Modulo 4 - Pos Telecom PDF

MÓDULO DE:
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TELECOMUNICAÇÕES
AUTORIA:
Ma. Claudia Amigo
Copyright © 2009, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

Gerenciamento de Projetos em Telecomunicações
Autoria: CLAUDIA AMIGO
Primeira edição: 2011
CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS
Várias Marcas Registradas São Citadas No Conteúdo Deste Módulo. Mais Do Que
Simplesmente Listar Esses Nomes E Informar Quem Possui Seus Direitos De Exploração Ou
Ainda Imprimir Logotipos, O Autor Declara Estar Utilizando Tais Nomes Apenas Para Fins
Editoriais Acadêmicos.
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática,
beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas
de autenticidade de sua utilização e direitos autorais.
E Por Fim, Declara Estar Utilizando Parte De Alguns Circuitos Eletrônicos, Os Quais Foram
Analisados Em Pesquisas De Laboratório E De Literaturas Já Editadas, Que Se Encontram
Expostas Ao Comércio Livre Editorial.
2
A presentação
Este é um curso horizontal, ou seja, ele objetiva apresentar ao profissional e/ou estudante
uma sólida base sobre as principais características do gerenciamento de projetos em
telecomunicações. Neste curso o aluno entrará em contato com técnicas capazes de facilitar
a identificação de um projeto de telecomunicação, aprenderá sobre o elenco do projeto e
suas características, os motivos de sucesso e fracasso, além de aprender a dividir as fases
do projeto e também aprenderá com iniciar e fechar um projeto.
O bjetivo
Este é um curso horizontal, ou seja, ele objetiva apresentar ao profissional e/ou estudante
uma sólida base sobre as principais características do Gerenciamento de Projetos em
Telecomunicações. Neste curso o aluno entrará em contato com técnicas capazes de facilitar
a identificação de um projeto de telecomunicação, aprenderá sobre o elenco do projeto e
suas características, os motivos de sucesso e fracasso, além de aprender a dividir as fases
do projeto e também aprenderá com iniciar e fechar um projeto.
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E menta
Fundamentos sobre gerência de projeto de telecomunicação, Tipos de estruturas

organizacionais de empresa, Tipos de inovação, Contextos de execução dos projetos de
telecomunicações, Dimensões de um projeto de telecomunicações, Motivos do sucesso e
fracasso de projetos de telecomunicações, Identificando um projeto de telecomunicação,
Gerenciamento de integração de um projeto de telecomunicações, Planejando projetos de
telecomunicações, Visualizando um possível ciclo de vida para um projeto de
telecomunicação, O elenco de um projeto, Normas de comportamento para o grupo, Carta de
notificação e solicitação de proposta, Avaliando a proposta, Estruturando contratos,
Detalhando o termo de abertura de um projeto de telecomunicações, Detalhando a
declaração do escopo de um projeto de telecomunicações, Elaboração da agenda,
Gerenciamento de aquisições, Gerenciando os riscos em projetos de telecomunicações,
Gerenciamento do orçamento em projetos de telecomunicações, Gerenciamento da
comunicação em projetos de telecomunicações, Qualidade em projetos de
telecomunicações, Calculando o déficit, Gerenciamento de projetos de serviços de
telecomunicações, Potenciais fontes de imprevistos em um projeto de telecomunicação,
Gestão de projetos de telecomunicações adaptativa, O encerramento de projetos de
telecomunicações, Dez regras para utiliza bem o MS-Project.
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S obre o Autor
Cláudia Amigo:
 Mestra em Informática pela Universidade Federal do Espírito Santo, 2000;
 Graduada em Matemática pela Universidade Federal do Espírito Santo, 1994;
 Trabalha com Educação há mais de 13 anos, além de atuar na área de informática.
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S UMÁRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................... 9
Fundamentos sobre Gerência de Projeto em Telecomunicação ...................... 9
UNIDADE 2 ......................................................................................................... 12
Tipos de Estruturas Organizacionais de Empresa .......................................... 12
UNIDADE 3 ......................................................................................................... 18
Tipos de Inovação ............................................................................................ 18
UNIDADE 4 ......................................................................................................... 21
Contextos de Execução dos Projetos de Telecomunicações ......................... 21
UNIDADE 5 ......................................................................................................... 26
Dimensões de um Projeto em Telecomunicações .......................................... 26
UNIDADE 6 ......................................................................................................... 29
Motivos para o Sucesso ou Fracasso em Projetos de Telecomunicações ..... 29
UNIDADE 7 ......................................................................................................... 32
Identificando um Projeto em Telecomunicação ............................................... 32
UNIDADE 8 ......................................................................................................... 34
Gerenciamento de Integração de um Projeto em Telecomunicações ............ 34
UNIDADE 9 ......................................................................................................... 40
Planejando Projetos em Telecomunicações.................................................... 40
UNIDADE 10 ....................................................................................................... 43
Visualizando um Possível Ciclo de Vida para um Projeto em Telecomunicação
.......................................................................................................................... 43
UNIDADE 11 ....................................................................................................... 46
O Elenco de um Projeto ................................................................................... 46
UNIDADE 12 ....................................................................................................... 53
Normas de Comportamento para o Grupo ...................................................... 53
6
UNIDADE 13 ....................................................................................................... 56
Carta de Notificação e Solicitação de Proposta .............................................. 56
UNIDADE 14 ....................................................................................................... 66
Avaliando a Proposta ....................................................................................... 66
UNIDADE 15 ....................................................................................................... 68
Estruturando Contratos .................................................................................... 68
UNIDADE 16 ....................................................................................................... 71
Detalhando o Termo de Abertura de um Projeto em Telecomunicações ....... 71
UNIDADE 17 ....................................................................................................... 75
Detalhando a Declaração do Escopo de um Projeto em Telecomunicações . 75
UNIDADE 18 ....................................................................................................... 78
Elaboração da Agenda ..................................................................................... 78
UNIDADE 19 ....................................................................................................... 81
Gerenciamento de Aquisições ......................................................................... 81
UNIDADE 20 ....................................................................................................... 85
Gerenciando os Riscos em Projetos de Telecomunicações ........................... 85
UNIDADE 21 ....................................................................................................... 90
Gerenciamento do Orçamento em Projetos de Telecomunicações ................ 90
UNIDADE 22 ....................................................................................................... 94
Gerenciamento da Comunicação em Projetos de Telecomunicações ........... 94
UNIDADE 23 ....................................................................................................... 98
Gerenciamento de Pessoas em Projetos de Telecomunicações .................... 98
UNIDADE 24 ..................................................................................................... 102
Qualidade em Projetos de Telecomunicações .............................................. 102
UNIDADE 25 ..................................................................................................... 106
Calculando o Déficit ....................................................................................... 106
UNIDADE 26 ..................................................................................................... 108
Gerenciamento de Projetos de Serviços de Telecomunicações ................... 108
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UNIDADE 27 ..................................................................................................... 113
Potenciais Fontes de Imprevistos em um Projeto de Telecomunicação ....... 113
UNIDADE 28 ..................................................................................................... 115
Gestão de Projetos de Telecomunicações Adaptativa .................................. 115
UNIDADE 29 ..................................................................................................... 118
O Encerramento de um Projeto em Telecomunicações ................................ 118
UNIDADE 30 ..................................................................................................... 121
Dez regras para utilizar bem o MS-Project .................................................... 121
GLOSSÁRIO ..................................................................................................... 124
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 125
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U NIDADE 1
Objetivo: Entender o conceito de projeto em Telecomunicações, conhecer alguns tipos de
projetos desenvolvidos além de aquirir conhecimentos básicos sobre a postura do
profissional atuante nesta área.
Fundamentos sobre Gerência de Projeto em Telecomunicação
Definição
Na Era das Comunicações Analógicas, a Telecomunicação era definida com um conjunto de

sistemas capazes de manipular voz, dados e vídeos. No entanto, com o advento da fibra
óptica e sua enorme capacidade de vazão de telecomunicação passou a ser definida como
um nicho de mercado capaz de manusear informação em movimento; estando ela em
qualquer lugar e forma.
Tipos de Projetos em Telecomunicações
Mediante a essa nova definição há alguns tipos de projetos predominantes no reino das
telecomunicações.
O primeiro é aquele destinado ao tráfego de voz, estes projetos são divididos em duas
vertentes. A primeira é projetar serviços que a companhia de telefonia local disponibilizará
aos seus clientes. A outra vertente é o dimensionamento da central telefônica capaz de
suportar a demanda dos clientes quando da solicitação dos serviços oferecidos pela
companhia telefônica.
O segundo tipo de projeto é o destinado ao tratamento do tráfego de dados entre

computadores. Estes projetos podem variar de uma rede interna existente em uma
9
microempresa até aqueles destinados a conectar, através de fibra óptica, redes locais
distintas como as existentes nos diversos órgãos do governo federal.
Neste intervalo, pode-se também considerar projetos de equipamentos utilizados para

conectar esse conjunto de redes, exemplo dos switchs, ou outros dispositivos, como
multiplexadores e roteadores.
A utilização da fibra óptica em sistema de transmissão possibilitou o alcance teórico de taxas

de dados ilimitadas. No entanto, essas taxas são limitadas pela velocidade dos eletrônicos
utilizados nas conexões existentes entre as fibras. Projetar dispositivos eletrônicos pequenos
e capazes de realizarem tarefas em menor tempo possível também tem sido um objetivo a
ser atingido.
Por cada uma dessas áreas possuírem características distintas, os gerentes de projetos em
Telecomunicações precisam ser: profissionais capazes de prestar suporte; diretivos,
facilitadores e também treinadores.
Além disso, o gerente de projetos em telecomunicações também deve participar do processo

de Planejamento Estratégico das empresas. Essa participação os ajuda a entender a
estratégia da empresa e também a estar preparado para uma futura avaliação realizada pela
empresa; visto que mesmo se o projeto for concluído dentro do orçamento, especificações e
prazo e não contribuir para a estratégia, o gestor não será considerado eficaz nem bem
sucedido.
Outra contribuição é na tomada de decisões mais adequadas, pois se a estratégia da

empresa for bem implementada e o projeto inovador, é provável que a empresa torne-se
pioneira no mercado.
A atuação no Planejamento Estratégico também fomenta o desenvolvimento de equipes, pois

facilita os esclarecimentos dos objetivos do projeto. Alinhar o projeto com a estratégia da
empresa torna o projeto mais relevante aos departamentos da companhia, contribuindo para
a construção de equipes multifuncionais.
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Alinhar o projeto à estratégia da companhia protege o gestor de projetos de eventual
cancelamento do projeto uma vez que este alinhamento permite ao gestor demonstrar a
relevância e importância do projeto para o reforço da estratégia da empresa.
Da mesma forma, porém no sentido oposto, é possível que o projeto tenha sido rebaixado na
lista de prioridades da empresa, participar da elaboração da estratégia permite ao próprio
gerente de projeto recomendar o cancelamento do projeto.
Alinhar estrategicamente o projeto a estratégia da empresa também ajuda o gestor e a

equipe a manter o rumo do projeto, livrando-o de possíveis pressões imediatistas ou de
interesses de determinadas áreas.
A não compreensão torna o projeto um potencial às práticas maléficas e destrutivas como:
 Excesso de ênfase em tecnologia;
 Foco em problemas;
 Soluções de menor prioridade estratégica;
 Foco no cliente em vez do mercado e da cadeia produtiva;
 Tentativa de utilizar o produto ou serviço para solucionar os problemas dos clientes

em vez de concentrar em 20% dos clientes que representam 80% da receita da
empresa;
 Envolver-se de forma excessiva na procura sem fim da perfeição em aspectos

relevantes para o projeto, mas irrelevantes para a empresa de forma geral.
Ao contrário da não compreensão, a melhor compreensão da estratégia da empresa permite

ao gestor melhorar sua gestão além de torná-lo um empreendedor.
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U NIDADE 2
Objetivo: Entender o funcionamento dos três principais tipos de organização.
Tipos de Estruturas Organizacionais de Empresa
Há três principais tipos de organização.
 Funcional;
 Orientada a projetos;
 Mista.
Funcional
Em organizações cuja estrutura é funcional as habilidades funcionais são agrupadas em

departamentos especializados. Nessas empresas a operação e a manutenção são tarefas
árduas que exigem disciplina. Nelas, as regras são rígidas e o procedimento bem detalhado
restringindo os colaboradores a papéis bem definidos conforme figura 2.1.
Figura 2.1: Organização funcional do projeto
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Nesse tipo de empresa os projetos são criados para fornecer suporte à missão funcional, ou
seja, seu escopo é delimitado pelas necessidades diárias requeridas pela atividade exercida
pela empresa.
Devido a esta característica, nessas empresas, a equipe de projeto está sujeita a hierarquia
funcional e as restrições estabelecidas pelo conjunto de regras e procedimento. Assim,
Gerentes Funcionais são os colaboradores responsáveis por suprir os recursos necessários
e pela determinação dos critérios técnicos (como, onde e quem realizará as tarefas),
enquanto o Gerente de Projetos define as restrições de projeto (o que e quando será feito),
ou seja, é apenas um facilitador ou coordenador, portanto, com autoridade limitada.
As principais vantagens da organização funcional são:
 Não acontece interrupção nos projetos existentes;
 As responsabilidades funcionais e do projeto são bem definidas o que facilita a

identificação de recursos e avaliação dos resultados.
 A experiência obtida acrescenta os conhecimentos funcionais coletivos a cada projeto

concluído
Já as desvantagens consideradas principais são:
 O gerente de projetos pode ser tido como um intruso e perturbador da rotina;
 Os membros da equipe podem se tornar mutuamente complacentes e também

estagnados intelectualmente;
 A eficácia e disciplina são obtidas através do acréscimo das camadas gerenciais, esta
atitude conduz a difíceis comunicações interfuncionais especialmente quando o
controle da informação esteja potencializando rivalidades interdepartamentais;
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 A visualização da situação global do projeto fica prejudicada em virtude das tarefas
terem sido divididas entre grupos funcionais;
 A existência de conflitos faz com que as responsabilidades funcionais sejam

priorizadas.
Orientada a projetos
Nessas organizações a equipe é autônoma e formada por colaboradores de diferentes áreas

funcionais com o objetivo de colaborar na produção de um resultado específico, o qual é
considerado mais que o somatório dos conhecimentos individuais. Esta é uma organização
de aprendizado em que a ênfase é identificar os obstáculos ao objetivo e compreendê-los
possibilitando sua eliminação em futuros projetos.
Nessa configuração, as distrações são evitadas alocando a equipe em um local separado,

sob a direção do gerente de projetos com plenos poderes para implantar o projeto.
A principal vantagem desse tipo de empresa é que ela estimula a concentração dos recursos
necessários à implantação do projeto no objetivo, evitando atraso e conflitos.
Entre as desvantagens encontradas, está o aumento da tendência de interrupção dos

serviços diários, a possibilidade de que a criação dessa equipe temporária crie uma
subcultura própria diferente da existente na empresa, tempo extra para fixação das novas
posições de trabalho devido o deslocamento. Essa transição é bastante sofrível
especialmente em empresas antigas onde os espaços são escassos ou incompatíveis com
os conhecimentos adquiridos durante o projeto.
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Mista
A empresa com característica mista (Figura 2.2) é aquela onde os gerentes de projetos
compartilham algumas das responsabilidades formais destinadas aos gerentes funcionais
tais como alocação de recursos e avaliação de desempenho da equipe.
Figura 2.2: Formatação da equipe de projetos na organização mista
As empresas mistas podem ser caracterizadas de três formas:
 Mista leve: onde as forças favorecem os gerentes funcionais o que leva o gerente de
projeto ser um coordenador de atividades;
 Mista balanceada (Figura 2.3): onde os gerentes de projetos e funcionais tem igual
força sobre o curso do projeto, por serem de mesmo nível hierárquico;
 Mista forte: onde as forças inclinam para o gerente de projeto ficando o gerente
funcional com a responsabilidade de suprir as necessidades da equipe.
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Nessa configuração, quando o projeto é maior, ele é dividido em vários subprojetos e o
Gerente de Projeto torna-se um Gerente de Programa, responsável por gerenciar vários
gerentes de projetos funcionais.
Entre as vantagens desse tipo de empresa está o fato da equipe aproveitar melhor as
habilidades funcionais e haver uma melhor comunicação entre a coordenação e os
colaboradores.
Nas empresas consideradas mistas fortes o gerente tem controle do orçamento

possibilitando a substituição de um membro da equipe quando necessário, o que facilita a
resolução dos problemas.
Já como desvantagens, aponta-se o fato das rotinas serem interrompidas com facilidade. Em
empresas consideradas mistas leves o gestor de projetos só tem controle virtual sobre o
projeto.
Nas empresas caracterizadas como mistas balanceadas, as autoridades dos gerentes

funcionais e de projetos podem ser conflitantes; caso comum em empresas denominadas
globais.
Cabeça
Gerente do projeto
Gerente Funcional 1 Gerente Funcional 2 Gerente Funcional n
Membro da equipe
Assessor 1 Assessor 1
de projeto
Membro da equipe Membro da equipe

