t
Los planificadores no deberían crear estrategias, sino
proporcionar datos, ayudar a los gerentes a pensar de forma
estratégica y programar la visión.
Caída y auge de la
planificación estratégica
por Henry Mintzberg
yo
op
Cuando la planificación estratégica surgió a
mediados de 1960, los líderes corporativos la
acogieron como “la manera definitiva” de elaborar
e implementar estrategias, un impulso a la
competitividad de cada unidad de negocio. Fiel a la
tC
gestión científica puesta en marcha por Frederick
Taylor, esta nueva manera definitiva obligaba a
separar el pensamiento de la acción y a crear una
nueva función desempeñada por especialistas:
los planificadores estratégicos. Se preveía que los
sistemas de planificación producirían mejores
estrategias e instrucciones que describieran su
realización paso a paso para que los gerentes de
No
Planificación estratégica no
es pensamiento estratégico.
Una es cuestión de análisis
y la otra de síntesis.
Do
negocios que debían ponerlas en práctica lo hicieran
correctamente. Como todos sabemos, la planificación
no ha funcionado exactamente así.
Aunque es cierto que no está acabada, hace tiempo
que la planificación estratégica ha caído del pedestal
en el que estaba; sin embargo, incluso ahora, pocas
personas terminan de comprender realmente el
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os
rP
por Henry Mintzberg
motivo: planificación estratégica no es pensamiento
estratégico. De hecho, no es poco frecuente que la
planificación estratégica arruine el pensamiento
estratégico, haciendo que los gerentes confundan la
visión real con la manipulación de los números. Esta
confusión reside en el núcleo del tema: las estrategias
de mayor éxito son visiones, no planes.
La planificación estratégica, tal y como se ha
llevado a cabo ha sido una programación estratégica:
una expresión y elaboración de estrategias o visiones
que existían previamente. Cuando las empresas
entienden la diferencia entre planificación y
pensamiento estratégico son capaces retomar lo
que debería ser el proceso de creación
de estrategias: reunir todo lo que el
gerente aprende de todas las fuentes
(la información abstracta de sus
experiencias personales y las de otros
individuos de la organización, así
como los datos contrastados extraídos
de investigaciones de mercado y
similares) y a continuación sintetizar
ese aprendizaje en una visión de la
dirección que debe tomar el negocio.
Henry Mintzberg es profesor de Gestión en la McGill
University en Montreal (Quebec) y profesor visitante
en INSEAD, Fontainebleau (Francia). Este artículo es su
quinta contribución a HBR y está basado en su último
libro, The Rise and Fall of Strategic Planning (Free Press
and Prentice Hall International, 1994).
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

t
Sin embargo, las organizaciones que han quedado Si redefinimos el trabajo del planificador, las
desencantadas con la planificación estratégica no empresas lograrán entender la diferencia entre

deberían deshacerse de sus planificadores o llegar
a la conclusión de que no necesitan ninguna
programación, sino transformar la labor habitual de
planificación. Sería preciso que los planificadores
realizaran contribuciones en torno al proceso de
os
planificación y pensamiento estratégico. La
planificación ha sido siempre una cuestión de análisis:
desglosar una meta o una serie de intenciones en
varios pasos, formalizar esos pasos para que puedan
implementarse casi automáticamente y anticipar
las consecuencias o resultados de

Sería preciso que los cada uno. “Prefiero una serie de

rP
técnicas analíticas para desarrollar
una estrategia”, escribió para
planificadores realizaran The Economist Michael Porter,
posiblemente el autor más leído
en el área de estrategia.1
su mayor contribución en La denominación “planificación
estratégica” se ha atribuido a todo

torno al proceso de creación tipo de actividades, como hacer

un retiro informal en la montaña

yo
para hablar sobre estrategia;
de estrategias, en lugar de pero si a esa actividad le pone
el nombre de “planificación” y

hacerlo dentro de él.

creación de estrategias, en lugar de hacerlo dentro
de él y proporcionaran los análisis formales o datos
contrastados que requiere el pensamiento estratégico,
op
siempre y cuando lo hagan con el objetivo de ampliar
el abanico de temas que es preciso tener en cuenta
y no para hallar la respuesta correcta. Deberían
actuar como catalizadores de apoyo a la creación de
estrategias, ayudando y fomentando el pensamiento
estratégico entre los gerentes. Por último, también
pueden programar una estrategia ayudando a detallar
tC
deja su organización en manos
de planificadores convencionales,
observará lo rápido que este evento
se convierte en un encuentro formal (declaración de
la misión por la mañana, evaluación de fortalezas y
debilidades de la corporación por la tarde, y puesta en
conocimiento detallada de las estrategias antes de las
17:00).
Por el contrario, el pensamiento estratégico es
una cuestión de síntesis que requiere intuición y
creatividad. El pensamiento estratégico da como
resultado una perspectiva integradora de la empresa,
una visión de dirección expresada de una forma no

los diferentes pasos necesarios para poner en práctica demasiado precisa, como la visión del fundador de
la visión. Silicon Graphics, Jim Clack, que defiende que la
No

