Management Accounting and Control Systems for Strategic Purposes:

Assesing Performance over the Entire Value Chain

Chemco International
Nathaniel Young baru saja ditunjuk sebagai controller sebuah perusahaan kimia
besar. Dia melalui proses yang sangat cepat, setelah lulus dengan konsentrasi ganda
dalam strategi dan akuntansi manajemen dari sekolah bisnis besar California Selatan
hanya lima tahun sebelumnya. Sebelum kembali ke sekolah, Nathaniel bekerja sebagai
konsultan manajemen. Pekerjaannya yang paling baru sebagai manajer senior di divisi
manufaktur sangat menantang; namun, dia memiliki kinerja yang relatif baik meskipun
kualitas data yang keluar dari sistem manajemen dan akuntansi manajemen yang kuno.
Tampaknya Banyak masalah yang mengganggu sistem ini. Pertama, manajer
menemukan bahwa laporan manajemen biaya baik di dalam maupun lintas divisi sering
tidak sebanding mengingat berbagai cara biaya produk dihasilkan. Kedua, informasi yang
dihasilkan oleh sistem difokuskan semata-mata pada proses manufaktur itu sendiri dan
tidak memberikan wawasan apa pun mengenai biaya pra dan pasca produksi seperti biaya
pengembangan produk atau pembuangan racun. Karena persaingan dalam industri bahan
kimia telah meningkat secara dramatis, Nathaniel ingin memahami semua biaya yang
berkaitan dengan siklus hidup produknya.
Berdasarkan pengalamannya sebagai konsultan, Nathaniel telah memutuskan
untuk merancang akuntansi manajemen dan sistem kontrol yang akan menghasilkan
informasi yang relevan. Manajer lain di perusahaannya tidak yakin apakah perubahan itu
benar-benar diperlukan. Namun demikian, Nathaniel ingin mencari tahu semua yang dia
bisa tentang bagaimana perusahaan tersebut dan industri lainnya telah merancang sistem
mereka. Dia juga tertarik dengan bagaimana biaya dapat dikelola selama siklus hidup
total mereka dan, khususnya, ingin mempelajari bagaimana penetapan target biaya dan
penetapan biaya Kaizen dapat diterapkan di perusahaannya.
Karena perusahaannya memproduksi bahan kimia, ia juga prihatin tentang cara
membuat produk-produknya dan apa dampak lingkungannya. Langkah pertama adalah
menentukan prinsip-prinsip desain apa yang harus diikuti. Nathaniel memutuskan untuk
mempelajari proses benchmarking. Dia juga telah mendengar bahwa perusahaan lokal
lain baru saja menyelesaikan desain sistem baru, dan dia memutuskan untuk memanggil
rekannya di perusahaan itu untuk melihat apakah dia dapat mengumpulkan beberapa
informasi pembandingan.
What are Management Accounting and Control Systems?
Apa itu akuntansi manajemen dan sistem pengendalian?
Dalam bab-bab sebelumnya telah dipelajari berbagai jenis sistem manajemen biaya dan
cara informasi yang mereka hasilkan digunakan dalam berbagai konteks keputusan.
Sistem manajemen biaya adalah salah satu sistem pengukuran kinerja pusat sebagai inti
dari entitas yang lebih besar yang dikenal sebagai management accounting and control
system (MACS). Dalam bab ini dan berikutnya, kami membahas peran yang dimainkan
MACS dalam membantu para pembuat keputusan menentukan apakah strategi dan tujuan
level organisasi, level bisnis, dan level operasional dipenuhi. Kami mulai dengan
menghadirkan konsep kontrol dan kemudian menggambarkan karakteristik teknis dan
perilaku dari MACS yang dirancang dengan baik. Karena desain MACS adalah topik
besar, kami membagi diskusi menjadi dua bagian. Bab ini akan membahas aspek teknis
desain MACS serta cara manajer dapat menggunakan benchmarking untuk
mengumpulkan informasi tentang praktik terbaik dari orang lain yang telah menerapkan
sistem baru. Bab 10 akan fokus pada karakteristik perilaku dari desain MACS dan
membahas masalah yang berkaitan dengan motivasi manusia.