Assessor 1
de projeto de projeto
Membro da equipe
Assessor 2 Assessor 2
de projetos
Figura 2.3: Formatação da equipe de projetos em empresa mista balanceada
A tabela 2.1, a seguir, apresenta os principais efeitos que a estrutura do projeto tem sobre o
Gestor do Projeto, o Gerente Funcional e sobre a forma como a equipe é avaliada.
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Tabela 2.1: Efeitos da estrutura do projeto
Estrutura Papel do Gestor de Projetos Líder técnico Avaliação da equipe
Funcional Coordenação de atividades Gerente Funcional Gerente Funcional
Mista Fraca Definição do plano de projeto Gerente Funcional Gerente Funcional
Mista Forte Definição do plano de projeto e Gerente Funcional Gerente Funcional

seleção de recursos Gerente de Projetos Gerente de Projetos
Orientada a Definição do plano de projeto e Gerente de projetos Gerente de Projetos

projetos seleção de recursos
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U NIDADE 3
Objetivo: Entender a relação existente entre tipos de organizações e de inovações, além de
verificar o desempenho da tecnologia em um determinado espaço de tempo.
Tipos de Inovação
Na unidade anterior foram apresentadas as principais estruturas organizacionais e as

principais características de um projeto, conforme cada tipo de organização. Nesta unidade,
serão analisados os tipos de inovações capazes de gerar projetos em Telecomunicações.
Inovação Incremental
A inovação incremental consiste em aperfeiçoar um projeto, já existente e estável, através de

pequenas modificações, este tipo de inovação além melhorar a qualidade do bem produzido
contribui com a redução de custos.
Esse tipo de inovação não provoca drásticas mudanças e é a preferida dos colaboradores,
pois permite que realizem modificações significativas, sem a necessidade de aumento do
número de horas trabalhadas logo, a inovação incremental prevalece em organizações do
tipo funcional.
Essas inovações são originadas a partir de sugestões de clientes ou colaboradores da

própria empresa. O preço dessas inovações, a baixo custo, é que a empresa pode perder a
sensibilidade sobre a necessidade de mudanças mais profundas no ambiente ou no conjunto
de atividades por ela desempenhadas e também tornar-se conservadora.
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Inovação da Arquitetura
Este tipo de inovação é resultado da junção em um só produto do conhecimento, disperso

em vários produtos, em resposta a um estímulo do mercado. Um exemplo são os aparelhos
de televisão que podem ser utilizados como monitores ou a utilização da linha telefônica para
fazer ligação e acessar a internet simultaneamente.
Equipes multifuncionais como as existentes em organizações orientadas a projeto, ou mista

forte, são as mais identificadas com esse tipo de inovação.
O sucesso da inovação da arquitetura depende da avaliação imaginativa do mercado para

encontrar formas de reutilizar componentes ou serviços adequando às suas necessidades.
Inovação da Plataforma
A inovação da plataforma é necessária durante a fase de crescimento de uma determinada

configuração tecnológica ou de um projeto dominante e representa um impulso de
tecnologia. Esse tipo de inovação requer novas habilidades e treinamento além de exigir que
o gerente de projetos seja um gerente técnico sênior.
É nas organizações denominadas mista forte que essa inovação prospera, pois elas facilitam
a coordenação entre as diversas áreas funcionais dentro da equipe de projeto.
Inovação radical
A inovação radical necessita de estruturas onde o gerente de projetos tem completa

responsabilidade sobre o lucro ou prejuízo, além da responsabilidade técnica e também
direção das atividades multifuncionais. É preciso direcionar o conhecimento e a imaginação
para as necessidades do usuário.
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As organizações orientadas a projeto é o principal campo para este tipo de inovação, pois
elas possuem conhecimento aperfeiçoado para gerenciar uma equipe multifuncional
integrada, cujos componentes estão em diversos países.
Organização x Inovação x Desempenho de tecnologia
A figura 3.1 resume a relação existente entre o tipo de organização, inovação e o

desempenho da tecnologia no decorrer do tempo. Através desta figura 3.1 é possível
observar que é nas organizações do tipo misto que o desempenho da tecnologia cresce com
maior rapidez, esta característica é resultado da relativa facilidade de criação da equipe e
também da autonomia permitida ao gestor do projeto.
Desempenho da tecnologia
Figura 3.1: Relação entre tipo de organização, inovação e ciclo de vida da tecnologia
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U NIDADE 4
Objetivo: Conhecer os principais contextos de execução de um projeto em Telecomunicação.
Contextos de Execução dos Projetos de Telecomunicações
Um mesmo projeto de telecomunicação pode ser idealizado para satisfazer objetivos sociais
e econômicos. Um exemplo é o Plano Nacional de Banda Larga, proposto pelo Governo
Federal, cujo objetivo é prover acesso à internet através de sistemas em banda larga.
O objetivo social é permitir que mais brasileiros acessem a internet e o financeiro é o fato das
empresas poderem aumentar a quantidade de clientes. Esses objetivos podem ser
desenvolvidos em três contextos: tecnológico, mercado e social.
Contexto tecnológico
Existem cinco principais estágios de um ciclo de vida de uma tecnologia: inovação, melhoria,
maturidade, substituição e obsolescência. A figura 4.1 mostra que as três fases iniciais do
ciclo de vida possuem tempos semelhantes, contudo o crescimento da participação no
mercado é mais intenso quando a tecnologia é considerada uma melhoria.
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Figura 4.1: Ciclo de vida da tecnologia
A figura 4.1 mostra ainda que são as fases de substituição e obsolescência as que requerem
mais tempo, com ligeira vantagem para a substituição, é nessa fase que a participação no
mercado começa a declinar, porém em um ritmo mais suave que o observado no período de
crescimento, esse processo acelera quando o produto torna-se obsoleto.
A figura 4.2 mostra a transição entre duas tecnologias. Às vezes, é possível prever esses
limites utilizando a lei de Moore.
22
Figura 4.2: Transição entre duas tecnologias
Entre os exemplos de transição de tecnologia passada e futura em telecomunicações tem-se:
 Comutação manual para automática permitindo a discagem direta de números de

telefone;
 Transmissão analógica para digital em equipamentos de comutação, melhorando a

qualidade voz;
 Comutação de circuitos para redes de pacotes;
 Cabos coaxiais para fibra óptica.
A sequência de eventos em que as mudanças tecnológicas afetam os serviços de

telecomunicações tem a seguinte sequência:
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1. Uma nova tecnologia está incorporada na concepção de elementos de rede e/ou
sistemas de gerenciamento de rede elemento.
2. Dependendo do grau de novidade, a estrutura do processo de desenvolvimento,

incluindo o sistema de produção, é modificado.
3. As competências são transferidas para os trabalhadores braçais do fabricante do

equipamento e para as operações de telecomunicações (engenheiros, técnicos,
gestores de recursos humanos, suporte).
4. A cadeia de abastecimento pode ter que ser modificada (processo de seleção de

fornecedores, procedimentos de teste de aceitação, periodicidade, etc.).
5. Despesas de capital adicional tem que ser aprovado (novas instalações de teste e
equipamentos de diagnóstico, etc.).
6. O conhecimento e a experiência são difundidos para o público em geral, para que

novas aplicações sejam descobertas e reveladas.
Em todas essas fases, a gestão bem sucedida da inovação tecnológica depende da

mobilização de um grupo de colaboradores, com habilidades técnicas e gerenciais. Entre os
membros desta equipe incluem especialistas em pesquisa e desenvolvimento, engenheiros,
gerentes capazes de enfrentar as incertezas e os financistas.
Contexto do Mercado
O impacto no mercado por conta de uma mudança na rede de valor pode afetar um ou vários
dos seguintes aspectos:
1. Grupo de clientes e mercados;
2. Aplicações do cliente;
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3. Canais de distribuição e entrega de serviços;
4. O conhecimento do cliente;
5. Modos de comunicação com os clientes.
Contexto Social
O contexto social ocorre quando uma empresa avalia o ambiente que a cerca; responde as
oportunidades e ameaças e esforça para obter o lucro.
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U NIDADE 5
Objetivo: Tomar conhecimento sobre as dimensões de um projeto.
Dimensões de um Projeto em Telecomunicações
Projetos geralmente são propostos por dois tipos de motivos. Um dos motivos é aproveitar
uma oportunidade surgida para conquistar novos mercados através do oferecimento de
novos serviços aos clientes ou aumento da capacidade de produção dos serviços já
existentes.
Os projetos também podem ser concebidos para solucionar um problema. Isso acontece
quando algum equipamento não cumpre sua função, originalmente proposta, ou o processo
realizado por ele não é tão eficiente quanto desejado, ou ainda pelo equipamento não
produzir conforme o cliente solicitou.
Dimensões de um projeto
Todos os projetos em Telecomunicações possuem três dimensões. Estas dimensões são:

tempo, custo e escopo.
A dimensão Tempo está caracterizada na definição das datas iniciais, datas finais e linhas do
tempo. Atender a esses três pré-requisitos tem sido um dos grandes desafios enfrentados
pelo gestor de projetos.
Custo. Grande parte dos projetos em Telecomunicações é contemplada com um orçamento

desde o início e cabe ao gestor mantê-lo dentro do orçamento proposto até a conclusão.
Uma parte essencial na gestão de projetos é garantir recursos necessários para a
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complementação do projeto de forma correta caso o projeto exceda o orçamento inicialmente
proposto.
A estrapolação do orçamento pode ser bem justificada nos casos em que o orçamento
proposto para o projeto for subestimado por conta de custos não previstos e/ou tempo de
execução menor que o realmente necessário além de dificuldades inesperadas que podem
ser a causa de o projeto sofrer esta indesejada estrapolação. Assim, quanto mais cedo for
solicitada a suplementação de recursos maior será a probabilidade de o projeto ser finalizado
conforme proposto.
A terceira dimensão é o Escopo. O Escopo é definido como os objetivos a serem alcançados

com a implantação do projeto.
Em qualquer projeto estes três elementos estão interligados. O atraso no cronograma de um

determinado projeto, por exemplo, pode ser compensado gastando mais recursos financeiros
ou subtraindo a quantidade de objetivos a serem alcançados.
A estrapolação do orçamento também implicará no desaparecimento de alguns resultados o

que impactará no escopo. Acrescentar escopo visando atingir alguma nova solicitação do
cliente resultará no acréscimo de tempo e orçamento. Em vista disso, é importante que o
gestor de projetos insista que nem todos três fatores podem ser definidos na fase inicial do
projeto.
Naturalmente que às vezes não é fácil flexibilizar qualquer um desses itens. Em tais
situações, o poder de convencimento do gerente visando permitir a flexibilização de um ou
mais itens será fator essencial para a obtenção do sucesso do projeto.
Felizmente, empresas que detém profissionais experientes em gerenciamento de projetos

entendem este ponto e têm dado ao gestor de projeto uma maior flexibilidade nas fases
iniciais do projeto, embora pelo menos uma das dimensões, para a elaboração, seja definida
e não esteja aberta a negociação.
Alguns teóricos ainda acrescentam uma quarta dimensão, que é a Qualidade, porém
Qualidade e Escopo normalmente são considerados lados de uma mesma moeda, pois se o
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time envolvido no projeto não consegue cumprir os objetivos traçados para as três
dimensões, a saída restante para alcançar este objetivo é reduzir a qualidade do produto ou
serviços.
Assim, pode-se considerar que Qualidade e Escopo estão ligados umbilicalmente, visto que
para alcançar a satisfação plena do projeto proposto é requisito essencial existir uma
excelente qualidade.
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U NIDADE 6
Objetivo: Aprender a respeito dos fatores que conduzem um projeto ao sucesso ou ao
fracasso.
Motivos para o Sucesso ou Fracasso em Projetos de Telecomunicações
A literatura especializada afirma que o sucesso de um projeto pode ser medido através de
três itens.
 Conclusão do projeto no tempo pré-determinado;

 Completá-lo dentro do orçamento;
 Conhecer bem os objetivos do projeto.
Para que o gestor consiga cumprir os três itens destacado no parágrafo anterior é preciso
que ele tenha em primeiro lugar recursos em quantidade correta. Tais recursos não se
limitam ao recurso financeiro, podem também ser habilidades ou números de colaboradores.
Projetos em geral demanda um grupo de colaboradores com habilidades distintas daquelas

exigidas no dia a dia da empresa, assim, o gestor deve selecionar um conjunto de pessoas
com origem em múltiplas áreas do conhecimento. É importante também citar que as técnicas
exigidas para gerenciar um projeto variam conforme a empresa, em virtude de em algumas
estruturas organizacionais as ações fluírem com maior facilidade.
Responsabilidade e responsabilização são outros dois fatores preponderantes para o

sucesso do projeto e por isso é importante determiná-los para todas as atividades, pois
diversos projetos já sucumbiram por causa de uma ação básica não realizada, por
determinado colaborador.
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Objetivos claros também compõe o grupo de fatores necessários ao sucesso do projeto. A
seguir, um exemplo da importância da necessidade da clareza de objetivos, retirado de um
relatório de auditoria.
Um grupo de pesquisa estava selecionando colaboradores para uma conferência sobre

produtos utilizando uma específica tecnologia, e uma das carências era alguém com contato
nas indústrias para a obtenção do financiamento.
Um jovem engenheiro com dois anos de formado aceitou o convite e obteve junto à empresa
quatro vezes mais recursos que o incialmente proposto. A princípio, parecia um caso de
extremo sucesso, porém os líderes do projeto ficaram estarrecidos com o resultado da
auditoria apontado irregularidades. Este engenheiro utilizou o papel timbrado da empresa
que ele trabalhava para convidar outras empresas a financiar o projeto.
Para fazer isso ele solicitou autorização do gerente superior, que por sua vez também pediu
autorização de um segundo gerente com cargo mais elevado, mas esta atitude não foi
comunicada a diretoria da empresa que não ficou satisfeita com esta atitude e ainda acusou
um dos participantes do projeto de publicar um livro com os artigos apresentados durante a
conferência financiada, sem atribuir a propriedade do livro ao evento.
Embora a conferência tenha sido um sucesso, todas as acusações tenham sido investigadas
e nada de ilegal tenha sido encontrada é nítida a existência de problemas durante o projeto,
o objetivo era realizar uma conferência de elevada qualidade e não obter grandes
quantidades recursos financeiros. Este foi um projeto mal sucedido, porém com produto de
sucesso.
Motivos para fracasso de um projeto
Há casos em que nem projeto nem produto alcança o sucesso. O motivo desse fracasso
pode ter origem em uma ou mais das razões descritas a seguir.
 Falha ao definir o escopo e responsabilização;
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 Extensão do projeto além dos limites pré-determinados;
 Expectativas irreais;
 Financiamento e recursos insuficientes;
 Não aprender com os fracassos ocorridos anteriormente;
 Pressão excessiva;
 Inexistência de bom planejamento e de tomadores de decisão;
 Encerramento de projeto sem comunicação;
 Falta de ambiente e profissionalismo da equipe;
 Desperdício de recursos.
31
U NIDADE 7
Objetivo: Aprender noções de como identificar potenciais projetos em Telecomunicação a ser
executado dentro da empresa.
Identificando um Projeto em Telecomunicação
Os projetos de telecomunicações são originados em diversas áreas da companhia. Alguns

são propostos em decorrência de mudanças originadas dentro da própria empresa, como por
exemplo: Um gerente decide que operações alocadas em diferentes localizações podem ter
sua eficiência melhorada se forem agrupadas em um único local. Para isso ele decide
realocar todos os colaboradores para este espaço localizado em um parque de negócios em
uma cidade próxima.
Outro projeto inicia-se da necessidade da criação de um local específico para o núcleo de

tecnologia uma vez que a empresa quando iniciou suas atividades montou um espaço
provisório em razão que se tornou permanente e com o crescimento da empresa aquele local
não atende mais as necessidades da companhia sendo necessário ir para outro local maior,
demandando assim todo um projeto estrutural de rede.
O próprio gerente pode identificar uma parte da rede de computadores que funciona de
forma ineficiente e desenvolve um projeto para substitui-la, nesse caso o processo será
iniciado pelo próprio gestor.
Ou talvez o custo/benefício do circuito que interliga a central a uma das filiais esteja bastante
elevado, ou a qualidade do serviço prestado não atende as exigência da empresa, ou até
mesmo a empresa pode decidir utilizar uma estrutura compartilhada através de redes
virtuais.
32
Em todos estes casos é necessário o olhar crítico para detectar estas potencias origens de
futuros projetos. A antecipação é fator fundamental para que o gerente de projetos de
telecomunicações apresente uma proposta em menor tempo possível sem que esta esteja
em desacordo com o planejamento estratégico da empresa.
33
U NIDADE 8
Objetivo: Conhecer os principais aspectos relacionados ao gerenciamento de integração de
um projeto em Telecomunicações.
Gerenciamento de Integração de um Projeto em Telecomunicações
Os processos relacionados ao gerenciamento de integração são:
 Termo de abertura do projeto;