ILUSTRACIÓN DE GARISON WEILAND

Do

Bautice un retiro informal con el nombre de "planificación", deje su organización en manos de planificadores
convencionales y observará lo rápido que se convierte en un evento formal.

108 HARVARD BUSINESS REVIEW  Enero-febrero de 1994

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informática visual tridimensional es la manera de
facilitar el uso de las computadoras.
Con frecuencia no es posible desarrollar este tipo de
estrategias según el cronograma y exactamente como
se han concebido, deben tener la libertad de surgir
en cualquier momento y lugar de la organización,
normalmente a través de procesos desorganizados
de aprendizaje informal que precisan de individuos a
diferentes niveles que estén realmente involucrados
en los temas en cuestión.
La planificación formal, por su propio cariz
extremadamente analítico, siempre ha dependido (y
dependerá) de la conservación y reestructuración de
las categorías establecidas —los niveles existentes
(corporativo, empresarial, funcional), los tipos de
productos establecidos (definidos como “unidades
yo
El verdadero cambio
estratégico requiere inventar
nuevas categorías, no
reestructurar las existentes.
op
estratégicas de negocios”)- que se superponen a
las unidades actuales de estructura (divisiones y
departamentos, entre otras). En cambio, el
verdadero cambio estratégico no requiere una mera
reestructuración de las categorías establecidas, sino
tC
la reinvención de otras nuevas.
Puede buscar entre todos los diagramas de
planificación estratégica, todos los apartados
conectados entre sí que, aparentemente, ponen
diferentes estrategias a su
disposición, pero verá que
ninguno explica el acto creativo
de sintetizar experiencias en La meta de quienes promueven
una estrategia novedosa.
la planificación es reducir el
No
Pensemos, por ejemplo, en la
cámara Polaroid. Un buen día
de 1943, la hija de Edwin Land
le preguntó por qué no podía
ver su fotografía justo después
poder de los gerentes en la
de haberla tomado. Una hora
más tarde, el científico inventó
la cámara que transformaría su
empresa. En otras palabras, la
visión de Land fue una síntesis del planteamiento
Do
que supuso la pregunta de su hija y su amplio
conocimiento tecnológico.
La creación de estrategias debe funcionar más
allá de los límites preestablecidos, para motivar en
aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas
y nuevas combinaciones. Alguien dijo una vez que la
vida va más allá de la categorización que hacemos
de ella. El fracaso de la planificación al trascender
HARVARD BUSINESS REVIEW  Enero-febrero de 1994
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t
categorías explica el motivo de la desmotivación
del cambio organizacional. Este fracaso es el motivo
os
por el que la planificación formal ha promovido
estrategias extraídas del pasado o copiadas de los
demás. La planificación estratégica no solo no ha
conducido en ningún momento al pensamiento
estratégico, sino que, además, en ciertas ocasiones
ha supuesto un obstáculo a su desarrollo. Cuando los
gerentes logran comprender este hecho son capaces
rP
de evitar otros contratiempos costosos aplicando la
técnica formal, sin juicio ni intuición, para resolver
problemas.
Obstáculos de la planificación
Si pregunta a los planificadores convencionales qué
es lo que ha ido mal, inevitablemente
enumerarán la cantidad de obstáculos
de los que, sin ninguna duda, ellos no
son responsables. Los planificadores
tienden a hacer creer a las personas
que la planificación fracasa cuando
no recibe el apoyo necesario de la
alta dirección o cuando encuentra
resistencia al cambio dentro de
la organización, pero seguramente
ninguna técnica ha contado con más
apoyo que la planificación estratégica
en su momento de apogeo. En
realidad, la propia planificación estratégica sembró la
desmotivación en el compromiso de la alta dirección
y ha ido generando ese ambiente que sus defensores
consideran tan incompatible con su práctica.
El problema es que esta planificación
representa un estilo de gestión calculador, no un
estilo comprometido. Los gerentes con un estilo
comprometido atraen a la gente para que se una a su
viaje y lideran de tal forma que todos los participantes
creación de estrategias.
de ese viaje contribuyan a definir su curso. Como
consecuencia de ello, se genera entusiasmo de forma
natural. Los que cuentan con un estilo calculador,
por el contrario, fijan un destino y calculan lo que
el grupo debe hacer para llegar a ese destino, sin
preocuparse por las preferencias de los integrantes.
Sin embargo, las estrategias calculadas carecen de
valor por sí mismas; parafraseando al sociólogo Philip
Selznick, las estrategias solo adquieren valor cuando
109

