INTRODUCCIÓN

La calidad total es un enfoque global de sistema (no un grupo de programas separados), y es

parte integral de la estrategia de alto nivel. Trabaja de forma horizontal a través de las funciones
y departamentos, involucrando a todos los empleados, desde el tope hasta la base y se extiende
hacia el frente y hacia atrás para incluir a los proveedores y a los clientes, local requiere que la
organización se transforme y por lo tanto para ello tiene que cambiar el modo de pensar y actuar
de sus directivos y empleados. En esta ponencia representan los aspectos que permiten
transformar la cultura de la organización para la calidad total.
La Revolución Científico Técnica ocurrida a mediados del presente siglo ha traído como
consecuencia el aumento de la competitividad a nivel internacional lo cual ha provocado una
preocupación creciente por la gerencia eficiente de los recursos de la empresa. Las
organizaciones que se propongan mantenerse exitosamente en el mercado enfrentan la necesidad
de sostener un aumento en la productividad y la calidad, para así poder competir a nivel
internacional. El entorno actual se caracteriza por ser turbulento, por lo tanto, requiere atención
especial para controlarse eficientemente. Nos encontramos con un aumento en los requerimientos
de la calidad demandados por los clientes. Los cambios tecnológicos van a un ritmo acelerado
tanto en el diseño de nuevos productos, como de nuevos procesos. Resumiendo se puede afirmar
que durante las últimas dos décadas han surgido cuatro factores que hacen obsoletas las
organizaciones clásicas:
a) Rápidos avances tecnológicos;
b) Globalización de la economía;
c) Expectativas cada vez más altas de los consumidores;
d) Empleados mejor preparados y con mayores expectativas sobre sus trabajos.
En este «nuevo» mundo, los clientes son lo primero. Desaparece el mercado de masas y las
organizaciones se ven forzadas a diseñar para satisfacer necesidades particulares y únicas. El
balance del poder en el mercado pasa delos productores a los consumidores. Los clientes esperan
productos diseñados para sus necesidades, entregas de acuerdo a sus necesidades y términos de
pago convenientes. En este nuevo escenario socioeconómico la calidad, el servicio, la rapidez y
la flexibilidad hacen la diferencia. Por los motivos que anteceden, la gestión total de la calidad
jugará un rol creciente en las estrategias generales de las organizaciones. Por lo general, un
control efectivo de la calidad permite a la organización mantenerse permanentemente exitosa.
 LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL

CALIDAD: UNA REVOLUCIÓN CONTINUA

Las necesidades de calidad han existido desde el alba de la historia. A lo largo de los siglos, las
estrategias de la gestión para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un proceso
continuo de cambios en las fuerzas políticas, sociales y económicas. Durante esta secuencia de
acontecimientos, los altos directivos se despegaron del proceso de la gestión para la calidad. Sin
embargo, la revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unas estrategias sin
precedentes (ocupándose de la misma la alta dirección, con una formación en todos los niveles,
mejorando la calidad a un ritmo continuo y revolucionario y haciendo participar a la mano de
obra a través de los llamados Círculos de Calidad).
La competitividad en la calidad para los años venideros requiere un enfoque básico nuevo. Este
enfoque se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial estratégico para incluir los
objetivos de calidad. Se define así la llamada Trilogía de juran para la gestión de la calidad. Esta
gestión se lleva a cabo por medio de tres procesos: planificación, control y mejora.

MEJORA DE LA CALIDAD
Tal y como se utiliza aquí, mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso. Un
sinónimo es avance.
Lo primero a lo que obliga esta mejora es al establecimiento de un consejo de calidad formado
por los altos directivos, cuya responsabilidad básica será lanzar, coordinar e institucionalizar la
mejora anual de la calidad.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y
procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Así como la mejora de la calidad se ocupa
de solucionar los problemas existentes en la empresa, el procedimiento de planificación de la
calidad pretende anticiparse a esos problemas evitando su aparición.
A pesar de la existencia de múltiples niveles organizativos, y a pesar de las muchas variedades de
bienes, servicios y procesos operativos, el proceso para planificar la calidad se puede generalizar
en la siguiente serie universal coherente de etapas de entrada-salida:

a. Identificar quiénes son los clientes: el diagrama de flujo es una herramienta muy adecuada
para ello, pues proporciona una comprensión del conjunto e identifica los clientes previamente
ignorados. Una vez identificados es necesario su clasificación, puesto que sólo unos pocos tienen
gran importancia (la Ley de Pareto: sólo el 20% de los clientes tienen el 80% de la importancia).

