BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Ketika fase Pengendalian Manajemen masuk pada rana teknis pelaksanaan,
maka menjadi penting kemudian untuk memahami dinamika dalam penganggaran.
Penyusunan anggaran merupakan faktor penting yang harus dibahas secara matang
dan penerapannya harus optimal. Proses dari penyusunan anggaran yang terjadi
sebelum tahun atau periode perusahaan berjalan.
Anggaran merupakan sejumlah uang yang dihabiskan dalam periode tertentu
untuk melaksanakan suatu program. Tidak ada satu perusahaan pun yang
memiliki anggaran yang tidak terbatas, sehingga proses penyusunan anggaran
menjadi hal penting dalam sebuah proses perencanan. Anggaran pada dasarnya
merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu
tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.
.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan hakikat anggaran?
2. Jelaskan anggaran-anggaran lain dalam penyusunan anggaran?
3. Bagaimana proses penyusunan anggaran?
4. Bagaimana aspek-aspek perilaku penyusunan anggaran?
5. Bagaimana teknik-teknik kuantitatif penyusunan anggaran?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui hakikat anggaran
2. Untuk mengetahui anggaran-anggaran lain dalam penyusunan anggaran
3. Untuk mengetahui proses penyusunan anggaran
4. Untuk mengetahui aspek-aspek perilaku penyusunan anggaran
5. Untuk mengetahui teknik-teknik kuantitatif penyusunan anggaran

1
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya
meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang
direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik antara
lain :
 Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
 Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin
didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau
diproduksi).
 Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang
sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman.
 Merupakan komitmen manajemen.
 Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran .
 Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi
tertentu.
 Secara berkala,kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan
varians dianalisis serta dijelaskan.

A. Hubungan dengan perencanaan strategi

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan
ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna
mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan
strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis
aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses
penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis
fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan
strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja

2
 dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya,
merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.
Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa
rencana srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain,
sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

B. Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu
anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa
langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang
menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana;
suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi
tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk
membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan
anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah
moneter.
2. Dapat untuk periode waktu kapan pun.
3. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi
hasil yang diprediksikan.
4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
5. Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru
mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.
6. Varians dari prediksi tidak Dianalisis secara formal maupun berkala.

Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor

bendahara untuk membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu
meliputi estimasi pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi
arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk
membuat agar penjualan, beban, atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi
tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak; prediksi

3
 tersebut dapat berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari
wewenang yang lebih tinggi; dan biasanya varians antara kenyataan dan
prediksi tidak dianalisis secara sistematis.
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan
alat perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun
pengendalian. Semua anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal
mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas
peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka
untuk mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran
dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa persetujuan
formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan
bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat
digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil
yang sebenarnya akan selama sama dengan anggaran yang direvisi.

C. Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1)
untuk menyesuaikan rencana strategis;(2)untuk membantu mengoordinasikan
aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung
jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk
mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai
kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen
yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
1. Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut:
dibuat pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik
yang tersedia pada saat itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit
manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif luas. Anggaran
tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran,
memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang

4
 tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam
organisasi.
2. Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi
dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai
potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka
inkosistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah
adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak
konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total
maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana
pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-
rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan
komponen bagi produk-produk tersebut.
3. Penugasan tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab
dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang
kepada para manager pusat tanggung jawab guna membelanjakan
sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan
sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.
4. Dasar untuk evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan
atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana
kinerja aktual dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila
asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun demikian,
anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja.
Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung
jawab organisasi.

D. Isi dari Anggaran Operasi

Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang
umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan :

5
 rencana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca.
Jumlahnya adalah jumlah rupiah yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-
sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah
pegawai) dan penjualan dalam unit.
Rencana Strategis Anggaran Operasi Anggaran Modal
a. Pendapatan dan a. Untuk organisasi secara a. Masing-masing
beban untuk tiap keseluruhan dan untuk proyek modal
program utama tiap unit bisnis yang utama
b. Tidak perlu bagi b. Diklasifikasikan didaftarkan
pusat tanggung jawab berdasarkan pusat secara terpisah
c. Rincian tidak tanggung jawab b. Total
sebanyak seperti c. Umumnya meliputii: pengeluaran
dalam anggaran - Pendapatan proyek
operasi -Biaya Produksi dan
d. Lebih banyak beban penjualan
yang bersifat variabel - Beban pemasaran
e. Untuk beberapa - Beban logistic
tahun -Umum dan
f. Jumlah totalnya sama administrative
dengan anggaran -Penelitian dan
operasi Pengembangan
- Pajak Penghasilan
- Laba bersih
d. Beban dapat bersifat:
- Fleksibel
- Diskresioner
- Komitmen
e. Untuk waktu satu tahun
yang dibagi per bulan
atau per kuartal

6
 f. Jumlah totalnya sama
dengan rencana
strategis (kecuali
direvisi)

E. Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai
unit bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja.
Dalam organisasi yang relative besar, ada halaman ringkasan dan halaman-
halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan
pengembangan, serta beban umum dan administratif.
1. Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan
harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba,
anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga
merupakan elemen yang dipengaruhi ketidakpastian paling besar.
2. Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin
saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan
dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan
atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok
penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya
standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.
3. Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh
penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran
mungkin telah dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai. Jika
anggaran tersebut adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri
dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan
tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup
kantor penjualan dan untuk merektrut maupun melatih karyawan baru

7
 haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang
bersangkutan.
4. Beban logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk
mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan,
pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan
penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki
perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada biaya
pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya
teknik. Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukkan
beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban
tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.
5. Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di
unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya
diskresioner, walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya
pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik.
6. Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-
satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam
pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut
mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan
dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan
bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang
baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam
pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk
mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan.
7. Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak
penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak
penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini

8
 disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan kantor
pusat.

2.2. Anggaran-anggaran Lain

A. Anggaran Modal
Anggaran Modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah
disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak
memerlukan persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disususun
secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama
tahun tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal pertimbangan di berbagai
tingkatan dalam organisasi, dan beberapa di antaranya akhirnya disetujui. Ini
merupakan bagian dari proses strategi.
B. Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan
yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara
keseluruhan, anggaran neraca bukanlah neraca bukanlah alat pengendalian
manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk
pengendalian. Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan,
piutang usaha, ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggung
jawabatas tingkat dari pos-pos tersebut.
C. Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa banyak uang
yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan
dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari
sumber-sumber lainnya. Hal ini tentunya, adalah penting untuk perencanaaan
keuangan. Sebagaimana diindikasikan oleh namannya, laporan arus kas
menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun itu, biasannya dibuat per
kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas
bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman janka
pendek.

9
 D. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk
mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah
dijelaskan diatas. Implicit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan
tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru,
melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer baru dan seterusnya.
Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses
melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manjaemen berdasarkan tujuan
(management by objective—MBO) dalam literatur.

2.3. Proses Penyusunan Anggaran

A. Departemen Anggaran
Departemen anggaran merupakan departemen yang bertugas
mengadministrasikan aliran informasi sistem pengendalian melalui
anggaran. Fungsi departemen anggaran :
1) Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran
2) Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap asumsi-asumsi dasar yang
dikeluarkan kantor pusat untuk digunakan dalam menyusun anggaran
3) Menjamin bahwa informasi dikomunikasikan secara wajar di antara unit-
unit organisasi yang saling berhubungan
4) Membantu pusat-pusat pertanggungjawaban di dalam menyusun anggaran
5) Menganalisis usulan anggaran dan membuat rekomendasi, pada penyusun
anggaran dan manajemen puncak
6) Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut
7) Menganalisis laporan prestasi sesungguhnya dibandingkan anggarannya,
menginterpretasikan hasilnya dan menyiapkan laporan ringkas untuk
manajemen puncak
8) Mengkoordinasikan dan secara fungsional mengendalikan pekerjaan
departemen anggaran dieselon bawah.

10
B. Komite Anggaran
Komite Anggaran merupakan komite yang dibentuk oleh manajemen
puncak untuk mengkoordinasikan proses manajemen dalam penyusunan
anggaran. Terdiri dari manajemen senior seperti CEO, CFO. Tugas Komite
Anggaran meliputi :
1) Mengusulkan kepada manajemen puncak mengenai pedoman umum
penyusunan anggaran
2) Menyebarkan pedoman tersebut setelah disetujui manajemen puncak
3) Mengkoordinasikan berbagai macam usulan anggaran yang disusun secara
terpisah oleh berbagai unit organisasi
4) Menyelesaikan perbedaan yang timbul di antara usulan anggaran
5) Menyerahkan anggaran final pada manajemen puncak dan dewan komisaris
untuk disahkan
6) Mendistribusikan anggaran yang telah disahkan kepada berbagai unit
organisasi

C. Tahap – Tahap Penyusunan Anggaran

Dalam penyusunan anggaran terdapat beberapa tahap, yaitu :
1) Penerbitan Pedoman
Mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran,
untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan secara
implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan
perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja
perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
2) Usulan Awal Anggaran
Dengan menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung
jawab dibantu oleh para stafnya untuk mengembangkan permintaan
anggaran, yang didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian
dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
3) Negosiasi

11
 Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan
atasannya. Pertimbangan yang mempengaruhi adalah kinerja di tahun
anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan.
4) Tinjauan dan persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang
berjenjang dalam organisasi. Analis akan menganalisis usulan anggaran dari
berbagai unit bisnis dengan mempelajari konsistensi, contoh: apakah
anggaran produksi konsisten dengan rencana volume penjualan. Persetujuan
terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga
menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk
disahkan. Hal ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun
anggaran.
5) Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah
prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi
sesuai dengan keinginan pembuat anggaran, maka tidak ada gunanya
meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Di lain pihak, jika asumsi
anggaran ternyata menjadi tidak realitas sehingga perbandingan angka
aktual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka revisi anggaran
mungkin diinginkan.
6) Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi
yang mengindentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan
diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari
apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya:
tindakan yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi
terbaik atas volume penjualan.