hay personas comprometidas que les infunden
energía.2
Dejando a un lado la cantidad de palabras vacías
que intentan demostrar lo contrario, el objetivo
principal de aquellos que promueven la planificación
estratégica convencional es reducir el poder del equipo
ejecutivo en la creación de estrategia. George Steiner
declaró: “Una organización gestionada por genios
intuitivos no necesita planificación estratégica”,
pero ¿cuántas organizaciones corren esa suerte? Y,
aunque sea así, ¿cuántas veces las personas intuitivas
aciertan en sus juicios?3 Peter Lorange, otra persona
destacada de este sector, afirmó: “Normalmente,
el director ejecutivo no debería estar totalmente
involucrado” en el proceso, sino que debería “ser el
diseñador [del mismo] en sentido general”.4 ¿Cómo
podemos esperar que la alta dirección adquiera un
compromiso en un proceso que les representa de esta
yo
forma, especialmente cuando resulta tan evidente su
fracaso a la hora de cumplir promesas?
En niveles inferiores de la jerarquía, el problema se
intensifica, dado que la planificación se ha utilizado
en numerosas ocasiones para ejercer un control claro
sobre los gerentes de negocio. Por lo tanto, no resulta
sorprendente que muchos gerentes de nivel medio
acojan con agrado la eliminación de la planificación
estratégica, ya que ellos simplemente querían un
op
compromiso con sus propias estrategias de negocios
sin tener que enfrentarse a los planificadores para
conseguirlo.
Falacias de la planificación estratégica
Se define al experto como alguien que evita los
tC
numerosos obstáculos que encuentra en su camino
hacia la gran falacia. En planificación estratégica,
la gran falacia es: puesto que el análisis conlleva
síntesis, la planificación estratégica es la creación de
¿Existe algún indicio en la
No
bibliografía sobre planificación
que indique si alguien ha
intentado averiguar cómo crean
los gerentes las estrategias?
Do
estrategias. La propia falacia se fundamenta en tres
supuestos erróneos: que es posible predecir, que los
estrategas pueden ser objetivos sobre el tema de sus
estrategias y, sobre todo, que el proceso de creación
de estrategia se puede formalizar.
110
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
t
La falacia de la predicción. Según indican las
premisas de la planificación estratégica, mientras
os
desarrollamos un plan el mundo permanece inmóvil
y sigue el curso previsto una vez que este plan se
implementa. De no ser así, ¿cómo se explicarían
los cronogramas planificados hasta el más mínimo
detalle con estrategias que surgen el uno de junio y
deben aprobarse por el Consejo de Administración
el quince? Podemos imaginar a los competidores
rP
esperando la aprobación del consejo, sobre todo si
son japoneses y no creen en la planificación, para
empezar.
En 1965, Igor Ansoff escribió en su famoso libro
Corporate Strategy. “Debemos remitirnos al
momento en que la empresa es capaz de pronosticar
con una precisión de, pongamos, un 20% como
horizonte de planificación.” 5 ¡Qué frase tan
extraordinaria! ¿Cómo es posible que una empresa
sepa el periodo para el que puede hacer una predicción
con determinada precisión?
De hecho, la experiencia indica justo lo
contrario. Aunque algunos patrones repetitivos,
como las estaciones, puedan parecer predecibles,
pronosticar discontinuidades, como las innovaciones
tecnológicas o la subida de precios, es prácticamente
imposible. No obstante, algunas personas sí son
capaces de “ver” este tipo de cosas y por ello reciben
en el nombre de “visionarios”, pero desarrollan sus
estrategias de forma mucho más personalizada e
intuitiva.
La falacia de la separación. En el libro
Institutionalizing Innovation, Mariann Jelinek
expone una perspectiva interesante que defiende
que la planificación estratégica es para los gerentes
de primera línea lo que el método de estudio laboral
de Taylor fue para las plantas de construcción: una
manera de sortear las idiosincrasias con el fin de
sistematizar el comportamiento. “La planificación y
la elaboración de políticas son
posibles gracias a los sistemas
administrativos que reúnen
información sobre la tarea”,
por lo que, “la auténtica
gestión por excepción y la
verdadera orientación de las
políticas son posibles en este
momento porque la gestión
ha dejado de estar centrada
exclusivamente en los detalles
de la propia tarea”.6
Según este punto de vista,
si el sistema desarrolla el
pensamiento, las estrategias
deben estar separadas de las
operaciones (o “tácticas”), la
formulación de la implementación, los pensadores
de los actores y los estrategas de los objetos de sus
estrategias.
Por tanto, el truco está en conseguir información
relevante de las filas superiores, para que la alta
HARVARD BUSINESS REVIEW  Enero-febrero de 1994
 t
dirección, situada en las Múltiples estudios han
altas esferas, conozca demostrado que los

