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Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito

de la Empresa
Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de
los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y gerencia. Él
nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
A día de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el método que
él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica por
medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se
pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la
empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir
en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia
competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso
a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo de la Estrategia por Porter


Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria
para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y
cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?
La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience
a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión debe
contemplar todos los valores de la empresa.
La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber
cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son
los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa
única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para
mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una
estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los
negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Según su propio creador, Michael Porter, él nos explica en su libro cuál es la forma más adecuada
de lograr ventajas competitivas en el mercado.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el
costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio más bajo
que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un
mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con
una economía de grandes volúmenes a bajos costos.

La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu
empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr un
concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una
diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra
empresa del mercado.
El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se
debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender
varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es
decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que
tengas éxito si vendes algo que todos venden.
Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter

¿Cómo se planean todo?


Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que
el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último
empleado.

¿Cómo deben ser?


o Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que
todos puedan entenderlos.
o Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
o Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.
o Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir
la idea y motivar a su vez a los empleados.
o Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
o Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.
¿La implementación?
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.

En este punto, también hay tres apartados que son:


La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo saben
perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben expresar
claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a usar para
cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se quedan con
recursos insuficientes.
La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter.
Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la empresa, para
que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que todos entreguen lo
que se espera de ellos de una manera más eficaz.

Porter garantiza el éxito si:


o Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
o Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
o Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder seguir
adelante con ello.
o Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos con
la administración adecuada.
o Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de
generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.

¿Qué son Las Fuerzas de Porter?


Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista y que
dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard Business Review. Lo que hizo
fue utilizar como modelo una completa gestión que tiene como base lo que te acabamos de explicar
anteriormente. Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la
industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en
ese momento.

Imagen de Michael Porter. Por: World Economic Forum desde Flickr


Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos
hablan de cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que se pueden
tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras
cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.
¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?
o La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
o El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
o Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van
consumir una sola vez.
o Amenaza de ingresos por productos secundarios.
o La rivalidad entre los competidores.
¿Cómo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor análisis
de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a
usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas
oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo
producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas y que se
usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o con productos
similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes:
la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de
distribución o las ventajas de los costos independientes.

Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa, las


herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los clientes
cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo
más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el
mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez
más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza a tener
serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más
baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio,
lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si se
aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :

o La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se
reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
o La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente en el
mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los compradores,
buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
o Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición con
una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas más
pequeñas simulares.
o Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden
emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.
o Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios canales de
distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los
proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir costos
de promoción de distribución y reducción de precios en general.
o Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos, las
políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos los
sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras empresas
de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:

o Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
o Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
o Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
o Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
o Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
o Que el mercado se sature
o Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen grandes
estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos y
la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su
alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo que
siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.

¿De qué sirven estas fuerzas?


En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran herramienta para
la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de la economía de hoy.
¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?
El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el
valor actual de la empresa y la proyección a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el mundo y
están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el
máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de
Porter
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este es
uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que incluso reducir el
costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector, la
rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen
muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad será muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos
medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o no. Además,
podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el intermediario, que
son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son los que
realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación directa
con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es el
grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.
En este video Michael Porter explica claramente como las cinco fuerzas interactúan entre sí en las
industrias:

El padre de la estrategia, Michael Porter


Él, ha conseguido por medio de las aplicaciones de principios de la competitividad y la economía
llegar a muchas personas que quieren aprender en el mundo los negocios.

Hoy en día es conocido como el profesor Porter en la universidad de Harvard. Se le cataloga como
el padre de la estrategia moderna de marketing y se ha colocado en uno de los mejores lugares en lo
que se refiere a los pensadores más influyentes del mundo en los temas relacionados con la
competitividad de las empresas.

Porter basa sus enseñanzas en la Harvard Business School y el título que posee hoy en día es uno de
los mayores reconocimientos para profesores que se le puede dar a alguien y que solo otorga la
universidad de Harvard.

