6 ERRORES COMUNES EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA ORGANIZACIÓN

Para poder cumplir con una consecución de objetivos firme y constante dentro de cualquier
organización, ya sea pública o privada, deben existir vínculos muy fuertes entre los diferentes ejes
que gestionan las actividades de todas sus partes. Crear estos vínculos no es una tarea sencilla. Sin
embargo, cuando se tiene la capacidad de consolidar una planeación estratégica de la forma
correcta, una organización puede estructurar una imagen amplia y detallada de todos los esfuerzos
que se realizan para alcanzar las metas planteadas. Por eso, hoy en Pensemos queremos mostrarle
algunos errores comunes en la planeación estratégica de una organización para que se asegure de
no cometerlos y para que pueda construir su proceso de planeación bajo los mejores parámetros.

¿DE QUÉ HABLAMOS CUANDO NOS REFERIMOS A UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE ALTO
DESEMPEÑO?

A rasgos generales, este tipo de planeación debe funcionar como un método de análisis de
diferentes perspectivas que configuran la imagen general de la organización: la perspectiva
financiera, la del cliente, la de los procesos y la de aprendizaje y conocimiento. De esta forma, la
unión de estas perspectivas facilitará el seguimiento de todos los planes que tiene la organización,
el diagnóstico de todos los actores que intervienen en la estrategia, y aún más importante, la
evaluación de toda la estrategia a partir de indicadores concretos de desempeño para cada
perspectiva.

Pero para que una planeación estratégica pueda realmente vincularse a todos los integrantes de la
organización y a sus respectivas actividades, existen algunas herramientas que facilitan el desarrollo
de las actividades y la comprensión de todo el plan estratégico. Una de ellas es el Cuadro de Mando
Integral, o como se conoce en inglés, el Balanced Scorecard.

Con un software de Balanced Scorecard usted podrá tener una representación visual completa de
toda la estrategia que ha diseñado para su organización gracias a que podrá ver todos los planes,
actividades e iniciativas dentro del Cuadro de Mando Integral. Esto quiere decir que, tanto usted
como los demás integrantes de su organización podrán tener una comprensión mucho más clara de
las acciones que se deben poner en marcha para lograr los objetivos definidos y, de esta manera,
mejorar el desempeño de los procesos, generar más ingresos y tener mayor estabilidad interna. Acá
puede conocer un listado con los mejores proveedores de este tipo de software.

Para que pueda crear una planeación estratégica sólida, que realmente le ayude a conseguir sus
objetivos y sus metas, y que le brinde una imagen clara de sus esfuerzos, a continuación
repasaremos algunos de los errores más comunes que se cometen a la hora de configurar la
planeación estratégica de una organización.
1. Pretender crear una planeación sin una metodología adecuada

Si usted se pregunta quién puede hacer una “planeación” dentro de una organización, se dará
cuenta que cualquiera estará dispuesto a realizarla. Sin embargo, lo más probable es que su equipo
termine en una reunión demasiado extensa, viendo una presentación de 80 diapositivas sobre el
estado de la organización y, peor aún, discutiendo ideas abstractas que nada tienen que ver con las
labores cotidianas de cada trabajador.

Este es, sin lugar a dudas, un síntoma clásico al momento de crear una planeación sin una buena
metodología que la sustente y, además, que la guíe por buen camino. Con una metodología
confiable y estructurada, como el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, usted podrá
garantizar resultados a través de procesos claros y de revisiones permanentes que evalúen toda la
estrategia.

2. Confundir la estrategia con la planeación

En la mayoría de los casos, debido a que la planeación y la estrategia están en territorios tan
cercanos durante la construcción de todo el plan estratégico, se suelen confundir ambos criterios.
Aunque puede sonar como algo irrelevante, la verdad es que estos elementos son el pilar de todo
su trabajo estratégico; por esta razón, usted debe conocer cuáles son sus diferencias y qué
actividades están ligada con cada concepto.

Por una parte, al hablar de la planeación hacemos referencia a todos los procesos que se ven
involucrados en la formulación de objetivos y planes específicos para el futuro de la compañía.
Ahora, por el otro lado, cuando se habla de la estrategia se hace referencia a las distinciones
competitivas que tiene nuestra organización, es decir, a todos los aspectos que brindan valor a
nuestros usuarios o nuestros clientes.