os
los detalles de sectores gerentes más eficaces
inferiores en la jerarquía optan por varias formas
sin tener que sumergirse de información más
en ellos. La solución abstractas, incluidos los
que han preferido los rumores, los comentarios
planificadores es la de y otras fuentes intangibles
los “datos contrastados”, de información.

rP
agregados cuantitativos Ta n t o m i
de los “hechos” sobre investigación como
la organización y su las de otros expertos
contexto, reunidos demuestran que la
de forma ordenada creación de estrategias es
y entregados un proceso enormemente
periódicamente. Con complejo que involucra
esta información, a los elementos más
no es preciso que la sofisticados, sutiles y, a

yo
alta dirección ni los veces, subconscientes del
planificadores abandonen pensamiento humano.
sus despachos, ya que Las estrategias
pueden trabajan de pueden ser intencionadas
forma colaborativa: y poner de manifiesto las
los primeros ponen en intenciones específicas
marcha el cerebro, para de la alta dirección,
que los segundos puedan como podría ser irrumpir
ponerse manos a la obra. y conquistar un nuevo
op
En cambio, todo lo Los verdaderos estrategas se dejan la piel buscando por mercado, pero una
anterior es una falacia tierra, mar y aire nuevas ideas y las verdaderas estrategias e s t r a t e g i a t a m b i é n
peligrosa. La innovación se desarrollan gracias a sus hallazgos. puede ser emergente,
nunca ha estado entendiéndose como
institucionalizada; tal la generación de un
los sistemas no han conseguido reproducir patrón convergente entre varias acciones realizadas
la síntesis creada por el genio emprendedor simultáneamente por la organización.
tC

o, incluso, por un simple estratega competente y,
probablemente, nunca lo consigan.
Resulta irónico pensar que la planificación estratégica
ha olvidado uno de los mensajes más importantes de
Taylor: cualquier proceso de trabajo debe comprenderse
íntegramente antes de elaborar una programación
formal, pero ¿existe algún indicio en la bibliografía
sobre planificación que indique si alguien ha intentado
averiguar cómo crean realmente los gerentes las
No
En definitiva, las estrategias pueden desarrollarse de
forma inconsciente, sin que exista una intención por
parte de la alta dirección, normalmente a través de un
proceso de aprendizaje: un vendedor convence a un tipo
diferente de cliente de probar un producto, otro vendedor
da seguimiento a sus clientes, y lo siguiente que llega a
oídos del equipo ejecutivo es que sus productos han
entrado en un nuevo mercado. Cuando, de forma
esporádica, se producen descubrimientos basados

estrategias? En lugar de ello, muchos profesionales en acontecimientos casuales y el reconocimiento de

y teóricos han dado por hecho que la planificación
estratégica, el pensamiento estratégico y la creación
de estrategias son sinónimos entre sí, al menos en las
buenas prácticas.
El problema que entrañan los datos contrastados,
concebidos para informar a la alta dirección, es que
pueden tener un punto débil muy acusado: requieren
mucho tiempo de consolidación, por lo que muchas
veces no llegan a tiempo; tienden a ser escasos; a
Do
patrones inesperados, el aprendizaje desempeña un
(incluso, a veces, “el”) papel crucial en el desarrollo de
nuevas estrategias.
En contra de lo que la planificación tradicional
nos hace creer, ni las estrategias intencionadas
son necesariamente buenas, ni las estrategias
emergentes necesariamente malas. En mi opinión,
todas las estrategias tienen cualidades emergentes
e intencionadas, dado que deben combinar cierto

menudo excluyen, por ejemplo, los datos cualitativos;
y suelen presentarse de forma demasiado agregada,
por lo que se pierden matices importantes. Por estas
razones, los gerentes que confían en la información
formalizada, como informes de investigaciones de
mercado o en estados contables en los negocios y
en encuestas de opinión en materia gubernamental,
tienden a estar desconectados de varias maneras.
grado de aprendizaje flexible y cierto grado de control
intelectual.
La visión está fuera del alcance de quien no puede
“ver” con sus propios ojos. Los verdaderos estrategas
se dejan la piel buscando por tierra, mar y aire nuevas
ideas y las verdaderas estrategias se desarrollan
gracias a sus hallazgos puntuales. No son del tipo de
personas que se abstraen de los detalles del día a día,

