SupplyChain

DEIVIS DIAZ OTERO

REINEL NIÑO ROPERO
TANIA VELANDIA INTENCIPA
CLAUDIA ANDREA CANO GOMEZ

DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

2018
 TABLA DE CONTENIDO

Contenido
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 4
1. Tendencias que motivan a las organizaciones para adoptar SCM .................... 5
Flexibilidad ........................................................................................................... 5
Gestión de inventario ........................................................................................... 6
Márgenes de ganancia ......................................................................................... 6
Consideraciones................................................................................................... 6
2. Tipos o estrategias de Cadena de Suministros ................................................. 7
 Supply Chain o cadena de suministros tradicional ............................................ 7
 Supply Chain o cadena de suministro de información compartida .................... 7
 Supply Chain o cadena de suministro de gestión del pedido por parte del
proveedor ................................................................................................................. 8
 Supply Chain o cadena de suministro sincronizada .......................................... 8
3. Elementos de la Planeación de la Cadena de Suministro ................................. 9
Niveles de planeación .......................................................................................... 9
Principales áreas de planeación........................................................................... 9
Objetivos de servicio al cliente ............................................................................. 9
Estrategia de ubicación de instalaciones ........................................................... 10
Decisiones de inventario .................................................................................... 10
Estrategia de transporte ..................................................................................... 10
Factores críticos de éxito en planificación ............................................................. 10
4. Elementos de la Ejecución de la Cadena de Suministro ................................. 12
Elementos Fundamentales en la Cadena de suministro: ................................... 12
Cómo Agregar Valor en la Cadena de Suministro.............................................. 12
Sistemas para la ejecución de la cadena de suministro: .................................... 13
Características de los sistemas para la ejecución de la cadena de suministros 13
Beneficios para la ejecución de la cadena de suministros: ................................ 13
5. Lugares donde suceden los problemas de la Cadena de Suministros ............ 14
6. Pasos para la transformación hacia una arquitectura fusionada de Cadena de
Suministros. ........................................................................................................... 16
SupplyChain

Nivel I – Disfunciones múltiples .......................................................................... 17

Nivel II – Semifuncionalidad ............................................................................... 18
Nivel III – Integración .......................................................................................... 18
Nivel IV – Organización extendida ..................................................................... 18
Conclusiones ...................................................................................................... 19
7. Componentes principales de las áreas de procesos relacionados con la
planificación de una cadena de suministros y sus estrategias administrativas ...... 20
Procesos macro y funciones de la Cadena de Suministro en el Interior de una
Empresa ............................................................................................................. 21
8. Procesos de Ejecución de la cadena de suministros ...................................... 24
CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA ......................................................... 24
GESTIÓN DE ALMACENES .............................................................................. 25
GESTIÓN LABORAL .......................................................................................... 26
Facturación......................................................................................................... 27
GESTIÓN DE TRANSPORTE ............................................................................ 27
MEJORES DECISIONES: MAYOR EFICIENCIA ............................................... 28
9. Lugares donde sucedan los problemas de la cadena de suministros ............. 28
10. Métricas para evaluar una SCM ................................................................... 29
¿Qué indicadores elegir? ................................................................................... 30
Las pautas generales que seguir. ...................................................................... 31
¿Financieros o No financieros? .......................................................................... 32
CONCLUSION ....................................................................................................... 33
Webgrafía .............................................................................................................. 34

Tabla de ilustraciones

Ilustración 1 estados de la cadena de suministro .................................................. 17

Ilustración 2 estados de la organización en la cadena suministro ......................... 19
Ilustración 3 indicadores de gestión ....................................................................... 29
Ilustración 4 indicadores de gestión 2 .................................................................... 30
Ilustración 5 indicadores de gestión 3 .................................................................... 32

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INTRODUCCIÓN

La aplicación de un buen modelo en la cadena de abastecimiento es la clave para

que la organización llegue rápidamente al éxito. En este tipo de empresas la
producción es su componente más importante, por lo que es fundamental que el
mismo cuente con los controles y las planificaciones correspondientes que
mantengan su desarrollo en un nivel óptimo.

La cadena de abastecimiento se basa en la planificación, demostración, ejecución

y control de diferentes tácticas para poder mejorar las actividades que son
desarrolladas en una empresa industrial.

En cuanto a la administración de la cadena de suministro (ACS) (en Ingles, Supply

chain management, SCM) es el proceso de planificación, ejecución y control de las
operaciones de la cadena de suministros con el propósito de satisfacer una
necesidad del cliente. Decimos que es integral porque se considera que los clientes,
proveedores y distribuidores son parte de la estructura de la cadena de suministros
ósea, que la cadena de suministros está integrada al menos por el proveedor de mi
proveedor y el cliente de mi cliente.

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SupplyChain

1. Tendencias que motivan a las organizaciones para

adoptar SCM

Nunca se ha aplicado tanta tecnología y talento para mejorar el desempeño de la

cadena de suministro. Los escáneres de los puntos de venta permiten que las
compañías capturen la voz del cliente. El intercambio de datos electrónicos permite
que todas las etapas de la cadena de suministro oigan esa voz y reaccionen a ella
por medio del uso de la fabricación, almacenamiento automatizado, y logística
compleja. Y los nuevos conceptos tales como una respuesta rápida, respuesta
eficiente del cliente, respuesta adecuada, personalización masiva, lean
manufacturing (fabricación ajustada), y modelos de oferta de fabricación ágil para la
aplicación de la nueva tecnología para mejorar el desempeño.

Sin embargo, el desempeño de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peor.

En algunos casos, los costos se han elevado a niveles sin precedentes debido a las
relaciones adversarias entre los socios de las cadenas de suministro, así como
también por las prácticas disfuncionales de la industria tales como los aumentos de
precio excesivos. Un estudio reciente de la industria de alimentos de los Estados
Unidos estimó que la mala coordinación entre los socios de la cadena de suministro
estaba perdiendo $30 billones anualmente. Las cadenas de suministro en muchas
otras industrias sufren por el exceso de algunos productos y escasez de otros a
causa de la inhabilidad para predecir la demanda. Entre los aspectos que motivan
a las empresas a adoptar SCM encontramos

Flexibilidad

La estrecha integración de la cadena de suministro proporciona flexibilidad en la

gestión operativa para responder rápidamente a los acontecimientos externos, tales
como las acciones de los competidores y los cambios en la demanda del cliente.
Las empresas pueden reunir información de inteligencia a través de sus cadenas
de suministro, lo que les permite ser conscientes en general de lo que sus
competidores están planeando meses de antelación. Por ejemplo, si un competidor
lanza un nuevo producto, un fabricante de productos electrónicos podría aprovechar
su cadena de suministro integrada a la fuente de las piezas, para activar un plan de
mercadeo y ejecutar un prototipo de la etapa de diseño hasta la fase de puesta en
marcha en las próximas semanas.