Karakteristik teknis dari MACS yang dirancang dengan baik mencakup ruang lingkup
sistem dan relevansi informasi yang dihasilkan. Mengenai ruang lingkup, banyak MACS
mengukur dan menilai kinerja hanya dalam satu bagian dari rantai nilai - proses produksi
yang sebenarnya. Kelemahan utama adalah bahwa biaya pra atau pasca produksi yang
terkait dengan produk atau layanan diabaikan. Karena biaya seperti itu signifikan pada
kerugian yang berbeda ketika mencoba memahami total biaya siklus hidup suatu produk
atau layanan, dan cara-cara untuk mengurangi biaya-biaya tersebut.
Kami menggambarkan keuntungan dari mempertimbangkan seluruh rantai nilai dengan
membahas tiga metode kontemporer: penetapan target biaya (target costing), penetapan
biaya Kaizen (Kaizen costing), dan penetapan biaya lingkungan (environmental costing).
Jika diterapkan dengan baik, metode ini dapat membantu organisasi mengendalikan dan
mengurangi biaya secara efektif.
The Meaning Of "Control" In Management Accounting And Control Systems
Secara umum, sistem manajemen dan akuntansi akuntansi menghasilkan dan
menggunakan informasi untuk membantu para pembuat keputusan menilai apakah suatu
organisasi mencapai tujuannya. Istilah kontrol dalam akuntansi dan pengendalian
manajemen mengacu pada serangkaian prosedur, alat, ukuran kinerja, dan sistem yang
digunakan organisasi untuk memandu dan memotivasi semua karyawan untuk mencapai
tujuan organisasi. Suatu sistem berada dalam kendali jika berada pada jalur untuk
mencapai tujuan strategisnya dan dianggap di luar kendali sebaliknya.
Agar proses kontrol memiliki makna dan kredibilitas, organisasi harus memiliki
pengetahuan dan kemampuan untuk memperbaiki situasi yang diidentifikasi sebagai di
luar kendali; jika tidak, kontrol tidak ada gunanya. Proses menjaga organisasi tetap
terkendali terdiri dari lima tahap :
1. Planning : perencanaan terdiri dari mengembangkan tujuan organisasi, memilih
kegiatan untuk mencapai tujuan, dan memilih tindakan untuk menentukan seberapa baik
tujuan itu tercapai.
2. Execution : eksekusi adalah tahapan untuk mengimplementasikan rencana.
3. Monitoring : adalah tahap pemantauan terhadap proses guna mengukur tingkat kinerja
sistem saat ini.
4. Evaluation : evaluasi dilakukan ketika umpan balik tentang tingkat kinerja sistem saat
ini dibandingkan dengan tingkat perencanaan sehingga setiap perbedaan dapat
diidentifikasi dan dapat pula ditentukan tindakan korektif selanjutnya.
5. Correcting : tahap mengoreksi ini terdiri dari mengambil tindakan yang tepat untuk
mengembalikan sistem ke status kontrol.
Terlepas dari apakah suatu organisasi membuat cookie, menemukan pencari kerja
bekerja, atau menerbangkan orang di seluruh dunia, proses kontrol dasar yang sama
berlaku. Salah satu perbedaan utama dalam proses kontrol terletak pada penentuan jenis
ukuran kinerja yang paling tepat digunakan oleh suatu organisasi. Di bagian berikut, kami
membahas karakteristik yang dipertimbangkan desainer ketika mengembangkan
akuntansi manajemen dan sistem kontrol.

Characteristics of Well-Designed Management Accounting and Control Systems

Karakteristik Akuntansi Manajemen dan Sistem Pengendalian yang Dirancang Dengan
Baik
Desainer akuntansi manajemen dan sistem pengendalian memiliki pertimbangan perilaku
dan teknis yang harus dipenuhi. Pertimbangan perilaku meliputi:
1. menanamkan kode etik organisasi ke dalam desain MACS,
2. menggunakan campuran ukuran kinerja kualitatif dan kuantitatif jangka pendek dan
panjang (atau pendekatan balanced scorecard),
3. memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dan desain
MACS, dan
4. mengembangkan sistem insentif yang tepat untuk menghargai kinerja.
Technical Considerations (pertimbangan teknis)
Pertimbangan teknis terbagi dalam dua kategori : (1) relevansi informasi yang dihasilkan,
dan (2) ruang lingkup sistem.
Relevansi informasi. Relevansi informasi diukur oleh empat karakteristik. Informasi
harus:
1. Accurate. Sebagaimana dibahas di seluruh teks ini, informasi yang tidak akurat tidak
relevan atau tidak berguna untuk pengambilan keputusan karena menyesatkan.