 Declaração do escopo;
 Gerenciamento do escopo
 Divisão da estrutura do projeto
Após a execução destas etapas a equipe terá em mãos uma consistente descrição do
escopo possibilitando determinar o orçamento, os requisitos e a linha de tempo do projeto.
Termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto deve ser elaborado em no máximo três páginas e deve conter
uma descrição do projeto e o produto a serem gerados, os objetivos do projeto, a lógica do
negócio, a expectativa de orçamento, informações sobre os riscos a serem enfrentados, a
equipe necessária para o desenvolvimento e as habilidades necessárias.
É ideal que este termo seja escrito pelo idealizador do projeto, devendo este documento ser
utilizado para recrutar o gestor responsável por implantar o projeto. Alternativamente o
idealizador pode expor sua ideia ao gestor do projeto e solicitar que ele elabore este
documento. Independente de quem elabore o termo é imperativo que o idealizador aprove o
34
documento depois de concluído para só então o gestor iniciar a utilização dos recursos
financeiros e recrutamento do time.
A importância do termo de abertura do projeto também reside no fato que todo projeto de
telecomunicação deve ser iniciado debatendo os pontos contidos neste documento e
reforçando a importância e como os objetivos traçados se encaixam nas metas da
organização. Esta reunião deve ser realizada entre a equipe e o patrocinador do projeto.
Declaração do Escopo
Nessa etapa é produzido um projeto de Declaração do Escopo o qual consiste em uma

narrativa descritiva do projeto. Esta narrativa é um detalhamento das informações contidas
no termo de abertura do projeto e permite uma visualização completa e detalhada do projeto
sendo realizada pelo gestor do projeto auxiliado pelo maior número de integrantes da equipe.
A Declaração do Escopo é iniciada com a revisão do termo de abertura assegurando que

existe um completo e comum entendimento do contexto. Em seguida, a equipe deve avaliar o
contexto no qual o projeto será desenvolvido. A melhor forma para realizar esta avaliação é
identificar as partes interessadas no projeto. Isto fornece ao time a possibilidade de visualizar
o projeto a partir da perspectiva dos interessados.
Gerenciamento do Escopo
Além de declarar, é necessário definir uma política de gestão deste escopo. Esta política
descreve como o escopo será gerenciado e controlado utilizando ferramentas como a criação
de uma estrutura de divisão de trabalho além de formas para combater o principal problema
existente em projetos que é o prolongamento do Escopo.
Em qualquer projeto há várias fontes de excelentes ideais para mudanças e inclusões de

itens existentes no projeto visando produzir produtos ou projetos melhores, mas o problema
é que a definição do projeto é utilizada para elaborar o orçamento e o prazo de conclusão do
35
mesmo e qualquer adição ou mudança implica no acréscimo de orçamento, trabalho e/ou
tempo. Isto não significa que todas as novas solicitações devam ser refutadas, pois há
aquelas em que uma mínima mudança pode gerar ganhos elevados ao projeto.
Estas mudanças podem ser solicitadas pelas partes envolvidas no projeto ou internamente
pela equipe, denominadas, neste último caso, de modificações de projeto e podem ter três
principais motivos.
 Erro ou omissão na definição ou planejamento;

 Oportunidade perceptível;
 Indisponibilidade de resultados essenciais ao desenvolvimento do projeto.
Para decidir sobre a viabilidade dessas mudanças é preciso definir os seguintes itens.
 Quem tem direito a apresentar pedido de alteração do projeto (qualquer um ou apenas

as parte interessadas);
 Quais informações devem ser apresentadas?
 Existem datas limites para solicitações de mudanças?
 A quem deve ser requerida a mudança?
 Qual o procedimento a ser realizado a partir do recebimento da solicitação?
 Quanto tempo a equipe tem para responder a solicitação?
 O que a equipe pode exigir do solicitante ou dos avaliadores da solicitação?
 Em caso de uma decisão positiva, qual esforço adicional vai ser exigido da equipe?
Se as respostas a estas questões puderem ser dadas no menor tempo possível e esta
informação for compartilhada, isto facilitará a tomada de decisão quando necessária e
contribuirá para uma melhor execução do projeto.
36
Divisão da estrutura do projeto
Esta divisão é uma metodologia que possibilita ao time identificar todas as atividades
contidas no projeto. A conclusão desta identificação assegura que todos os aspectos do
projeto foram cobertos. Se alguma atividade não se encontra listada nesta divisão é por que
ela não se encontra no projeto. Assim, qualquer complemento inserido no projeto deve ser
mostrado na divisão da estrutura do projeto incluindo atividades relacionadas à distribuição
de produtos e também aquelas vinculadas ao gerenciamento do projeto.
Esta divisão do projeto é direcionada aos grupos existentes no projeto os quais serão
responsáveis por ações necessárias ao bom andamento do projeto. A proposta dessa divisão
é definir o que está sendo realizado no projeto.
Ao realizar a divisão da estrutura do projeto alguns erros costumam ser cometidos. Entre
estes erros está à preocupação com os prazos do projeto e a divisão do projeto por
departamento ou função.
Embora o calendário seja item importante do projeto ele não pode ser fator determinante
para a divisão do projeto. Já a divisão por departamento ou função aumenta o risco de faltar
alguns aspectos do projeto. Para minimizar tais erros algumas regras devem ser seguidas
quando da divisão da estrutura de um projeto.
 Identificar todos os componentes e resultados do projeto: um projeto novo é iniciado

com a divisão dos resultados importantes e, cada um desses deverá ser discriminado
de tal forma que nenhuma parte do projeto fique perdida;
 Garantir que não haja lacunas ou sobreposições dentro do projeto: todas as atividades
devem ser inseridas uma única vez, logo cada atividade deve conter todos os
resultados em cada etapa;
 Os elementos oriundos desta divisão, ao serem reunidos, deve compor o projeto;
 Não deve haver “filho único”: A decomposição do projeto vai gerar em algum momento
um produto único o que não tem o menor sentido;
37
 O nível mais baixo da divisão mostra as atividades que são atribuíveis: Em algum
ponto da divisão as partes transformar-se-ão em atividades, assim é necessário
adicionar um verbo ao produto;
 Todas as caixas devem ser numeradas de forma padrão.
A figura 8.1 mostra um exemplo de como realizar a divisão da estrutura de um projeto para
realizar uma conferência sobre redes sem fio.
38
Figura 8.1: Modelo de divisão da estrutura do projeto
39
U NIDADE 9
Objetivo: Entrar em contato com técnicas de planejamento das ações a serem realizadas em
um projeto de Telecomunicação
Planejando Projetos em Telecomunicações
Ao se deparar com um projeto de telecomunicação, a ser gerenciado, é necessário que o

gestor reconheça e lide com questões envolvendo tanto a elaboração como a implementação
de um projeto deste tipo. O estudo de um projeto de rede, por exemplo, para atender uma
central de atendimento ao cliente permite ao leitor uma visão prática de como planejar um
projeto.
Definição dos requisitos do projeto
A primeira atitude é identificar quais serviços os usuários da rede necessitarão. Isso ajudará
o gestor a determinar o que será necessário construir dentro da rede e quais os serviços
serão oferecidas por ela.
Esses requisitos estão localizados em diversas áreas. Eles iniciam por identificar quais
departamentos serão atendidos pela nova rede, passando pela especificação de quais
equipamentos devem ser adquiridos ou realocados finalizando com a determinação de quais
aplicativos serão utilizados na rede.
Infraestrutura
Em boa parte das construções existem várias áreas preocupantes, por isso antes de se
promover modificações nessas estruturas visando à inserção do cabeamento estruturado é
40
necessário haver um estudo para identificar quais locais devem ser enquadrados nesta
categoria. Uma vez identificados é necessário definir se o cabeamento será conduzido
através de calhas ou dutos.
Outro problema enfrentado em construções é fato de boa parte das calhas não oferecerem
espaço para acondicionamento de novos cabos de rede em face de superlotação. Neste
caso é preciso verificar se é mais barato e eficiente implantar novas calhas ou gastar um
tempo para acondicionar os novos cabos na antiga calha, assim é recomendável uma
cuidadosa verificação das condições da infraestrutura existente antes da elaboração do
projeto.
Usuários
Além das construções, os usuários da nova rede também possuem requisitos que limitam a
elaboração e execução do projeto. Diante disso, algumas questões como: Quantos usuários
irão se servir da nova rede? O que eles fazem? Qual tipo de serviço eles necessitarão?
necessitam ser respondidas para que um bom projeto seja elaborado.
Equipamentos
Estas respostas geram novas perguntas necessárias a elaboração de um perfil dos

equipamentos necessários à implantação da nova rede. Perguntas como: Qual tipo de
equipamento atenderá as necessidades desta nova rede? Qual modelo e fabricante podem
me fornecer tais equipamentos? Qual a relação custo/benefício destes equipamentos? Estes
equipamentos são nacionais ou importados?
É preciso também levar em consideração o impacto de possíveis falhas dos equipamentos e,

portanto a necessidade de ser incluídos serviços de suporte os quais serão baseados nos
possíveis impactos que tais falhas causarão ao meu suporte.
41
Estas informações fornecerá uma base sustentável para o planejamento do projeto,
possibilitando que durante a elaboração apenas ajustes sejam realizados.
42
U NIDADE 10
Objetivo: Entender um possível ciclo de vida para um Projeto de Telecomunicação.
Visualizando um Possível Ciclo de Vida para um Projeto em Telecomunicação
O ciclo de vida de um Projeto de Telecomunicação inicia quando uma determinada ideia

concebida pode ser considerada como um projeto. O ciclo de vida além de apresentar o
projeto partindo do conceito inicial até a sua completa conclusão também mostra a divisão do
projeto dentro das respectivas fases.
O ciclo de vida fornece uma indicação do padrão e tempo necessários ao fluxo de caixa do
projeto podendo ser também utilizado como ferramenta de comunicação para mostrar o fluxo
do projeto.
O ciclo de vida de um projeto de telecomunicação pode ser ilustrado através da plotagem do

número de horas trabalhadas versus tempo, ou custo versos tempo ou ainda numero de
recursos utilizados versus tempo ou a plotagem do nível de esforço versus tempo conforme
apresentando na figura 10.1.
43
Requisitos dos participantes
Aprovação do conceito
Plano do projeto
a b c d
tempo
a = Conceito
b = Definição, desenvolvimento e planejamento
c = Implementação
d = Conclusão
Figura 10.1: Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um Projeto em Telecomunicações termina quando todas as etapas e as

atividades de encerramento do projeto foram concluídas. Cada projeto tem um ciclo de vida
diferente, por isso o gestor do projeto necessita conhecê-lo profundamente possibilitando a
determinação dos requisitos.
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.
44
TEMA I
Dentre os três tipos estruturas organizacionais de empresa existentes qual é a que melhor
fornece condições para a execução de um projeto. Justifique:
45
U NIDADE 11
Objetivo: Apresentar os personagens principais de um projeto em Telecomunicação.
O Elenco de um Projeto
Financiador
O sucesso de um Projeto de Telecomunicação está diretamente ligado às pessoas

participantes. Dentre os elementos necessários à implantação de um projeto de
telecomunicações pode-se dizer que os recursos financeiros é uma das maiores
necessidades.
O participante que providencia estes recursos é o financiador o qual pode ser definido como
um indivíduo ou um grupo que prover recursos financeiros para o projeto. É ele também que
nomeia o profissional de maior hierarquia na equipe denominado gerente de projeto.
Algumas características que o financiador deve ter são:
 Deter visão empresarial;

 Alocar recursos;
 Esclarecer questões críticas;
 Possuir elo de comunicação;
 Apoiar a equipe.
Uma vez que detém visão empresarial, o financiador deve utilizá-la para assegurar que os
objetivos do projeto da empresa não sejam conflitantes e também que o gestor do projeto
entenda o valor que o projeto proposto fornecerá a empresa. Também é função do
46
financiador garantir que a equipe entenda claramente os objetivos estratégicos da
corporação e também como o projeto está enquadrado dentro deles.
O financiador é o mais indicado para emitir o termo de abertura do projeto e também deve
possuir experiência na solução de conflitos, por ser a pessoa indicada para escolher o gestor
do projeto é ele quem aloca os recursos.
A literatura também afirma que o financiador também necessita ser mais experiente que o
gestor do projeto possuindo conhecimento suficiente para capacitá-lo, isso requer que ele
possua uma comunicação bidirecional, ou seja, quando for necessário efetuar cortes no
orçamento ele deve convencer a equipe de projetos de tal necessidade, mas também é sua
função zelar pelo alto nível do projeto apoiando dessa forma o gestor e a equipe.
Gestor de Projetos
O papel do gestor de projetos é ser generalista, ou seja, a ele pertence à responsabilidade

por todos os aspectos do projeto e também o dever de conduzir a equipe a produzir os
resultados desejados.
Também é atribuição deste profissional resolver conflitos surgidos dentro da equipe e ainda
ser responsável por todas as atividades realizadas no projeto. Além disso, é também dever
do gestor de projetos assegurar a qualidade do trabalho, construir um consenso sobre o
escopo do projeto e garantir uma comunicação com o mínimo de problemas.
O gestor de projetos também deve pensar de forma clara, internalizar a política que envolve
o projeto, em resumo, ele deve compreender os aspectos técnicos, sociais, políticos e
empresariais, necessários a um projeto de alto nível. Este profissional ainda tem como
atribuição receber do financiador os requisitos do projeto ou ser autorizado por esse a
escrever os próprios requisitos do projeto.
47
Assim, é necessário que o gestor entenda e concorde com o projeto para que ele possa
transmitir essa informação de forma clara ao demais componentes da equipe e também
possa obter os recursos necessários, que possibilite a execução do projeto.
Responsabilidade
Na fase de planejamento é responsabilidade do gestor abordar todos os aspectos do projeto,

incluindo o escopo potencial, a agenda, o orçamento, as expectativas sobre possíveis
contratos, a disponibilidade de recursos, além tentar entender as características do próprio
patrocinador, ou seja, suas atitudes, o que o impulsiona e também suas expectativas gerais.
Durante a fase de execução, o gestor se torna o membro da equipe responsável por

monitorar e controlar a realização das atividades propostas.
Nessa fase o gestor deve utilizar suas habilidades para possibilitar que as atividades sejam
realizadas de forma correta. Essas habilidades são diferentes daquelas utilizadas na
elaboração do projeto as quais consistiam em utilizar a visão estratégica e pensamento
aberto.
Características
Para obter sucesso em todas as atividades atribuídas ao gestor é necessário que ele possua
tanto as habilidades técnicas, especialmente no gerenciamento de projeto, quanto às
humanas.
Entre as habilidades técnicas incluem os gerenciamentos de: tempo, custo, escopo,

integração, qualidade e risco.
As habilidades humanas necessárias ao gestor de projetos são: liderança, construção da

equipe, motivação, comunicação além dos gerenciamentos de conflito e expectativas. Além
48
das habilidades técnicas e humanas é necessário também que o gestor possua experiência
em gerir projetos em telecomunicações.
Em resumo, para o profissional ser um excelente gestor de projetos em Telecomunicações

ele deve ser:
 Construtor de equipes;
 Comunicador;
 Possuir elevada autoestima;
 Focado em resultados;
 Demonstrar confiança e respeito;
 Flexível em resposta às mudanças;
 Membro da equipe;
 Profissional com alto nível de habilidades interpessoais;
 Educador dos subordinados
Como é quase impossível o profissional ser dotado de todas estas características é

necessário que o gestor de um projeto em Telecomunicações estude projetos bem e mal
sucedidos e determine quais características contribuem para o sucesso ou fracasso dos
mesmos.
Outro exercício é sentar com um grupo de colaborados com experiência em projetos de

telecomunicação e discutir quais características são mais significativas e quais outras não
listadas acima são importantes. De posse dessas informações o gestor deve analisar as
informações coletadas e procurar desenvolver aquelas que ele julgar mais fundamentais.
O gestor ainda deve ser esclarecido politicamente para entender quais serão as
consequências de suas decisões e ações além de ter capacidade gerenciar o ambiente que
as decisões tomadas sejam aceitas por membros da equipe formadores de opinião. Além
disso, ele precisa construir uma boa relação com outras pessoas além de ganhar o apoio da
alta gerência.
49
Líder de equipe
Em grandes projetos é necessário existir um líder de equipe o qual reportará diretamente ao

gerente de projetos. O líder de equipe não pode atuar como o chefe e ainda obter os
benefícios normalmente associados ao trabalho em equipe. Em vez disso, o líder de equipe
deve possuir cinco importantes características: Iniciativa, Modelo, Negociador, Ouvinte,
Instrutor e Membro da equipe.
Líder como iniciador
O líder de equipe deve iniciar a atividade. Mesmo que o efetivo líder não diga aos
colaboradores o que fazer, ele sempre alertar a equipe sobre as ações que devem ser
tomadas para que o objetivo traçado seja alcançado.
O bom líder está sempre bem posicionado para iniciar ações, pois ele normalmente enxerga
além do trabalho do dia a dia da equipe. Enquanto os membros estão ocupados com
problemas o líder está em contato direto com o gerente do projeto, participantes externos e
financiador.
Líder como modelo
O líder de equipe deve utilizar o seu próprio comportamento para modelar o comportamento
e o desempenho dos demais membros.
Líder como negociador
Para ser um negociador de sucesso o líder de equipe deve:
 Enfatizar os objetivos do projeto;