Datos para citar:

Riquelme Leiva, Matias (2015, Junio). Las 5 Fuerzas de Porter –


Clave para el Éxito de la Empresa. Santiago, Chile. Retrieved from
http://www.5fuerzasdeporter.com/

Las Cinco Fuerzas Competitivas


de Michael Porter
Estrategia Competitiva, Michael Porter

Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus


ilustrados libros titulado "Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo
de las cinco fuerzas el cual nos enseña que una empresa está rodeada de
cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a
controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas
decisiones, de tal manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas
tasas de rentabilidad.

Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la


positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca
diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es
justamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo. Lo
siguiente que nos enseña Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas
correctamente para tener éxito y derrotar a la competencia y sobretodo
posicionarnos sólidamente dentro de la industria.
A continuación explicaremos detalladamente las cinco fuerzas de las Ventajas
Competitivas de Michael Porter.

Amenaza de entrada de nuevos


competidores
Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos
beneficios por explorar entonces no tardará la llegada de nuevas empresas
para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio
lanzarán sus productos, aumentará la competencia y bajará la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las
empresas tratarán de sacar provecho a las oportunidades del mercado y
maximizar sus ganancias, pero también hay que tener en cuenta que existen
barreras de entrada que prácticamente son elementos de protección para las
empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento
de capital, altos costos de producción, falta de información, saturación del
mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos
hundidos como la inversión en activos, costos por estudio de mercado, entre
otros. Son costos que una empresa no podrá recuperar cuando decida salir
del sector.

Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

 Economías de escala:

Se refiere a que el costo unitario de producción se reduce mientras se


produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequeña producción no es
eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por
ende una empresa que desee formar parte de un sector tendrá que
pensarlo dos veces pues si entra con lotes de producción pequeños su
costo unitario será demasiado alto y no podrá competir,
consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del sector.

 Curva de experiencia:

Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cómo manejar


una empresa ya sea en gestión, procesos, tecnología, control de calidad,
etc.

 Ventaja absoluta en costos:

Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen
experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de
materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.

 Diferenciación del producto:


Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor
agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que
nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.

Sabemos que es difícil entrar a competir con empresas que ya tienen sus
productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo
e invertir en publicidad, diseño de nuestro producto, servicio al cliente,
presentación del producto, etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse
del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre.

 Acceso a canales de distribución:

En un sector competitivo los canales de distribución ya van a estar


ocupados y es muy difícil hacer que nuestro producto llegue al
consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto
esté bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales,
etc.

 Identificación de marca:

Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho
empeño y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen,
calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los
consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de
identificación de marca es Coca Cola.

 Barreras gubernamentales:

Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la


constitución política todas las empresa deben de seguir según el estado
o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes,
obtención de licencias, registro de marcas, formalización de empresas,
registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y
seguridad, etc.

Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que
después no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

 Represalias:

Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes


contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad
agresiva, reducción de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que
incurra en pérdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.

 Inversión necesaria o requisitos de capital:


Para competir en un sector necesitamos inversión en infraestructura,
investigación, publicidad, comercialización, marketing, etc. En algunos
sectores la inversión es tan alta que se les hace difícil a algunas
empresas entrar a competir en dicho sector.

Amenaza de posibles productos


sustitutos
Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un
producto en estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la
demanda y más aún cuando estos productos se presentan con bajos precios,
buen rendimiento y buena calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien
informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la
preferencia de los consumidores.

Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

 Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de


acceso.

 Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto


ofrecido puede alterar la demanda y establece un límite de precios en el
mercado.

 Nivel percibido de diferenciación del producto:

Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si éste es de mejor


calidad o se diferencia del otro.

 Costos de cambio para el cliente:

Si el costo de los productos sustitutos es más bajo que los otros habrá
posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio más bajo,
pero si es lo contrario es muy difícil que tengan clientela.