2. Timely (tepat waktu) : informasi akurat yang terlambat juga tidak banyak berguna
untuk pengambilan keputusan. MACS harus dirancang sedemikian rupa sehingga hasil
pengukuran kinerja diumpankan kembali ke unit yang sesuai dengan cara yang paling
bijaksana. menjamurnya komputer berkecepatan tinggi, jaringan area lokal, dan banyak
bentuk teknologi lainnya menjadikan proses memberikan umpan balik kemungkinan
waktu nyata di banyak, tidak semua, sistem.
3. Consistent. Desainer harus menyusun MACS untuk menyediakan kerangka kerja yang
konsisten yang dapat diterapkan secara global di seluruh unit atau divisi entitas.
Konsistensi berarti bahwa bahasa yang digunakan dan metode teknis untuk menghasilkan
informasi akuntansi manajemen tidak bertentangan dalam berbagai bagian organisasi.
Misalnya, jika dua divisi menggunakan sistem penetapan biaya yang berbeda, akan lebih
sulit untuk memahami dan membandingkan hasil di seluruh divisi. Jika satu divisi
organisasi menggunakan prinsip penetapan biaya berdasarkan aktivitas dan divisi lainnya,
terutama divisi yang sangat mirip dalam tujuan dan fungsinya dengan yang pertama,
menggunakan metode alokasi overhead berdasarkan volume, maka sistem informasi tidak
memenuhi kriteria konsistensi. Atau pertimbangkan kesulitan yang akan timbul jika divisi
mengklasifikasikan biaya yang sama secara berbeda, yaitu, jika tunjangan pekerja
dibatasi sebagai biaya tenaga kerja langsung di satu divisi tetapi sebagai biaya tenaga
kerja tidak langsung di yang lain.
4. Flexible. Desainer MACS harus memungkinkan karyawan untuk menggunakan
informasi sistem yang tersedia secara fleksibel sehingga mereka dapat menyesuaikan
aplikasinya untuk keputusan lokal. Jika fleksibilitas tidak memungkinkan, motivasi
karyawan untuk membuat keputusan terbaik dapat dikurangi untuk keputusan yang ada,
terutama jika unit yang berbeda terlibat dalam berbagai jenis kegiatan. Misalnya, jika satu
divisi dari perusahaan yang berlokasi di Pasadena melakukan pengembangan produk baru
dan divisi lain di Moneterey melakukan perakitan akhir, masing-masing divisi mungkin
akan memiliki kebutuhan data yang berbeda dan dapat menggunakan driver biaya yang
berbeda dalam membuat keputusannya. Ukuran kinerja untuk mengelola pengembangan
produk baru di Pasadena akan sangat berbeda dari faktor-faktor yang harus digunakan
oleh divisi perakitan Monterey untuk mengelola secara efektif. MAC yang dirancang
dengan baik harus dapat mengakomodasi kebutuhan lokal setiap divisi. Jika tidak, sistem
ad hoc lokal yang tidak akurat dapat berkembang, yang dapat menyebabkan keputusan
dan kebingungan yang buruk antara divisi perusahaan dan manajemen tingkat atas.
Lingkup sistem. Ruang lingkup sistem MACS harus komprehensif dan mencakup semua
kegiatan di seluruh rantai nilai organisasi. Misalnya, secara historis, banyak MACS
mengukur dan menilai kinerja hanya dalam satu bagian dari rantai nilai - produksi aktual
atau proses output. Dalam hal ini, kinerja pemasok, kegiatan desain, dan set informasi
kegiatan pasca produksi, manajer hanya dapat membuat keputusan terbatas.
The Value Chain
Dalam bab 2 kami mendefinisikan rantai nilai sebagai urutan kegiatan yang harus
berkontribusi lebih pada nilai akhir produk daripada biaya. Produk yang dihasilkan oleh
suatu organisasi bergantung pada berbagai aktivitas organisasi dan menggunakan sumber
daya yang berbeda di sepanjang rantai nilai tergantung pada spesifikasinya. Pada
dasarnya semua produk mengalir melalui rantai nilai, yang dimulai dengan penelitian,
pengembangan, dan rekayasa, bergerak melalui manufaktur, dan berlanjut ke pelanggan.