HARVARD BUSINESS REVIEW  Enero-febrero de 1994 111

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sino que se sumergen en ellos a la vez que son capaces
de separar de los mismos el mensaje de estrategias.
Una gran obra nace de pequeñas pinceladas.
La falacia de la formalización. El fracaso de la
planificación estratégica es el fracaso de los sistemas
cuyo desempeño pretende superar, o simplemente
igualar, al ser humano. Los sistemas formales, ya sean
automáticos o de otro tipo, no han puesto a nuestra
disposición ningún medio que permita manejar
la sobrecarga de información del cerebro humano
e, incluso, podría decirse que han complicado el
proceso. Todas las promesas sobre
inteligencia artificial, sistemas
expertos y la posible mejora o
sustitución de la intuición humana no
En ciertas ocasiones, las
ha llegado a materializarse en ningún
momento a nivel de estrategia. Si bien
estrategias pueden tratarse
es cierto que los sistemas formales
como visiones generales,
yo
procesan más información —al menos
información contrastada—, no son
capaces de interiorizarla, asimilarla
y sintetizarla. Literalmente, la
para adaptarse al ambiente
planificación no puede aprender.
La for malización requiere un
orden racional que parta del análisis,
pase por el procedimiento administrativo y llegue
hasta la acción final. No obstante, la creación de
op
estrategias como proceso de aprendizaje puede
suceder igualmente en orden inverso: pensamos para
actuar, para estar seguros, pero también actuamos
para pensar; probamos experimentos y reunimos
progresivamente los que funcionan para formar
patrones que se convierten en estrategias. Esta es la
esencia principal de la estrategia como proceso de
tC
aprendizaje.
Los procedimientos formales nunca serán capaces
de pronosticar discontinuidades, informar a los
gerentes desconectados o crear nuevas estrategias.
Lejos de proporcionar estrategias, la planificación no
podría proceder si estas no existieran previamente,
por lo que, durante todo este tiempo, la planificación
estratégica ha recibido una denominación errónea.
Habría sido más conveniente que recibiera el nombre
No
de “programación estratégica”, que la distinguiese
de otras posibles funciones de los planificadores
y la promocionase como un proceso que permite
formalizar, cuando es preciso, las consecuencias
de las estrategias desarrolladas previamente. En
pocas palabras, deberíamos dejar de utilizar la
denominación “planificación estratégica” en general.
Planificación, planes y planificadores
Do
Las dificultades a las que se ha enfrentado la
planificación estratégica ofrecen dos mensajes
importantes, pero la comunidad planificadora solo
ha aceptado uno de ellos: los gerentes de unidades de
negocio deben ser responsables eficaces y absolutos
del proceso de creación de estrategia. La lección
pendiente de aceptación es que los gerentes nunca
112
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
t
serán capaces de cumplir con esta responsabilidad a
través de un proceso formalizado. Entonces, ¿cuáles
os
son las funciones de la planificación, los planes y los
planificadores dentro de las organizaciones?
Los planificadores y los gerentes disponen de
ventajas diferentes. Los primeros carecen de
la autoridad que tienen los gerentes para asumir
compromisos y, lo que es más importante, el acceso
de estos a información abstracta, esencial para
rP
la creación estratégica. Por el contrario, al estar
sometidos a la presión del tiempo, los gerentes tienden
de cambio.
a dar preferencia a la acción frente a la reflexión y a lo
oral frente a lo escrito y, consecuentemente, pueden
pasar por alto información analítica importante. Las
estrategias no pueden crearse por análisis, pero este
puede ser de ayuda durante su desarrollo.
Los planificadores, por su parte, tienen el tiempo
suficiente y, lo que es más importante, una tendencia
al análisis, por lo que desempeñan funciones críticas
junto a los gerentes de primera línea, aunque no de
la forma que se ha concebido tradicionalmente. Los
planificadores deberían trabajar en consonancia con
lo que se denominó “el análisis abstracto”, cuya
intención es plantear las preguntas adecuadas en
lugar de averiguar las respuestas adecuadas. De esta
forma, los temas complejos quedan expuestos a una
reflexión detallada en lugar de cerrarse demasiado
pronto con decisiones precipitadas.
La planificación como programación estratégica. La
planificación no es capaz de generar estrategias, pero
si logramos ofrecer estrategias viables, sí que podrá
programarlas, es decir, ponerlas en marcha. En el caso
de un cadena de supermercados objeto del estudio
de un colega, la planificación era la articulación,
justificación y elaboración de la visión estratégica
que el líder la empresa ya había desarrollado. La
planificación, por tanto, no consistía en decidir la
expansión a centros comerciales, sino en explicar
el alcance y lugar de esta expansión, el número de
tiendas nuevas y el cronograma que debían seguir.
La imagen de un buen planificador es la de esa
persona que, una vez acabada la reunión, se queda
con el director ejecutivo cuando todos los demás
se han marchado. Con todas las decisiones sobre
estrategia que se han propuesto sobre la mesa,
el director ejecutivo se dirige al planificador y le
dice: “Ahí las tiene, ordénelas. Reúnalas de forma
HARVARD BUSINESS REVIEW  Enero-febrero de 1994

