Índice

1. Introdução ................................................................................................................................ 1
2. Administração da mudança ..................................................................................................... 2
2.1. Abordagens para a administrar a mudança ....................................................................... 2
2.1.1. O modelo de três etapas de Lewin ............................................................................. 2
2.1.2. Plano de oito passos de Kotter ................................................................................... 3
2.1.3. Pesquisa-acção ........................................................................................................... 4
2.1.4. Desenvolvimento organizacional .............................................................................. 5
3. Conclusão ................................................................................................................................ 9
4. Referências bibliográficas ..................................................................................................... 10
 1. Introdução
As organizações encontram-se em um ambiente em constante evolução. Os clientes exigem cada
vez mais produtos e serviços melhores, a concorrência exerce uma pressão constante e há cada
vez mais novas tecnologias que exigem uma reforma nos processos organizacionais e dos
métodos de trabalho. Neste sentido, as organizações devem investir nos processos de mudança de
modo a manterem-se sincronizadas com estes acontecimentos.

Entrentanto, para que um processo de mudança seja um sucesso, é necessário que seja planeado e
implementado de forma adequada. Porém, os gestores ou agentes de mudança encontram
barreiras ou resistências que dificultam este acontecimento. Daí, a necessidade de administrá-la,
como forma de garantir que tais barreiras sejam ultrapassadas e o processo de mudança
implementado. Além de ajudar a ultrapassar estas barreiras, a administração da mudança permite
identificar que mudanças são necessárias, os meios e recursos necessários. Assim, o presente
trabalho procurar abordar de forma clara em torno da gestão ou administração da mudança.

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 2. Administração da mudança
Antes de mais, importa referir que a mudança pode ser entendida como “a alteração da estrutura
e de forma de funcionamento de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva
e ajustada às realidades do mercado” (Camara, Guerra & Rodrigues, 2010, p.165). Tal alteração
pode derrivar da natureza da força de trabalho, dos choques económicos, a globalização e
concorrência.

Neste sentido, o aspecto crítico da mudança consiste no processo de transição entre a situação
actual e a visão futura a qual não só exige uma liderança forte, como pressupõe um adequado
controlo do rumo e do ritmo da mudança, isto é, administrá-la de modo que aconteça em
conformidade com os objectivos e estratégias da organização (Camara, Guerra & Rodrigues,
2010).

No entanto, mesmo que um processo de mudança seja bem planeado, ele pode enfrentar algumas
barreiras, isto é, a resistência a mudança. Tal resistência pode se manifestar a nível individual
assim como organizacional. Todavia, os gestores devem actuar de modo a evitar ou tentar atenuar
os seus efeitos por meio da educação e comunicação, participação e envolvimento, facilitação e
apoio, negociação e acordo, manipulação e coerção (Teixeira, 2011).

2.1. Abordagens para a administrar a mudança

De acordo com Teixeira (2011), existem várias abordagens através das quais os gestores podem
recorrer para administrar a mudança a nível organizacional. Assim, Robbins (2010) apresenta
algumas abordagens, nomeadamente o modelo clássico de três etapas de Lewin, o plano de oito
passos de Kotter, a pesquisa-acção e o desenvolvimento organizacional.

2.1.1. O modelo de três etapas de Lewin

Conforme o modelo de Lewin, as mudanças organizacionais devem ser administradas por meio
de três etapas: descongelamento da situação actual (status quo), movimento na direcção de uma
nova condição desejada e recongelamento da mudança para torna-la permante (Robbins, 2010).

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O status quo representa o estado de equilíbrio. Para mover-se do tal estado (superar as pressões
da resistência individual e de conformidade do grupo), o descongelamento deve acontecer de uma
das três maneiras:

a) Na primeira forma podem estimular as forças propulsoras, que dirigem o comportamento

no sendo contrário ao do status quo;
b) Na segunda forma, podem reduzir as forças restritivas, que impedem o movimento para
fora do equilíbrio;
c) Por último, pode-se fazer uma simbiose das duas, ou seja, conbinar as duas formas.