Poder de negociación de los


proveedores
Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de
posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos
suministran la materia prima para la producción de nuestros bienes y va a
depender de su poder de negociación que tengan para que nos vendan sus
insumos; es decir mientras más proveedores existan menor es su capacidad
de negociación porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder
un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.

Factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores:

 Concentración de proveedores:

Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir


nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.

 Importancia del volumen para los proveedores:

De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de


insumos que se le compre al proveedor.

 Diferenciación de insumos:

Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de


otros proveedores.

 Costos de cambio:

Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas


circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.

 Disponibilidad de insumos sustitutos:

Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

 Impacto de los insumos:

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad


del bien.

Poder de negociación de los clientes


 Concentración de clientes:

Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada


vez exigen más calidad.

 Volumen de compras:
Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores serán las
ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las
necesidades del cliente.

 Diferenciación:

Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es así


el poder de negociación de los clientes aumenta y exigen más.

 Información acerca del proveedor:

Si el cliente tiene más información sobre el producto ya sea en calidad o


precios podrá comparar con el del la competencia.

 Identificación de la marca:

El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia


de otras.

 Productos sustitutos

Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede


influir mucho más en los precios.

Rivalidad entre competidores


existentes
De acuerdo con Porter, ésta quinta fuerza es el resultado de las cuatro
fuerzas anteriores y la más importante en una industria porque ayuda a que
una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento
en el mercado a costa de los rivales existentes.

Actualmente en la mayoría de sectores existe la competencia y para


derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre
todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del
resto y posicionarnos sólidamente.

Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

 Concentración:

Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el


mercado así como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos
un panorama sobre la competencia, también hay que evaluar la relación
que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si
existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es
el caso de Microsoft que tiene el poder de fijación de precios en el
mercado, o como el caso de las compañías telefónicas como CLARO,
MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y
tienen el poder de fijación de precios paralelos.

 Diversidad de competidores

Actualmente existen muchísimos competidores en la mayoría de los


sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores
exigen más calidad en productos, en servicios y también aparecen otras
necesidades por satisfacer.

Otros factores de cambio son el internet, la tecnología, la innovación que


cada día se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de
información ya que también aparecen nuevos competidores.

 Condiciones de costos

Una empresa siempre tiene que cumplir con el mínimo requisito de cubrir
sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si
sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa está
obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus
ganancias.

 Diferenciación del producto

Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para


que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto,
la imagen, el diseño, prestigio, confianza, etc.
La diferenciación del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y
maximizamos ganancias.

 Costos de cambio

Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas


la competencia se vuelve más dura.

 Grupos empresariales

Aumenta la rivalidad cuando existen más grupos empresariales en el


mercado.

 Efectos de demostración

Si tenemos éxito al competir en un mercado y nos convertimos en líderes


es muchas más fácil competir en otros mercados.

 Barreras de salida
La competencia se vuelve más dura aún cuando se quiere dejar la
industria y los costos son más altos que mantenerse en el mercado y
competir, aunque también hay otros factores que restringen la salida de
las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se
refiere a los activos como una planta de producción, el costo para
trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, también están las barreras
emocionales , la resistencia a no dejar el negocio por un carácter afectivo
por el empresario y por último las restricciones gubernamentales o
contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir del
negocio como el cumplimiento de contratos con empleados, proveedores,
distribuidores, etc.

 ¿Una sexta fuerza?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como


complemento del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno
está muy relacionado con las empresas porque no solo interviene
regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en
competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece
universidades de educación superior al igual que otras empresas
privadas.

Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debería existir porque el


gobierno ya esta directa y/o indirectamente relacionado con las empresas
en las 5 fuerzas ya mencionadas.

Conclusión
Una empresa está rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy
importante saber controlarlas para tener éxito en el mercado y eso va a
depender de acuerdo a como utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay
que diferenciarse del resto para tener mayor aceptación del público.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras


estrategias en el mercado para competir de acuerdo a las circunstancias y
saber cómo mover nuestras fichas para tener un jaque mate. Otro de los
conceptos que nos enseña Porter es que hay que estar siempre alerta e
informado en un mercado competitivo.