ordenada para que podamos transmitirlas a todo el
mundo y empezar”. Expresada de una manera más
formal, la programación estratégica entraña tres
pasos: codificación, elaboración y conversión de
estrategias.
La codificación significa aclarar y expresar las
estrategias en términos suficientemente claros
para su puesta en marcha, con el fin de que las
consecuencias puedan resolverse de forma detallada.
Para ello es necesario manejar bien la interpretación
y prestar mucha atención a los matices, sutilezas
o restricciones que puedan perderse al expresar las
estrategias. Es preciso diferenciar entre una visión
general, como atraer al mercado a un nuevo avance
tecnológico, y un plan específico, como un 35% de
la participación de mercado, centrada en artículos de
lujo.
La elaboración conlleva desglosar cada estrategia
yo
codificada en estrategias más concisas y programas
necesarios, así como en planes de acción general que
especifiquen qué debe llevarse a cabo para realizar
cada estrategia, por ejemplo: construir cuatro fábricas
y contratar 200 empleados nuevos.
Por último, la conversión consiste en tener en
cuenta las consecuencias de los cambios producidos
por las operaciones de la organización: efectos sobre
los presupuestos y control de rendimiento, entre
op
otros. En este último paso debe establecerse una
división muy clara entre el mundo no rutinario de las
estrategias y el mundo rutinario de los presupuestos y
los objetivos. Para tener en cuenta las consecuencias
de los cambios específicos, es preciso restablecer los
objetivos, revisar los presupuestos y replantear las
políticas y los procedimientos operativos estándar.
tC
Es conveniente resaltar otro aspecto importante:
No
Do
La imagen de un buen planificador es la de esa persona que, una vez acabada la reunión, se queda con el director
ejecutivo y ayuda a reunir de forma ordenada todas las decisiones sobre estrategia que están sobre la mesa.
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t
la programación estratégica no es “la manera
definitiva” e incluso no tiene por qué resultar
os
productiva necesariamente. Los gerentes no siempre
necesitan programar sus estrategias formalmente,
sino que a veces permiten cierta flexibilidad, como
ocurre en el caso de las visiones generales, para
adaptarse al ambiente de cambio. Este tipo de
programación estratégica solo tiene sentido cuando
una organización tiene la certeza de contar con un
rP
ambiente lo suficientemente estable y necesita
que un grupo de operaciones complejas estén bien
coordinadas (como ocurre normalmente con las
aerolíneas y sus complicados horarios).
Los planes como herramientas de comunicación y
control. ¿Por qué motivo se programa la estrategia? El
más evidente es por cuestiones de coordinación, para
garantizar que todos los integrantes de la organización
se muevan en la misma dirección. Los planes que
componen programas (horarios, o presupuestos, entre
otros) pueden ser un medio óptimo para comunicar
las intenciones de las estrategias y controlar la
consecución individual de las mismas; naturalmente,
siempre que la dirección común sea más importante
que la orientación individual.
Los planes pueden emplearse, asimismo, para
obtener apoyo tangible y moral de personas externas
influyentes. Los planes por escrito informan a los
expertos financieros, proveedores y organismos
gubernamentales, entre otros, de las intenciones de la
organización para que estos grupos puedan colaborar
en la consecución de los mismos.
Planificadores como descubridores de estrategias.
Como hemos indicado, algunas de las estrategias
más importantes de las organizaciones surgen
inintencionadamente o, a veces, incluso sin
113