Portanto, quando a resistência é maior os gestores podem ter de recorrer tanto à redução da
resistência assim como ao aumento da atratividade para que o descongelamento tenha sucesso.

A fase seguinte corrresponde a mudança propriamente dita. A instituição da mudança traduz-se

na implementação das alterações necessárias, na aprendizagem de novas técnicas e ideias,
aquisição de novas capacidades que serão colocadas em prática (Texeira, 2011).

Importa salientar que para que as mudanças organizacionais sejam mais eficientes e eficazes, elas
têm de acontecer rapidamente. Neste sentido, as organizações que se preparam para a mudança se
beneficiam mais em relação às que vão directo à acção (Robbins, 2010).

Depois de implementada a mudança, o novo estado de eequilíbro deve ser recongelado para
poder sustentar-se no longo prazo. Caso isto não aconteça, há grandes chances da mudança ser
apenas um fenómeno temporário e consequêntemente os funcionários podem tentar reverte-la
para a situação de equilíbrio anterior. Assim, o recongelamento visa estabilizar a mudança através
do equilíbrio entre as forças restritivas e propulsoras (Robbins, 2010).

2.1.2. Plano de oito passos de Kotter

Baseando-se no modelo de Lewin, Kotter criou uma abordagem mais detalhada para a
implementação da mudança. Começou por listas os erros mais comuns nos processos de
mudança: a inabilidade para criar um sentido de hurgência para a necessidade da mudança; a
incapacidade de criar uma coalizão para administra-la; a ausência de uma visão para a mudança

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e a ineficácia da sua comunicação; a incapacidade de remover obstáculos para a conquista da
visão; o não estabelecimento de metas de curto prazo; a tendência a declarar vitória cedo de mais;
e a falta de ancoragem da mudança na cultura da organização (Robbins, 2010).

A partir destes erros, Kotter estabeleceu oito (8) passos sequências para a superação destes
problemas:

1) Estabelecer um sentido de hurgência através da criação de uma razão convincente de que

a mudança é necessária;
2) Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança;
3) Criar uma visão para direcionar a mudança e estratégias para atingir essa visão;
4) Comunicar a visão a toda a organização;
5) Dar autonomia a outros para buscar a visão, removendo barreiras à mudança e
incentivando riscos e a busca de soluções criativas para os problemas;
6) Criar, planejar e recompensar vitórias de curto prazo que encaminhem a organização para
a nova visão;
7) Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos
programas;
8) Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos
comportamentos e o sucesso da organização.

Segundo Robbins (2010), os primeiros quatro (4) passos são uma extensão do estágio de
descongelamento de Lewin. Os passos cinco, seis e sete (5, 6 e 7) representam o movimento. E, o
último representa o recongelamento. A atribuição de Kotter é oferecer aos agentes de mudança
uma orientação mais detalhada para a implementação bem-sucedida de mudanças nas
organizações.

2.1.3. Pesquisa-acção
A pesquisa-acção é um processo de mudança fundamentado na colecta sistemática de dados e, a
seleção de uma acção de mudança em função da análise dos dados. O seu valor reside em
oferecer uma metodologia científica para a administração da mudança planeada. Ela consiste em
cinco etapas, nomeadamente: diagnóstico, análise, retroação, acção e avaliação. O agente de
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mudança levanta informações sobre os problemas, as preocupações e as necessidades de
mudanças dos memmbros da organização. O diagnóstico é feito através de perguntas aplicadas
aos funcionários, análise de resgistos e escuta das preocupações dos mesmos (Robbins, 2010).

A pesquisa-acção exige que as pessoas envolvidas em qualquer processo de mudança ajudem a

identificar o problema e participem na criação da sua solução. Portanto, a retroação (terceira
etapa) determina o compartilhamento, com os funcionários, das descobertas das duas etapas
anteriores. Com a ajuda do agente de mudança, os funcionários desenvolvem planos de acção
para realizar qualquer mudança necessária. De seguida todos estes realizam acções específicas
para corrigir os problemas identificados. A etapa final consiste em avaliar a eficácia dos planos
de acção, usando os dados levantados no diagnóstico como referência (Robbins, 2010).

