¿QUE DEBEMOS ENTENDER POR "REDISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN”?

¿REDISEÑO O REINGENIERÍA?
Cuando comúnmente oímos hablar acerca del concepto de Rediseño de Procesos de Gestión lo primero que se viene a la
mente de la mayoría de personas es Reingeniería de Procesos o Reingeniería Organizacional, lo cual es lamentablemente
una asociación errada que ha sido fruto de la extensa popularización del término “reingeniería” en contraste con el concepto
de “rediseño”.
Por tanto, para entender claramente qué implica el “Rediseño de Procesos” es importante denotar qué significa el término
de “Reingeniería de Procesos” de manera que no quede duda alguna acerca de la disimilitud de ambos.

REINGENIERÍA DE PROCESOS:
La Reingeniería de Procesos parte de la premisa que los procesos actuales dentro de la organización se han vuelto
obsoletos y deben ser descartados completamente. Por tanto, la empresa está en facultad de desarrollar un equipo de
Reingeniería cuyo objetivo va a ser el de diseñar desde cero un nuevo sistema de procesos de gestión para la organización
en un plazo que normalmente varía entre nueve y doce meses como máximo.

REDISEÑO DE PROCESOS:
El Rediseño de Procesos en comparación con la Reingeniería de Procesos es algo completamente distinto. El Rediseño de
Procesos parte de la premisa que los procesos actuales tienen suficientes características positivas para ser descartadas y
que por tanto solo es necesario redefinir y perfilar los mismos.

ORÍGENES DEL REDISEÑO DE PROCESOS:

La metodología del Rediseño de Procesos fue desarrollada en 1991 por James Harrington con la publicación de su libro
titulado “La Innovadora Estrategia para la Productividad, Competitividad y Calidad Total”. Sin embargo, muchos datan los
inicios del Rediseño de Procesos en los inicios de la década de los 80´s debido a la implementación de nuevas
metodologías de gestión por parte de IBM, las cuales luego fueron pulidas y mejoradas por Ernst & Young, la multinacional
de consultoría, a fines de los años ochenta y el inicio de los noventa.

El concepto de la implementación del “Rediseño” de Procesos en detrimento de la “Reingeniería” de Procesos surge del
entendimiento que los procesos y sistemas que controlan los mismos son por lo general los responsables de la ineficiencia
de la operación y no el personal encargado de mantener estos procesos trabajando bajo los estándares establecidos por
los procesos per sé.

Por tanto, la mejora en la productividad y eficiencia no debe partir en mejorar el staff técnico sino en encontrar áreas de
oportunidad para reducir costos, tiempos y actividades repetitivas o innecesarias, que posiblemente se han vuelto obsoletas
debido a la aparición de nuevas metodologías y tecnologías capaz de potenciar cada proceso por encima de todo límite
anteriormente establecido. Los empleados simplemente son los encargados de trabajar dentro los procesos.

La responsabilidad de trabajar en la mejora de los procesos recae completamente en los hombros de los encargados de la
dirección del área o la empresa. Por lo general, para lograr optimizar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad de los
procesos, la dirección de la empresa debe nombrar una persona dentro del equipo gerencial que se haga responsable del
funcionamiento de la organización y tenga a su vez autoridad y autonomía para formar equipos multifuncionales cuyo
objetivo es monitorear los procesos y funciones dentro de su área con el fin de maximizar el performance total de la
organización al determinar rápidamente áreas de oportunidad mientras se realiza en paralelo las labores del día a día.

EL REDISEÑO DE PROCESOS EN LA ACTUALIDAD:

La metodología para el Rediseño de Procesos utilizada actualmente continúa siendo la delineada por Harrington, la cual se
aplica a los procesos actuales con el fin de remover toda la demasía que genera un exceso de gasto y consumo de tiempo
en cada proceso, de manera que se perfilan cada una de las actividades de los procesos para maximizar su eficiencia y
eficacia.