 Mostrar como o sucesso do projeto auxilia o crescimento profissional dos membros da
equipe;
50
Líder como ouvinte
O líder ideal deve gastar mais tempo escutando do que falando. Quem sabe escutar bem
geralmente recomenda boas ações por encontrar-se amparado no conhecimento de muitas
pessoas.
Líder como instrutor
O líder ideal também encontra formas de ajudar os membros da equipe a alcançar a

excelência. Na maioria das ocasiões este objetivo é alcançado através de treinamento.
Líder como membro da equipe
Um líder de equipe deve ainda realizar aquelas atividades do projeto que ele tenha mais
habilidade. Entre as atividades a serem realizadas deve está incluídas eventuais trabalhos
desagradáveis ou desinteressantes.
Demais Membros da Equipe
A composição dos demais membros da equipe pode ser realizada da seguinte forma:
 Atribuição: O financiador seleciona as pessoas apropriadas e os convida para

participar do projeto.
 Voluntário: A pessoa se candidata a participar do projeto;
 Nomeação: O financiador seleciona pessoas com habilidades e que sejam da
confiança dele e nomeia para o projeto.
51
Critérios para seleção
As habilidades consideradas importantes para que uma determinada pessoa seja

selecionada para um determinado projeto são: Técnica; Solucionador de problemas;
Interpessoal; Organizacional; Avaliador;
52
U NIDADE 12
Objetivo: Aprender como elaborar normas de comportamento a serem respeitadas pela
equipe de projeto.
Normas de Comportamento para o Grupo
Converter um grupo de pessoas em uma equipe de projeto eficaz não é um trabalho que
pode ser realizado instantemente, isto porque os futuros colaboradores sempre possuem
suas agendas pessoais. Muitos deles têm o companheiro como um concorrente a uma
promoção, ou futuros reconhecimento e recompensas. Existem ainda casos em que os
participantes nutrem rancores em relação a um ou vários componentes com as quais devem
trabalhar juntos, enquanto há outros que não possuem habilidades sociais para trabalhar em
grupo.
Agendas pessoais, competição interna, rancores e falta de habilidades sociais estão

presentes em qualquer grupo e podem minar a eficácia do projeto caso não sejam
minimizadas ou erradicadas.
As várias especialidades e estilos de trabalho que provavelmente trouxe este indivíduo para
o grupo resultará em grande esforço para mantê-lo, um exemplo disto são os especialistas
técnicos por falarem um jargão diferenciado criando uma barreira à sua aceitação perante o
grupo.
Uma das melhores maneiras de contornar esta situação é estabelecer normas claras de
conduta que se aplicam de forma igual a todos. As regras mais importantes sobre este
assunto são:
53
Presença
Membros e líderes devem entender que a equipe não pode tomar decisões e realizar seu
trabalho se os membros deixem de comparecer a reuniões ou sessões de trabalhos
conjuntas.
Interrupções
Atender o celular durante uma sessão técnica indica que a ligação é mais importante que a
atividade desenvolvida no momento da chamada. O ato de não atender ao telefone deixa
claro que as pessoas não devem interromper uns aos outros durante as reuniões.
Temas proibidos
Nenhum problema pode ser deixado sem discussão só porque o gerente não concorda com
a maioria da equipe. Evita-los é um sinal de que, tanto a equipe quanto os esforços dessa
são inúteis.
Crítica construtiva
A solução de problemas pode produzir respostas concorrentes, no entanto, o colaborador

que gerou a solução campeã precisa entender que ele pode defender seu ponto de vista,
porém não pode minar os concorrentes.
Confidencialidade
Algumas questões são bem sensíveis. Os membros da equipe não devem tratá-las
livremente a menos que seja acordado que aquilo que é dito dentro da equipe permanece ali
mesmo.
54
Ação e orientação
Equipes não são formadas apenas para se encontrar e discutir; O verdadeiro propósito da
equipe é atuar e produzir resultados desde o início.
Além dessas medidas há que se existir também: o respeito mútuo entre os membros do
grupo, um compromisso de escutar as ideias e sugestões mútuas e entender a necessidade
sobre como preocupar uns com os outros evitando conflitos.
Para garantir o fluxo livre de ideias, alguns grupos podem, por exemplo, tornar explícito que
ninguém tem direito de criticar maldosamente a ideia do companheiro. Pode ainda desejar
adotar um manual específico em que:
 Todos devem apoiar riscos calculados;

 Estabeleça procedimentos acerca de reconhecimento e tratamento de falhas;
 Fomente a expressão individual;
 Incentive uma atitude divertida.
Sejam quais forem as normas acertadas, é importante torná-las públicas e exigir que todos
os participantes concordem e obedeçam-nas. Fazendo isto, muitos potenciais problemas
serão eliminados no futuro.
55
U NIDADE 13
Objetivo: Aprender noções para elaboração de carta de notificação e solicitação de requisitos
referente a aquisição de equipamento necessário ao projeto.
Carta de Notificação e Solicitação de Proposta
Após a aprovação dos recursos de financiamento e do gerenciamento do projeto é hora de

obter o compromisso formal dos fornecedores. Este compromisso não se limita apenas a
questões de preço, mas também inclui os detalhes técnicos da proposta de trabalho e
também dos equipamentos que serão utilizados na implantação do projeto.
A obtenção deste acordo é considerada uma negociação sensível. O recebimento de

especificações simplórias conjugadas com documentações insuficientes deve conduzir a
proposta do fornecedor à eliminação.
A proposta varia conforme a complexidade do projeto, assim, ela pode ser uma simples carta
para pequenos projetos, como também pode ser uma solicitação de proposta para projetos
de elevada complexidade. Esta complexidade é bastante relativa e depende das exigências
das pessoas e empresas envolvidas no projeto.
Em grandes corporações essa proposta deve ser analisada pelo departamento de compras,
que exigirá especificações detalhadas para que seja feita uma cuidadosa avaliação, antes de
ser emitida uma resposta oficial. Já nos empreendimentos de menor porte todo o processo
dever ser realizado pelo gestor do projeto.
Uma vez que o gestor ou colaborador da equipe, por ele indicado, conversou com o
vendedor a respeito dos equipamentos é necessário ocorrer uma formalização à respectiva
empresa fornecedora solicitando uma proposta mais específica, na qual constarão as
possíveis configurações e preço do equipamento.
56
Essa medida é importante, pois vendedores desejam sempre impor os equipamentos de
suas respectivas empresas e muitas vezes omitem detalhes técnicos importantes que em
boa parte das vezes se transformam em futuros problemas.
Assim, um documento contendo os requisitos do equipamento a ser adquirido impõe uma

atenção maior a esses requisitos e garantirá que aquele equipamento, em caso de não
cumprir com os objetivos anunciados, possa ser substituído.
A seguir, um exemplo de uma carta de notificação e um documento de solicitação de

proposta, para aquisição de uma central telefônica.
57
Rio de janeiro, 21 de abril de 2011.
Ao
Sr. João de Deus
JJ Center Corporations Ltda
Av. Pedro Álvares Cabral, 196.
São Paulo – SP
Prezado Sr. João:
Desejamos tê-los como fornecedor para o nosso projeto de modernização da nossa nova
central telefônica.
Após a apresentação realizada pelo Sr. Pedro de Albuquerque, concernente a central
telefônica produzida por esta respeitada indústria, podemos assegurar que a conceituada
empresa possui qualificações para tornar-se um dos nossos fornecedores.
No entanto, para que essa parceria se efetive, será necessário que a J.J. Center Corporation
Ltda apresente uma proposta formal contendo o propósito específico do equipamento,
juntamente com o preço, além da listagem de todas as características técnicas apresentadas
durante a apresentação.
Salientamos que é imprescindível que o documento enviado contenha todas as informações
requisitadas no anexo. A não observância de qualquer dos itens solicitados invalidará a
proposta.
Agradecemos, antecipadamente, à assistência neste projeto e aguardamos o envio da
proposta.
André S. Silva
Gerente de Projetos de Telecomunicações
JAS Telemarketing
58
Solicitação de Proposta
1. Introdução
Este projeto substituirá a central telefônica atualmente em uso na sede da companhia. O
novo sistema será instalado no sexto andar do prédio e servirá aos usuários alocados em
toda sede, assim como os presentes no edifício onde está instalada nossa central de
telemarketing.
1.1. Avaliação do sistema atual

Devido ao crescimento de colaboradores em nossa empresa a atual central telefônica
tornou-se insuficiente por isso o quadro atual é crítico. Estima-se que qualquer
interrupção nos serviços telefônicos causará perdas de, aproximadamente, R$ 10.000,00
por dia.
Visto que o novo sistema aproveitará a infraestrutura existente, solicitamos que a
mudança seja realizada durante um final de semana.
Ciente da dificuldade envolvida durante a transição a JAS Telemarketing exige um alto
grau de preparação e garantia do fornecedor. Além disso, o processo de avaliação deve
apresentar respostas claras e concisas em cada questão inserida neste documento.
Respostas ambíguas, tais como: “Todos os esforços razoáveis serão feitos para
fornecer...” não serão aceitas e nenhum crédito será dado.
Respostas evasivas ou obscuras contribuirão decisivamente para rejeição da proposta
apresentada pela JJ Center Corporation Ltda.
Questões específicas sobre características do sistema, preços, e requisitos devem
constar neste documento. A inclusão das características de outros sistemas, assim
como de seus custos devem ser explanados separadamente.
A proposta de venda do equipamento e toda a documentação associada serão inseridas
no contrato definitivo existente entre JJ Center Corporation Ltda e a JAS Telemarketing.
A presença de vendedores será requisitada visando realizar a demonstração das
funcionalidades de todos os sistemas propostos para a JAS Telemarketing, nessas
apresentações a JJ Center Corporation Ltda deve apresentar referências de outras
empresas detentora do mesmo equipamento.
59
1.2. Contatos
Todos os contatos com a JAS Telemarketing referentes a esta solicitação de proposta
devem ser feitos junto ao representante da empresa ou o representante suplente.
Representante: Pedro Albuquerque (0XX43) 9540-2300
Representante suplente: Paulo Albuquerque (0XX43) 9540-2310
Contatos com qualquer outro colaborador da empresa resultará em rejeição da
proposta desta companhia.
1.3. Apresentação do Vendedor

A apresentação do vendedor será realizada na sede da JAS Telemarketing as 14:00
h do dia 20/05/2015.
A proposta deve conter uma revisão detalhada desta solicitação visando responder
todas as questões relacionadas ao projeto. Discussões serão realizadas sobre todos
os aspectos do projeto incluindo as instalações existentes e características do edifício
onde será alocado o respectivo equipamento.
Esta apresentação será única e, portanto nenhum outro momento estará disponível
para tais explicações, além de ser parte obrigatória deste processo de licitação, logo
se o vendedor não comparecer não será autorizada qualquer apresentação
substituta.
1.4. Data limite da apresentação da proposta

Sem exceção, todas as propostas devem ser disponibilizadas ao representante da
JAS Telemarketing no endereço proposto até 17h00min do dia 20/06/2015.
As propostas devem ser remetidas com uma original e duas cópias. Propostas
atrasadas não serão aceitas.
1.5. Limitações
Esta solicitação não obriga a JAS Telemarketing a custear quaisquer custos,
decorrentes desta solicitação ou de eventual proposta.
60
A JAS Telemarketing reserva-se o direito de rejeitar ou aceitar qualquer uma das
propostas recebidas em resposta a esta solicitação. Os vendedores podem ser
requisitados a participar de negociações adicionais, envolvendo alguns ou a
totalidade dos termos das propostas, e para modificar suas propostas para refletir os
resultados destas negociações.
A JAS Telemarketing reserva o absoluto direito de concordar ou não com o projeto ou
partes dele proposto em decorrência desta solicitação.
A decisão JAS Telemarketing em relação a qualquer e/ou todos os aspectos do
processo de proposta será final. No entanto, será considerado que os vendedores
concordaram com quaisquer alterações propostas pela JAS Telemarketing.
2. Resumo Executivo
O resumo executivo deve está limitado a duas páginas. Ele deve se uma recapitulação do
desenho do projeto proposto e deve conter, ainda, as capacidades técnicas do
equipamento a ser oferecido no âmbito do projeto; o cronograma ordenado por prazo de
entrega; tipo de transporte; o tempo necessário à instalação dos equipamentos e uma
Carta Gantt, a ser inserida na terceira página do resumo.
3. Qualificações do Fornecedor
Cada fornecedor deve apresentar as seguintes informações:
 Uma breve história da companhia e sua estrutura organizacional;
 Resumo das experiências referentes à organização e gerenciamento assim como
dos colaboradores envolvidos neste projeto, juntamente com uma declaração do
percentual de tempo que cada colaborador está envolvido com o projeto e durante
o compromisso a ser firmado entre as duas empresas;
 Declaração da atual base de equipamentos instalados e mantidos pelo fornecedor
no município do projeto proposto.
 Uma relação dos serviços de instalação e de reparo com os nomes dos
profissionais responsáveis ordenado por serviço, incluindo seu ponto de
61
distribuição normal e a determinação do tempo necessário para responder a
eventuais chamados.
 Plano de produtos futuros e uma declaração de como eles irão impactar o projeto
proposto. Este plano deverá conter o prazo de garantia do equipamento proposto e
em quanto tempo um novo equipamento, com as mesmas características e com
compatibilidade completa, poderá ser utilizado em futuras ampliações.
4. Configurações do Sistema
A distribuição dos aparelhos telefônicos pela área de trabalho deve está indicada em uma
tabela anexa, que indique também grupos de captura e informações relacionadas com
outras características.
4.1. Requisitos do Atendente

Um atendente comum deve ser instalado na mesa no hall de entrada do edifício, com
posição de espera e condutor para a sala do PABX já existente e disposto de forma
que o console possa ser facilmente deslocado para outro local.
4.2. Requisitos gerais

 Todos os equipamentos proposto neste projeto devem ser listado e conter o selo
de aprovação do Inmetro.
 Todos os equipamentos devem também respeitar a todos os requisitos dos órgãos
fiscalizadores da cidade, estado e país. O vendedor deve garantir que a instalação
será aprovada pelas inspeções necessárias em tempo hábil e que o vendedor
será responsável por qualquer dano direto que cause atraso da aprovação para
data posterior à proposta para a transição.
 Todos os equipamentos propostos devem utilizar discagem por tom, além de
permitir a continuação do uso dos aparelhos telefônicos disponíveis.
 Cada linha da estação deve ser terminada em um bloco RJ-11 no instrumento
final. Todos os instrumentos serão conectados com a tecnologia RJ-11.
62
4.3. Requisitos do local de instalação
A sala destinada à alocação da nova central é atualmente utilizada como
almoxarifado. O fornecedor será responsável pela instalação da energia e pela
manutenção do sistema, pelo cabeamento interligando a central telefônica ao quadro
de distribuição existente e outras melhorias necessárias a sala visando torna-la um
local adequado à nova central.
4.4. Exigências da central telefônica

A central proposta deve possuir uma matriz de comutação digital e está habilitada a
suportar interfaces de tronco digital nos níveis DS-0 e DS-1.
O sistema deve suportar ainda o roteamento de menor custo, atendimento de serviço
centralizado e recursos para grupo de captura.
O equipamento proposto deve suportar um crescimento mínimo de 20% em todas as
áreas de operação, linhas de estação, linhas de tronco e tráfego de carga. O
fornecedor deve apresentar os custos para aquisição dos equipamentos e também
detalhará os custos relativos à ampliação separadamente.
5. Características e Funções
Esta seção lista os requisitos para Características e Funções, além de tratar com
questões individuais referentes a áreas específicas.
5.1. Questões relacionadas ao sistema

 Um sistema reserva para fornecimento de energia, para operação durante duas
horas, deve ser instalado.
 Troncos individuais podem ser identificados com a estação gravadora de detalhes
da mensagem para verificar quais os troncos não estão sendo usados (quebrado).
 Explique como as características padrões e programas funcionais serão
armazenados no equipamento. Como estas informações são recarregadas o que
se torna necessário. A recarga é automática ou exige intervenção manual?
63
6. Instalação
 Instalação deve ser conforme a prática Telebrás 220-001-722.
 Testes iniciais do sistema serão conduzidos pelo fornecedor. Um teste final deve ser
realizado pelo fornecedor para que seja aprovado pelo representante da JAS
Telemarketing. Esse teste deve ser realizado antes da transição. Todos os testes
serão agendados pelo vendedor; em dias em que o representante da JAS
Telemarketing possa estar presente.
 Na data da transição, o fornecedor deve enviar técnico e pessoas treinadas para
prestar a assistência necessária. Essa transição deve ser realizada durante um final
de semana; o sistema deverá estar operacional no final da noite de domingo e o
pessoal técnico e de treinamento deverá está disponível em tempo integral.
 Qualquer insatisfação será reportada ao fornecedor, que deverá tomar,
imediatamente, as medidas corretivas necessárias;
7. Garantias
O fornecedor deve providenciar o certificado de garantia do equipamento proposto junto
ao fabricante.
8. Manutenção
O fornecedor deve:
 Efetuar a manutenção e restauração de apoio, considerados adequados pelo
representante da empresa, será necessária para a aceitação de qualquer proposta.
 Fornecer informações sobre o diagnóstico de falha ou facilidades de autoteste
fornecidos pelo sistema ou propostos pelo fornecedor.
 Especificar a localização dos fornecedores de peças de reposição do sistema;
 Identificar uma lista de escalonamento de pessoal do serviço do fornecedor para
contato em caso de restauração insatisfatória ou a prestação de serviços;
 Esta lista deve iniciar com o supervisor de manutenção e terminar com o
presidente da empresa ou gerente regional. Números de telefone celulares e
endereços devem ser incluídos.
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 Explique como seria a restauração dos serviços após um desastre que causou a
destruição do sistema de telefonia e equipamento do sistema propostos.
9. Requisitos Financeiros
Todos os preços contidos na proposta do fornecedor devem incluir materiais, horas
trabalhadas, projeto e outras funções necessárias à entrega do sistema operando
completamente.
9.1. Opção de compra do equipamento

Incluir, item por item, todos os custos envolvidos na proposta;
Despesas operacionais devem ser indicadas separadamente;
Fornecer uma estimativa de todos os planos de pagamento que a empresa pode
oferecer.
9.2. Custos de Manutenção