Trabajo realizado por James Villalobos, alumno del I ciclo, sección 122, del Instituto de Comercio
Exterior de la Asociación de Exportadores de Perú para el curso Fundamentos de Comercio
Internacional.
Modelo de competitividad de las cinco
fuerzas de Porter
José Ángel Hernández Pérez

 Administración
 Economía
 01.03.2011
 20 minutos de lectura

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El presente trabajo tiene como objetivo realizar un análisis del entorno


empresarial utilizando el Modelo de Competitividad propuesto por Michael
Porter, mostrando cómo las fuerzas que lo componen inciden directamente en
el funcionamiento interno de las empresas, condicionando frecuentemente sus
estrategias e influyendo, por lo tanto, en sus resultados. Como conclusión
principal del mismo se tiene que es altamente necesario comprender el
funcionamiento del entorno, así como la medida en que sus fuerzas se
relacionan con las organizaciones y afectan sus formas de operar.

Introducción

Una empresa es un organismo que realiza actividades económicas para


obtener beneficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades
tecnológicas y se desarrollan en ámbitos físicos y sociales que pueden haber
sido objeto de una previa ordenación. Las empresas no se encuentran aisladas
una de otra, por el contrario, son un sistema abierto que se encuentra en
constante interacción con su medio. La globalización de la economía y la
aparición de nuevas tecnologías han transfigurado el entorno competitivo en
que estas desarrollan su actividad.

La dinámica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el


entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar análisis de
los cuales se desprenderán las estrategias a seguir para lograr ser
competitivos en un mercado cada vez más convulso, y con las difíciles
exigencias de satisfacer las siempre crecientes expectativas de los clientes y
minimizando cada vez más los recursos desembolsados, en aras de maximizar
los beneficios. Para esto es indispensable tener en cuenta que los resultados
internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las características
del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este
entorno y de administrarlo eficientemente.

Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para
comprender que este no se rige únicamente por variables cuantitativas
fácilmente manipulables a través de modelos económicos y matemáticos, con
los cuales se puede hacer un pronóstico de la situación y tomar decisiones. Por
el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen
aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos y de poder,
relaciones de influencia, diferenciación estructural de las empresas, etc.) que
hacen complejo el esquema de funcionamiento de las mismas. Según Porter
(1982), “la esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”.

El objetivo del presente trabajo es hacer un análisis del entorno de las


empresas a través del Modelo de Competitividad Ampliada de Porter,
mostrando cómo las fuerzas que lo componen inciden, y en muchas ocasiones
determinan, los resultados esperados por estas.

Desarrollo

Las Cinco Fuerzas de Porter componen un modelo holístico que permite


analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. También llamado
“Modelo de Competitividad Ampliada de Porter”, ya que explica mejor de
qué se trata el modelo y para qué sirve, constituye una herramienta de gestión
que permite realizar un análisis externo de una empresa a través del análisis de
la industria o sector a la que pertenece.

Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un esquema simple
y práctico para poder formular un análisis de cada sector industrial.

A partir del mismo la empresa puede determinar su posición actual para


seleccionar las estrategias a seguir. Según este enfoque sería ideal competir
en un mercado atractivo, con altas barreras de entrada, proveedores débiles,
clientes atomizados, pocos competidores y sin sustitutos importantes.

El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente
la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y
requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos que explican
la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la
industria. De su análisis se deduce que la rivalidad entre los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la
crean a ella como una quinta fuerza. Lo anteriormente expuesto se resume en
la Figura 1.

Figura 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Para emprender un Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es


preciso primero tener en cuenta que “existen dos dimensiones del entorno
empresarial: el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel
macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y
de la empresa en particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural,
social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de
empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis
se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que
determinan la competitividad en el sector”, (Baena et al., 2003).