3. Formular la estrategia sin tener un proceso de revisión de la misma

Uno de los aspectos fundamentales dentro de cualquier estrategia es que esta sea maleable, que
pueda transformarse según los resultados obtenidos y que, además, pueda hacerlo de forma ágil y
efectiva. Para hacer esto, usted debe contar con una manera efectiva de revisar constantemente la
totalidad de la estrategia. De lo contrario, no podrá comprender qué aspectos son los que debe
modificar, actualizar u optimizar. Así que no caiga en este error y asegúrese de que la metodología
que está utilizando le brinda un marco de revisión relevante para el desempeño de su estrategia.

4. Concentrar la estrategia en unos pocos integrantes del equipo sin crear una alineación
estratégica

En muchas ocasiones, los cargos gerenciales de las organizaciones están convencidos de que la
estrategia se está desarrollando a cabalidad y de una forma excelente. Sin embargo, cuando quieren
constatar esto en el desempeño de las diferentes áreas se encuentran con acciones que no tienen
nada que ver con las pautas establecidas dentro del plan estratégico. ¿Por qué sucede esto? Porque
la estrategia no logró pasar por todos los integrantes de la organización y, por ende, no comprenden
cuáles son los procesos particulares para lograr las metas planteadas.
Por eso, no reserve la estrategia ni las metas de la misma para una parte pequeña de su equipo de
trabajo. Por el contrario, asegúrese de que todos los integrantes de la organización, sin importar su
cargo dentro de ella, tengan un conocimiento claro de la estrategia y de las acciones que deben
ejecutarse para poder cumplirla a cabalidad. Una buena manera de hacerlo es, sin lugar a dudas,
promover una interacción directa de cada integrante con sus responsabilidades inmediatas a través
de un software de Balanced Scorecard. Así, gracias a esta idea de una Alineación Total, cada
integrante de la organización podrá tener una comprensión clara de toda la estrategia y podrá, a la
vez, enfocarse en sus actividades específicas y alinearlas según la visión y los valores específicos del
equipo de trabajo.

5. Mantener actividades diarias que no se vinculan con la totalidad de la estrategia

Este punto está ampliamente relacionado con el punto anterior, ya que un error como este dificulta
las posibilidades de que la estrategia se difunda en todos los niveles de la organización y en todos
los integrantes de ella. Así que anticípese a este error y garantice que las acciones que se van a
empezar a desarrollar en cada área de su organización están acopladas a las rutas estratégicas
establecidas. De esta forma podrá ver resultados en menor tiempo y podrá aumentar los niveles de
efectividad de todo el plan.

Gracias a un software de Balanced Scorecard todos los aspectos de la estrategia estarán construidos
sobre la visión y los valores más relevantes para la organización. De esta forma, cuando se empiecen
a generar los diferentes planes e iniciativas, todos estarán relacionados de forma directa con las
directrices estratégicas más amplias y podrá garantizar que las actividades diarias de cada integrante
las cumplen a cabalidad.

6. No contar con indicadores para evaluar y actualizar toda la estrategia

Una de las cualidades más importantes de una planeación estratégica formulada de la forma
correcta es que puede ser actualizada constantemente según criterios de calidad bien definidos. Sin
embargo, muchas organizaciones olvidan realizar una medición constante de los indicadores que
muestran el desempeño del plan estratégico y, por ende, dejan de lado las posibles optimizaciones
que se podrían realizar dentro de todo el plan. Así que garantice que el software de Balanced
Scorecard con el que trabajará está en la capacidad de brindarle los indicadores que usted necesita
según sus objetivos dentro de la organización. Verá usted que su estrategia podrá adaptarse con
mayor precisión a todo el funcionamiento de su equipo de trabajo.

Esperamos que estos errores comunes en la planeación estratégica de una organización lo hayan
ayudado a comprender con más detalle sus puntos fundamentales. Cuéntenos si conoce otros
errores que se cometan en todo el proceso de construir la planeación. ¡Estamos muy interesados
en su opinión! Además, recuerde que puede contactarnos en cualquier momento para conocer más
sobre este tema y sobre las mejores características que debe tener un Software de Balanced
Scorecard.
6 ETAPAS PARA INTEGRAR LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN SU ORGANIZACIÓN

Hoy plantearemos uno de los mayores desafíos de la gestión dentro de las organizaciones ¿Cómo
integrar la estrategia con las operaciones? A continuación, les mostraremos un modelo efectivo y
estudiado por años desde la experiencia de Robert Kaplan y David Norton, que compartiremos con
ustedes a través de 6 etapas claves.