Incluir custos de manutenção, para cada plano de manutenção, aplicáveis para cada
tipo de plano de pagamento ou acordo.
9.3. Expansão dos custos do sistema

Especificar os custos para a expansão do equipamento proposto e para novos
equipamentos.
10. Contratos
O vendedor deve anexar cópias de possíveis modelos de contratos propostos por ele;
Cada documento deve ser claramente rotulado indicando as opções e situações em que
ele deve ser acionado.
65
U NIDADE 14
Objetivo: Aprender como avaliar a proposta enviada pelo fornecedor.
Avaliando a Proposta
Após o recebimento das propostas dos fornecedores é necessário fazer a avaliação dessas
propostas para determinar qual é a mais adequada à empresa. Em virtude de haver dezenas
de fatores envolvidos em cada proposta e cada fator impactar significativamente, sobre a
empresa, cada fator deve ser avaliado separadamente.
O acompanhamento dessa avaliação referente às seções ou fatores em cada proposta deve

ser realizado através da comparação com um padrão permitindo a classificação de cada
proposta. Esse padrão é a própria solicitação da proposta.
Para cada resposta dada pelo fornecedor aos requisitos presentes na proposta o avaliador
deve atribuir uma nota. Essa nota refletirá o quanto a resposta do fornecedor se aproximou
do ideal.
Se a proposta do fornecedor igualar ou superar as expectativas, a nota 10 deve ser atribuída

caso contrário os valores a serem atribuídos variaram de 1 a 9 conforme a perfeição
apresentada.
Frequentemente os itens listados na solicitação de proposta e a resposta a esta solicitação

costumam ser bem diferentes e podem impactar no resultado do projeto. Para obter a relativa
importância entre “os itens desejados” e “os obtidos” o elaborador da solicitação de proposta
deve determinar a importância de cada item solicitado durante a preparação do processo.
O elaborador deve deixar explicito o peso de cada item solicitado. A definição da importância
desses possibilita prever uma pontuação ponderada de cada fator existente na proposta.
66
Alguns itens na solicitação da proposta podem vir a ser considerados fatores decisivos.
Esses fatores são utilizados quando há diferença significativa entre os fornecedores e,
portanto, é primordial que o fornecedor atenda aquele item para não ser desclassificado do
processo licitatório.
67
U NIDADE 15
Objetivo: Aprender noções de elaboração de contratos, visando tornar a realização do projeto
mais segura.
Estruturando Contratos
Após a avaliação de cada proposta ser realizada, tomando como base os itens listados no
documento de pré-requisitos, é necessário elaborar o contrato de fornecimento do
equipamento, assim como os serviços necessários a sua implantação.
O contrato será o acordo legal que controla a relação entre o seu projeto e o fornecedor e
deve tratar de diferentes tipos de requisitos. Deve ainda especificar em quais circunstâncias
a ação, ou falta dela por parte do fornecedor, pode causar prejuízos ao projeto. Além disso, é
necessário que conste no projeto os detalhes técnicos do equipamento que o fornecedor
instalará na empresa. Essas especificações devem ser claras o suficiente para não deixar
nenhuma dúvida.
Visando facilitar a elaboração deste documento ele será dividido em três áreas:
Ambiente jurídico
O contrato deve ser elaborado por um advogado especializado em Direito Comercial

buscando evitar futuros pontos de contestação por parte do fornecedor, pois há algumas
áreas da lei que impactam intensamente os projetos de telecomunicações.
A primeira área é a responsabilidade por dados. Geralmente, o fornecedor só é responsável

por danos causados diretamente por ele, ou seja, pela ação direta do seu colaborador como
quebrar um vidro, por exemplo. Mas em situações em que o dano for indireto a lei não o
68
condenará, por exemplo, mover ar condicionado para outro local da sala de instalação do
equipamento. Se houve algum problema a lei diz que a culpa não pode ser atribuída ao
fornecedor, pois não era obrigação dele realizar tal tarefa.
Se o tempo para realização do projeto não estiver especificado a lei pode arbitrar um “tempo
razoável” que pode ser seis meses ou mais o que acarretará atraso no cronograma. Para
evitar esta situação, é importante que o contrato estipule qual é a data final para a finalização
da implantação do serviço.
Situações especiais
Em cada projeto há situações consideradas especiais em que o fornecedor deverá realizar

certas atividades como parte do projeto. Dentre estas situações pode-se citar a necessidade
de construção temporária de acomodações para seus colaboradores trabalharem com
relativo conforto.
Em casos como este é necessário pensar de qual forma o projeto será afetado
negativamente e identificar os detalhes do trabalho, tanto em termos de tarefas como
calendário de realização da obra.
Aspectos técnicos
Nesta área é preciso ficar atento se todos os aspectos teóricos do projeto foram definidos em
contrato. A proposta do fornecedor selecionado deverá ser incluída no contrato e também
qualquer detalhe que tenha a ver com a parte técnica do projeto deve se incluído.
Todos os itens não incluídos devem ser listados na proposta do fornecedor, mas que sejam
necessários ao sucesso do projeto.
Projetos de telecomunicações invariavelmente mudam durante o curso da implantação o que

acaba exigindo algo diferente do inicialmente proposto e, portanto concordar com o preço
69
fechado do fornecedor é correr risco de perder dinheiro. Assim, é importante que o
fornecedor concorde em cobrar pelo preço unitário dos equipamentos fornecidos. Solicite a
ele que faça uma lista com os preços cobrados quando da realização da oferta à sua
empresa. Agindo assim, é possível assegurar que a empresa só pagará por equipamentos
utilizados.
É preciso incluir a negociação de descontos nos preços, para os próximos anos e também
para itens adicionais cuja quantidade seja 20% superior à quantidade de peças contidas na
proposta.
O controle de custos durante as mudanças do projeto pode ser realizado tomando a

seguintes medidas:
Primeiro, é necessário negociar o valor das taxas extras que serão cobradas devido ao
trabalho para executar a mudança, incluindo termos que limitam os custos de outros recursos
utilizados na mudança.
Tem que estar inserido que qualquer alteração deve ser solicitada por escrito, com os
motivos e assinatura da pessoa responsável.
A inserção desses itens e outros que o seu representante jurídico acreditar ser necessário
garantirá que o projeto prosseguirá sem problemas e nem grande equívocos.
70
U NIDADE 16
Objetivo: Tomar contato com os conceitos, modo de construção e possível modelo de um
termo de abertura de um projeto.
Detalhando o Termo de Abertura de um Projeto em Telecomunicações
O termo de abertura do projeto ou descrição do projeto é o documento utilizado para

descrever, em alto nível, o projeto. É o elo entre o gestor e o financiador do projeto
dispensando, assim, qualquer outro documento que comprove o acordo entre eles. Esse
documento fornece uma visão dos resultados desejados e pode ser considerado como a
autorização para o início do projeto.
Ele deve conter uma breve revisão das informações necessárias ao bom entendimento do
projeto, tais como: os objetivos a serem alcançados; características da equipe, hipóteses
sobre o projeto, supostos riscos, limitações conhecidas, prazo de conclusão e outras
informações relevantes; porém estas informações devem ser descritas da forma mais
simples possível.
Embora as informações contidas no termo de abertura variem de empresa para empresa, há

sempre informações fundamentais que necessitam constar nesse documento como, por
exemplo: nome do gestor do projeto, financiador, possíveis membros da equipe, além de
outros colaboradores envolvidos no projeto.
Embora a elaboração deste documento seja atribuída ao financiador do projeto e utilizada

para recrutar o gestor, que a utiliza para obter recursos essenciais ao desenvolvimento do
projeto, em muitos casos o financiador encarrega o gestor de redigir este importante
documento. Esta última opção permite ao gestor expor suas próprias experiências e
preferências em relação ao projeto.
71
O termo de abertura do projeto é o documento mais indicado para descrever o projeto em
alto nível, porém há casos em que o financiador já possui documentos legais bem detalhados
que podem ser utilizados para apresentar o projeto ou serem utilizados como base para
redação do termo, em virtude de ele ser um instrumento mais eficaz. Este documento torna-
se definitivo a partir da assinatura do gestor e do financiador, porém extraordinariamente, e
quando a alteração for de grande importância, ele pode receber pequenas modificações.
Construindo um termo de abertura do projeto
Para redigir um termo de abertura do projeto é aconselhável que o redator conheça o projeto
profundamente. Assim, alguns questionamentos devem ser realizados como, por exemplo:
Qual a quantidade de recursos financeiros disponíveis? Quais as restrições existentes?
Estes itens devem ser enfatizados, pois há casos em que o orçamento não pode ser
extrapolado em hipótese alguma, em situações como esta o orçamento deve ser listado
como uma restrição.
Outros questionamentos que devem ser feitos são: Quem é o público alvo do produto ou
serviço disponível? Qual impacto causará este produto ou serviço? Como pode ser
concebido este projeto de modo a maximizar os resultados desejados? Qual a receita
esperada para o produto ou serviço? Qual a relação deste produto ou serviço com outros já
existentes nesta linha? E em outras linhas? E nos planos da empresa? O que já existe
disponível que pode ser utilizado para produzir componentes do projeto? Temos acesso a
isso? Qual o custo? Sob quais condições? O que exatamente deve ser fornecido à
administração para que ela considere o projeto completo? Existe(m) colaborador (es)
exercendo atividade(s) correlacionada(s) ao projeto. Depois de respondidas estas questões a
probabilidade do projeto ser bem sucedido irá aumentar vertiginosamente.
Se a carta está sendo elaborada pelo gestor, todas estas questões devem ser discutidas com
o financiador do projeto, pois esta discussão ajudará a tornar claras as metas a serem
alcançadas e os resultados esperados.
72
Um possível modelo de um termo de abertura do projeto
Dentre os vários modelos do termo de abertura do projeto existentes e utilizadas nas

diversas empresas, a literatura especializada apresenta uma sugestão que pode ser utilizada
em projeto de telecomunicações.
Resumo do Projeto
Título do Projeto:
Elaborado por: e-mail:
Financiado por: e-mail:
Contratado por: e-mail:
Objetivo do projeto:
Nesta seção será realizada a descrição do projeto.
Escopo do projeto:
Realizar descrição dos produtos e/ou serviços a serem produzidos.
Partes do projeto:
Descrever as partes existentes no projeto.
Inclusões/Exclusões:
Especificar os itens importantes a serem incluídos assim como aqueles que não podem ser
incluídos no projeto o no produto e/ou serviço.
73
Inclusões Exclusões
Hipóteses/Riscos:
Especificar quais os resultados a empresa deseja alcançar e quais os riscos existentes.
Orçamento:
Restrições:
Medidas de sucesso:
Especificar indicadores de sucesso do projeto.
Projeto requerido em:
--------------------------------------- ---------------------------------------
Financiador Gestor do Projeto
74
U NIDADE 17
Objetivo: Aprender a elaborar o escopo de um projeto em Telecomunicações.
Detalhando a Declaração do Escopo de um Projeto em Telecomunicações
Após a aprovação do termo de abertura do projeto é necessário elaborar o escopo do projeto

que, simplesmente, é uma descrição narrativa do projeto baseada nas informações contida
no termo de abertura aprovado.
A declaração deve conter pelo menos as seções existentes no termo de abertura do projeto,
com o respectivo aprofundamento desejado. Nela podem ser inseridos diagramas, descrição
de logotipos de eventuais produtos, cor, etc. A declaração deve se estender, o quanto for
necessário, de modo que o serviço ou produto a ser gerado possa ser de fácil entendimento.
Para alcançar este objetivo a declaração de escopo deve conter as seguintes informações:
Necessidade do projeto
Em virtude de projetos de telecomunicações serem iniciados com intuito de aproveitar uma

oportunidade ou resolver um problema, utiliza-se esta seção do escopo para definir em quais
das duas opções o projeto está enquadrado. Assim, a necessidade o projeto deve ser
caracterizado como um objetivo ou um problema. Sendo um objetivo, ele deve ser expresso
em termos dos resultados desejados. Caso seja um problema, é preciso definir o estado
atual e o estado desejado.
75
Justificativa do projeto
Depois de apresentar, de forma clara e objetiva, a necessidade do projeto; é necessário

apresentar o motivo pelo qual o projeto deve ser realizado. Como há uma necessidade, por
que o financiador deve investir neste projeto e não em outro semelhante? Esta justificativa
pode ser acréscimo da receita, lucro ou número de clientes, aperfeiçoamento em
determinado serviço e/ou produto ou ainda o aumento da visibilidade da empresa. Por isso, é
importante que as informações fornecidas permitam ao financiador entender de forma clara
os benefícios do projeto e também compará-lo com outros projetos direcionados a fins
semelhantes.
Descrição do produto/serviço
Esta descrição deve ser realizada de forma objetiva devendo conter um detalhamento
preciso do tipo de produto e/ou serviço e de como se obtém o valor dos mesmos, um
apêndice com material de suporte e caso já exista um esboço de possível contrato de
fornecimento.
Itens incluídos/excluídos
Esta seção deve descrever de forma clara os itens que constam no projeto. Esta descrição
pode ser realizada de forma contínua. Também é importante conter os itens não
contemplados no projeto. Essas ações elevarão o nível e as discussões entre os
participantes do projeto além de contribuir para apresentação de rápidas soluções a
problemas surgidos durante o processo.
76
Custos
Geralmente os custos são expressos em moeda corrente, mas nada impede que eles
possam ser descritos através de oportunidades para obtenção de benefícios. Os custos
devem ser coerentes com as expectativas de crescimento e/ou rentabilidade propostas no
projeto.
Cronograma
O cronograma deve conter a data de conclusão do projeto e também quadros de tempo

previsto, para cada um dos marcos.
Restrições
Todos os projetos enfrentam restrições e, portanto é importante identificá-las o mais rápido

possível fazendo com que todos fiquem cientes e possibilite a busca de soluções.
Métricas de sucesso
O critério utilizado para determinar e medir o sucesso do projeto assim como informações
sobre quando, como e quem irá realizar tais medições deve ser explicitado na declaração de
escopo.
Hipóteses e riscos
A identificação de hipóteses é importante, pois serão úteis em futuras tomadas de decisões.

Qualquer possível risco do projeto deve ser exposto na declaração de escopo, isso permite
que o projeto seja construído de forma a lidar com eles.
77
U NIDADE 18
Objetivo: Aprender a elaborar uma agenda de atividades a serem realizadas no decorrer de
um projeto em Telecomunicações.
Elaboração da Agenda
Mesmo que a responsabilidade total pela agenda do projeto seja do gestor, a elaboração
deste documento requer a participação de todos os participantes. Para se construir uma
excelente agenda é essencial passar por cinco etapas.
Etapas da elaboração
A primeira é a definição da atividade. Neste passo, é preciso conhecer todas as atividades

que acontecerá. Essa informação pode ser obtida na divisão da estrutura do trabalho já
estudada.
A segunda etapa consiste no sequenciamento da atividade. Para ordenar as atividades, a

equipe deve identificar todas as interdependências existentes entre elas.
O terceiro passo será estimar a duração da atividade, ou seja, a agenda deve alocar tempo
para cada atividade.
O cronograma de desenvolvimento é o passo posterior a ser realizado, logo após a

finalização da alocação de tempo. Essa ação consiste em elaborar um diagrama lógico para
ilustrar o fluxo de atividade transformando em seguida o diagrama em calendário visto que as
datas são conhecidas.
O último passo a ser dado para conclusão da agenda é gerenciá-la. A fim de garantir o
cumprimento de todas as datas críticas é preciso que algum colaborador da equipe monitore
78
o prazo de finalização de cada atividade e tome providências quando perceber que tais datas
não serão cumpridas.
Formas de elaboração
Existem variadas formas de elaborar agendas tais como:
 De cima para baixo;

 De baixo para cima;
 Por fase;
 Através de propostas específicas
De cima para baixo
Esta espécie de agenda é confeccionada nos estágios preliminares de um projeto e leva em

consideração os eventos mais importantes do projeto e costuma traçar paralelos com as
atividades de projetos similares já concluídos; procurando estimar, de forma aproximada, o
intervalo de tempo necessário a elaboração do projeto mesmo sem conhecer os detalhes.
De baixo para cima
Na agenda elaborada de baixo para cima é crucial o conhecimento de todas as atividades do

projeto, juntamente com suas respectivas durações e interdependência. A obtenção deste
nível de informação é possível se os detalhes do projeto estiverem disponíveis para a
elaboração da agenda.
79
Por fase
A divisão por fases exige a elaboração de uma agenda para cada fase. Se a fase seguinte
depender da anterior é necessário esperar pela conclusão da mesma antes da criação do
calendário subsequente.
Por propósito específico
Neste tipo de agenda é preciso mostrar os principais pontos antes da conclusão da atividade
permitindo ao gestor um excelente acompanhamento do projeto.
80
U NIDADE 19
Objetivo: Discutir o ciclo de aquisição e implicação de diferentes tecnologias, contratos e
gerenciamento de disputas.
Gerenciamento de Aquisições
Boa parte dos projetos de telecomunicações exige a aquisição de equipamentos fabricados

por outras empresas, por isso é imprescindível o envolvimento do departamento de compras.
Essa interação evita futuras implicações, pois a equipe de projeto raramente domina o
processo de compras.
Os processos realizados durante a aquisição de uma determinada tecnologia são:
 Planejamento da aquisição;
 Planejamento da licitação;
 Solicitação;
 Seleção da fonte;
 Estruturação e administração do contrato;
 Encerramento do contrato.
Planejamento da aquisição
Mesmo que o processo de aquisição de tecnologias não esteja a cargo da equipe de projeto,
é sem dúvida por ela que o planejamento deve ser iniciado uma vez que serão os
especialistas nela contidos que decidirão quais tecnologias e/ou serviços tecnológicos devem
ser contratados.
81
Para esse planejamento ser bem sucedido é imprescindível obedecer aos seguintes
procedimentos:
 Declarar o escopo;
 Descrever o produto;
 Definir os recursos para aquisição;
 Definir as condições de mercado;
 Definir as restrições
Para realizar esses procedimentos é necessário utilizar as seguintes ferramentas:
 Fazer ou comprar análises;