El análisis del sector abarca el entorno más cercano a la empresa,


permitiendo obtener criterios decisivos para la formulación de las estrategias
competitivas que plantean el posicionamiento de la misma.

Es preciso conocer también los principales elementos del mercado que sirven
de base a las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial:

1. Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el mismo bien


o producto. Ejemplo: Mercedes Benz y BMW.
2. Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y
servicios.
3. Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas
productoras del sector todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan
sus servicios.
4. Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las
mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente
existen en el mercado. Ejemplos: el pan y la galleta; la mayonesa y la
mantequilla.
5. Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar
a competir con las pertenecientes a un sector determinado.

En el siguiente video es el propio profesor Michael Porter quien explica las


bases conceptuales de las cinco fuerzas que moldean la estrategia
organizacional.

Una vez conocidos los elementos del mercado que sirven de base a las cinco
fuerzas se puede proceder al análisis particular de cada una de ellas:

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del


capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en
participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que
entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.

En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá


mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en
consecuencia, bajando la rentabilidad del sector.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener
barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente,
cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a
insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente
ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o
precios más bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el
concepto de barreras de entrada y su relación con la rentabilidad de la
industria.

En este momento se puede hablar de si un sector es o no contestable, lo que


depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector
es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios
dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin
que influya el número de empresas que existan en el sector. La existencia de
barreras de entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son
aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en
determinados activos y que no podrá recuperar cuando decida salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas “utilizan” el
sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento,
sino en los beneficios que puede aportarle en un momento determinado, ya
que, conseguidos estos, marcharán del sector.

Se entiende por barreras de entrada “a cualquier mecanismo por el cual la


rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior
a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él”, (Dalmau y
Oltra, 1997).

Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores


que definen esta fuerza son:

Inversión necesaria o Requisitos de Capital:

Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital en la infraestructura de


producción, investigación y desarrollo, inventarios, publicidad o en la
comercialización.

En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar


parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por
muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre, por ejemplo, con el sector
de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan
aplastante del mercado que difícilmente pueden competir con ellos. Otros
sectores no tienen costos de entrada tan fuertes.

Economías de escala:

Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce


al aumentar el volumen de producción durante un período de tiempo concreto y
definido; por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la empresa,
por lo que hay que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee
formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña
de producción, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien entra
con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta
capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea
suficiente, con los costos que ello conlleva.

Curva de experiencia:

Abarca el know how acumulado por una empresa en el desarrollo de una


actividad durante un período de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de
actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organización:
gestión, tecnología de productos, procesos, etc.

Ventaja absoluta en costos:

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como
el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje,
provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en
costos, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que
quieren formar parte de ese sector.

Diferenciación del producto:

Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse


de atributos propios del diseño, la presentación, servicios al cliente, etc. Es muy
difícil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras
que ya están asentadas en el mismo; y es que estas empresas asentadas
cuentan ya con una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las
empresas entrantes a realizar importantes inversiones en publicidad, un costo
que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su
competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas
empresas para no gastar tanto en publicidad es el de competir en precios con
las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que estas
no consideran.

Acceso a canales de distribución:

Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los


canales existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de
competencia de la nueva empresa en el mercado. Esta barrera es muy
importante, ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el
producto si no lo ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector
no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales están
ocupados ya por las empresas conocidas. Además, empresas noveles no
tienen esa relación de confianza con el vendedor final como para ocupar un
puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre
en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las
estanterías, y que ya están ocupados por las empresas ya asentadas en el
sector. Si se impide el acceso a los canales se imposibilita el éxito de la
empresa.

Identificación de marca:

Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y fiabilidad que la


empresa tiene en el mercado como consecuencia de una forma de actuar y de
las características de su producto, que puede llevar al comprador a identificar el
producto con la marca. Como ejemplo de esto se tiene la identificación por
parte de muchos consumidores del refresco de cola tan solo con la Coca Cola.