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SupplyChain

Gestión de inventario

Las cadenas de suministro integradas mejoran la gestión de inventario, lo que

significa las condiciones menos saturadas y desabastecidas. El exceso de
existencias puede dar lugar a mayores costes de almacenamiento y obsolescencia
del producto, mientras que desabastecimiento podría significar la pérdida de
clientes a los competidores. La estrecha integración significa que los minoristas
pueden rápidamente ajustar sus pedidos de inventario de semanas o meses antes
de que los cambios previstos en la demanda del cliente aseguren que la cantidad
adecuada de valores se encuentra en la mano. La velocidad es esencial en las
cadenas de suministro globales, porque las materias primas y productos terminados
se transportan a menudo a grandes distancias. Las cadenas de suministro
estrechamente integradas también facilitan el justo a tiempo de fabricación, en el
que las empresas ensamblan y fabrican productos como los ordenan.

Márgenes de ganancia

La flexibilidad operativa y gestión de inventario ajustado conduce a una estructura

de costos más bajos, lo que resulta en mayores márgenes de beneficio. Al
responder rápidamente a los cambios en los entornos competitivos y atención al
cliente, las pequeñas empresas son capaces de seguir siendo competitivas y
mantener o hacer crecer sus líneas superior e inferior. La estrecha integración
ofrece a las empresas la visibilidad no sólo en sus propias operaciones, sino
también en las operaciones de sus proveedores, lo que permite la colaboración en
la reducción de costos y manejo de márgenes.

Consideraciones

Las cadenas de suministro estrechamente integradas pueden servir como sistemas

de alerta temprana. Por ejemplo, si un proveedor está experimentando problemas
de liquidez, los clientes podrán descubrir rápidamente y pueden comenzar a hacer
arreglos alternativos. Algunos clientes pueden intervenir y prestar capital al
proveedor para que puedan seguir operando. La integración de la cadena suele
implicar costos iniciales y las interrupciones en las operaciones como las personas
se forman en sistemas de la información.

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SupplyChain

2. Tipos o estrategias de Cadena de Suministros

 Supply Chain o cadena de suministros tradicional

En este modelo logístico la característica principal es la descentralización y la falta

de transparencia. Cada agente de la cadena toma las decisiones de forma
independiente. Esto significa que el proveedor realiza sus pedidos basándose
únicamente en sus propios datos, como puede ser la situación de su inventario. No
obstante, obvian otras informaciones relevantes como pueden ser la cantidad de
ventas finales realizadas, ya que no reciben esa información por parte del minorista.

He aquí la principal desventaja del modelo de Supply Chain tradicional: la falta de

transparencia y de comunicación entre los distintos agentes involucrados en la
cadena, hace que sea imposible la sinergia de estos a la hora de crear valor para el
consumidor final. Las diferencias entre la demanda del mercado y las órdenes de
producción se disparan ante la falta de coordinación de las distintas partes.

 Supply Chain o cadena de suministro de información

compartida

En este segundo modelo de cadenas de suministro nos volvemos a encontrar con

una estructura descentralizada donde la toma de decisiones se realiza de forma
independiente. No obstante, presenta una gran diferencia respecto al Supply Chain
tradicional que acabamos de comentar; todos los agentes implicados tienen acceso
a la información relativa a la demanda de los consumidores finales.

Esta información es crucial a la hora de fijar una estrategia de logística internacional.

La toma de decisiones se facilita a la hora de encargar los pedidos y se mejora el
flujo del producto a lo largo de toda la cadena.

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SupplyChain

 Supply Chain o cadena de suministro de gestión del

pedido por parte del proveedor

Esta tipología de cadena de suministro se caracteriza por su estructura centralizada,

ya que los pedidos del minorista son decididos directamente por el propio proveedor.

En el fondo, la estrategia es similar a la de la cadena de suministro tradicional. Con

la gran diferencia de que el proveedor decide sobre el pedido del minorista, pero los
principios que se utilizan a la hora de fijar el pedido son los mismos. En muchas
ocasiones, la empresa proveedora no se basa en la información de ventas finales a
la hora de planificar la producción.

Este tipo de Supply Chain implica una cierta colaboración entre los agentes. Para
ello se suele utilizar un VMI o Vendor Managed Inventory. Este tipo de inventario
colaborativo se utiliza en dos tipos de cadenas de suministro; la gestionada por el
proveedor (cuando la filosofía es la misma que en la cadena tradicional) y la cadena
de suministro sincronizada.

 Supply Chain o cadena de suministro sincronizada

Aquí os presentamos la tipología de Supply Chain más innovadora. Se trata de una

estructura centralizada en la que todos los pedidos se realizan de forma coordinada.
Todos los agentes implicados transmiten información a tiempo real, dando a
conocer la situación de sus inventarios, ventas, etc.

Así, el proveedor aprovecha esta información para planificar la producción en

función de la demanda real del mercado. Minimizando los costes extra de
producción y transporte respecto al resto de modelos y consiguiendo que el
producto llegue al consumidor en el momento y cantidad exactos.

Esto se consigue gracias al tratamiento de los distintos inventarios de la cadena

como si fuesen uno sólo y a tiempo real. Para ello las nuevas tecnologías adquieren
un papel crucial en el nuevo planteamiento de la logística internacional.

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SupplyChain

3. Elementos de la Planeación de la Cadena de Suministro

Niveles de planeación

La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y

tiene lugar en tres niveles: estratégica, técnica y operativa. La planeación
estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor
a un año. La planeación técnica implica un horizonte del tiempo intermedio, por lo
general menor de un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de
corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada
hora a diario. La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente
a través de logística estratégicamente planeado.