Etapa 1: Desarrollo de la estrategia

Mediante la definición y despliegue de herramientas estratégicas dispuestas en su compañía, y si

aún no cuenta con la información, empiece por definir:

¿En qué negocio participamos y por qué? Recuerde que debe definir la misión (afirmación del
propósito de la organización) los valores, (brújula interna que guía sus acciones) y visión (resultados
futuros a los que aspira). Estas definiciones determinaran las pautas para formular y ejecutar la
estrategia.

¿Cuáles son los puntos claves que enfrentamos?

Tenga en cuenta 3 fuentes primordiales que le aportaran las respuestas a este punto.

– Análisis del entorno externo (político, económico, social…)

– Análisis del entorno interno (estado del capital humano, operaciones, innovación…)

– Análisis de la estrategia existente (a partir de las métricas del BSC)

La evaluación de estos 3 puntos se deberá resumir en una tabla FODA que le permitirán identificar
los puntos claves para ser resueltos con la estrategia.

¿Cómo podemos competir mejor?

Contemple dentro de su planteamiento:

– ¿En qué nichos van a competir?

– ¿Qué propuesta de valor para el cliente nos diferenciará en esos nichos?

– ¿Cuáles son los procesos clave que crearan nuestra diferenciación?

– ¿Qué rumbo debe adoptar la estrategia en términos de capital humano?

– ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia?

Metodologías como las 5 Fuerzas de Michael Porter, la estrategia del Océano Azul, así como la
simulación de dinámicas y juegos de guerra le podrán ser de utilidad en esta primera etapa.
Etapa 2: Planificación de la estrategia

Cree toda su planeación estratégica desarrollando sus objetivos estratégicos, indicadores, metas,
iniciativas y presupuestos que guían la acción y la asignación de recursos.

Considere tener en cuenta:

– ¿Cómo describe su estrategia? Cree un mapa estratégico para definir todas sus dimensiones
estratégicas.

– ¿Cómo medimos nuestro plan? Convierta los objetivos en mapas estratégicos en un BSC de
indicadores y metas.

– ¿Qué programas de acción necesita nuestra estrategia? Ponga en marcha iniciativas estratégicas
o programas de acción de duración finita que conlleven a su exitosa ejecución.

– ¿Cómo financiar esas iniciativas? Cree dentro de su organización una categoría especial para
gastos estratégicos esto le facilitara el proceso.

– ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia? Contar con una persona a cargo le garantizara hacer
seguimiento de la ejecución de la estrategia.

Etapa 3: Alineación de la organización con la estrategia

Relacione la estrategia de la compañía con las estrategias de sus unidades funcionales y de negocios
individuales, alinee y motive a los empleados.

Considere responder a las siguientes preguntas:

– ¿Cómo podemos asegurarnos de que todas las unidades de negocio están alineadas? Identifique
mediante un mapa estratégico las fuentes principales de las sinergias que carecen las unidades entre
sí.

– ¿Cómo alineamos a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad de negocios y la
estrategia corporativa? Cree mapas estratégicos para las unidades de soporte basados en acuerdos
de nivel de servicio y ejecute una estrategia que mejore las estrategias que están implementando
las unidades de negocio.

– ¿Cómo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia? Comunique
formalmente la estrategia para que sea entendida por toda la organización y sea visible el
cumplimiento de metas en equipo. Capacite a su equipo en programas de desarrollo profesional
que no solo los ayudará a ellos sino a la ejecución de su estrategia.

Etapa 4: Planifique las operaciones

Mediante un plan focalizado en dar respuesta a dos preguntas clave, busque mantener su estrategia
de largo plazo en las operaciones diarias.
– ¿Qué mejoras a los procesos de negocios son más críticas para ejecutar la estrategia? Los tableros
de control personalizados, integrados por indicadores clave del desempeño de los procesos locales,
brindan focalización y retroalimentación a los esfuerzos de mejoras a los procesos de los empleados.

– ¿Cómo relacionamos la estrategia con los planes y presupuestos operativos? Los planes de
mejoras a los procesos y las metas e indicadores estratégicos de alto nivel del BSC deben convertirse
en un plan operativo anual. Este plan tiene tres componentes: una proyección detallada de las
ventas, un plan de capacidad de recursos y los presupuestos de gastos operativos y gastos de capital.

Etapa 5: Control y aprendizaje de los problemas, las barreras y los desafíos.

Gestionar reuniones de revisión de las operaciones le permitirá examinar el desempeño de los

departamentos y las funciones para resolver los problemas nuevos o existentes.

– ¿Están las operaciones bajo control?

– ¿Estamos ejecutando bien la estrategia?

Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia

Implemente una reunión independiente que pruebe si lo planificado sigue siendo válido. A partir de
meses de ejecución de su estrategia, la empresa ya tiene acceso a datos adicionales que le permitirá
vislumbrar nuevos cambios sobre el entorno competitivo y normativo, con nuevas ideas y
oportunidades.

Considere en esta reunión independiente la siguiente pregunta fundamental:

– ¿Tenemos la estrategia correcta?

Realice esta reunión al menos una vez al año o cada tres meses si las dinámicas competitivas del
mercado lo exigen.
 ¿QUÉ ES UN MAPA ESTRATÉGICO Y PARA QUÉ SIRVE?

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una organización,

describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre
los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC. (Lea también ¿Qué es BSC?)

El mapa estratégico es sin duda el vivo ejemplo de cómo una imagen es más poderosa que mil
palabras, o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño ad hoc.

Ahora bien, repasemos las cuatro perspectivas del BSC para la creación de un mapa estratégico:

La perspectiva financiera:

Describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando indicadores conocidos, como el retorno
sobre la inversión, el valor agregado económico, las ganancias operativas, la inversión, el valor
agregado económico, entre otros… (Lea también 7 Indicadores financieros que las compañías deben
tener en cuenta)

La perspectiva del cliente:

Comprende los indicadores relativos a la satisfacción del cliente, la retención y el crecimiento. Su

propuesta de valor será el eje de la estrategia que describirá como se diferencia la compañía a los
ojos del cliente.

“Recuerde que en conjunto la perspectiva financiera y la del cliente describen los resultados a los
que la compañía quiere llegar.”

La perspectiva de los procesos:

Identifica claramente los procesos clave, (desde pagar los salarios y publicar los estados financieros
trimestrales hasta mantener los equipos y las instalaciones e incluso, inventar productos nuevos) de
modo que los gerentes y los empleados puedan focalizarse en mejorarlos de forma constante.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Identifica los puestos de trabajo (capital humano), los sistemas (capital de información), y el clima
(capital organizacional) que sustentan los procesos que crean valor.

“Recuerde que la perspectiva de los procesos junto con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
describe como implementará la organización su estrategia.”

¿Cuáles son los beneficios de tener un mapa estratégico en su compañía?

– La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro perspectivas
involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.

– Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los empleados
entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito
de la organización.
– Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente en cuáles
aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.

– Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia
es válida.

¿Tienen las compañías que contar con una persona a cargo del mapa estratégico?

Si, la mayoría de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea el administrador u
organizador del mapa estratégico. Esta persona se asegura que los datos estén continuamente
alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para mantenerlo actualizado, organiza la distribución
mensual de los informes (en general, electrónicamente) y prepara la agenda para las reuniones
mensuales de gestión para discutir el desempeño en relación a la estrategia. Algunas organizaciones
llaman a esta persona, el “Chief of Staff”.

En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva organización llamada la “Oficina
de Gestión Estratégica” la cual reporta directamente al CEO u COO. Esta oficina administra el
proceso de revisión periódica y adaptación del mapa estratégico y provee una central de recursos
para la implementación de los cinco elementos del proceso para convertirse en una organización
focalizada en la estrategia. Movilizar, traducir, alinear, motivar, y transformar la estrategia en un
proceso continuo. (Conozca más sobre Balanced Scorecard aquí)
 BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
TODO LO QUE DEBE SABER

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una metodología utilizada para
definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia
global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión
(nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las
perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores
clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas
(proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:

 Describir y comunicar su estrategia

 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus
resultados.
El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas distintas para evaluar el
desempeño de la estrategia de una organización: La perspectiva financiera, la perspectiva
del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La introducción de estas nuevas perspectivas de gestión fue revolucionaria para el mundo
de la gestión empresarial. Como se muestra en detalle en la siguiente sección, durante el
siglo pasado, las organizaciones sólo tenían en cuenta la perspectiva financiera para la
evaluación de su desempeño, eso quiere decir que basaban el análisis de su rendimiento
según cómo se comportara presupuestalmente y financieramente la compañía. La
introducción de nuevas perspectivas amplió el espectro de análisis.
El Balanced Scorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre los indicadores
de cada una de estas perspectivas. Es decir, en la metodología BSC estas cuatro perspectivas
y sus componentes deben estar alineadas y trabajar como un engranaje para lograr un
funcionamiento óptimo de la organización. Esto soluciona, en gran medida, el conflicto en
el que se encontraban las organizaciones en el siglo XX, en tanto no prioriza ninguna
perspectiva sobre otra.
Esta metodología permite tener control del estado de la organización en términos de la
manera en que las acciones que se están ejecutando están en búsqueda de alcanzar la visión
de la organización. El Balanced Scorecard permite tener una visualización de todo lo que
sucede en la organización en términos estratégicos, logísticos, presupuestales, etc.
BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
La metodología Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) introduce varios beneficios
para la gestión de una organización, entre ellos están:
Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.
Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los
objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los miembros
tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas.
Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia
Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.

DESVENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD - CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador
iniciar a aplicarla.
No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.
Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.

¿CÓMO SE CONFIGURA UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

La implementación de una metodología BSC parte de la configuración de una planeación
estratégica. La planeación estratégica es el proceso mediante el cual una organización
define su misión y su visión con el fin de establecer sus objetivos y estrategias generales.
Este proceso trabaja con la situación global de la organización para que los objetivos y
estrategias que se establezcan involucren a todas las actividades que se desarrollan. Así, se
pretende que todos los esfuerzos de una organización estén dirigidos al cumplimiento de
las metas establecidas. En otros términos, esto significa que el proceso de planeación
estratégica será fundamental para el establecimiento de objetivos claros que definan el
funcionamiento óptimo de una entidad. Por este motivo, es de vital importancia hacer una
correcta planeación estratégica.
En general, los pasos fundamentales que debe incluir un proceso de planeación estratégica
son:
Establecimiento de la visión y la misión de la organización: Establecer la visión y la misión
de la organización será el paso principal para un proceso de planeación estratégica correcto.
La visión indica la meta principal de la organización, el camino a largo plazo que se propone.
Para definir la visión, la entidad deberá responder a una pregunta básica: ¿Qué queremos
ser? La misión, hace referencia al propósito de la organización y responde a la pregunta
¿Cuál es nuestra razón de ser?
Análisis externo de la organización: La planeación estratégica requiere un diagnóstico de
la entidad. Es necesario evaluar el entorno de la organización para detectar oportunidades
y amenazas.
Los factores externos son específicos de cada organización y algunos de ellos son:

 Fuerzas económicas
 Fuerzas gubernamentales
 Competencia de la organización
 Proveedores de la organización
 Tendencias
Análisis interno de la organización: Así como se deben evaluar los factores externos que
afectan a una organización, será necesario también hacer un análisis de los factores
internos. El análisis interno hace referencia a un examen de los elementos que den cuenta
de las capacidades, fortalezas y debilidades de una organización. En este análisis se tienen
en cuenta algunos factores como:

 Recursos financieros
 Recursos humanos
 Recursos tecnológicos
Identificación de objetivos generales: Con el establecimiento de la visión y la misión, se
tendrá un espectro claro de las búsquedas principales de la organización. Con base en esto
se deberán identificar los objetivos generales que se tendrán a largo plazo y que definirán
toda la planeación estratégica. Para identificar estos objetivos es necesario tener en
contexto el análisis externo e interno, con el fin de que estos objetivos contemplen los
recursos, fortalezas y debilidades de la entidad, al mismo tiempo que tengan en cuenta la
situación externa de la organización.
Diseño de estrategias: Una vez se identifiquen los objetivos generales, se hace necesario
diseñar las estrategias pertinentes que permitan alcanzar las metas propuestas. Para este
fin se deben contemplar una serie de estrategias factibles. Una vez se cuente con estas
estrategias factibles, se debe proceder a evaluarlas según los criterios establecidos
anteriormente y determinar cuál es la mejor. Es decir, a la hora de elegir una estrategia
específica, se deben tener en cuenta los costos y beneficios de cada una, los recursos y
capacidad de la entidad para ejecutarlas y la situación del entorno en la que se
desarrollarán.
Creación de planes estratégicos: Cuando se han establecido las estrategias que se
implementarán, será necesario determinar cómo se ejecutarán. En primer lugar, el plan
estratégico deberá determinar los objetivos específicos que permitirán alcanzar los
objetivos generales de la organización. Luego, se deberán establecer elementos propios de
la ejecución de las estrategias como la manera en que se distribuirá el capital humano, el
dinero y el tiempo. En otras palabras, los planes estratégicos contemplarán el modo de
implementación o ejecución de las estrategias (quiénes, cuándo, cómo, cuánto). Todos
estos planes estratégicos deberán desarrollar iniciativas estratégicas, que serán los planes
específicos que se ejecutarán para el cumplimiento de las metas.