Esta metodología contempla en un principio el perfilamiento teórico de los procesos para luego utilizar tecnologías de la
información con el fin de medir el performance de cada actividad repetitiva rutinariamente dentro de cada proceso perfilado
en el nuevo modelo. La efectividad de esta metodología ha reducido costos y tiempos en un rango de 20% - 60% y a su vez
ha mejorado el nivel de calidad de los mismos entre un 40% a 200% en promedio, dependiendo del caso.

Ser competitivo hoy no implica que continuamente la empresa debe reinventarse con el fin de “rejuvenecer” o “ponerse a
tono” con las tendencias actuales de cada mercado. En más del 80% de los casos de mejora de procesos, los procesos
actuales pueden ser rediseñados para brindar a la organización del dinamismo necesario para mejorar el performance total
de la organización y convirtiéndola en simultáneo en una entidad altamente competitiva con capacidad de incrementar su
participación de mercado sin la necesidad de poner en riesgo su propio flujo de caja debido al alto costo que un proceso de
reigeniería puede representar.
Rediseño de Procesos
Es una herramienta de gestión de calidad a partir de la cual se identifican cambios para la optimización de los recursos económicos,
materiales, temporales y humanos. El método de trabajo consiste en el análisis de la forma global y/o parcial que tiene una
organización de realizar su actividad económica.

Las etapas de Rediseño de Procesos son las siguientes:

Identificación de los procesos estratégicos, operativos y de soporte existentes. Creación del mapa de procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño. Priorización y determinación de los procesos clave.
Análisis y Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Puesta en Marcha de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Informe de éxitos y procesos posteriores de mejora continua.

Rediseño de Procesos: los Pasos a

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Por Miguel Ángel Cervantes

Cualquiera que sea el mercado en que se ubique la empresa, deberá revisar los objetivos del
negocio con enfoque en el consumidor y en los diversos grupos de interés para alinear las
actividades logísticas y de cadena de suministro.

¿Cómo crear una arquitectura de procesos adecuada a los requerimientos del negocio? ¿Qué pasos clave
optimizar?
Si usted como dueño o directivo de una empresa ve la necesidad de realizar un análisis del estado actual de sus
procesos de negocio o de la cadena de suministro con el objetivo de mejorar su desempeño, pero no tiene claro
la forma de realizarlo, en el camino deberá considerar su objetivo de venta anual, así como las acciones para la
planeación y uso razonable del presupuesto de operación.
Definiendo un modelo básico
En una primera fase es aconsejable conjuntar un equipo de procesos dentro de la empresa, dependiendo del
tamaño de la operación podrían ser de dos a tres personas de inicio, así como un director responsable de llevar
a cabo el esfuerzo de mejora y administración del mismo.
Posteriormente se podrá crear un comité de procesos que sea formado por directores. Considere una búsqueda
en el mercado de aquellas empresas o entidades educativas que puedan dar una capacitación al equipo
responsable en el tema, y en caso necesario acercarse a un consultor experto.
El grupo de procesos junto con los demás directores deberán determinar cuáles son los actuales y principales
pasos del negocio –éstos son los que generan dinero– y en los que la empresa tiene contacto con el usuario; así
como los sucesos que le darán soporte. Damos un ejemplo de ambos grupos. En el modelo se enuncian procesos
y subprocesos.
1. Procesos Principales o de Negocio.
a) Estrategia y planeación. Desarrollo de productos o del ciclo de vida de productos (un paso de soporte que
resulta muy importante para el diseño y la preventa, antes de salir al mercado); así como la planeación de la
demanda y la publicidad efectiva (en este punto se basarán las campañas publicitarias en medios y la
introducción al mercado).
b) Oportunidades y ventas. Así como la relación con los clientes.
c) Aprovisionamiento –integración y fabricación– y cumplimiento de la orden. Compras y negociaciones, así como
relación con proveedores y socios de negocio; administración de almacenes; distribución y facturación.
d) Servicios postventa. Gestión de quejas y reclamaciones, gestión de fallas y desempeño de la planta
productiva.