Barreras gubernamentales:

Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan


con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes,
copyrights, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc.
Ejemplos de esto son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de
investigación (patentes). Pueden ser también subvenciones a ciertos grupos,
creación de monopolios estatales; por ejemplo, en Europa los Gobiernos de
distintos países subvencionan y estimulan a las empresas que incursionan en
la generación de energía a partir de fuentes renovables. Estas barreras, que
cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio
ambiente, suponen costos importantes para la entrada de nuevas empresas.

Represalias:

Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en


el sector según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias
podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de
precios hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es
inferior porque está empezando. Esta última medida conllevaría a la ruina de la
empresa nueva. En función de la reacción de las empresas establecidas,
entrarán más o menos empresas nuevas.

La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de


las barreras de entrada y de la reacción de las compañías que ya están
establecidas dentro del sector ante los recién llegados. Por otro lado, la
efectividad de estas barreras para disuadir a las empresas entrantes depende
de los recursos con los que estas cuenten.

2. Amenaza de posibles productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del
producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo
de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se
ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda.
Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas
necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior.

Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con


las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.

Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan


sustituir a los producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende
refrescos tiene presente la amenaza de los vendedores de agua mineral,
fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no sólo eso, su competencia
también serían los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese
sentido estarían compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y
con los fabricantes de exprimidores.

El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la


industria depende de factores tales como (Baena et al., 2003):

Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:


Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un
bien sustituto con un precio competitivo establece un límite a los precios que se
pueden ofrecer en un sector.

Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su


sustituto:

Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento


son superiores al producto usado.

Costos de cambio para el cliente:

Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrán problema


en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo
hagan.

En fin, la entrada de productos sustitutos, según sean su calidad,


disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se puede
cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

3. Poder de negociación de los proveedores

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan


los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa
en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les
suministran los insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo,
mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación


también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias
primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas,
etc.

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP, (Navarro, 2009). Al tener


gran control sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran
capacidad de negociación con sus clientes.

Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios,


pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En
una empresa la capacidad de negociación de los proveedores puede lastrar su
competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.

El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del


mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que
proporcionan; y las variables más significativas de esta fuerza son las
siguientes:

Concentración de proveedores:
Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de insumos o recursos
para las empresas del sector las realizan pocas o muchas compañías.

Importancia del volumen para los proveedores:

Es la importancia del volumen de compra que hacen las compañías del sector
a los proveedores, o sea, las ventas al sector con relación a las ventas totales
de los proveedores.

Diferenciación de insumos:

Si los productos ofrecidos por los proveedores están o no diferenciados.

Costos de cambio:

Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando cambia de


proveedor. La existencia de altos costos de cambio puede dar un relativo
poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus


características pueden reemplazar a los tradicionales.

Impacto de los insumos:

Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o


mejoran la calidad del bien.

Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estará en


posición ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores
necesitan adquirirlo para sus procesos. Si por el contrario, el producto que
ofrece es estándar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir,
existe un gran número de proveedores, su influencia se verá disminuida. En
este caso el comprador estará en una buena posición para elegir la mejor
oferta.

4. Poder de negociación de los clientes

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder


de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien
o servicio.

En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la


determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa
frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Las
principales variables que definen estos factores son:

Concentración de clientes:
Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del
sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca
de negociación puesto que pueden exigir más.

Volumen de compras:

Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el
cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

Diferenciación:

Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos


diferenciados estén los productos o servicios. Los productos diferenciados son
los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás.

Información acerca del proveedor:

Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidad y


precios que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores
argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor.

Identificación de la marca:

Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado,


que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo
de la Coca Cola.

Productos sustitutos:

La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más


sobre los precios.

Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte
de una empresa de negocios tendrá como componente clave el intento de
neutralizar el poder de negociación de proveedores y compradores. Esta idea
ha cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea de que debe haber una
relación mutuamente benéfica, entre proveedor y comprador. Es muy
importante que haya un equilibrio y una buena relación entre proveedores y
compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de confrontación.

5. Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el


elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las
empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su
posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa
de sus rivales en el sector.

La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada


por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de
beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos
beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la
entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en
precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto/servicio. La
rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto
menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y
viceversa.

Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la


influencia de los siguientes factores:

Concentración:

Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si


por el contrario se da un fenómeno de atomización; así como el tamaño de las
mismas. Se plantea que hay una relación entre el número de empresas
existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una
empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa
dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios
(mercado liderado por un pequeño grupo de empresas) la competencia en
precios queda limitada a acuerdos de “precios paralelos” entre estas empresas.
En mercados en los que dominan claramente dos empresas, como el caso de
Coca Cola y Pepsi, la competencia no se da en precios, ya que son similares,
sino en campañas de publicidad y promoción.

Diversidad de competidores:

Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias de las


empresas. Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro de un
mercado tenían características muy similares en cuanto a su estructura
organizativa, costos e incluso objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener
un funcionamiento tan similar. Con la globalización y la apertura de fronteras, la
competencia ha crecido enormemente así como las condiciones en la que se
compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalización.
Las que aún no se han deslocalizado tienen orígenes, estructuras, costos y
objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación.

Condiciones de los costos:

Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios,
las empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios.

Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde puede llegar
una empresa en la bajada de precios dependerá de la estructura de sus costos.
Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y
variables.

Diferenciación del producto:


Son las características del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser
percibido como único en el mercado por su uso o aplicación. Puede ser por
características propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente,
etc. La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro
será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empresas,
esto obliga a reducir los precios de los mismos con el fin de incrementar las
ventas.

Costos de cambio:

Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos se fomenta
la lucha interna dentro del sector.

Grupos empresariales:

La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran


pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.

Efectos de demostración:

Necesidad de triunfar en los mercados más importantes para poder introducirse


con mayor facilidad en los demás.

Barreras de salida:

La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la empresa son superiores
a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que
restringen la salida de las empresas de una industria, como por ejemplo:

Recursos duraderos y especializados: existencia de activos especializados, lo


cual implica un reducido valor de liquidación o costos elevados de conversión si
se quisiera cambiar de actividad.

Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por


compromisos de carácter afectivo del empresario.

Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que impone el


gobierno para liquidar un negocio, o la protección contractual de los empleados
en caso de despido.

El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye


enormemente al deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros
y declinantes.

Del análisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los
competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan
igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se
reduzcan los precios, etc.
En algunos artículos se propone completar el modelo con una sexta fuerza, el
Gobierno, argumentando que las empresas también han de tener en cuenta las
acciones y potenciales acciones de los Gobiernos, no sólo por su capacidad
reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia. Por ejemplo,
en los países capitalistas las universidades privadas tienen el problema de que
el Gobierno también proporciona educación superior.

Con respecto a esto, el autor del presente trabajo está en desacuerdo con la
propuesta del Gobierno como sexta fuerza; considerando que el Gobierno
forma parte de alguna de las cinco fuerzas atendiendo al papel que este
juegue, ya sea como barrera de entrada o salida (barreras gubernamentales),
proveedor, cliente, competencia directa o indirecta.

Conclusiones

El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida


determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y,
por lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente
necesario comprender el funcionamiento de este entorno, así como la medida
en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar.

La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la


industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales mediante el análisis de la
rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso
mejorar o rediseñar las estrategias existentes.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores


permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos
competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención
de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite
diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible diseñar


estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan
estos productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.

El análisis del poder de negociación de los proveedores permite


diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los
proveedores y que permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

Por último, el análisis del poder de negociación de los clientes permite elaborar
estrategias destinadas a captar un mayor número de ellos y obtener una
mayor fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la
publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al


máximo las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas
competitivas.
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