Principales áreas de planeación

La planeación logística aborda 4 áreas principales de problemas:

Niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y

decisiones de transporte. Estas áreas de problemas se interrelacionan y deberán
ser planeadas como una unidad, aunque es común planearlas en forma
independiente. Cada una de ellas ejerce un impacto importante sobre el diseño del
sistema.

Objetivos de servicio al cliente

En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio

logístico al cliente afectara en forma notable el sistema. Los bajos niveles de servicio
permiten inventarios centralizados en solo unas cuantas ubicaciones y también
permite el uso de transporte menos costoso. Los altos niveles de servicio por lo
general requieren justamente lo contrario. Sin embargo, cundo se presentan los
niveles a sus limite superiores, los costos de logística se elevarán a una razón
desproporcionada con respecto al nivel de servicio.

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SupplyChain

Estrategia de ubicación de instalaciones

La distribución geográfica de los puntos de abastecimiento y sus puntos de

contratación crean un bosquejo para el plan de logística. El abastecimiento del
número, ubicación y tamaño de las ubicaciones y de la asignación de la demanda
de mercado para ellos determinarán las rutas de por medio de las cuales se dirigirán
los productos al mercado. El ámbito adecuado para el problema de ubicación de
instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos asociados
a medida que éstos se presentan, desde las ubicaciones de la planta, proveedor o
puerto a través de los puntos de almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones
del cliente.

Decisiones de inventario

Se refieren a la forma en que se manejan los inventarios. La asignación de

inventarios de entrada a los puntos de almacenamiento contra la salida hacia los
puntos de almacenamiento mediante reglas de abastecimiento de inventario,
representan dos estrategias.

Estrategia de transporte

Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el

tamaño del envío y el establecimiento de las rutas, así como la programación. Estas
decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las
plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicación de los almacenes. Los niveles de
inventario también responden a las decisiones de transporte mediante el tamaño
del envío.

Factores críticos de éxito en planificación

Más allá de la filosofía de planificación seleccionada, la realidad es que toda

organización que realice procesos de cadena de suministros como parte de sus
procesos de negocios debe implementar un método de planificación formal. Para
alcanzar el éxito en la implementación de un proceso de planificación de la cadena
de suministros deben considerarse cuatro elementos fundamentales.

 Contar con un proceso definido y replicable: Este proceso debe tener una
secuencia de pasos claramente definida.
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SupplyChain

 Participación funcional y liderazgo: Participación de todas las áreas clave de

la organización al contar con responsables asignados para cada uno de los
pasos y reuniones, así como funciones y responsabilidades definidas para
cada participante.

 Establecer un proceso formal de toma de decisiones: Disponer de un espacio

para tomar decisiones sobre el plan operativo y comprender los impactos
financieros y operativos asociados, así como para la resolución de problemas
y conflictos entre los actores.

 Contar con los datos y las herramientas correctas: El desarrollo de un plan

de consenso de demanda incorpora información relevante. Por esta razón es
importante disponer de las herramientas y los formatos adecuados que
garanticen el flujo y la gestión de información, así como la medición de
indicadores relevantes para el proceso.

A manera de conclusión es importante recordar que el proceso de planificación es

el "pegamento" que mantiene unidos a los diferentes eslabones de la cadena de
suministros. Explicado esto es importante tener presentes los siguientes aspectos:

 El proceso de planificación es el comienzo de una gestión efectiva de la

cadena de suministros. Este permite coordinar los procesos de ejecución, los
flujos de información y bienes con el resto de los eslabones de la cadena.

 La planificación de la cadena de suministros ha evolucionado hasta ser un

proceso de consenso e integración de las diferentes funciones de la empresa
con una visión más estratégica y de negocio que operativa.

 Independientemente de la metodología de planificación utilizada, se deben

incluir en ella a todas las áreas involucradas. Además de permitir el espacio
para el análisis, discusión y promoción del consenso y compromiso de la
organización en alineación con las estrategias del negocio.

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SupplyChain

4. Elementos de la Ejecución de la Cadena de Suministro

La ejecución de la cadena de suministros (SCE) es el flujo de tareas involucradas

en la cadena de suministros, tales como el cumplimiento de pedidos,
aprovisionamiento, almacenaje y trasporte.

Para que esto funcione dentro de la cadena de suministros debe integrar todos los
eslabones de la cadena:

Elementos Fundamentales en la Cadena de suministro:

 El ciclo de aprovisionamiento: este se concentra en el cómo, dónde y

cuándo se consiguen y se suministra las materias primas para la fabricación
 El ciclo de fabricación: En este paso se convierte las materias primas en
productos terminados
 El ciclo de distribución: permite que los productos terminados lleguen a
mano de los consumidores a través de una red de distribuidores o
minoristas.

Cómo Agregar Valor en la Cadena de Suministro

 Planificación de Mercado: En este punto as empresas deben de

establecer la demanda para abastecer el consumidor final.
 El Abastecimiento: Aquí se busca hacer alianzas y planes con
proveedores para buscar costos mínimos de entrega.
 La producción: Se debe buscar máxima flexibilidad de fabricación y bajos
costos para abastecer el mercado
 El suministro: la correcta manipulación de los productos en la distribución
física, en los puntos de entrega como distribuidores y almacenes.

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SupplyChain

Sistemas para la ejecución de la cadena de suministro:

Los sistemas para la ejecución de la cadena de suministro son la nueva tendencia

del mercado que combina gestión de depósito, gestión laboral, gestión de trasporte,
y facturación a proveedores de logística en una solución unificada con una interfaz
de usuario común. Los sistemas para la ejecución de la cadena de suministros
permiten que las empresas tengan el control completo y una visibilidad total de cada
aspecto de la cadena de suministros ayunando a manejar de manera efectiva.

Características de los sistemas para la ejecución de la cadena de suministros:

 Automatiza y optimiza los aspectos de la logística.

 Mejora el procesamiento de pedidos, ruteo y optimización.
 Optimiza la gestión laboral de almacenes.
 Ofrece una visión amplia de sus operaciones.
 Acelera el desempeño de la red de trasporte.
 Combina todos los aspectos de la logística en una única solución.
 Le permite tomar mejores decisiones más rápido.

Beneficios para la ejecución de la cadena de suministros:

 Mejorar la visibilidad del producto en toda la cadena de suministro.