2.4 Aspek-Aspek Perilaku

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk
mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita

12
organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran
operaasi dijelaskan berikut ini.
a. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Suatu proses anggaran bisa bersifat dari “atas ke bawah” atau dari
“bawah ke atas”. Dengan penyusunan anggaran dari atas ke bawah,
manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah.
Dengan penysunan anggaran dari bawah ke atas, manajer di tingkat yang
lebih rendah berpatisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Penelitian
telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses dimana
pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar
anggaran) mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial,
hal ini disebabkan oleh :
1) Penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila
dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen
pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
2) Hasil penyusunan anggaran partisipasif adalah pertukaran informasi
yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari
keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling
dekat dengan lingkungan produk/pasar.
b. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat
dicapai. Ada beberapa alasan manajemen senior menyetujui anggaran yang
dapat dicapai untuk unit bisnis:
1) Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk
mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.
2) Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para
manajer untuk terlibat dalam memanupulasi data untuk memenuhi
anggaran.

13
 3) Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat
dicapai, manajemen senior dapat, pada akhirnya, mengungkapkan
target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak
eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut
adalah benar.
4) Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya
mengimplikasikan target penjualan terlalu optimis. Hal ini dapat
mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna
mempersiapkan diri untuk aktifitas penjualan yang lebih tingga.
c. Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu, supaya sistem
anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
Manajemen harus berpatisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran,
dan persetujuan tidak hanya sebagian sampel.
d. Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat
sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan
departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai
dan informasinya adalah akurat. Departemen anggaran harus menjaga
keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari
sistem tersebut.

2.5. Teknik-Teknik Kuantitatif

Meskipun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses
penyusunan anggaran, kedua teknik tersebut tidak memecahkan masalah-masalah
kritis tentang pengendalian anggaran. Masalah-masalah kritis dalam penyusunan
anggaran cenderung berada dalam area keperilakuan.

A. Simulasi
Simulasi merupakan suatu metode yang membangun suatu model sesuai
kondisi sebenarnya, dan mengubah model tersebut untuk menggambarkan
beberapa kesimpulan dari kondisi sebenarnya tersebut. Persiapan

14
 dan review anggaran merupakan proses simulasi. Jika program komputer
digunakan, maka manajer puncak bisa mencari pengaruh atas perubahan yang
dilakukan.

B. Estimasi Probabilitas
Setiap jumlah dari anggran merupakan satu estimasi titik. Misalnya estimasi
penjualan dinyatakan dengan jumlah tertentu dari masing-masing jenis produk
yang dijual.Estimasi titik ini perlu untuk pengawasan, setelah anggaran disetujui,
bisa saja menggunakan komputer untuk mensubstitusi distribusi yang
memungkinkan untuk masing-masing estimasi poin utama. Model ini kemudian
dijalankan beberapa kali dan distribusi kemungkinan dari laba yang diharapkan
dikalkulasi dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Cara ini disebut Proses
Monte Carlo.

15
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Suatu anggaran adalah potongan satu tahun dari rencana strategis. Namun,
anggaran dibuat lebih terinci dibandingkan dengan rencana strategis, dan
penyusunnya melibatkan manajer di semua tingkatan organisasi. Anggaran operasi
menunjukkan rincian dari pendapatan dan beban selama tahun anggaran untuk tiap
pusat tanggung jawab dan untuk organisasi secara keseluruhan. Anggaran disusun
sedemikian rupa sehingga angka-angka diidentifikasikan dengan pusat tanggung
jawab tertentu. proses tersebut dimulai dengan penyebaran pedoman yang telah
disetujui oleh manajemn senior. Menggunakan pendoman ini, setiap manajer pusat
tanggung jawab menyusun usulan anggaran, yang ditinjau oleh atasan mereka, dan
posisi yang disetujui dinegoisasikan.
Ketika potongan-potongan individual ini mencapai puncak dari unit bisnis
atau organisasi secara keseluruhan, analis meninjaunya dalam hal konsistensi dan
ketaatan pada cita-cita korporat secara keseluruhan. Keseluruhan proses tersebut
terutama adalag keperilakuan. Manajer pusat tanggung jawab harus berpatisipasi
dalam proses tersebut, tetapi mereka melakukannya di dalam batasan-batasan yang
ditentukan oleh manajemen senior. Penyusunan anggaran partisipatif, di mana
manajer merasa bahwa mereka memiliki pengaruh atas proses tersebut, secara
umum telah memberikan keuntungan bagi organisasi tersebut.

3.2. Saran
Dalam penulisan makalah ini kami menyadari masih jauh dari kata
sempurna dan masih banyak terdapat kesalahan, mulai dalam bahasa yang
digunakan, materi dan tata penyusunannya. Oleh karena itu, kami sangat
mengharapkan kritik dan saran yang dapat membangun penulisan dari makalah ini.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajen. 2011. Sistem Pengendalian

Manajemen. Tanggerang Selatan: Karisma Publishing Group.

17