Tergantung pada produk, pelanggan mungkin memerlukan layanan dan akan
mengkonsumsi produk (cokelat batangan) atau membuangnya setelah memenuhi tujuan
yang dimaksudkan (pelarut kimia).
Total - Life Cycle Costing (Total - Biaya Siklus Hidup)
Ketika produk bergerak di sepanjang rantai nilai, mereka mengakumulasi biaya. Total
life cycle costing (TLCC) Total biaya siklus hidup adalah nama yang kami berikan untuk
proses mengelola semua biaya di sepanjang rantai nilai. Sistem TLCC menyediakan
informasi bagi manajer untuk memahami dan mengelola biaya melalui desain,
pengembangan, produksi, pemasaran, distribusi, pemeliharaan, layanan, dan tahap
pembuangan produk. Itu juga dikenal sebagai mengelola biaya dari buaian hingga liang
kubur.
Memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya selama siklus hidup biasanya
merupakan proses berulang. Awalnya sebuah perusahaan dapat memutuskan untuk
menghabiskan lebih banyak pada desain untuk mengurangi biaya semua biaya terkait
(hulu) berikutnya produk lainnya, seperti manufaktur, dan biaya terkait layanan. Di lain
waktu, perusahaan dapat menentukan cara mengurangi biaya desain awal tersebut juga.
Opportunity cost akan berperan tinggi dalam perspektif biaya siklus hidup total, karena
dimungkinkan untuk mengembangkan hanya sejumlah produk selama periode waktu
tertentu.
Pertimbangkan situasi berikut ini: Manajer Perusahaan Glendale telah mengembangkan
konsep baru untuk produk yang mereka yakini akan merevolusi bisnis mereka. Penelitian
awal mereka menunjukkan kepada mereka bahwa mereka dapat memproduksi produk
dengan biaya yang cukup rendah, terutama mengingat teknologi baru dari yang baru saja
mereka peroleh. Mereka mulai mempertimbangkan bagaimana mereka dapat mengenali
operasi mereka untuk mengakomodasi produksi produk baru. Karena mereka hanya
memiliki beberapa ide awal tentang kelayakan desain produk, mereka mendekati divisi
pengembangan dan rekayasa penelitian (RD&E) untuk penyelidikan lebih lanjut. Laporan
dari kelompok RD&E memberi tahu mereka bahwa produk tersebut dapat diproduksi,
tetapi biaya pengembangan prototipe adalah 20 kali lebih banyak daripada biaya prototipe
rata-rata. RD&E menegaskan, bagaimanapun, bahwa biaya aktual untuk memproduksi
produk setelah tahun pertama akan cukup rendah karena Glendale mendapatkan
pengalaman dengan teknologi baru.
Dengan demikian, biaya siklus hidup awal produk mungkin cukup tinggi, tetapi biaya
pembuatannya akan relatif rendah. Dengan informasi baru ini, manajer divisi sekarang
harus menentukan apakah mereka harus maju terus dengan pengembangan produk baru
dari perspektif perusahaan secara keseluruhan dan memberikan analisis mereka tentang
opportunity cost.
Banyak konsep siklus hidup, seperti pengembangan dan rekayasa penelitian, serta
layanan dan pembuangan (disposal) pasca-penjualan, telah muncul di berbagai bidang
fungsional bisnis. Meskipun setiap konsep berguna dalam bidangnya masing-masing,
perspektif TLCC mengintegrasikan konsep-konsep tersebut sehingga mereka dapat
dipahami secara keseluruhan. Dari perspektif pabrikan, total biaya siklus hidup produk
mengintegrasikan konsep siklus hidup fungsional ini: pengembangan dan rekayasa
penelitian, manufaktur, serta layanan dan pembuangan pasca penjualan. Mari kita lihat
masing-masing.
🤗 Research development and Engineering Cycle. The research development and
engineering (RD&E) cycle has three stages (Pengembangan penelitian dan Siklus Teknik.
Siklus pengembangan dan rekayasa penelitian (RD&E) memiliki tiga tahap) :
1. Market research, riset pasar, di mana kebutuhan pelanggan yang muncul dinilai dan ide
dihasilkan untuk produk baru,
2. Product design, desain produk, di mana para ilmuwan dan insinyur mengembangkan
aspek teknis produk,
3. Product development, pengembangan produk, di mana perusahaan menciptakan fitur-
fitur penting untuk kepuasan pelanggan dan merancang prototipe, proses produksi, dan
setiap perkakas khusus yang diperlukan.