 Utilizar avaliação especializada;
Como contrapartida da contratação dessas ferramentas, deve ser exigida a apresentação de

um plano de gerenciamento de aquisições.
Planejamento da licitação
Antes de sair em busca dos equipamentos é preciso que a equipe do projeto forneça a
descrição dos dispositivos e/ou serviços desejados através de documentos formais. Nessa
fase é necessário agir com cautela, pois com exceção do pedido de informação todos os
outros documentos possuem validade jurídica e por isso devem ser revistos por advogados
especializados nesta área, a menos que a empresa possua modelos pré-aprovados. Os
documentos a serem utilizados neste processo são:
 Pedido de informação;
 Pedido de proposta;
 Pedido de cotação;
 Proposta;
 Contrato.
82
Mesmo não sendo considerado um documento válido juridicamente o pedido de informação
não deve questionar os preços de eventuais equipamentos e/ou serviços.
Solicitação
O objetivo da solicitação é obter cotações, ofertas ou propostas adequadas às

especificações e quantidade de recursos disponíveis no projeto.
Seleção da fonte
Já de posse dos orçamentos e características do equipamento e/ou serviços orçados a

equipe do projeto possui agora condições de escolher qual será o(s) fornecedor(es)
contemplado(s).
Estruturando e administrando o contrato
Nesta fase a equipe do projeto deve exigir que o desempenho anunciado pelos fornecedores
seja atendido e também que o contratante atenda as normas exigidas pela empresa. Para
garantir o desempenho, a equipe precisa inspecionar os bens e/ou serviços adquiridos.
Também é necessário ficar atento às garantias oferecidas pelo fabricante ou prestador de
serviço.
Encerramento do contrato
Após a implantação dos equipamentos e/ou realização de serviços conforme as

especificações e garantias anunciadas e após a realização do pagamento é preciso encerrar
o contrato. Quando esses contratos são de trabalho podem ocorrer alguns atritos.
83
Para evitar tais disputas é necessária a identificação de potenciais problemas além de
assegurar um forte canal de diálogo entre contratante e contratado.
Se mesmo assim ocorrer o atrito, há algumas formas de lidar com estas controvérsias de
maneira menos custosa utilizando:
 Negociação;
 Mediação;
 Arbitração;
 Revisão de disputas;
 Litígio.
Na negociação as partes trabalham juntas procurando encontrar solução que satisfaça a

necessidade de ambas as partes;
Utilizando a mediação um profissional externo a disputa trabalha em conjunto com as partes

interessadas para encontrar soluções mutuamente aceitas;
Quando a arbitração é utilizada um juiz toma a decisão vinculada a ambas as partes.
Já o litígio é a opção mais cara além de consumir mais tempo, porém, às vezes é a única
opção aceitável.
84
U NIDADE 20
Objetivo: Aprender técnicas de gerenciamento de riscos existentes em projeto de
Telecomunicações.
Gerenciando os Riscos em Projetos de Telecomunicações
É possível classificar o risco como um ilustre desconhecido, ou seja, sabe-se que existe mais
não se sabe quando ele vai ocorrer.
O processo de gerenciamento de riscos possui complexidade mediana e pode ser facilitado

através da realização de ações como:
 Identificação do risco;
 Estabelecimento de estratégias para o gerenciamento;
 Avaliando a atitude de risco;
 Quantificação e avaliação do risco;
 Respostas ao risco;
 Contingenciamento do risco
Identificação do Risco
A identificação dos riscos do projeto é função do gestor, porém cada colaborador da equipe
deve ajuda-lo nesta tarefa. A forma mais comum de identificá-los é através da reunião do
gestor com a equipe, embora seja consenso que no decorrer do projeto outros riscos possam
aparecer. Esta certeza requer que a equipe esteja sempre preparada para avaliá-los e
encontrar formas de eliminá-los ou minimizá-los.
85
Durante a identificação todos os riscos devem ser listados, mesmo os menores. Assim,
durante este estágio nenhuma ideia pode ser descartada. Tal descarte será efetuado após a
identificação ser finalizada, neste momento será feita uma classificação dos riscos mais
importantes e a eliminação dos riscos menores.
Outra maneira de identifica-los é recorrendo a eventuais colaboradores ou consultando

informações, nos relatórios finais, de ações mal sucedidas em projetos anteriores.
Ao elaborar a lista dos prováveis riscos é preciso seguir uma abordagem sistemática visando
garantir que todas as áreas classificadas como de risco potencial sejam consideradas.
Assim, inicialmente o debate pode ser livre, porém depois é necessário estabelecer
categorias de enquadramento.
Nessas categorias deve haver um conjunto de questões para ajudar a equipe a fazer o
enquadramento, mas também deve haver espaço para adição de novas questões e/ou
categorias.
Entrevistas com membros de equipes anteriores, pessoas que atuam em áreas semelhantes
e especialistas do mercado ou tecnologia devem ser realizadas.
Natureza, ambiente e participantes do projeto, excesso de membros na equipe, requisitos

incertos, tecnologias obsoletas ou desconhecidas além de novos processos são as mais
comuns fontes de riscos.
Estabelecendo estratégias de gerenciamento de riscos
A equipe que compõe o projeto deve estabelecer estratégias para definir como os riscos
serão enquadrados em cada categoria. Essas estratégias devem ser discutidas com os
financiadores do projeto, pois caso eles não concordem haverá ainda tempo para mudanças
antes que elas sejam quantificadas e analisadas, além disso, a tolerância deve ser definida
pelos próprios financiadores. Portanto, é imprescindível que a equipe faça, logo no início,
uma análise da atitude de risco dos principais interessados no projeto.
86
No processo de estabelecimento de estratégias de gerenciamento de riscos alguns itens
devem ser considerados:
Qual o impacto a atitude de risco do financiador, do gestor, do departamento tem sobre o

projeto?
Que tipo de risco pode ser desconsiderado?
Ao serem reconhecidos, os riscos devem ser quantificados através da determinação da

probabilidade deles ocorrerem e também do impacto que eles causarão no projeto. Se o
risco for baixo, a equipe necessita definir uma palavra para lidar com tais riscos. Para riscos
médios deve haver um breve plano de contingência e para casos de alto risco o plano de
contingência deve ser elaborado de forma detalhada. Todas essas ações devem ser
compartilhadas com a equipe e um documento com a estratégia de risco deve ser elaborado
para assegurar que todos conheçam e coloque-as em prática.
Avaliando a atitude de risco
A diversidade de participantes cria diferentes níveis de tolerância e isto pode se transformar

em problemas. Mesmo que a equipe concorde com a estratégia, à diferença de opiniões
impedirá que haja concordância sobre a classificação do risco conduzindo a necessidade de
uma negociação a respeito deste tema evitando assim que o método de combate ao risco
seja decido após o evento ocorrer.
Quantificação e avaliação do risco
Para que a análise seja efetuada é necessário que antes seja quantificado o risco e a
quantificação fornecerá o fundamento para construir um projeto com menor probabilidade de
falha.
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O risco pode ser quantificado utilizando dois parâmetros: probabilidade de o risco ocorrer e
medida da consequência do risco. Esta consequência por ser caracterizada financeiramente
e/ou temporalmente, perda de reputação da empresa ou da equipe de projeto.
Boas técnicas de classificação de riscos estimam que a probabilidade de falha é alta, se for
em torno de 70%; para média o valor é 40% e baixa 10%.
Isso não impende que o gestor redefina estes valores com base no senso comum levantado
após discussão com os financiadores e a equipe do projeto.
Entre as técnicas utilizadas para quantificação do risco estão:
 Julgamento de especialistas;
 Somas estatísticas;
 Simulação;
 Árvore decisória;
 Valor monetário esperado.
Resposta ao risco
As técnicas de resposta ao risco mais comum são:
 Evitar: Ao evitar o risco esta ameaça é eliminada do projeto;

 Minimizar: O risco é minimizado;
 Transferir: Os cuidados com o risco são transferidos para outras áreas através da
realização de seguros ou contratação de um time de projeto suplementar;
 Aceitar.
88
Contingenciamento do risco
Contingenciar é disponibilizar uma quantidade de dinheiro ou tempo para tratar eventuais

riscos desconhecidos. Esta quantidade não é definida de acordo com a atividade do projeto e
sim sobre a quantidade do orçamento do projeto.
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.
TEMA II
Na organização mista forte os líderes técnicos são: gerente funcional e gerente de projetos.
Você como um gerente funcional aceitaria dividir sua autoridade com o gestor de projeto que
provavelmente não possui qualquer experiência dentro da empresa? Justifique:
89
U NIDADE 21
Objetivo: Discutir aspectos do gerenciamento dos custos como estimação de custo,
elaboração e contingenciamento do orçamento, fluxo de caixa e controle de custos.
Gerenciamento do Orçamento em Projetos de Telecomunicações
Companhias sempre são extremamente conscientes de seus custos e tomam muitos

cuidados na gerência de todos os custos, por isso é necessário que engenheiros econômicos
façam parte da equipe de projeto.
Em projetos existentes em companhias de telecomunicações é bem difícil que o gerente de

projeto não se envolva nos aspectos financeiros. Ainda que seja atribuição dos engenheiros
econômicos o gestor ainda precisa preparar o orçamento do projeto, o plano para o fluxo de
caixa e gerenciar os gastos.
Estimativa do custo
Existem algumas técnicas que possibilitam que o gestor estime os custos relevantes ao
projeto, tais como:
 Estimativas análogas;
 Estimativas paramétricas;
 Estimativas da ordem de magnitude;
As estimativas análogas são realizadas de cima para baixo. Esta técnica é utilizada quando o
projeto ainda está no início, através dela, é possível obter estimativa de quanto à empresa
deve gastar no projeto. Tais valores são obtidos com base em projetos anteriores e também
90
adequações ao projeto atual como: inflação, diferença nos produtos e fontes de recursos
disponíveis.
Estas estimativas são feitas antes de serem conhecidos os detalhes do projeto o que torna
impossível fazer estimativas mais precisas, porém é importante que estimações de custos /
benefícios sejam realizadas visando justificar a viabilidade do projeto. Por serem valores
provisórios é preciso que o gestor esteja continuamente ajustando tais valores.
As estimativas paramétricas utilizam características mensuráveis para estimar algumas

partes do projeto. Geralmente essa técnica além de ser utilizada para estimar o custo é
também usada para analisar um pedido de alteração do projeto.
Elaboração do orçamento
O gestor do projeto deve trabalhar em conjunto com a equipe para elaborar o orçamento do
projeto. Utilizando os elementos da divisão da estrutura do trabalho é possível que o gestor
obtenha a estimativa de cada custo.
O gestor do projeto precisa também saber o formato do orçamento exigido pela empresa e
se as declarações de renda ou fluxo de caixa são itens obrigatórios. Ele também deve
estimar a importância de cada item contido no orçamento.
Contingenciando o orçamento
A contingência é incluída visando suportar alguns riscos pré-determinados. Ela é calculada

no estágio de planejamento enumerando todos os riscos e calculando a probabilidade da
ocorrência e o impacto de cada um no projeto. Uma vez quantificados estes valores, o gestor
deve utilizar estas informações para calcular a quantidade de contingência necessária à
inclusão de todos os itens inicialmente propostos para o projeto.
91
Uma vez definido, o valor da contingência é incluído no orçamento devendo estes recursos
ser gastos somente em seus respectivos propósitos. Como estes valores são calculados com
base em estatísticas as empresas de telecomunicações costumam adotar certa tolerância
em torno de 5% para tais valores.
Esse valor pode ser incluído no orçamento das seguintes formas:
 Como um percentual padrão a todos os itens do risco;
 Em forma de percentual ponderado, por fase ou marco do projeto;
 Como único item do orçamento.
A adição do percentual padrão é a forma mais simples, pois ela é obtida dividindo a
contingência total pelo total do orçamento. Embora seja bastante utilizado, tal procedimento
não é recomendado, pois a equipe pode utilizar tais recursos para outras atividades.
O percentual ponderado, mesmo sendo melhor que adição do percentual padrão por permitir
a criação de fundos mais realísticos e por se fundamentar em suposições, ainda não é
considerada a forma ideal de contingenciar.
A contingência por fase de projeto pode ser considerado um bom método, embora dependa
de como será feito, pois se ela for igualmente dividida entre as fases, provavelmente, será
destinada a gastos contidos em uma determinada fase valores desnecessários, ocasionado
falta de recursos em outras fases.
Quando a contingencia é realizada por marco a probabilidade de riscos e impactos serem

considerados na definição da atividade é mais elevado, portanto este é o método mais
recomendado.
A inclusão do item contingência apresenta a vantagem esse valor estar bem explicito no
orçamento, garantindo que o valor seja utilizado só em caso de necessidade, por outro lado
se houver a necessidade de realizar cortes no orçamento a tendência é que a contingência
92
seja a primeira a ser atingida; deixando sem recursos atividades importantíssimas para o
sucesso do projeto.
Assim, este tipo de contingenciamento é recomendado para organizações com elevada

maturidade em gerenciamento de projetos. Já a reserva objetiva cobre riscos não previstos e
eventuais mudanças de escopo.
Fluxo de caixa
O fluxo de caixa ocorre quando os recursos financeiros destinados à implantação do projeto,

e disponíveis em um determinado banco, são retirados. A quantidade e o momento de serem
realizadas tais retiradas devem também estar contemplados no projeto.
Projeto de gerenciamento dos custos
O projeto de gerenciamento de custos é realizado utilizando o fluxo de caixa, em conjunto

com as normas desenvolvidas para controle de custos.
Acompanhamento e controle de custos
Monitorar custos é atividade complicada e requer bastante experiência, pois além de

determinar a partir de quando os custos devem ser monitorados é necessário ainda definir a
quantidade de trabalho e o tempo gastos em determinada atividade para só então determinar
o custo daquela atividade para projeto.
Já o controle de custos é atividade privativa do gerente do projeto. A principal ferramenta do

controle de custo é compará-los com os valores reais definidos no orçamento.
93
U NIDADE 22
Objetivo: Discutir algumas formas de comunicação utilizadas em projetos de
telecomunicações assim como métodos para gerenciar as comunicações.
Gerenciamento da Comunicação em Projetos de Telecomunicações
Mesmo havendo diversos tipos de comunicações consideradas formais associadas com

projetos de telecomunicações, em boa dos projetos de telecomunicações a comunicações é
informal.
A comunicação é considerada uma das principais responsabilidades do gestor de projetos de

telecomunicações e ela encontra-se fundamentada em quatro processos:
 Planejamento da comunicação;
 Distribuição da informação;
 Relatórios de desempenho;
 Encerramento administrativo.
Diversos colaboradores em um projeto de telecomunicações podem desconhecer os hábitos

culturais existentes em determinadas regiões de um país ou do mundo. Por desconhecer tais
hábitos o colaborador pode, sem qualquer intenção, enviar mensagens indesejadas, portanto
o gestor de projetos em telecomunicações deve assegurar que algum colaborador esteja
ciente de todas as mensagens enviadas.
Além dessa providência também cabe ao gestor determinar que todos os planos e resultados
sejam documentados e no caso da informação possuir impacto legal, esta documentação
deve ser elaborada de forma cuidadosa e arquivada como forma de combater mal-
entendidos.
94
Em vista disto, a equipe precisa planejar todas as informações importantes para o projeto de
forma detalhada, mesmo que partes como o conteúdo específico do projeto não seja
possível. Para cada comunicação é preciso haver um responsável, o conteúdo, o
destinatário, a finalidade, o momento e tipo de mídia adequado.
O plano geral de comunicação deve conter informações sobre cada uma das áreas da
estrutura de um projeto de comunicação e também sobre a equipe, o gestor, sobre o plano
de comunicação e o plano de aquisições.
Tal plano pode ser resumido para pequenos projetos, mas é preciso que todas as
informações relevantes sejam documentadas. Para grandes projetos é necessária uma
comunicação mais estruturada.
O modelo de Shannon para comunicação apresentado na figura 22.1 é o mais utilizado por
engenheiros quando estes deseja construir uma comunicação através de meios eletrônicos.
95
Figura 22.1: Modelo de Shannon de comunicação
Segundo o modelo de Shannon em qualquer comunicação existe algum tipo de informação a

ser transmitida. Essa informação encontra-se codificada em uma determinada linguagem e
necessita de um meio para ser transmitida. A informação ao ser percebida pelo receptor
deve ser decodificada e interpretada. No entanto, essa informação está sujeita a ruídos que
podem ter sido introduzidos durante a codificação, durante a viagem através do meio ou
ainda na fase em que é realizada a percepção/decodificação/interpretação.
Buscando assegurar a correção de eventuais ruídos existentes durante a comunicação é

necessário a inclusão do feedback. Nos casos em que a comunicação é considerada crítica é
importante haver redundância evitando a perda ou corrupção da comunicação primária.
A comunicação em um projeto de telecomunicação deve seguir os seguintes princípios:
96
 Ser objetiva;
 Inexistência de surpresas;
 Perguntar ao cliente o que ele deseja/necessita;
 Estabelecer procedimentos para comunicação;
 Mantê-lo focado.
Embora a maioria dos projetos seja objetivo, há ambientes que devido à política e/ou
estresse existente(s) possui (em) grande probabilidade de que a objetividade seja perdida.
Portanto, quando a objetividade começa a falhar é importante ser reconhecida e
imediatamente concertada.
A inexistência de surpresa na comunicação significa que ao existirem novidades impactantes

sobre o projeto é necessário que elas sejam comunicadas aos participantes do projeto o
mais cedo possível; sejam elas boas ou más.
Conhecer os desejos e necessidades do cliente é essencial à boa comunicação, pois a

finalidade desta é levar informação ao receptor, assim, o conteúdo e o estilo de qualquer
comunicação necessita ser significativo e interessante ao receptor.
Essa necessidade justifica o estabelecimento de orientação para comunicação o que

demanda significativo planejamento. Matriz de comunicação e relatório de status são
instrumentos utilizados na orientação da comunicação.
Em um ambiente de projeto o tempo é muito curto e por isso é muito importante manter a
equipe focada, isto é realizado através de reuniões.
97
U NIDADE 23
Objetivo: Entender a importância da equipe para o sucesso de um projeto de
telecomunicações e também aprender a lidar com conflitos existentes dentro da equipe.
Gerenciamento de Pessoas em Projetos de Telecomunicações
Em qualquer projeto os membros de uma equipe devem ser motivados a produzir sempre em
ótimo nível, às vezes até por períodos prolongados e com interferência de seus respectivos
departamentos originais.
Para que esse objetivo seja atingido, é necessário que o gestor de projetos domine três
características:
 A estrutura organizacional da empresa;