De acordo com Robbins (2010), esta abordagem oferece alguns benefícios específicos para a
organização. O primeiro é que ela centra-se no problema. Assim o agente de mudança busca
objectivamente os problemas, e o tipo de problema determinará o curso de acção da mudança.
Salienta ainda que muitas actividades de mudança são centradas na solução, isto é, o agente de
mudança têm uma solução preferida e sai em busca de problemas que justifiquem a sua solução.

O outro benefício é que, devido ao envolvimento intenso dos funcionários, ela reduz a resistência
a mudança. Pois, uma vez que estes participam na etapa do feedback (retroação), o processo de
mudança parece seguir sozinho em virtude da pressão sustentada por eles para implementar a
mudança.

2.1.4. Desenvolvimento organizacional

O desenvolvimento organizacional consiste numa série de intervenções de mudanças planeadas
que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem- estar dos funcionários. Os metodos desta
abordagem valorizam o crescimento humano e organizacional. O seu foco está em como as
pessoas compreendem o ambiente. O agente de mudança pode orientar o processo, porém, há
uma forte ênfase na colaboração. Esta abordagem abarca valores, tais como o respeito pelas
pessoas, confiança e apoio, equalização de poder, confrontação e participação (Robbins, 2010).

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 2.1.4.1. Estapas do desenvolvimento organizacional
Segundo Chiavenato (2015), este processo consiste essencialmente em quatro etapas,
nomeadamente:

a) Colheita e análise de dados – consiste na determinação dos dados necessários e dos

métodos utilizáveis para sua colheita dentro da organização;
b) Diagnóstico organizacional – procura-se identificar preocupações e problemas, suas
consequências, estabelecer prioridades e os alvos objectivos. Verifica-se estratégias
alternativas e os planos para a sua implementação;
c) Acção de intervenção – é a fase de implementação. Selecciona-se a intervenção mais
apropriada para solucionar um problema particular organizacional.
d) Avaliação – consiste na apreciação sistemática de todo o processo. O resultado da
avaliação implica a alteração do diagnóstico, o que leva a novos levantamentos, novo
planeamento, nova implementação e assim por diante. Assim o processo ganha uma
dinâmica própria, passando a desenvolver-se sem necessidade de interferência externa.

2.1.4.2. Técnicas do desenvolvimento organizacional

Robbins (2010) apresenta seis (6) técnicas ou intervenções do desenvolvimento organizacional
para a realização das mudanças:

O treinamento de sensibilidade - técnica de treinamento em grupo (orientado para o processo)

que procura mudar o comportamento dos indivíduos por meio de uma interação de grupo não
estruturada. Os membros do grupo se reunem e discutem os seus processos interactivos com a
ajuda de um psicólogo como orientador, porém, sem papel de liderança. O grupo é orientado para
o processo, ou seja, as pessoas aprendem através da observação e participação, e não por meio de
instruções.

Levantamento de feedback – consiste no uso de questionários para identificar discrepâncias

entre as percepções dos membros, seguido de discussões e sugestões de soluções para os
problemas identificados. Toda a organização pode participar neste processo. Os dados obtidos
nos questionário são o ponto de partida para idetificar problemas e esclarecer questões que
podem estar a criar dificuldades para as pessoas. Uma grande antenção é direccionada à
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importância do estímulo para a discussão, garantindo que ela seja focada nas ideias, e não em
ataques pessoais.

Consultoria de processo – é uma técnica em que um consultor ajuda os gestores a entender os

processos organizacionais e a identificar aqueles que precisam de aperfeiçoamento. O proposito
desta técnica é de fazer com que um consultor externo ajude o gestor a perceber, compreender e
agir com relação a processos com os quais precisa lidar: fluxo do trabalho, as relações formais
entre os membros da unidade e os canais formais de comunicação. Portanto o consultor não
soluciona os problemas, mas aconselha sobre o processo depois de diagnósticarem juntos.