 Información en tiempo real que se puede utilizar para hacer una serie
decisiones sensibles al tiempo.
 El aumento de la precisión y la fiabilidad de los datos.
 Mayor rendimiento en sus operaciones.
 La rotación de inventarios más altos y más bajos costos de manejo de
inventario.
 Reducción de los costos de transporte.
 Capacidad para ofrecer incentivos para aumentar la productividad y el
rendimiento más preciso.
 Aumento de los niveles de satisfacción del servicio al cliente y los clientes
con respecto a la exactitud del pedido y los plazos de entrega.
 Capacidad para una mayor conformidad y rendimiento con los requisitos del
cliente.
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SupplyChain

5. Lugares donde suceden los problemas de la Cadena de

Suministros

Estos puntos de almacenamiento (tiendas al menudeo, almacenes, fábricas o

vendedores) son los nodos. Pueden existir eslabones entre cualquier par de nodos
para representar formas alternativas de servicio de transporte, rutas diferentes y
productos distintos. Los nodos representan puntos donde el flujo de inventario se
detiene en forma temporal antes de desplazarse a una tienda de menudeo o al
consumidor final.

Estas actividades de movimiento-almacenamiento para los flujos de inventario sólo

son una parte del sistema de logística total. Además, existe una red de flujos de
información. La información se deriva de los ingresos por ventas, costos de
productos, niveles de inventario, utilización de almacenes, pronósticos, tarifas de
transporte y aspectos similares.

La red de flujo de producto y la red de información se combinan para formar un

sistema de logística. Las redes se encuentran combinadas, ya que el diseño de
cada una en forma independiente puede llevar un diseño del sistema completo por
debajo de lo óptimo, por ello, las redes son dependientes.

La planeación de logística es un problema de diseño. La red se construirá con una

configuración de almacenes, puntos de distribución al menudeo, fábricas, inventario
movilizado, servicio de transportación y sistemas de procesamiento que logran un
balanceo optimo entre los ingresos resultantes del nivel de servicio al cliente
establecido por el diseño de red y los costos asociados con la creación y operación
de la red.

Pero no todos los sistemas de transporte de carga son iguales. Dependiendo del
tipo de producto que se traslada, la distribución física será más o menos compleja,
donde los costos variarán dependiendo del tipo de producto que se está
transportando y cómo se transporta.

Según Kotler (1991) los principales elementos de los costes de la distribución física
son el transporte (37%), el control de existencias (22%), el almacenamiento (21%)
y otros como la recepción de órdenes, el servicio al cliente, la distribución y la
administración (20%).

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SupplyChain

 No confirmar entregas de productos a los clientes: Debido al crecimiento

exponencial de la demanda de productos online, se genera
proporcionalmente un aumento en los servicios de entrega.
 Sin embargo, uno de los problemas más frecuentes con los que se topan los
clientes finales a la hora de recibir su producto, es que se encuentran
dañados o no era el correspondiente. Este tipo errores finalmente puede
terminar generando un costo importante para las empresas.
 Juntar productos devueltos con los que son para la venta: existe una mala
práctica que algunas empresas siguen haciendo.
 Se trata de que, en ocasiones, los productos para la venta se mezclan con
los que han sido devueltos, siendo almacenados en el mismo sitio, lo que
puede generar confusiones al momento de realizar los despachos. Esto
podría significar que un producto devuelto termine en manos de otro cliente.
 Poca capacidad de reacción y respuesta frente a inconvenientes:

sin duda que una de las situaciones más problemáticas en la gestión de la

logística de distribución, es la complejidad o incapacidad de poder resolver
dificultades que surgen de forma inesperada en alguna parte del proceso de
despachos.

Esto se genera principalmente por dos fallas:

 Inexistente comunicación en tiempo real con los transportistas que realizan

los despachos
 Manejo inadecuado de información histórica del proceso de entregas.
 Fallos operacionales en la red de la empresa transportista:

Este tipo de errores que pueden interrumpir los procesos logísticos, son
habitualmente fallas internas de cada empresa, o bien, de los servicios de transporte
subcontratados.

 Excelente relación y trato con los clientes internos como con los externos: si
se quiere salir a tiempo desde la puerta de un centro de distribución, es muy
importante que los transportistas tengan un trato adecuado y amable con los
clientes internos. Lo mismo ocurre al momento de realizar las entregas. Es
clave que, para generar un excelente servicio al cliente final.

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SupplyChain

6. Pasos para la transformación hacia una arquitectura

fusionada de Cadena de Suministros.

La incorporación continua de nueva tecnología en la cadena de suministro se ha

convertido en la piedra angular para el desarrollo de esta actividad en la empresa.
Es más, ya hay empresas que han surgido basadas en una organización creada
alrededor de la Cadena de Suministro (ej. Amazon), o, dicho de otra forma, la
cadena de suministro es su razón de ser. Optimizan sus procesos logísticos a unos
niveles antes no conocidos.

La optimización de la cadena de suministro se está produciendo de forma evolutiva.

Según avanzan los desarrollos tecnológicos, y los implementamos en nuestras
organizaciones, se puede acceder a fases superiores que permiten escalar a un
nuevo estado o fase de la Cadena de Suministro. Actualmente, muchas compañías
desconocen su estado de la Cadena de Suministro. No son conscientes si están en
fases anteriores o si cambios que han realizado les han permitido evolucionar en
este sentido. Para conocerlo se debe realizar un análisis interno que permita
entender en que punto o estado logístico se encuentra la organización

También es importante aceptar que, para ser más competitivo, necesitamos

traspasar niveles o estados en nuestra evolución hacia estándares más elevados
en la gestión de la Cadena de Suministro. Cuestión que se ve dificultada muchas
veces por la incapacidad de integrar procesos, compartir información o simplemente
ausencia de estrategia en este campo. Para TRANSFORMAR, hay que CONOCER

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SupplyChain

Tomando como referencia los conceptos desarrollados por APICS (American

Production and Inventory Control Society), este es el escenario por capas que
distingue cuál es el estado de la cadena de suministro de una organización.

Ilustración 1 estados de la cadena de suministro

Nivel I – Disfunciones múltiples

En este estado más elemental las empresas tienen múltiples problemas para
traspasar barreras internas. Las comunicaciones internas están basadas en una
escasez de datos compartidos, necesitando introducir la información según el
departamento que la requiere.