b. Determinar las necesidades de los clientes mediante sistemas como la comunicación con los
clientes, la investigación de mercado, etc.

c. Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.

d. Determinar las características del producto que puedan responder de forma óptima a las
necesidades del cliente.

e. Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz de producir las características del producto.

f. Transferir la responsabilidad desde los planificadores a los gerentes de operaciones.

CONTROL DE LA CALIDAD
Es el proceso de gestión durante el cual evaluamos el comportamiento real, comparamos dicho
comportamiento real con los objetivos y actuamos sobre las diferencias. De forma ideal, la
responsabilidad del control se debería asignar a cada individuo, es decir, el autor propone como
mejor sistema, uno de autocontrol.

Dado que no hay posibilidad de que los directores y especialistas profesionales hagan todo el
trabajo de control, se define un sistema piramidal de control cuyos niveles son:

Nivel básico: en el que se da un control automatizado, sin intervención de medios humanos.

Nivel medio: el control se ejercita por la mano de obra (los empleados, trabajadores de fábrica,
vendedores, etc.).

Nivel superior: el control se realiza por supervisores y directores medios que se dedican a
aquellos productos y procesos verdaderamente importantes.

En el nivel más alto se realiza el control de los altos directivos que desempeñan un doble
papel: Ejercer personalmente el control con respecto a los objetivos estratégicos y asegurarse de
que se ha establecido un sistema de control para el resto de la pirámide de control.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD (GEC)

Esta es la expresión que utiliza el autor para denominar el enfoque sistemático para establecer y
cumplir los objetivos de calidad para toda la empresa. Un elemento fundamental de la GEC es el
Establecimiento de objetivos de calidad generales dentro de la planificación empresarial, junto
con los objetivos de ventas, inversiones y beneficios.
Un ejemplo real de objetivo de calidad a nivel corporativo sería "reducir a la mitad el tiempo
para cumplimentar los pedidos de los clientes" o "reducir los errores de los recibos en un 90%".
A su vez, estos objetivos se deben subdividir, y, se debe asignar esos objetivos a niveles
inferiores dentro de la empresa.

GESTIÓN OPERATIVA DE LA CALIDAD

Se intenta aplicar la gestión para la calidad a un nivel inmediatamente inferior a la alta dirección
y superior al de la mano de obra no supervisora. Para ello, el autor divide las actividades
empresariales en macroprocesos (sistemas importantes que son intrínsecamente
multifuncionales) y microprocesos (cada uno dé los múltiples segmentos de los que consta un
macroproceso).
En la gestión de los macroprocesos (planificación, control y Mejora), al depender de varios
departamentos y corresponder a varias funciones esenciales en la empresa, la alta dirección tiene
todavía un papel fundamental.
Es la gestión de microprocesos la que se puede delegar a los mandos intermedios. Hasta la fecha,
los esfuerzos han sido pocos en número, y de origen reciente. En conjunto, se tiene que
considerar que son experimentales. Sin embargo, esta idea de introducir a los supervisores y a la
mano de obra en la planificación de los microprocesos parece intrínsecamente correcta.

El reto, por tanto, del equipo operativo de la empresa es:

a. Diseñar un proceso de control de calidad que se pueda delegar.

b. Cualificar a la mano de obra para que pueda aceptar esa delegación.

LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD

El término mano de obra designa aquí a todos los empleados a excepción de la jerarquía directiva
y los especialistas profesionales.
La participación de la mano de obra en los tres procesos (planificación, control y mejora) puede
mejorar significativamente el comportamiento de la calidad de las empresas. Con referencia al
control de calidad el ideal debería ser delegar en la mano de obra al máximo grado posible (el
ideal de la máxima delegación en la mano de obra consiste en el caso del artesano). La mano de
obra debería estar provista de todos los elementos esenciales necesarios para producir productos
que cumplan los objetivos de calidad (nuevamente el autor insiste aquí en el sistema de
autocontrol).
También la mano de obra puede tener un papel importante en la mejora de la calidad: los
gerentes deberían hacer sondeos para comprender las percepciones de la mano de obra y utilizar
esas percepciones como entrada para la tarea propuesta de mejora de la calidad.

MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD

Nadie está en contra de la calidad. Sin embargo, se tiene que hablar sobre la motivación para la
calidad, pero no en el sentido de convencer a las personas de que la calidad es deseable, sino
porque hay algunos obstáculos muy reales para lograr la calidad.

La eliminación de los siguientes obstáculos sí que supone una motivación:

La ignorancia: las personas no son conscientes de que están creando problemas de calidad.
La competencia entre prioridades: las personas son incapaces de lograr la calidad porque otros
objetivos que tienen mayor prioridad se cruzan en el camino. Ej.: el cumplimiento de las fechas
de entrega.
La suboptimización: el logro de la calidad se cruza en el camino de la calidad total.

Los mitos culturales: las personas mantienen ciertas creencias sinceras que están relacionadas
con la calidad, pero que no se basan en los hechos.
Ej.: de mitos, los operarios podrían hacer un trabajo de buena calidad pero carecen de la
motivación para ello; la calidad tendría máxima prioridad si la alta dirección así lo decreta, etc.

CULTURA ORGANIZACIONAL ENFOCADA A LA CALIDAD TOTAL

Un manufacturero de clase mundial con un enfoque de calidad total es aquel que es capaz de
crear productos de gran valor añadido, y de obtener una ganancia superior sostenida a lo largo
del tiempo a través de la aplicación de estrategias innovadoras.
Usará los mejores materiales, herramientas y técnicas, con una base sólida en recursos humanos,
desarrollo organizacional y entendimiento cultural y debe establecer un sistema o infraestructura
para apoyarla visión del negocio. Un compromiso con la calidad y los clientes afectará cada
aspecto de la organización. Este nuevo enfoque debe ser una forma de vida («cultura») en la
organización. Se pretende una transformación a nivel personal y a nivel organizacional.
En los momentos actuales, los empresarios en busca de la excelencia para sus empresas que
quieran introducir modificaciones en su gestión y orientarlas hacia el éxito, deben fundamentar el
cambio sobre la gestión de calidad y actuar sobre los cuatro pilares que sustentan la gestión
empresarial:
 La cultura empresarial, que deberán conocer y si es posible, emprender acciones para
fortalecerla o intentar reorientarla o actuar sobre ella.
La estrategia, fruto de una profunda reflexión sobre el porvenir a largo plazo de su empresa.
La organización, en función de la estrategia elegida, que servirá de marco formal para
estructurar la consecución de los objetivos seleccionados.
El estilo gerencial, ya que la figura del líder y su estilo de dirección deben ser el elemento
impulsor capaz de armonizar la estrategia con la cultura.
Las personas siguen siendo el sujeto y el objeto de todo lo que hace una organización. Son el
recurso más flexible, el que mejor se adapta a cada situación.
El cambio debe afectar las mentalidades y la naturaleza de las relaciones internas de la empresa.
La participación plena de los empleados es un elemento esencial para el cambio cultural. El
involucramiento es el proceso a través del cual los empleados son provistos de poder para tomar
decisiones relevantes en sus áreas de trabajo que impactarán de forma positiva la habilidad de la
organización para proveer valor al cliente. Con este nuevo paradigma el tratamiento del Recurso
Humano, se dirige a la creación de nuevas habilidades, formas de actuación y decisión
(empowerment), mentalidad de cambio y mejoramiento continuo, nuevos valores, una nueva
cultura, lo que se necesita para alcanzar las potencialidades que brinda la tecnología hoy y las
exigencias de un mercado cada vez más competitivo y su satisfacción personal.
La calidad total se alcanza cuando la empresa ha alcanzado la cultura organizacional necesaria
para que ocurra el cambio y además se mantenga.
Desde una perspectiva antropológica, válida para el propósito que buscamos la cultura se define
como: Un término amplio, es la totalidad del comportamiento social aprendido que ha
distinguido a la humanidad durante el curso de su historia. En un término más preciso, cultura
también significa la manera tradicional de hacerlas cosas en una sociedad determinada.
Se puede desglosar la definición de cultura en los siguientes términos:
a) Comportamiento social. Los hábitos, valores y actitudes que conforman las costumbres de una
sociedad son parte fundamental de su cultura;
b) Aprendizaje. La cultura es aprendida;
c) Historia. El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura;
d) La manera tradicional de hacer las cosas. Los métodos de trabajo, los enfoques de producción,