la conciencia de la alta dirección. La explotación
íntegra de estas estrategias, no obstante, requiere
una reorganización y ampliación coherente con el
impacto que puedan ocasionar, como ocurriría si, por
ejemplo, un vendedor descubriera accidentalmente
un nuevo uso para un producto y este se adoptara
y se convirtiera en nuevo negocio principal.
Como es evidente, son los gerentes quienes tienen
la responsabilidad de descubrir y consagrar estas
estrategias, pero los planificadores pueden asesorar
a los gerentes a la hora de encontrar estrategias
innovadoras dentro de las actividades de su
organización o en organizaciones de la competencia.
Los planificadores pueden investigar en lugares
que probablemente no se visitarían para encontrar
patrones en medio de todos los experimentos
fracasados, actividades aparentemente aleatorias y
aprendizaje desordenado. Pueden descubrir nuevas
yo
maneras de hacer o percibir, por ejemplo, localizando
mercados descubiertos recientemente y averiguando
los nuevos productos que se encuentran en ellos.
Planificadores como analistas. Tras estudiar
en profundidad qué es lo que hacen realmente los
planificadores, nuestros resultados sugieren que
los más eficaces pasan buena parte del tiempo
realizando análisis sobre temas específicos, más que
llevando a cabo o impulsando la planificación. Los
op
planificadores son claros candidatos para hacerse
cargo de la tarea de estudiar los datos contrastados y
asegurar que los gerentes consideran los resultados
en el proceso de creación de estrategia.
Necesariamente, gran parte de este análisis se
llevará a cabo de manera rápida e informal, es decir,
dentro del plazo y según las necesidades impuestas
tC
por los gerentes. Puede incluir análisis competitivos
o del sector, además de estudios internos, incluido
el empleo de modelos informáticos para analizar
tendencias dentro de la organización, pero algunos
de los mejores modelos que los planificadores pueden
ofrecer a los gerentes son simplemente alternativas
a las interpretaciones conceptuales de su mundo,
como nuevas formas de ver la distribución de la
organización.
No
Arie Geus, antiguo responsable de planificación
en Royal Dutch/Shell, escribió en su artículo para
HBR “Planning as Learning” (marzo-abril de 1988):
“El verdadero objetivo de la planificación eficaz
no es diseñar planes, sino cambiar los modelos
mentales que los tomadores de decisiones tienen
preconcebidos”.
Planificadores como catalizadores. La bibliografía
sobre planificación ha apoyado durante mucho tiempo
la función catalizadora del planificador, si bien no de
Do
la manera en que la describimos en este artículo. La
planificación no es lo que los planificadores deben
impulsar en las organizaciones, sino cualquier forma
de comportamiento que conduzca a un rendimiento
eficaz ante una determinada situación. En algunos
casos esto puede llegar a traducirse en una crítica a la
propia planificación.
Cuando actúan como catalizadores, los
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
t
planificadores no entran en la caja negra de la creación
de estrategia, simplemente se aseguran de que esté
os
ocupada con activos gerentes de primera línea. En
otras palabras, ayudan a los gerentes a pensar en el
futuro de forma creativa.
Este tipo de planificadores conciben su trabajo como
una manera de hacer que los demás se cuestionen la
sabiduría convencional y, en especial, de ayudarles
a abandonar sus rutinas conceptuales, donde suelen
rP
encerrarse los gerentes con una vasta experiencia
en estrategias estables. En ciertos momentos, deben
recurrir a tácticas de provocación o choque, como
plantear preguntas difíciles o desafiar supuestos
convencionales, con el fin de cumplir con su objetivo.
Planificadores zurdos y diestros
La función de planificación está compuesta
por dos grupos de individuos muy diferenciados.
Uno es más analítico y se acerca más a la imagen
tradicional del planificador, se dedica a poner orden
en la organización y, sobre todo, programa estrategias
planeadas y se encarga de que su comunicación sea
clara. También lleva a cabo estudios analíticos para
garantizar que se han tomado en cuenta todos los
datos contrastados requeridos y examina con detalle
las estrategias acordadas para su implementación.
Podríamos referirnos a este primer perfil como el
planificador diestro.
El segundo es menos convencional, aunque está
presente en muchas organizaciones; es un pensador
creativo que busca facilitar el proceso de creación
de estrategias. Como “analista abstracto”, este
planificador está preparado para realizar más estudios
rápidos e informales, le gusta encontrar estrategias
en lugares poco convencionales y promover
el pensamiento estratégico entre los demás. Este
grupo se siente más atraído por procesos intuitivos
que se identifican con el hemisferio derecho del
cerebro. Podríamos referirnos a este perfil como el
planificador zurdo.
Muchas organizaciones necesitan ambos tipos
y es competencia de la alta dirección garantizar
su colaboración en la proporción adecuada. Las
organizaciones necesitan individuos que pongan
orden al mundo desordenado de la gestión y que
además desafíen las convenciones instauradas por
los gerentes y, en especial, por sus organizaciones.
Posiblemente, algunas organizaciones (las
grandes burocracias automatizadas preocupadas
por la producción masiva) den preferencia a los
planificadores diestros y otras (las “adhocracias”
desenfadadas y flexibles, o las organizaciones de
proyecto) opten por los zurdos. En cambio,
los dos tipos de organizaciones necesitan contar
con planificadores de ambos perfiles, aunque
simplemente sea para que exista un equilibrio entre
las dos tendencias naturales. Como cabe esperar,
probablemente algunas organizaciones prefieran
no disponer de ninguno de los dos perfiles, como
es el caso de los hospitales o centros educativos
HARVARD BUSINESS REVIEW  Enero-febrero de 1994
 t
con un nivel elevado de profesionalización que Referencias
han empleado mucho tiempo en la planificación 1. Michael Porter, The State of Strategic Thinking,