En este nivel, la logística juega un papel totalmente secundario, ya sea bien por
desconocimiento de sus responsables o son empresas de tamaño pequeño o
simplemente no tienen capacidad de implantar cambios. Cuellos de botella, escasa
flexibilidad, ausencia de métricas de seguimiento son alguna de las características
destacables en estas organizaciones.

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SupplyChain

Nivel II – Semifuncionalidad

Es este nivel, las organizaciones han comenzado a romper barreras internas entre
departamentos posibilitando un nivel de intercambio de información más elevado
entre ellos. Algunas compañías han externalizado algunos procesos que no son su
Core business. En este nivel, el desarrollo global de la Cadena de Suministro es
todavía muy escaso o inexistente como concepto de procesos internos y externos
integrados.

El Nivel II también implica que las empresas tienen documentados procedimientos

en alguna área (operaciones, calidad) y son capaces de obtener algunos
indicadores (KPI) para medir alguno de sus procesos.

Nivel III – Integración

En este nivel las empresas comienzan a desarrollar la planificación integrada entre

departamentos. Comparten informaciones en tiempo real y colaboran en el
desarrollo del pronóstico. Incluso llegan a establecer colaboraciones con
proveedores tipo A, compartiendo datos y objetivos referidos a lead time. Por otro
lado, tienen establecidos procedimientos y especificaciones que permiten llegar a
acuerdos de colaboración en el corto-medio plazo para obtener mejoras y
reducciones de costes.

Nivel IV – Organización extendida

Sería el nivel más elevado de desarrollo de la Cadena de Suministro, aplicable a

aquellas organizaciones que han adoptado el modelo extendido de sus
operaciones, alcanzado en su totalidad a proveedores y clientes. De forma general
persiguen la integración entre todos los actores de la Cadena de Suministro, en el
que la visibilidad y el aprovechamiento de las nuevas tecnologías es su objetivo
principal. Conceptos como el Big Data, Business Intelligence o el Omnichannel ya
forman parte de su estrategia tecnológica dentro de la Cadena de Suministro.

No son muchas las organizaciones capaces de llegar a este nivel, ya que suele
tratarse de grandes corporaciones que son capaces de crear un modelo o
establecer las líneas a seguir por todos los demás (Vertical Supply Chain).
Ejemplos muy significativos los encontramos en Amazón, Zara o Wal.Mart (lista
Gartner Supply Chain Top 25), dónde su tamaño y capacidad de innovación han
permitido implantar su modelo al resto de las empresas (partners logísticos y/o
proveedores) que comparten su Cadena de Suministros.

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SupplyChain

Ilustración 2 estados de la organización en la cadena suministro

Conclusiones

(I) Es posible encontrar organizaciones que compartan o puedan situarse en

distintos estados, ya que no es algo estático y el desarrollo a diferentes niveles
según departamentos es muy habitual. Por lo que siempre recomendamos situarnos
en aquella fase o nivel en la que existe un mayor número de capacidades
coincidentes.

(II) En muchas organizaciones no será posible alcanzar los niveles más elevados,
simplemente porque no es su objetivo y su modelo de negocio no se lo va a permitir.

(III) El desarrollo logístico de las empresas es muy desigual, por lo que podemos
asegurar que existen Cadenas de Suministro a diferentes velocidades, igual que los
países se desarrollan no de igual forma. Las grandes corporaciones con extensas
canales y distribuciones globales dominan o lideran un ranking en esta clasificación
de desarrollo logístico.

(IV) Determinar en qué nivel se encuentra una organización es muy complejo, sobre
todo entre los niveles II y III. Otros muchos factores se pueden tener en cuenta para
vislumbrar el nivel del estado de la cadena de suministro.

Este análisis debe conducir a un proceso de transformación de la Cadena de

Suministro de la organización. Para ello debemos conocer:

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SupplyChain

1. En qué nivel de desarrollo estamos. Análisis

2. Hasta dónde queremos llegar. Objetivos
3. Qué necesitamos para avanzar. Recursos
4. Como debemos proceder con los cambios. Gestión del cambio

Las Cadenas de Suministros son cada vez más tecnológicas y menos físicas.
Traspasar estados en competencia logística requiere una adaptación tecnológica
de los procesos en las organizaciones. Estar más conectado al exterior, ofrecer una
mayor visibilidad de los datos y compartir estrategias con los partners será lo que
permitirá avanzar en el desarrollo logístico de la organización. Estas son barreras
históricas que las organizaciones deben saltar para progresar en este campo.

No todas las organizaciones han de alcanzar las cotas más altas de desarrollo. Ni
siquiera desarrollar la Cadena de Suministro hasta el último nivel. Dependerá del
tamaño de la empresa, localizaciones de distribución, segmentos del mercado, etc.
En definitiva, se trata de alinear la transformación de la cadena de suministro con la
estrategia general perseguida en la organización.

7. Componentes principales de las áreas de procesos

relacionados con la planificación de una cadena de
suministros y sus estrategias administrativas

En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de una manera

integral, utilizando herramientas innovadoras y estableciendo constantes relaciones
de comunicación, el producto o servicio podrá llegar al consumidor de forma más
eficaz y efectiva. A continuación, detallamos las fases de esta cadena:

 Suministro. Consiste en cómo, cuándo y dónde se obtienen las materias

primas, con el objeto de poder pasar a la fase de transformación.
 Fabricación. Convierte las materias primas en productos terminados.
Mientras más bajos sean los costos de producción, más barato será el
producto.
 Distribución. Traslada el producto final hasta los comercios, factorías y
lugares de venta para que pueda ser adquirido por el consumidor.

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SupplyChain

Procesos macro y funciones de la Cadena de Suministro en el Interior de una

Empresa

Según Senil Chopra and Peter Meindl, los procesos macro en el interior de una
empresa u organización manufacturera o de servicios y los sub-procesos que
incluyen son:

Administración de las Relaciones con Proveedores (En inglés: Supplier Relationship

Management – SRM)

 Selección y evaluación de proveedores

 Negociación de contratos
 Compras
 Colaboración en el diseño
 Colaboración en el suministro

Administración de la Cadena de Suministro Interna (En inglés: Internal Supply Chain

Management – ISCM)

 Planeación estratégica
 Planeación de la demanda
 Planeación del abasto
 Cumplimiento en el procesamiento de órdenes
 Cumplimiento en el servicio

Administración de las Relaciones con Clientes (En inglés: Customer Relationship

Management – CRM)

 Marketing
 Fijación de precios
 Ventas
 Atención al cliente

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SupplyChain

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en

el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo
posible.