etc. son costumbres heredadas que forman parte fundamental de lo que se considera cultura;
e) Característica de una sociedad determinada. Cada sociedad tiene su cultura.
La cultura es entonces el patrón por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o
sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es móvil y dinámica,
ya que cambia en función de los retos
Cada sociedad tiene su cultura pero incluso a nivel organizacional se encuentran culturas y
subculturas.
La cultura se manifiesta en todas las esferas de la actividad humana, de ahí la posibilidad de
hablar de una cultura organizacional.
Según Abravanel, la cultura organizacional es un sistema de disímbolos compartidos y dotados
de sentido que surgen de la historia y gestión de la compra, de su contexto socio cultural y de sus
factores contingentes (tecnología, tipo de industria, etc.). Estos importantes símbolos se expresan
en mitos, ideología y principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales tales como
ritos, ceremonias, hábitos, glosarios, léxico, metáforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectura,
emblemas etc.
Schein define la cultura organizacional como un patrón de supuestos básicos compartidos, que la
organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración
interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida y por tanto,
enseñada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir con relación
a esos problemas.
En esencia, este término no se aparta de la definición general de cultura que se presentó
anteriormente; sin embargo existen algunos de los aspectos que determinan la cultura en una
organización:
a) autonomía individual, grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la
iniciativa que las organizaciones permiten los individuos;
b) estructura, medida en que las reglas, regulaciones y supervisión directa son usadas para vigilar
y controlar el comportamiento de los trabajadores;
c) apoyo, grado de cordialidad y apoyo dado por los administradores a sus subordinados;
d) identidad, medida en la que los miembros identifican con la organización en su conjunto más
que con un grupo de trabajo o campo de experiencia profesional en particular;
e) forma de recompensar el desempeño. Manera en que la asignación de recompensa y
reconocimiento de la organización (como los incrementos salariales, promociones, etc.)
considera criterios congruentes con los sistemas administrativos que se utilizan;
f) tolerancia al conflicto. Nivel de aceptación de conflictos que existen en las relaciones entre
compañeros, grupos de trabajo y la administración, así como la disposición a ser honesto y
abierto antelas diferencias.
g) tolerancia del riesgo. Medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser agresivos,
innovadores y a tomar riesgos.
La cultura de una organización, como la de una sociedad, no es fija y puede cambiar. Es la suma
de las percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno de los cuales está consciente
de ellas y por lo mismo puede cambiarlas.
Charles Handy, menciona que los factores que afectan a la cultura de una organización son:
a) La historia y propiedad. Al entender la propiedad como la responsabilidad y el control de los
resultados y de los medios para lograrlos, se puede decir que una propiedad centralizada de la
organización tiende a crear ambientes de poder altos, donde los recursos son controlados. Una
propiedad difusa genera la creación de fuentes alternativas de poder. De igual forma, las
organizaciones nuevas tienden a realizar un control menos rígido de sus miembros. A tener una
mayor flexibilidad. Las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas, con un alto control y
niveles de poder bien delineados;
b) El tamaño. Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, con roles muy
específicos, donde sus miembros tienen una clara definición de sus responsabilidades y la
incertidumbre es menor. Una organización pequeña, puede tender a una mayor flexibilidad y a
esfuerzos multidisciplinarios por parte de sus miembros;
c) La tecnología. La producción en línea de una empresa tiende a crear funciones muy
específicas, y si tiene economías de escala, las funciones de los trabajadores son claras y bien
definidas. En el caso de organizaciones con un ambiente cambiante, como puede ser trabajar por
proyectos, se requiere de fuentes de poder muy claras y de un cierto grado de individualismo
para poder enfrentar estos retos;
d) Metas y objetivos. Los objetivos de una empresa varían acorde a las estrategias. Por ejemplo,