2. Procesos de Soporte.
Aquí enlistamos: mejora continua, tecnologías de la información, finanzas y recursos humanos.
Identificando la oportunidad de negocio
Si no tiene los procesos definidos formalmente o si no están claros, es una buena oportunidad para identificarlos
y determinar su alcance de inicio a fin. Se puede crear el diseño de una arquitectura o modelo que muestre la
relación de lo fundamental entre sí, y de lo que da soporte. Como ejemplo, el esquema anexo.
Asegúrese de que los procesos sean definibles, medibles, repetibles y que entreguen valor auténtico al
consumidor. Evalúe el desempeño actual desde el punto de vista de velocidad, tiempo, costo, calidad, recursos
y valor que genera al usuario, entre otras variables. Identifique aquellos aspectos de que representen una
oportunidad de mejora, proponga diversas iniciativas y establezca indicadores para cada causa.
Rediseño de un proceso: ¿qué? y ¿cómo?
Si se requiere realizar un rediseño del esquema de trabajo –le comento que la metodología es bastante amplia,
podríamos armar un diplomado en administración y rediseño de procesos– consideraremos analizar la estructura
actual de la empresa.
Trate de empatar las actividades de los procesos fundamentales a las diversas áreas. Utilice la matriz de la
arquitectura de procesos que haya elegido para su empresa. Es muy importante que para el proyecto de rediseño
se cuente con el total apoyo o patrocinio de la dirección general, quien facilitará los recursos, la autoridad, y
realizará las revisiones de avance.
Defina las actividades que cada proceso a rediseñar requiere, el primer esfuerzo será tener esta definición
indicando el inicio, actividades y fin. Se debe identificar la interrelación entre cada evento.
Por ejemplo, el proceso de desarrollo de productos se relaciona con el de compromiso con el cliente o
levantamiento de la orden, éste a su vez se relaciona con el proceso de cumplimiento del pedido, y así
sucesivamente tomando en cuenta el esquema previamente definido. Entonces de esta manera se va cubriendo
el ciclo de negocio; venta, aprovisionamiento y entrega, atención a quejas o fallas y facturación.
Analice junto con el personal de procesos y los directores de área quién debería realizar cada actividad. Para
ello, se requiere elaborar un programa de sesiones con directores de área y gerentes para realizar este análisis.
El personal responsable de procesos (administración de procesos) puede generar para estas reuniones —y en
forma anticipada— una propuesta de mapa de proceso para iniciar debate en grupo, acordar mejoras y
posteriormente detallar.
Aquí es muy importante optimizar el desempeño de las juntas de trabajo. Se recomienda realizar un mapeo del
flujo de actividades en forma horizontal con bandas por cada área y dentro de éstas señalar las actividades
específicas. Se pueden manejar niveles de detalle para facilitar el contenido de información en diferentes foros y
niveles de la empresa, así como para capacitación y uso cotidiano.
Ejemplo de un mapeo de flujo de actividades
Nivel 1. Mapa con un máximo de cajas de actividad, cantidad entre ocho y 10 (alto nivel). Para una
representación y explicación más gerencial.
Nivel 2. Mapa con un máximo de cajas de actividad entre 20 y 22 (nivel detalle) o más si el proceso en turno es
muy grande. Para este caso se recomienda mejor dividir un mapa de nivel 1, en subprocesos que se van a
explosionar en forma de bloques y luego en detalle a nivel 2.
Nivel 3. Descriptivo de las actividades de un proceso indicando nombre, objetivo, alcance, definiciones, políticas
y autorizaciones. A criterio de la empresa se precisará si este nivel se documenta a detalle o no.
Se recomienda elaborar documentos de trabajo anexos a los mapas que llamo documentos maestros del proceso
X en los cuales se citarán todos los elementos críticos que permitan puntualizar aspectos previos al diseño final,
como definiciones, análisis, problemática, metodología, beneficios, mediciones, documentación necesaria y plan
para formalizar los procesos para su administración y actualización.
Precise los indicadores clave de desempeño, (KPIS, key performance indicators) de cada proceso a rediseñar.