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples

compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa.

Una Cadena de suministro típica comienza con el proceso de evaluación ecológica

y biológica de los recursos naturales. Luego sigue con la extracción de la materia
prima. Desde aquí hay varios enlaces de producción antes de pasar a las etapas de
almacenamiento, distribución y consumo. Uno de los aspectos importantes de la
cadena es la sincronización. Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un
efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y
bloqueos.

De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. Toda
anormalidad o variación en el ritmo de los flujos puede ser indicio de algún quiebre.
Ejemplo de esto es un paro de transporte: bloquea varias cadenas de suministro en
forma simultánea. Otro caso es el descenso en la venta de viviendas: corta el
suministro de compra y venta de materiales de construcción, lo que tiene un impacto
negativo en los flujos de crédito, y en el empleo.

A diferencia de los conceptos clásicos de input/output, en las Cadenas de suministro

los flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada eslabón, y también
cada eslabón es tanto insumo como producto final para otros. Es normal que en
estos intercambios participen numerosas empresas que buscan maximizar sus
beneficios dentro de su esfera de interés. Cada empresa suele tener un gran
conocimiento sobre lo que compete a su propio proceso o juego en el campo de su
esfera productiva (su propio eslabón dentro de la cadena). Pero la gran mayoría
desconoce completamente lo que hacen los otros eslabones de la cadena.

Administrar la cadena implica tener una eficiente operación en cada uno de los
pasos que permiten conseguir las materias primas, transformarlas en los productos,
anticipar y planear la demanda, una perfecta distribución, siempre satisfaciendo los
requerimientos de los clientes en forma rápida, flexible y económica.

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SupplyChain

La primera recomendación para un ejecutivo que busca mejorar el desempeño de

una cadena de suministro es simplificarla. Eliminando todos los pasos no
indispensables para satisfacer al cliente. Estos son los puntos críticos que seguir:

 Simplificar; limitar el análisis a las operaciones básicas de la cadena,

enfocándose a descubrir las áreas de oportunidades mayores.

 Colaboración entre “socios” comerciales; promover la colaboración entre las

empresas participantes de la cadena, por ejemplo, desarrollar alianzas
estratégicas para limitar al máximo los inventarios en la cadena o para reducir
tiempos de respuesta.

 Servir al cliente; es importante enfocarse en entender y satisfacer las

necesidades del cliente, encontrar las causas que generan insatisfacción,
ineficiencias y costos, trabajar en equipo para erradicarlos. No conformarse
con simplemente reducir los efectos.

 Dominio de procesos; el primer reto es que todos los miembros de la cadena

dominen los procesos básicos de la cadena, tales como; cotizar, comprar,
almacenar, producir, planear, distribuir, transportar, entregar pedidos, etc.

 Estrategia de la cadena; desarrollar estrategias integrales que generen valor,

incluir a los involucrados, enfocadas a satisfacer al cliente con beneficios
atractivos para todos los participantes.

 Apoyos en la tecnología, la cual puede ser un gran aliado para facilitar la

comunicación y coordinación entre los socios de la cadena.

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SupplyChain

8. Procesos de Ejecución de la cadena de suministros

Los sistemas informáticos diseñados para optimizar las operaciones logísticas

marcan tendencia, ya que ofrecen herramientas capaces de facilitar y mejorar la
gestión de las cadenas, a partir de una visión integral de las mismas y del
procesamiento inteligente de todas sus variables operativas y económicas. También
permiten focalizar mejor los esfuerzos en el plano estratégico, ya que automatizan
las operaciones repetitivas aumentando el desempeño y liberando recursos.

Notamos que ya no es suficiente optimizar el desempeño de cada segmento de la

cadena de suministro, las empresas deben lograr que funcione toda la cadena como
un todo unificado para alcanzar el desempeño óptimo. Existen estudios que
muestran que las compañías con una tecnología de la cadena de suministro
completamente integrada siempre se clasifican entre los mejores de la industria en
todo aspecto. La tendencia principal en este momento es lograr la visibilidad de la
cadena de suministro de punta a punta, combinada con un sistema de ejecución
eficiente que ayude a tomar mejores decisiones y a ejecutarlas más rápido. Esta
nueva tendencia se logra contando con una tecnología de la cadena de suministro
completamente integrada que permite liderar el mercado de la empresa, cualquier
que sea, en lugar de quedarse atrás.

“SCE” o ejecución de la cadena de suministro es lo que permite que las empresas

tengan el control completo y una visibilidad total de cada aspecto de la cadena de
suministro, ayudando a manejar en forma efectiva los desafíos que enfrentan todos
los días

CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA

Hasta ahora la cadena de suministro estaba fragmentada– cada fase de la cadena

de suministro operaba en un sistema diferente con conexiones limitadas a los otros
sistemas – los sistemas de gestión de depósitos estaban separados de la gestión
de transporte, la gestión de trabajo y los sistemas de facturación. Como resultado,
cada departamento tenía que adivinar los requerimientos y restricciones de los otros
antes de hacer planes. Ejecución de la Cadena de Suministro es la nueva tendencia
del mercado que combina gestión de depósitos, gestión laboral, gestión de
transporte y facturación a proveedores de logística en una solución unificada con
una interfaz de usuario común.

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SupplyChain

La misma combina y une toda la tecnología de la cadena de suministro en un

sistema de ejecución único y optimizado para que funcione como una máquina
única y bien sintonizada, y no sólo una pila de segmentos no relacionados entre sí.
Al unificar todo el sistema de ejecución de la cadena de suministro, éste podrá
funcionar en forma efectiva a cualquier escala, junto con el control detallado
necesario para asegurarle que esté operando con la máxima eficiencia. Con
Ejecución de la Cadena de Suministro se pueden combinar los cuatros funciones
más críticas de la cadena de suministro:
GESTIÓN DE ALMACENES

Automatiza y optimiza todas las facetas de las operaciones de depósitos y

distribución, incluyendo:

• Horario y programación de dársena a puerta.