una estrategia de calidad requiere de un cierto grado de preocupación y atención, lo cual va de
acuerdo con una clara definición de roles. Esto implica mejor definición del trabajo y menor
incertidumbre. Una estrategia de crecimiento, por ejemplo, requiere de fuentes de poder muy
claras, por lo que conviene que la organización tenga el poder compartido;
e) El medio. En necesario analizar este factor a diferentes niveles:
El país. Toda empresa tiene su cultura dentro de un país, por lo que este, de cierta forma
determina la cultura de aquella.
Cambio en el medio. Un ambiente de trabajo cambiante requiere de una cultura flexible y
sencilla donde exista la libertad individual suficiente para reaccionar, pero también un control
claro sobre sus acciones.
Diversidad. Si existen diversas funciones en la organización, para su correcto funcionamiento se
requiere de un grado de individualidad que permita al personal actuar con iniciativa y respetar el
trabajo de los demás.
f) El personal. Éste es un elemento muy importante, pues en el caso de que la cultura
organizacional sea totalmente congruente con la del individuo, el empleado estará satisfecho.
Además, la posibilidad de poder cambiar la cultura de una organización dependerá de la
existencia o no de miembros que posean las características de la cultura que se desea adoptar.
Ello significa que cada persona, en cierto grado acepta pero también modifica su cultura.
La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresión del sentir de la colectividad de
los individuos de una organización, como por ejemplo los estilos de trabajo, las estructuras
organizacionales, las relaciones sociales internas, las decisiones administrativas fundamentales,
su manera de reaccionar ante eventos imprevistos o problemas, los supuestos sobre los que se
opera en lo relacionado con las formas correctas o incorrectas de hacer las cosas, los criterios con
los que se evalúa un comportamiento “correcto” o “incorrecto” en referencia a los estilos de
dirigir, de organizarse, de relacionarse, etcétera. Todos estos aspectos conforman la cultura
interna de una organización.
La cultura de una organización cumple cuatro funciones en la gestión que son:
a) proporcionar a los miembros de la organización una identidad organizativa;
b) facilitar el compromiso colectivo;
c) fomentar la estabilidad del sistema social;
d) configurar la conducta al ayudar a los miembros a entender su medioambiente.
La cultura de una empresa debe estar orientada hacia el triunfo para poder ser alcanzado, sobre
ellas deben cimentarse una buena estrategia y la organización necesaria para conseguirla.
Para lograr estas funciones actuales los principios claves en la cultura dela organización son:
a) La importancia de determinar qué los clientes valorizan contra qué los gerentes creen que ellos
necesitan;
b) Un enfoque al cliente versus un enfoque organizacional;
c) Un enfoque en optimizar la ejecutoria de la organización en vez de maximizar funciones
individuales;
d) Un enfoque en los procesos y sistemas que causan resultados y no en los resultados mismos;
e) La importancia de la experimentación para el conocimiento y apertura información nueva;
f) Los errores que nos llevan al aprendizaje organizacional son aceptables;
g) La importancia en el mejoramiento continuo versus la adherencia a«Status quo»;
h) Las mejoras en ejecutoria provienen de mejorar a los sistemas/procesos y no solamente a las
personas;
i) Para mejorar los procesos/sistemas los gerentes tienen que buscarlas raíces de los problemas;
j) El mejoramiento continuo es demandado a todos los niveles de la organización;
Los puntos de apoyo para la nueva cultura organizacional son los siguientes:
a) Metas operacionales. Se deben definir las metas que guiarán la visión de los empleados y
servirán para la toma de decisiones;
b) Criterios usados para seleccionar a los gerentes. Los gerentes promovidos deben mostrar
comportamientos consistentes con el valor de los clientes y los objetivos de la organización;
c) Educación, entrenamiento y desarrollo. Es necesario el desarrollo de nuevas competencias a
través de la organización. Estos nuevos conocimientos adquiridos deben ser puestos en práctica o
aplicados de inmediato para mejorar los sistemas y procesos;
d) Roles de los gerentes. Los gerentes toman unos nuevos roles de facilitadores, que permiten el
desarrollo de sus subordinados y crean un ambiente apropiado para el apoderamiento de los
empleados;
e) Modelaje de comportamiento a través del liderazgo. Los gerentes son responsables de
fomentar el cambio a través de su ejemplo.