 Liderança;
 Desenvolvimento da equipe.
A Estrutura organizacional da empresa
Tradicionalmente as companhias têm sido organizadas em linhas funcionais, contudo esta

característica vem se modificando em direção a organizações baseadas em grupo de
projetos. Essa modificação tem criado organizações mistas.
As empresas orientadas funcionalmente são apropriadas a atividades que sem mantém

relativamente fixas com o decorrer do tempo, já aquelas orientadas a projeto destacam-se
por apresentar novas ou constantes evoluções nas atividades já dominadas. Nas empresas
mistas, a equipe continua dentro de seus próprios grupos funcionais reportando a seus
gerentes habituais e também ao gestor de projetos.
98
Liderança
Para que um gestor de projetos execute seu trabalho com sucesso é necessário que ele
tenha muitas habilidades, porém a liderança é essencial. Liderança é levar os outros a se
comprometer com o projeto em busca de um objetivo declarado.
Um líder é um profissional capaz de fazer com que os seus liderados executem tarefas de
elevado grau de dificuldade sem que para isso seja feita qualquer intimidação, é também a
capacidade de gerar confiança.
O líder também deve ser honesto com a sua equipe; precisa dar um retorno a sua equipe
seja positivo ou negativo de tal forma a impulsioná-la a objetivos mais elevados. Carisma,
visão e boa comunicação são outros atributos necessários a um bom líder.
Existem algumas técnicas de liderança que o gestor de projetos pode utilizar no

gerenciamento de pessoas.
 Utilizar objetivos para gerenciar a equipe;

 Ouvir;
 Criar um ambiente psicologicamente seguro;
 Incentivar a competência;
 Buscar a qualidade;
 Manter o grupo focado em objetivos.
Desenvolvimento da Equipe
Como líder de projeto o gestor deve incentivar a equipe a alcançar todos os objetivos
propostos. O gestor é responsável por criar um ambiente de equipe para que o grupo de
pessoas envolvidas no trabalho possa se sentir estimuladas.
Para criar a atmosfera certa o gestor deve sempre tratar a todos de forma justa além de
proporcionar oportunidades para que cada um se destaque, em sua responsabilidade.
Os objetivos a serem alcançados visando o desenvolvimento da equipe são:

99
 Ter todos os membros da equipe comprometidos com o projeto e seus objetivos;
 Possuir as habilidades e especializações necessárias;
 Construir consensos sobre as metas e objetivos do projeto;
 Garantir que todos os membros da equipe gostem de trabalhar em conjunto;
 Promover a geração de ideias criativas e inovadoras;
 Gerar fidelidade ao projeto;
 Promover a lealdade e o respeito ao gerente de projetos;
 Criar um espírito de equipe e elevada moral;
 Gerar confiança na interação da equipe.
Para alcançar estes objetivos centenas de atividades podem ser realizadas, porém algumas
se destacam:
 Construir habilidade de comunicação através da criação de um plano de comunicação

com todas as comunicações necessárias identificadas;
 Realizar exercício de construção de conduta por meio de passeios sociais;
 Apresentar desafios;
 Recompensar a equipe;
 Incentivar a cada colaborador a aceitar a responsabilidade por suas ações.
Lidando com conflitos
Conflitos existem em qualquer organização e especialmente em projetos, por isso existe a

necessidade de entender o conflito para saber gerenciá-lo. Vários fatores podem ser fontes
de conflitos, entre eles:
 Barreiras na comunicação;
 Conflitos de interesse e/ou atitudes;
 Diferenças na organização;
 Necessidade de um consenso;
100
 Conflitos anteriores não resolvidos.
Para lidar com tais conflitos é recomendado utilizar as seguintes técnicas:
 Evitar o surgimento de conflitos;

 Eliminar as diferenças entre as partes enfatizando os pontos comuns;
 Negociar uma solução aceitável;
 Estimular que as partes envolvidas enfrentem o problema e forneça uma solução;
 Em último caso se não houver uma expectativa de melhora e o ciclo de conflitos
estiver se repetindo utilize o poder de decisão inerente ao gestor.
101
U NIDADE 24
Objetivo: Entender a importância da implantação, bem como a técnicas utilizadas para
gerenciar a qualidade em projetos de telecomunicações.
Qualidade em Projetos de Telecomunicações
Existem três processos ligados diretamente à qualidade:
 Planejamento;
 Controle;
 Garantia.
Planejamento
O planejamento consiste na identificação de padrões que sejam relevantes ao projeto e

também à determinação de como alcança-los.
Controle
É o monitoramento dos resultados já obtidos no projeto, visando definir se ele encontra-se

conforme os relevantes padrões de qualidade além da identificação de formas para eliminar
causas de desempenho insatisfatório.
Garantia
É a avaliação do desempenho global do projeto, buscando fornecer a confiança de que o

projeto satisfaz aos padrões mais relevantes de qualidade.
102
Gestão da qualidade
A gestão da qualidade, por sua vez, é definida e implantada com base na política da
qualidade determinada pelo cliente, por isso recomenda-se que a definição do padrão seja
realizada antes da definição dos parâmetros do projeto evitando futuras faltas de recursos
necessários para alcançar o padrão exigido pelo cliente.
Uma vez definido o padrão do projeto é necessário haver a comunicação dessa definição ao
grupo, haver o monitoramento das atividades e também uma excelente comunicação para
que o acordo selado seja alcançado.
Um programa de qualidade possui diversos itens a serem seguidos e a literatura apresenta

vários exemplos de programas implantados com sucesso em empresas e que poderiam ser
utilizados no gerenciamento da qualidade de projetos de telecomunicações. Esses
programas apresentam quatro objetivos em comum.
 Demonstrar o compromisso da gestão com a qualidade;

 Envolver todos os colaboradores na produção da qualidade;
 Medir a qualidade dos resultados;
 Recompensar os objetivos alcançados.
A literatura especializada afirma que mão de obra pobre não é sinônimo de qualidade
deficiente, mas quando o gerenciamento é limitado a qualidade do projeto também será. Ela
também afirma que os defeitos encontrados devem ser expostos visando a correção dos
mesmos.
A busca pela qualidade focada no cliente economiza recursos e impulsiona os negócios, por
isso a importância de se produzir um projeto de telecomunicação de qualidade.
103
Alguns fatores pertencentes ao projeto podem afetar sua qualidade e normalmente estão
relacionados ao produto e/ou serviço produzido. São eles:
 O equilíbrio entre a qualidade e o custo;

 A habilidade para produzir com tecnologia e mão de obra disponível em um custo
aceitável;
 O grau de conflito entre o produto ou processo e os valores da sociedade;
 O grau de segurança com que o produto pode ser operado;
 A probabilidade de que o produto ao ser utilizado sob certas condições executar de
forma satisfatória;
 A probabilidade de o produto desempenhar sem falhas em determinadas condições e
por um período de tempo.
Além de identificar tais fatores é também considerado uma boa prática utilizar estatísticas,
através delas é possível determinar em que medida os padrões de qualidade estão sendo
cumpridos. As técnicas de estatísticas mais utilizadas na determinação da qualidade são:
 Benchmarking;
 Carta de Pareto;
 Diagrama de causa e efeito;
 Histograma;
 Controle estatístico de processo.
Benchmarking
Compara o novo projeto com projetos já realizados com o mesmo objetivo, buscando
determinar qual a melhor forma de gerir o projeto de tal maneira que possa ser inserido
qualidade aos resultados.
104
Carta de Pareto
Pareto foi um economista Italiano que inventou o conceito de 80/20. Este conceito diz que
80% da riqueza é gerada por apenas 20% da população. Esta regra pode ser utilizada para
prever que 80% dos problemas são causados por 20% das causas.
Histograma
São utilizados para ilustrar a frequência relativa dos problemas e decidir a melhor forma de
enfrenta-los.
Controle estatístico do processo
Utilizado para prover gerenciamentos de projetos capazes de produzirem os resultados pré-

determinados.
Auditoria
A realização de auditorias também contribui com a elevação da qualidade, pois ela é capaz
de identificar os erros e acertos menos perceptíveis ocorridos durante a realização do
projeto.
105
U NIDADE 25
Objetivo: Aprender a verificar se o orçamento e o prazo de execução do projeto estão dentro
do planejado.
Calculando o Déficit
Pode ser que o valor orçado inicialmente tenha sido subdimensionado. Assim, ao realizar a
primeira análise da situação do projeto em relação a prazo e orçamento os dados possa ser
que os resultados auferidos mostrem que o orçamento apresente déficit. O cálculo do déficit,
tanto do orçamento quanto do tempo, permite ao gestor determinar em que situação
encontra o projeto em relação aos valores propostos.
A primeira atitude a ser tomada é listar as atividades do projeto. Cada uma destas atividades
possui um custo planejado para conclui-la e também a data de início e fim.
Uma determinada análise realizada no sexto mês mostrou que ainda estavam sendo
realizadas atividades previstas para terem sido concluídas no quarto mês, assim se mais
nenhuma atividade prevista atrasar o projeto será concluído com dois meses de atraso.
A figura 25.1 além de mostrar esse atraso na conclusão do projeto também mostra em verde
a evolução do orçamento acumulado para a realização do projeto, já em roxo contínuo está
registrada a mesma informação até a realização de uma determinada análise, em roxo
tracejado é apresentada uma previsão para o orçamento e o tempo necessários a conclusão
do projeto com base na análise realizada. O gráfico em vermelho mostra o déficit. Este valor
é calculado da seguinte forma:
106
Figura 25.1: Previsão de tendência
Inicialmente multiplica-se o valor orçado de cada atividade pelo o percentual de trabalho já

realizado referente àquela atividade, em seguida esses valores são somados e o total será o
déficit geral do projeto.
Esta técnica é utilizada para identificar quando o projeto está saindo de controle, por isso
quanto mais cedo esta análise for feita maior é a probabilidade de reconduzir o projeto ao
seu rumo original.
Outras informações também podem ser auferidas como:
 Índice de desempenho da agenda: Déficit / Valor Planejado;

 Índice de desempenho do custo: Déficit / Custo Atual;
 Estimativa de conclusão = Orçamento Concluído / Índice de desempenho de custo;
Em resumo, o cálculo do déficit é uma ferramenta valiosa, pois mostra a tendência de

evolução do projeto e permite, caso necessário, uma pronta recuperação dos níveis de
produtividade do projeto.
107
U NIDADE 26
Objetivo: Entender a natureza dos projetos em serviços de telecomunicações, destacando a
diferença entre este tipo de projeto e aqueles destinados a produção de produtos para
sistemas de telecomunicações.
Gerenciamento de Projetos de Serviços de Telecomunicações
Até recentemente as técnicas de gerenciamento de projetos eram aplicadas somente na

construção civil, depois foi adotado por órgãos governamentais, indústrias químicas e
farmacêuticas além de ser aplicadas no desenvolvimento de software. Agora a indústria de
telecomunicações também começa a adotar tais técnicas, buscando melhorar a eficácia do
projeto.
A multiplicação da tecnologia conjugada com a mudança do regime regulatório tem

proporcionado um aumento no interesse de se conhecer mais profundamente as técnicas
para gerenciamento de projetos em serviços de telecomunicações. Além deste fator, a
pressão competitiva tem forçado companhia que prestam serviços em telecomunicações a
distribuir seus serviços com maior rapidez, altíssima qualidade e baixo custo.
Gerenciamento de produtos x Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de produtos está relacionado a todos os aspectos de uma linha de

produtos incluindo gerenciamento do ciclo de vida da existência dos produtos assim como o
desenvolvimento de novos produtos visando alcançar uma vantagem competitiva.
Já os projetos são desafios temporários cujo objetivo é criar ou melhorar um produto ou

serviço, por isso o ato de gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, habilidades, técnicas e
ferramentas para unir custos reduzidos, tempo e qualidade.
108
As vantagens
O gerenciamento de projetos de serviços de telecomunicações possibilita um processo de

distribuição de serviço mais eficiente, pois minimiza os riscos do projeto acrescentando,
portanto as chances de sucesso, além de contribuir na avaliação do valor de implantação do
projeto. Em resumo, o gerenciamento de projetos de serviços de telecomunicações fornece
as seguintes ferramentas:
 Delimita o alcance do projeto e quaisquer alterações no escopo;

 Antecipa riscos e incertezas;
 Mede o progresso e a qualidade do serviço entregue;
 Fornece conhecimento por meio da experiência adquirida pela equipe do projeto;
 Impõe a necessidade da prestação de contas.
Faces dos serviços de telecomunicações
Uma propriedade comum à oferta de serviços de telecomunicações é a existência de duas

faces, a visão externa (usuário final) e a visão interna (da empresa).
A visão externa diz que esta oferta é constituída de serviços que estão disponíveis a
assinantes interconectados, embora a natureza e características desses serviços variem de
acordo com o segmento do cliente.
Enquanto a visão interna conceitua este tipo de serviço como um conjunto de capacidades,
processos e funções que propiciam a empresa prestadora do serviço entregá-lo aos
possíveis clientes.
Categorias de projetos de serviços de telecomunicações
As três principais categorias de projetos em serviços de telecomunicações são:
109
 Atualização de redes públicas;
 Estabelecimento de redes privadas;
 Redes temporárias
Atualização de redes públicas
Este tipo de projeto trata da substituição de tecnologia obsoleta, desenvolvimento de novos

serviços e o enriquecimento dos serviços existentes com novas características, aplicações
e/ou capacidades.
Em geral a necessidade dessas melhorias é proveniente de novos regulamentos,

crescimento da demanda ou a existência de novas tecnologias. O grande desafio nesta
categoria de projeto é implantar as melhorias mantendo o serviço considerado obsoleto em
funcionamento.
Estabelecimento de redes privadas
Redes privadas são utilizadas por empresas ou entidades governamentais para prover sua
comunicação interna. Boa parte dos projetos voltados a estabelecimento dessas redes está
restrita a um determinado edifício ou campus, porém há caso que podem incluir um grupo de
industriais ou bancos.
Redes temporárias
Essas redes, bem comuns em eventos diversos, consistem da implantação de várias redes
provedoras de voz, dados ou vídeos. A restrição existente neste tipo de projeto é o fato da
rede ficar operacional até uma data específica.
A principal proposta deste tipo de rede é providenciar acesso a outras redes fornecendo
informações, em tempo útil, aos participantes do evento em questão, através de uma
110
variedade de pontos de acesso além de conectá-los ao mundo externo. As etapas do projeto
incluem: planejamento, instalação, implantação, operação e desmonte de toda esta estrutura.
Características dos projetos em serviços de telecomunicações
Por meio de projetos anteriores podem-se definir projetos em serviços de telecomunicações

como um conjunto de subprojetos caracterizado pelo seguinte:
 Complexidade de interface;
 Orientação internacional;
 Multidisciplinaridade;
 Inexistência de produção em massa;
 Diversidade de usuários;
 Planejamento relativamente longo.
Complexidade de interface
A complexidade de interface existe, pois as companhias de serviços não se encontram

integradas verticalmente, ou seja, terceirizam muitas funções, logo dependem de inúmeros
processos intermediários no processo de entrega. Além disso, há necessidade de que os
novos serviços sejam compatíveis com os sistemas já implantados.
Orientação internacional
Para os serviços de telecomunicações as fronteiras geográficas são inexistentes. Assim,

mesmo que a atuação da prestadora de serviços se limite a uma determinada região ainda
há a necessidade de compartilhar informações oriundas dos clientes com o restante do
mundo.
111
Multidisciplinaridade
A implantação dos serviços de telecomunicações envolve diversas áreas da engenharia,