• Recepción

• Almacenamiento (entrada en stock)

• Cross-docking.

• Procesamiento de pedidos.

• Clasificación de empresa de transporte, ruteo, optimización y planificación de

ondas.

• Selección

• Envío

• Control de Inventario

También se puede configurar la Ejecución de la Cadena de Suministro para dar

soporte a funciones avanzadas tales como RF (radio frecuencia) y soporte de voz,
sistema dirigido hacia la selección de reabastecimiento, seguimiento de códigos de
datos múltiples, seguimiento de números seriales y preparación avanzada de lotes.

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SupplyChain

GESTIÓN LABORAL

Se pueden dirigir, seguir, medir e informar todas las actividades relacionadas a lo

laboral para impulsar y monitorear eficiencias laborales, incluyendo:

• Planeamiento laboral y previsión.

• Estrategias de informes de tareas para dirigir y priorizar el trabajo del almacén.

• Monitoreo y gestión de tareas por prioridad.

• Tiempo y asistencia, monitoreo de actividades operativas e informes de

desempeño.

• Seguimiento del desempeño individual y grupal versus estándares.

Se pueden establecer perfiles de gestión de tareas individuales para lograr un

óptimo rendimiento del conjunto de capacidades de sus operadores, gracias a las
características incorporadas de gestión dirigidas de Ejecución de la Cadena de
Suministro. También se puede monitorear en forma dinámica el desempeño del
personal comparado con los estándares laborales de ingeniería. Puede generar
mejoras operativas fijando objetivos posibles y monitoreando el desempeño más
que confiando en medidas subjetivas de desempeño. Las empresas frecuentemente
logran mejoras importantes en el desempeño con una mejor gestión laboral de los
depósitos

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SupplyChain

Facturación

Las compañías proveedoras de logística (3PL) y las personas que necesitan hacer
un seguimiento de los costos operativos por división, se benefician con las
características integradas que ayudan a:

• Simplificar las necesidades de facturación.

• Automatizar los costos y procesos de facturación.

• Centralizar la facturación de múltiples instalaciones.

• Incrementar la visibilidad de la facturación en toda la empresa.

• Mejorar el proceso de cobro reduciendo los días de ventas pendientes de cobro.

• Tener una visión consolidada de su compañía y clientes y mejorar todo el servicio

de atención al cliente.

Se logra facturar más rápido y eficientemente y mejorar el valor a la gestión, con las
características de informes incorporadas. También las empresas pueden tener un
panorama de todas las operaciones en cualquier momento para saber siempre qué
paso seguir y evitar sorpresas no deseadas.

GESTIÓN DE TRANSPORTE

Durante 20 años, se han ido perfeccionado los algoritmos más poderosos de

planeamiento de transporte. Los procesos únicos ahora impulsan importantes
características de gestión de transporte en la Ejecución de la Cadena de Suministro
para ayudar a que la red de transporte logre un desempeño sin igual. Con las ofertas
de empresas de transporte, empresas de comunicaciones, clasificación de
empresas de transportes y optimización de envíos completamente integrados a una
solución de gestión de almacenes, se logra un sistema que brinda todo el poder
necesario para lograr mayor eficiencia. Es una forma diferente de trabajar con todos
los procesos integrados para tomar las mejores elecciones de optimización. Las
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SupplyChain

empresas podrán asignar manualmente envíos a empresas de transporte

específicas o automatizar todo el proceso de presentación con notificaciones
electrónicas de envío (EDI, email y acceso Web), o envíos secuenciales basados
en normas previamente definidas. También cuenta con una interfaz de usuario de
envío para que los transportistas cuenten con toda la información que necesitan
para satisfacer sus necesidades.

MEJORES DECISIONES: MAYOR EFICIENCIA

Al unificar todas las operaciones de ejecución de la cadena de suministro y hacerlas

funcionar como una unidad, las empresas pueden focalizarse en decisiones más
estratégicas en lugar de atascarse en transacciones de rutina. También adquieren
un nivel instintivo de visión interna de las compensaciones complejas que muchas
veces marcan una diferencia entre un pedido perfecto y un envío fallido. La
Ejecución de la Cadena de Suministro, permite automatizar las actividades
repetitivas y simplemente manejar las excepciones logrando una gran mejora en el
desempeño en la infinidad de tareas diarias que determinan el éxito de negocio y lo
llevan a lograr la excelencia operativa.

9. Lugares donde sucedan los problemas de la cadena de

suministros

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SupplyChain

10. Métricas para evaluar una SCM

Aunque al principio, al comenzar a escribir este artículo, caíamos constantemente

en la tentación de sesgarlo hacia recomendaciones puntuales acerca de qué
indicadores, métricas o KPI usar (Key Performance Indicators), decidimos comenzar
desde el principio en repetidas ocasiones para no caer en tan grande error; pues los
indicadores que cada empresa y cada área organizacional requieren son tan únicos
que intentar generalizar o estandarizarlos es totalmente equivocado.

Ilustración 3 indicadores de gestión

Existen cientos, o incluso miles de indicadores y métricas que pueden darnos

diferentes lecturas del desempeño y estado de una empresa o un proceso. Estos
indicadores pueden hacer parte de tres grupos principales:

 Indicadores de Gestión

 Indicadores de Desempeño

 Indicadores de Control

Adicionalmente existen diferentes corrientes de pensamiento que elaboran marcos

de referencia y estructuras dentro de las cuales los diferentes indicadores a ser
implementados son organizados y presentados ante los usuarios potenciales para
mejorar su lectura y ofrecer a los usuarios una perspectiva acorde a sus
necesidades y sus responsabilidades. Algunas de las más corrientes más
29
SupplyChain

prominentes existen hace varios años o incluso décadas, ensamblan sistemas de

indicadores con metodologías y aproximaciones de gestión y planeación, y son
bastante conocidas en el medio son utilizadas en diferentes industrias. Algunos
ejemplos claros son:

Ilustración 4 indicadores de gestión 2

 Balanced Scorecard

 Lean Manufacturing

 Economic Value Added.

Estas aproximaciones al diseño y manejo de la información, y su subsecuente uso

para la gestión y planeación en la empresa se basan en diferentes métodos de
valuación y medición del impacto que las decisiones, acciones y resultados tienen
en la empresa.