f) Involucramiento de los empleados. La participación plena de todos los empleados es útil para
mantener el mejoramiento continuo;
g) Procesos y sistemas. Los sistemas y los procesos deben proveer una infraestructura apropiada
para apoyar el cambio cultural y el aprendizaje;
Esta nueva cultura es bien atractiva para los empleados, debido a la necesidad humana del ser
parte de algo significativo. Los empleados están orgullosos de ser artesanos y proveer al cliente
de un valor superior. Los gerentes presumen que los problemas de ejecutoria se deben a los
sistemas gerenciales y no solamente a actitudes y destrezas de los empleados.
La visión de la cultura ayuda a los gerentes a entender las causas del comportamiento humano.
Para cambiar la forma en que la gente actúa y piensa, los gerentes deben conocer cómo los
pensamientos, las interacciones, expectativas, y hábitos de la gente son desarrollados y
mantenidos.
La cultura emerge en las organizaciones debido a la necesidad de manejarlos problemas internos
y externos para poder sobrevivir y prosperar. La organización no sólo debe servir a los clientes,
sino además, debe servir a los inversionistas, proveedores, reguladores, otras instituciones
sociales, y beneficiarias (adaptación externa). Para lograr la adaptación, la organización debe
desarrollar las siguientes soluciones culturales:
a) Un sentido de visión o propósito;
b) La meta de cumplir con su misión;
c) Medios para alcanzar los objetivos;
d) Medidas para evaluar su progreso;
e) Procedimientos para hacer correcciones y cambiar el curso de la acción para realizar la misión
y los objetivos.
Además, para Sheima es necesario una integración interna o cohesión de grupo que le permitirá a
los miembros trabajar juntos para alcanzarla misión del grupo.
Para obtener la integración interna de deben desarrollar las siguientes soluciones culturales:
a) Un lenguaje común;
b) Límites específicos de los grupos;
c) Poder y status;
d) Intimidad, amistad y amor;
e) Recompensas y castigos;
f) Ideologías y creencias.
Los gerentes deben tomar la responsabilidad de guiar a los empleados hacia las buenas actitudes,
el comportamiento deseable, y el compromiso con el propósito de la organización. Se necesitan
cambios masivos. Esto incluye una organización estructural enfocada en el cliente;
comportamiento orientado al trabajo en equipo, a la creatividad empresarial, a la comunicación
abierta y al aprendizaje; y gente que sea la mejor en la industria, con destrezas, conocimiento y
experiencia apoyada por el entrenamiento.
Si nos referimos a cultura de la calidad se puede definir, según Cantú Cultura de calidad es el
conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de
prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización
a afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión.
El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la
organización, sin ignorar el aspecto de la cultura individual.
Los valores que posee una persona con cultura de la calidad son: interés continuo por el
desarrollo intelectual, saber colaborar con un grupo, permanencia de largo plazo en la empresa,
respeto y buen uso del tiempo propio y de los demás y un comportamiento acorde con el
«decálogo del desarrollo» (limpieza, puntualidad, responsabilidad, deseo de superación,
honradez, respeto al derecho de los demás, a la ley y a los reglamentos, gusto por el trabajo, afán
por el ahorro y la inversión).
Una persona con cultura de la calidad tiene los siguientes hábitos: la mejora continua, la atención
y responsabilidad en el trabajo, la prevención de errores, hacer bien las cosas desde la primera
vez, planeación de sus actividades en el corto y largo plazo, la evaluación constante del
desempeño, la disciplina y constancia en el cumplimiento de los compromisos. Entre las
prácticas más comunes que ayudan a poner en operación los valores y hábitos de calidad se
pueden señalar: 7 herramientas básicas, 7 herramientas administrativas, metodología de solución
de problemas, control estadístico de procesos, los programas de calidad basados en los premios
de calidad, programas de atención al cliente.
El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman la
cultura de calidad. Esta cultura se presenta desde dos perspectivas: el de la actitud y el de la
vivencia diaria.
El cambio de la cultura, cultura organizacional y/o cultura de la calidad no se logra con un
cambio incremental o de ruptura, si no que éste se va logrando paulatinamente, de modo que no
sólo se tendrá en cuenta los cambios necesarios para lograr la cultura de la calidad de la