Construção de equipas – é uma intervenção que utiliza actividades colectivas de alta

interactividade para ampliar a confiança e a abertura entre os membros de um grupo, melhorar os
esforços de coordenação e aumentar o desempenho da equipa. De uma forma geral, está técnica
procura utilizar a alta interação entre os membros para aumentar a confiança e a abertura.

Desenvolvimento de intergrupos – uma das principais áreas de atenção no desenvolvimento

organizacional é o conflito disfuncional que pode existir entre os grupos. Neste sentido, esta
técnica visa mudar as atitudes, os estereótipos e as perpecções que os grupos têm uns com os
outros.

Investigação apreciativa – esta técnica visa identificar as qualidades exclusivas e as forças

especiais de uma organização, que podem, assim, sevir de ponto de partida para a melhoria do
desempenho. Assim ela foca no sucesso da organização, e não centra-se nos seus problemas ou
dificuldades. Este processo consiste em quatro (4) passos:

a) A descoberta – identificar o que as pessoas acreditam ser os pontos fortes da organização;

b) Sonho – com base nos pontos fortes, as pessoas especulam acerca de futuros possíveis;
c) Desenho – os participantes buscam uma visão comum para a organização e chegam a um
acordo sobre as suas qualidades específicas;
d) Destino – como o sonho será transformado em realidade. Elaboração de planos de acção e
desenvolvimento de estratégias de implementação.

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Para Teixeira (2011), estas abordagens de implementação da mudança são de grande utilidade e
muito usadas, principalmente porque são relativamente simples, faceis de aprender e relembrar e
fáceis de comunicar. Todavia, gerir a mudança não é assim tão linear. Ela ocorre em diversos
níveis organizacionais e pode ser estimulada por diferentes tipos de pessoas ou grupos.

O autor sustenta ainda que há diferentes necessidades e objectivos que as organizações procuram
atingir e, consequentemente diferentes estilos de implementação da mudança. A natureza e
capacidades humanas requerem que a mudança seja conbinada com continuidade, em diferentes
dimensões. As inciativas de mudança confrontam-se com diferentes formas de resistência que o
gestor deve levar em conta.

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 3. Conclusão
Contudo, devido as exigências ambientais e a concorrência, as organizações sentem-se obrigadas
a aderirem os processos de mudança de forma contínua, de modo a fazer face à tais exigências.
Tais mudanças também podem decorrer da inciativa da própria organização, todavia, por mais
que tais processos sejam bem planeados e preparados, eles podem enfrentar resistências. Assim,
os gestores devem administrá-las de modo que implementação seja um sucesso e que a
organização assim como os funcionários se sintam satisfeitos.

Há várias abordagens através das quais os gestores podem gerir a mudança a nível
organizacional. A escolha de uma abordagem pode depender dos objectivos e estratégias
organizacionais, assim como o tipo ou contexto da própria mudança. Partindo desta perspectiva,
não existe um critério para definir o melhor modelo de implementação da mudança, dependendo
essencialmente das características inerentes da própria organização.

Entretanto, independentemente da abordagem escolhida para administrar um determinado

processo de mudança, deve proceder-se de forma faseada de modo a garantir que sejam
observados todos aspectos que podem exercer um influência significativa. Por outro lado, tais
processos são contínuos, ou seja, eles vão se repetindo de modo que a organização se adapte as
exigências ambientais.

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 4. Referências bibliográficas

Camara, P. B., Guerra, P. B & Rodrigues, J. V. (2010). Novo humanator: recursos humanos e
sucesso empresarial (4ª ed.). Alfagide, Portugal: Dom Quixote.

Chiavenato, I. (2015). Recursos humanos: o capital humano das organizações (10ª ed.). Rio de
Janeiro, Brasil: Elsevier.

Robbins, S. P. (2010). Comportamento organizacional (14ª ed.). São Paulo, Brasil: Pearson.

Teixeira, S. (2011). Gestão estratégica. Lisboa, Portugal: Escolar.

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