Esto es lo que se espera para el desempeño de cada suceso considerando tiempo, costo, calidad, recursos y
valor que genera al cliente. Ejemplo: KPIS para el proceso de cumplimiento de orden y entrega. Establezca
parámetros controlados para medición y criterios de aceptación.
Defina cuidadosamente los acuerdos de nivel de servicio internos, (OLAS, operation level agreements); dentro
de cada proceso éstos pueden ser determinados como los criterios de aceptación con entregables específicos
que se establecen de un área a otra, y los cuales contribuyen a su vez a cumplir otro elemento importante en
cuanto a dar servicio al cliente final: los acuerdos de nivel de servicio (SLAS, service level agreements).
Documente las actividades de procedimientos que deben incluirse dentro de la responsabilidad de las áreas
participantes en cada uno de ellos (actores). Se deberá detallar la forma en que se monitoreará el desempeño
de cada proceso, las acciones correctivas y responsables de llevarlas a cabo. Con todos estos elementos
cubriríamos un ciclo de calidad y mejora continua: planear-hacer-verificar-actuar.
Identifique y asigne dueños responsables de proceso. Fije junto con el grupo de directores quién debería ser
dueño de cada paso y estipúlelos de manera formal con el visto bueno de la dirección general, ejemplo: desarrollo
de productos (el director o gerente de mercadotecnia); o ventas (el director de ventas o comercial); o
aprovisionamiento y entrega (el director de aprovisionamiento o administración de la producción). En ocasiones
un mismo directivo tendrá a cargo más de una causa, dependerá de lo grande o plano de la estructura
organizacional.
El rol de los sistemas
Delimite la plataforma de sistemas que soportará la operación de procesos (soporte del negocio y soporte de
operación). Aquí identificaremos cuatro grandes grupos de aplicaciones:
• CRM. Sistemas para administrar la relación con el cliente; oportunidades y ventas.
• ERP. Sistemas para administrar los requerimientos del negocio, aprovisionamiento, inventarios y activos.
Algunos sistemas administran catálogo de productos y generan facturación.
• WMS. Sistemas que administran y facilitan el manejo de almacenes y centros de distribución. Se incluyen en
este grupo los sistemas de RFID.
• Otros tipos de CRM que administran las quejas de clientes a través de apertura y cierre de tickets y reportes
varios.
Evalúe el grado de automatización de sus procesos actuales e identifique oportunidades de automatización de
actividades manuales. Valore qué tan flexibles son los sistemas para adaptarlos a las necesidades de los
procesos. Involucre a los usuarios a participar en el rediseño y mejoras, ellos saben antes que nadie los pasos
donde se requieren. Y someta los proyectos y planes de trabajo a la aprobación del comité de procesos, ya que
así logrará compromiso de todas las áreas de la empresa.
Parte de los aspectos citados se llevaron a cabo en proyectos de rediseño realizados en empresas como Grupo
DNI, Cinépolis, Consorcio Red Uno, Uninet, Telmex, usuarios de la oficina de apoyo a la industria del ITESM-
CCM, así como en clusters de apoyo a pequeñas y medianas empresas en diversas entidades.
Ejecutando la metodología
Recomiendo generar un portafolio de proyectos para obtener mejoras en diferentes procesos (con distintas
fechas de entrega por proyecto), que finalmente conciban beneficios integrales en todo el conjunto de procesos.
Será importante revisar el avance de los proyectos en forma semanal, y establecer en su caso acciones para
optimizar la evolución de cada uno.
Es substancial especificar un recipiente electrónico para alojar la información de los procesos y proyectos con el
objetivo de crear una base de conocimiento consistente que mantenga una integridad de información actualizada
a través de servidores, intranets, redes de datos, aplicaciones wiki, foros de intercambio y demás posibilidades.

Con todas estas acciones podrá realizar en corto plazo una mejora de procesos, crear una base de conocimiento
y por lo tanto incrementará la productividad y la oferta de valor al cliente por parte de su empresa.