¿Qué indicadores elegir?

Difícil respuesta, pues la selección de los indicadores siempre

depende de las necesidades de cada situación. Esta decisión debe tener en cuenta
las características de cada empresa en tres niveles de ejecución (Estratégico,
Táctico y Operacional) y también ajustarse de acuerdo con el uso que cada
subconjunto de indicadores tendrá. En otras palabras, los indicadores elegidos para
una compañía no serán relevantes y no serán utilizados para todos los usuarios al
mismo tiempo, de manera tal que el subconjunto de indicadores que usará el
Director General de la empresa no será el mismo que use el Coordinador de Cross
Docking de la empresa.

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SupplyChain

La selección y articulación del conjunto y subconjuntos de indicadores para cada

empresa y cada usuario, respectivamente, puede ser una tarea compleja y requerir
de la interacción y decisión conjunta de diferentes cargos y disciplinas en la
organización. A pesar de la relatividad de la respuesta a “¿qué indicadores elegir?”,
existen pautas generales que vale la pena seguir para la definición de conjuntos de
métricas que alineen y articulen la organización y el entendimiento sobre su
desempeño y curso actual.

Las pautas generales que seguir.

 Balance: El conjunto de indicadores seleccionados debe incluir información

y medidas pertenecientes a los aspectos más importantes de la empresa y
su estrategia, tanto internos como externos, para ofrecer una visión holística
del desempeño de la organización. Con Internos nos referimos a aspectos
propios de la empresa, tales como resultados de ventas, resultados
financieros, niveles de eficiencia, etc.; a su vez con “Externos” nos referimos
a medidas provenientes del entorno en el cual la empresa se desenvuelve,
en otras palabras, medidas provenientes de la supply chain a la que
pertenecemos y el ambiente en el cual esa supply chain se desenvuelve.

 Dinamismo: El conjunto de indicadores seleccionado deberá ser capaz de

medir el desempeño de los aspectos identificados como clave para la
empresa, a lo largo del tiempo y de manera tal que permita comparar los
niveles actuales con el desempeño pasado y las metas propuestas.

 Consistencia: en línea con la pauta anterior, los conjuntos de indicadores

elegidos, así como la metodología de la recolección y almacenamiento de
información, y principalmente el procedimiento cálculo de cada indicador,
deben estar muy bien definidos, documentados y elegirse de manera
cuidadosa para que no sea necesario modificarlos en un futuro próximo. El
verdadero valor que ofrece un indicador es la comparabilidad, y dichas
modificaciones eliminan de raíz la posibilidad de comparar con métricas
anteriores, pues conceptualmente los resultados ya no se referirían a lo
mismo.

 Síntesis: Existen dos extremos hacia los cuales es peligroso dirigirse. Por un
lado, tenemos la extrema simplificación en donde definir un sistema de
indicadores supersimplificado difumina la realidad del desempeño de la
compañía y la diluye en unas pocas métricas que ya no representan su
estructura ni realidad. Por otra parte, tenemos el polo de la extrema
especificidad donde un mar de indicadores y métricas harán naufragar a los
31
SupplyChain

usuarios en una cantidad sobrecogedora de información que no permitirá

tomar buenas decisiones. Un lugar en el medio de estos dos extremos es la
perspectiva adecuada, integrando la información que merece ser sintetizada
y a su vez dejando suficiente especificidad para los aspectos que
verdaderamente los requiera. y…¿Cómo saber qué hacer en cada caso? La
respuesta la tendrá cada usuario y cada necesidad puntual a lo largo de la
estructura de la empresa.

¿Financieros o No financieros?
Los indicadores elegidos para
conformar un sistema de medición del
desempeño deben incluir indicadores
financieros y no financieros para lograr
el balance del que hablamos algunas
líneas atrás. Además, los indicadores
no financieros pueden medir aspectos
en términos no económicos. Esto es
particularmente útil para la medición de
aspectos cualitativos en la
organización, e incluso de aspectos
cuantitativos que son difíciles de
traducir a términos de dinero, ganancias
o pérdidas.

Ilustración 5 indicadores de gestión 3

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SupplyChain

CONCLUSION
Concluyendo se puede decir que invertir en desarrollar la cadena de suministro es
una buena decisión que genera ventajas competitivas difíciles de igualar, además
de que traerá beneficios económicos y estratégicos al conservar satisfechos los
clientes actuales, y por supuesto se ganará una mayor participación de mercado sin
sacrificar la rentabilidad, considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas
buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar
por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.

Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija ordenamiento

de la cadena de suministros. No obstante, es de interés para las empresas que lo
hagan para sus accionistas. Debido a que se trata de autodeclaraciones de
funcionamiento eficiente.

 La administración de la cadena de suministros es un desafío de las

organizaciones. La dirección de logística está adquiriendo una visibilidad de la
integridad de los procesos de la empresa y sus socios en la cadena de
suministros, la logística es ya un proceso de búsqueda, un proceso de
reconstrucción de la producción.

 Los estudios funcionales y económicos sobre este tipo de industrias han

evidenciado que las actitudes de la gerencia y los sistemas de control son
diferentes según el tipo de sistema productivo.

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SupplyChain

Webgrafía
 University of Toronto Enterprise Integration Laboratory: Gestión de la cadena
de suministro

 Harvard Business School Working Knowledge: Gestión de rentabilidad: Un

año después

 Hofstra University, The Geography of Transport Systems: Logística y

distribución de carga

 Inc.: 5 Consejos para gestionar una cadena de suministro global

 Planificación de la cadena de suministros: desde el S&OP hasta el IBP Por

Manuel E. Martin

 Revista Industria Peruana N°741

 http://www.aecoc.es
 Google.com
 Alltheweb.com/advarced
 www.altavista.com
 www.search.yahoo.com
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 DEAR, Anthony. Hacia El Justo a Tiempo. Ediciones Ventura, S.A. México.
D.F. 1990.

 Plataforma de la UNAD: Curso Gestión de la Producción.

 TOVAR, Perilla Nelson Javier. Métodos Avanzados de Secuenciación Flow

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 TOVAR, Perilla Nelson Javier. Métodos Avanzados de Secuenciación Job

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