os
estratégica mal planteada. Economist, 23 de mayo de 1987, pág. 21.

Los límites de la formalización 2. Philip Selznick, Leadership in Administration: A

Sociological Interpretation (Nueva York: Harper &
Los seres humanos parecemos tener una Row, 1957).
predisposición a formalizar nuestro comportamiento, 3. George Steiner, Strategic Planning: What Every
pero debemos ser cautelosos para no sobrepasar Manager Must Know (Nueva York: Free Press, 1979),

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los límites de la formalización. Sin duda alguna, pág. 9.
la formalización es necesaria para realizar muchas
4. Peter Lorange, Roles of the CEO in Strategic
actividades de la sociedad moderna y por este
Planning and Control Processes, en un
motivo existen las organizaciones. Sin embargo,
seminario sobre la Función de la gestión general
las experiencias de la denominada “planificación
en la formulación y evaluación de estrategias,
estratégica” nos enseñan que hay ciertos límites.
copatrocinado por E.S.S.E.C., E.I.A.S.M., e I.A.E.
Debemos comprender estos límites, especialmente
(Cergy, Francia: 28-30 de abril de 1980), pág. 2.
con respecto a actividades complejas y creativas
como la creación de estrategias. 5. H. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic

yo
La creación de estrategias no es un proceso aislado Approach to Business Policy for Growth and
y no se consigue simplemente con celebrar una Expansion (Nueva York: McGraw-Hill, 1965),
reunión que lleve este nombre, sino que, por el pág. 44.
contrario, es un proceso en el que convergen todos los 6. Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A
aspectos asociados a la gestión de una organización. Study of Organizational Learning Systems (Nueva
Los sistemas no tienen capacidad de pensamiento y York: Free Press, 1979), pág. 139.
si los utilizamos para tareas que vayan más allá de
facilitar el pensamiento humano, pueden acabar con Reimpresión 94107
este pensamiento.
op
Después de tres décadas de planificación
estratégica hemos aprendido la necesidad de
distender los procesos de creación de estrategias en
lugar de intentar encerrarlos en la formalización
arbitraria. Gracias a los falsos inicios y la retórica
excesiva, hemos aprendido lo que no es y lo que
no puede hacer la planificación, pero también
tC

hemos aprendido lo que es y de lo que es capaz, y

quizá algo todavía más práctico que todo eso: lo
que los planificadores pueden hacer más allá de la
planificación. También hemos aprendido cómo la
bibliografía sobre gestión puede dejarse llevar y, lo
que es todavía más trascendente, el lugar apropiado
para el análisis dentro de las organizaciones.
En otras palabras, la historia de la planificación
estratégica, no solo nos ha enseñado la propia
No

técnica formal, sino que también ha arrojado luz

sobre el funcionamiento de las organizaciones y
cómo los gestores consiguen lidiar o no con ese
funcionamiento. Lo más relevante de todo es que
hemos aprendido cómo pensamos los seres humanos
y que, en algunas ocasiones, dejamos de hacerlo.
Do

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