organización sino también es necesario lograr desarrollar una cultura individual en lo que hay
que involucrar dos aspectos el social y el profesional.
El nivel social no se relaciona con los gustos, creencias o preferencias personales, sino con todos
los aspectos que pueden ayudar al desarrollo de la calidad de la persona sin estar necesariamente
relacionados con el desempeño profesional de ésta. Estos aspectos son vividos en un aprendizaje
y desarrollo social y se fundamentan en hábitos y valores que, si se conoce cómo fomentarlos, se
pueden llevar a la práctica.
El resultado principal de estos hábitos y valores son el equilibrio normal dela vida personal.
El nivel profesional trata de que la persona alcance un profundo conocimiento de su área
profesional, de forma que pueda aplicarla y en un momento dado innovarla.
Si Taylor en las primeras décadas del siglo revolucionó la ciencia de la organización del trabajo a
través de su teoría de especialización, ésta comenzó aquedar caduca a partir de la Revolución
Científico Técnica a mediados del siglo dando paso a la actual Gestión Total de la Calidad.
Es decir, que para lograr una cultura de la calidad se necesita primero un cambio cultural en la
organización que esté acorde a las exigencias del mundo de hoy.
Existen varios métodos en la literatura para realizar este cambio: Edgar Schein,
Modelo de Cummings & Worley. Este último es el más recomendado utilizar cuando se quiere
lograr un cambio en la cultura organizacional.
El Modelo de Investigación en Acción al estar enfocado en el cambio planeado como un proceso
cíclico se adecua más a las condiciones de las empresas cubanas que requieren un cambio cultura
(CUMMINS; WORLEY,).Este consiste en las siguientes fases:
a) Identificación del problema: Identificación de la necesidad de resolver una acción
problemática y determinar cómo afrontarla;
b) Consulta con un experto en ciencias del comportamiento: Aquí es necesario fijar por parte de
la organización una persona responsable, que funcione como cliente del experto y de ese modo
se conjuguen los aspectos teóricos en las prácticas;
c) Recolección de datos y diagnósticos preliminar: Se recolecta información de primera mano a
través de observaciones, entrevistas y cuestionarios para el desempeño organizacional, lo cual
permite al experto conocer la situación en la que se va a trabajar;
d) Retroalimentación al cliente: esto permite encontrar las fortalezas y debilidades de la
organización;
e) Análisis conjunto de problemas;
f) Planeación conjunto de acciones: las acciones dependerán de la cultura, tecnología, medio
ambiente de la organización y por supuesto los resultados del diagnóstico;
g) Acción: Aquí se requiere del reforzamiento de nuevos comportamientos la introducción de
nuevos métodos de trabajo y estructura organizacionales para la creación de nuevos hábitos y
valores lo cual requiere de un período de transición, de modo que es muy importante el diseño de
la secuencia de los eventos que van a suceder;
h) Recolección de datos después de la acción: Permite medir la eficacia del cambio realizado, la
retroalimentación y la posibilidad de la mejora.
Pero lo más importante es, cualquiera que sea el método escogido, que el proceso de cambio se
tiene que realizar:
a) liderado por la alta dirección;
b) con una fuerte involucración de todos los trabajadores
;c) teniendo en cuenta a los clientes;
d) realizando una amplia actividad de capacitación, superación, pues todo lo anterior facilita la
creación de las condiciones para que la calidad sea un problema de todos en la organización.
 CONCLUSIONES

a) La Calidad Total debe considerarse un nuevo Paradigma ya que su consecución requiere el

cambio, de normas, ideas, patrones y modelos de enfoque sobre como debe ser concebida,
lograda y gestionada la calidad en una organización;
b)Con el nuevo paradigma el Recurso Humano se considera el recurso más valioso de la empresa
y recibe un nuevo tratamiento dirigido a la creación de una nueva cultura para alcanzar las
posibilidades que brinda la ciencia y la tecnología y satisfacer sus necesidades, la delos clientes y
la de los accionistas;
c) El paradigma de la calidad total es portador de un aumento de la eficacia en la organización y
de un incremento de la productividad, la calidad y la competitividad. El cambio cultural que se
tiene que operar en una organización para lograr la Gestión de la Calidad Total se logra a través
de un cambio planeado y paulatino en el tiempo;
d) La cultura de calidad de una organización se obtiene cuando sus miembros la han alcanzado;