além de outras como, por exemplo: estatísticas, marketing e profissionais liberais sendo que
muitos destas encontram-se interligadas.
Inexistência de produção em massa
A maioria dos serviços de telecomunicações está em um ambiente e deve atender a

procedimentos específicos e restrições técnicas, portanto não há redes iguais.
Diversidade de usuários
O sucesso de um projeto de serviços em telecomunicações está diretamente ligado ao nível

de satisfação do cliente com o serviço ofertado e com a forma como se realiza esta oferta.
Planejamento relativamente longo
O planejamento relativamente longo é justificado em virtude de incluir aspectos relacionados

a redes e equipamentos, treinamento do pessoal, arranjo organizacional, a necessidade de
obedecer à regulamentação vigente, etc.
112
U NIDADE 27
Objetivo: Conhecer as possíveis fontes de imprevistos que podem ocorrer durante a
realização de um projeto em Telecomunicação.
Potenciais Fontes de Imprevistos em um Projeto de Telecomunicação
É inegável que durante a execução do projeto o gestor deve enfrentar alguns imprevistos, as
duas principais fontes de imprevisto são: excesso de atividades e objetivos baseados em
suposições.
Excesso de atividades
Alguns projetos podem não ser concluídos dentro do tempo e orçamento inicialmente
propostos. Entre as causas dessas anomalias encontram-se a estrutura de divisão de
trabalho e o agendamento. Os gerentes de projeto, portanto devem combater tais problemas
com vigor. Considere o seguinte exemplo:
“Durante a execução de um determinado projeto o gestor e sua equipe descobriu que

algumas tarefas não foram cadastradas e, portanto precisam inclui-las. Contudo, as adições
de várias novas tarefas fizeram com que o novo cronograma ultrapasse a data de conclusão
anteriormente prevista pelo financiador.”
Situações como estas não são incomuns, pois ideias de projetos emergem de várias fontes e
cada uma dessas fontes produz um pedido de intervenção e acabam produzindo conflitos,
assim os colaboradores responsáveis pelo planejamento da divisão da estrutura do trabalho
e agendamento devem está atentos a tais ocorrências e comunica-las ao financiador do
projeto e aos parceiros chaves, pois nem sempre o que eles desejam pode ser realizado
apesar dos esforços da equipe.
113
Objetivos baseados em suposições
A maior parte dos projetos é concebida com base em suposições. Os valores e datas
propostos muitas vezes saem da cabeça de alguém sem qualquer experiência em determinar
de forma cuidadosa essas importantes características do projeto. Dentre as características
definidas muitas vezes ao acaso estão:
 Prazo final;
 Recursos disponíveis;
 Fases do projeto.
Antes de enviar o projeto ao financiador e aos participantes chaves, para evitar que tais
empecilhos atrapalhem o bom andamento do projeto, é uma atitude sábia realizar uma
reavaliação de itens fundamentais como:
 Estrutura de divisão do trabalho: Excluir itens de pouca expressão, verificar se existe

algum com objetivo irreal e se os tempos atribuídos são suficientes;
 Atribuições iniciais de tarefas: Verificar se os responsáveis iniciais por cada tarefa são
os colaboradores mais indicados para a função;
 Há recursos em demasia em áreas desnecessárias: Assegurar que recursos não
estão sem alocado em áreas consideradas não críticas;
 Possibilidade de simplificar as tarefas chaves;
A execução dessas práticas aperfeiçoa as etapas do projeto contribuindo para que o projeto
obtenha o sucesso desejado.
114
U NIDADE 28
Objetivo: Conhecer a gestão adaptativa aplicada a telecomunicações indicada para projetos
cercados de incertezas e cujos resultados possíveis são amplos.
Gestão de Projetos de Telecomunicações Adaptativa
Ao assumir um determinado projeto é preciso que o gestor realize algumas perguntas a si

mesmo buscando descobrir se os métodos tradicionalmente utilizados para gerir um projeto
de telecomunicação – divisão da estrutura do trabalho, estimativa de tempo e agendamento
– são suficientes para alcançar os objetivos propostos no novo projeto. Essas perguntas são:
O objetivo do projeto em questão ou sua execução encontra-se cercados de incertezas? O

projeto é fundamentado em uma nova tecnologia com a qual a equipe não está
familiarizada? As tarefas envolvidas são diferentes de tudo que sua equipe já lidou? O
projeto é substancialmente maior que qualquer outro já gerenciado por você? Se a resposta
para uma ou mais perguntas foi sim é muito provável que haja a necessidade de se adotar a
gestão adaptativa.
A gestão adaptativa foi inicialmente utilizada por empresas como Cisco Systems e Tektronix
e é indicada quando o projeto enfrenta riscos que não podem ser antecipados ou quando o
intervalo de resultados possíveis é muito amplo. Dentre as principais características desse
tipo de projeto encontra-se:
Abordagem de tarefas de forma interativa
Os membros da equipe estão engajados em pequenas tarefas elementares. Os resultados

destas tarefas são avaliados e ajustes dos micros objetivos são feitos constantemente.
115
Existência de ciclos rápidos
A eliminação de tarefas que requerem longos períodos, pois elas interferem na abordagem
interativa.
Ênfase na antecipação do resultado
Em vez de o resultado ser apresentado no final, à gestão adaptativa incentiva a

apresentação de resultados menores imediatos. Esta medida incentiva o feedback e a
incorporação do aprendizado em atividades subsequentes.
Composição da equipe com pessoas capazes de aprender e adaptar-se
Algumas pessoas são mais velozes no aprendizado que outras e são mais abertas a
mudanças.
Utilização de novas ferramentas de tomadas de decisão
O retorno sobre o investimento, o valor presente líquido e a taxa interna de retorno são
ferramentas úteis de decisão somente quando os fluxos de caixa são previsíveis.
A figura 28.1 mostra que neste tipo de gestão o aprendizado obtido na realização da tarefa
anterior é de fundamental importância para obter o sucesso do projeto.
116
Figura 28.1: Gerenciamento de projeto adaptativo
A figura 28.1 também indica que o resultado final é o somatório de todos os resultados
obtidos, ela também indica que novos recursos só são disponibilizados mediante a
apresentação dos resultados da tarefa anterior.
117
U NIDADE 29
Objetivo: Aprender os trâmites necessários para se realizar o encerramento de projeto de
telecomunicações.
O Encerramento de um Projeto em Telecomunicações
Fechamento deve ser a fase final de qualquer projeto. Neste ponto, a equipe expõe os
resultados ao financiador e aos participantes além examinar seu próprio desempenho.
Gestores costumam não planejar esta fase devido ao hábito de encerrar as atividades.
Comemorar o encerramento de um projeto embora seja meio incomum é importante, pois

esta fase auxilia as pessoas através de questões psicológicas que caminham lado a lado
com transições importantes da vida do trabalho além de ser particularmente importante
quando os membros da equipe se dedicaram a um trabalho por um longo período.
O encerramento é importante por permitir a todos uma chance para refletir sobre o que foi
realizado, o que deu certo ou errado, e como o resultado poderia ter sido melhor.
O encerramento é composto de algumas atividades básicas como: avaliação do

desempenho, documentação, lições aprendidas e celebração.
Avaliação do desempenho
Esta atividade mostra a qualidade do projeto realizado e se baseia em três fatores chaves os
quais devem está contidos no termo de abertura do projeto.
 Objetivos ou resultados: Verificar se todas as fases e todos os objetivos foram

cumpridos.
118
 Agenda: Observar se o projeto foi concluído no tempo. Caso negativo, a equipe deve
fazer duas coisas: estimar o custo do atraso para a companhia e determinar a causa
do atraso na agenda e como isso poderia ter sido evitado.
 Custo: Contabilizar o custo para completar o projeto e verificar se ele situou-se dentro
do orçamento. Na hipótese do termo de abertura do projeto ter ficado acima do
orçamento a equipe deve determinar a causa do excesso de gastos e como essa
variação poderia ter sido evitada.
Documentação
Todo projeto de grande envergadura produz uma grande quantidade de documentos, tais
como ata de reunião, dados do orçamento, avaliação de desempenho do fechamento, etc.
Esses documentos são classificados como registro histórico do projeto e, portanto devem ser
coletados e armazenados, pois é uma fonte de aprendizado.
Lições aprendidas
A aprendizagem é considerada um dos importantes valores do projeto. Um exemplo disso é

que empresas que prestam serviço de manutenção mantém um banco de dados com todos
os detalhes dos projetos desenvolvidos com o objetivo de transformá-los em conselhos
práticos e disseminá-los para as futuras equipes de projeto.
Cada participante deve identificar quais foram seus pontos individuais de sucesso e fracasso,
eventuais suposições injustificadas e atividades que poderiam ter sido feito melhor.
Celebração
Caso o projeto não tenha completado os objetivos e preciso destacar o esforço da equipe e
as metas alcançadas. Se o projeto foi um sucesso é importante convidar os participantes,
119
diretos e indiretos, do projeto para uma confraternização aproveitando a oportunidade para
agradecer a ajuda e participação de todos.
120
U NIDADE 30
Dez regras para utilizar bem o MS-Project
Objetivo: Entender as regras básicas de utilização do MS-Project.
O MS-Project é o programa de gerenciamento de projetos mais utilizado. Os principais focos

desse aplicativo são: tempo contemplando datas, duração e calendário do projeto, modelo
probabilístico utilizado para cálculos relacionados ao planejamento, custos, diagrama de
Gantt usado para ilustrar as diferentes etapas do projeto, diagrama da rede representando a
sequência de operações em um projeto ou a sequência de uma única operação do projeto
além de uma gama de relatórios.
A plena utilização desse aplicativo requer do usuário um excelente domínio do programa

visando contribuir para o alcance deste objetivo encontra-se expostos a seguir as dez regras
que facilitarão esta tarefa.
 Antes de construir o cronograma do projeto é necessário que o gestor compreenda

profundamente o objetivo do projeto e o campo de ação de suas atividades. Além
disso, é importante o projeto ser elaborado em fases subtraindo assim a quantidade
de retrabalhos;
 Nunca iniciar a elaboração do projeto MS-Project sem ter todas as informações
necessárias, pois caso contrário você irá ter que interromper seu trabalho
constantemente. Por isso, informações sobre recursos, estrutura da equipe, políticas
da empresa e expectativas do financiador devem já ter sido coletados;
 Fazer o planejamento mais preciso, nunca se esquecendo dos ajustes, além disso,
antecipe as mudanças de planejamento;
121
 Importar tarefas, de outros aplicativos, como o Outlook para o MS-Project isso vai lhe
poupar um tempo significativo na inserção dos dados e na manutenção dos mesmos;
 Apesar de criar e manter seu arquivo de projeto por conta própria possa parecer mais
seguro, é impossível fazer isto em projetos maiores, assim é importante que o gestor
repasse esta tarefa a outro colaborador;
 Sempre detalhar a ocorrência de um fato importante isso o ajudará a lembrá-lo com
detalhes posteriormente;
 Manter a equipe informada da situação do projeto através de e-mail, pois programas
como outlook é interligado ao MS-Project o que possibilita a importação de
informações essenciais ao projeto;
 Medir, sempre, o desempenho do projeto utilizando ferramentas disponíveis no MS-
Project;
 Construir uma estratégia flexível, pois todos os projetos requerem acomodações para
surpresas ao longo do caminho. A marca de um bom gerente é estar atento a
possíveis mudanças fazendo os ajustes necessários com rapidez;
 Aprender com os erros utilizando o conjunto de ferramentas de análise existente neste
aplicativo de gestão de projetos.
Antes de iniciar sua Avaliação Online, é fundamental que você acesse sua SALA
DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.
122
Atividades dissertativas
Acesse sua sala de aula, no link “Atividade Dissertativa” e faça o exercício proposto.
Bons Estudos!
TEMA III
Sabendo que o mercado demanda gestor com experiência. Você sendo um gestor de
projetos iniciante aceitaria o cargo mesmo sabendo que não teria qualquer autoridade?
Justifique.
123
G LOSSÁRIO
Carta Gantt
Ferramenta gráfica cujo objetivo é mostrar o tempo de dedicação previsto para diferentes
tarefas ou atividades durante um determinado período de tempo.
Cronograma
É um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que são

definidas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado.
Internalizar
Adoção ou incorporação inconsciente de certos padrões, ideias, atitudes, práticas,

personalidade ou valores de outra(s) pessoa(s) ou da sociedade, que o indivíduo passa a
considerar como seus.
Responsabilização
Responsabilidade conjunta
124
B IBLIOGRAFIA
DESMOND, C. L. Project Management for Telecommunications Managers. New York: Kluwer

Academic Publishers, 2004. 275p.
LUECKE, R. Managing Projects Large and Small. Boston: Harvard Business School Press,
2004. 178p.
PRUITT, J. B. Telecommunication Project Management. Illinois: Telephony Publishing Corf!,

1987. 135p.
RASAMILHA, N. J. Gerência de Projetos em Telecom. Disponível em: http://www.e-

thesis.inf.br/index.php?option=com_content&task=view&id=143&Itemid=52 Acesso em: 15 de
Abril de 2011.
SHERIF, M. H. Managing Projects in Telecommunication Services. Hoboken: IEEE Press,

2006. 247p.
Bibliografia Complementar
A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide) 4ª Ed.
Gerenciamento de projetos conforme o PMI
125

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MÓDULO DE:

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TELECOMUNICAÇÕES

Ma. Claudia Amigo

Copyright © 2009, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

Autoria: CLAUDIA AMIGO

Primeira edição: 2011

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Fundamentos sobre gerência de projeto de telecomunicação, Tipos de estruturas

 Mestra em Informática pela Universidade Federal do Espírito Santo, 2000;

 Graduada em Matemática pela Universidade Federal do Espírito Santo, 1994;

 Trabalha com Educação há mais de 13 anos, além de atuar na área de informática.

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 125

Fundamentos sobre Gerência de Projeto em Telecomunicação

Na Era das Comunicações Analógicas, a Telecomunicação era definida com um conjunto de

Tipos de Projetos em Telecomunicações

O segundo tipo de projeto é o destinado ao tratamento do tráfego de dados entre

Neste intervalo, pode-se também considerar projetos de equipamentos utilizados para

A utilização da fibra óptica em sistema de transmissão possibilitou o alcance teórico de taxas

Além disso, o gerente de projetos em telecomunicações também deve participar do processo

Outra contribuição é na tomada de decisões mais adequadas, pois se a estratégia da

A atuação no Planejamento Estratégico também fomenta o desenvolvimento de equipes, pois

Alinhar estrategicamente o projeto a estratégia da empresa também ajuda o gestor e a

A não compreensão torna o projeto um potencial às práticas maléficas e destrutivas como:

 Excesso de ênfase em tecnologia;

 Soluções de menor prioridade estratégica;

 Foco no cliente em vez do mercado e da cadeia produtiva;

 Tentativa de utilizar o produto ou serviço para solucionar os problemas dos clientes

 Envolver-se de forma excessiva na procura sem fim da perfeição em aspectos

Ao contrário da não compreensão, a melhor compreensão da estratégia da empresa permite

Tipos de Estruturas Organizacionais de Empresa

Há três principais tipos de organização.

Em organizações cuja estrutura é funcional as habilidades funcionais são agrupadas em

Figura 2.1: Organização funcional do projeto

As principais vantagens da organização funcional são:

 Não acontece interrupção nos projetos existentes;

 As responsabilidades funcionais e do projeto são bem definidas o que facilita a

 A experiência obtida acrescenta os conhecimentos funcionais coletivos a cada projeto

Já as desvantagens consideradas principais são:

 O gerente de projetos pode ser tido como um intruso e perturbador da rotina;

 Os membros da equipe podem se tornar mutuamente complacentes e também

 A existência de conflitos faz com que as responsabilidades funcionais sejam

Nessas organizações a equipe é autônoma e formada por colaboradores de diferentes áreas

Nessa configuração, as distrações são evitadas alocando a equipe em um local separado,

Entre as desvantagens encontradas, está o aumento da tendência de interrupção dos

Figura 2.2: Formatação da equipe de projetos na organização mista

As empresas mistas podem ser caracterizadas de três formas:

Nas empresas consideradas mistas fortes o gerente tem controle do orçamento

Nas empresas caracterizadas como mistas balanceadas, as autoridades dos gerentes

Membro da equipe Membro da equipe

Figura 2.3: Formatação da equipe de projetos em empresa mista balanceada

Funcional Coordenação de atividades Gerente Funcional Gerente Funcional

Mista Fraca Definição do plano de projeto Gerente Funcional Gerente Funcional

Mista Forte Definição do plano de projeto e Gerente Funcional Gerente Funcional

Orientada a Definição do plano de projeto e Gerente de projetos Gerente de Projetos

Na unidade anterior foram apresentadas as principais estruturas organizacionais e as

A inovação incremental consiste em aperfeiçoar um projeto, já existente e estável, através de

Essas inovações são originadas a partir de sugestões de clientes ou colaboradores da

Este tipo de inovação é resultado da junção em um só produto do conhecimento, disperso

Equipes multifuncionais como as existentes em organizações orientadas a projeto, ou mista

O sucesso da inovação da arquitetura depende da avaliação imaginativa do mercado para

A inovação da plataforma é necessária durante a fase de crescimento de uma determinada

A inovação radical necessita de estruturas onde o gerente de projetos tem completa

Organização x Inovação x Desempenho de tecnologia