Dengan beberapa perkiraan, 80% hingga 85% dari total biaya hidup produk dilakukan
oleh keputusan yang dibuat dalam siklus RD&E dari masa pakai produk. Committed costs
(biaya komitmen) adalah biaya yang menurut perusahaan harus dikeluarkan di masa
mendatang. Keputusan yang dibuat dalam siklus ini sangat penting, karena tambahan
dolar yang dihabiskan untuk kegiatan yang terjadi selama siklus ini dapat menghemat
setidaknya $ 8 hingga $ 10 untuk kegiatan manufaktur dan pasca manufaktur, seperti
perubahan desain atau biaya layanan.
MANUFACTURING CYCLE. Setelah siklus RD&E, perusahaan memulai siklus
manufaktur di mana biaya timbul dalam produksi produk. Biasanya pada tahap ini tidak
ada banyak ruang untuk fleksibilitas teknik untuk mempengaruhi biaya produk dan desain
produk karena mereka telah ditetapkan dalam siklus sebelumnya. Dalam tampilan 9-2
kurva yang lebih rendah menggambarkan bagaimana biaya dikeluarkan baik untuk
RD&E dan siklus pembuatan relatif terhadap siklus RD&E. Perhatikan tingkat biaya yang
jauh lebih tinggi yang ditimbulkan selama siklus produksi relatif terhadap siklus RD&E.
Secara tradisional, di sinilah penetapan biaya produk memainkan peran terbesarnya.
Metode manajemen operasi, seperti tata letak fasilitas dan hanya dalam waktu pembuatan,
membantu mengurangi biaya produk siklus hidup manufaktur. Selama dekade terakhir,
dalam upaya untuk mengurangi biaya, perusahaan telah menggunakan metode akuntansi
manajemen seperti manajemen biaya berbasis aktivitas untuk mengidentifikasi dan
mengurangi kegiatan yang tidak bernilai tambah.
POST SALE SERVICE AND DISPOSAL CYCLE. Siklus ketiga adalah layanan
purnajual dan siklus pembuangan. Meskipun biaya untuk layanan dan pembuangan
dilakukan dalam tahap RD&E, siklus layanan yang sebenarnya dimulai setelah unit
pertama dari suatu produk ada di tangan pelanggan. Dengan demikian, siklus ini tumpang
tindih dengan siklus pembuatan. Siklus layanan biasanya terdiri dari tiga tahap :
1. pertumbuhan yang cepat dari pertama kali produk dikirim melalui tahap pertumbuhan
penjualannya,
2. transisi dari puncak penjualan ke puncak dalam siklus layanan,
3. jatuh tempo dari puncaknya dalam siklus layanan hingga waktu pengiriman terakhir
yang dilakukan kepada pelanggan. Pembuangan terjadi pada akhir masa pakai suatu
produk dan bertahan sampai pelanggan menghentikan unit akhir dari suatu produk.
Biaya pembuangan seringkali termasuk yang terkait dengan menghilangkan efek
berbahaya yang dikaitkan dengan akhir masa manfaat suatu produk. Produk yang
pembuangannya dapat melibatkan efek berbahaya bagi lingkungan, seperti limbah nuklir
atau bahan kimia beracun lainnya, dapat menimbulkan biaya yang sangat tinggi.
Rincian biaya untuk masing-masing siklus hidup fungsional akan berbeda berdasarkan
pada industri dan produk spesifik yang dihasilkan. Gambar 9-3 mengilustrasikan empat
jenis produk dan bagaimana organisasi yang memproduksinya mengeluarkan biaya
selama siklus hidup masing-masing produk.
Tampilan 9-3 menunjukkan variasi biaya dalam siklus. Misalnya, biaya produksi
perusahaan pesawat komersial adalah sekitar 40% dari total biaya yang dikeluarkan.
RD&E dan layanan purnajual dan pembuangan masing-masing menimbulkan 20% dan
40%. Pemahaman tentang total biaya siklus hidup dapat menyebabkan desain produk
yang efektif biaya yang lebih mudah untuk diservis, dan lebih mudah dan lebih murah
untuk dibuang pada akhir masa pakai produk. Pengembangan perangkat lunak komputer
membutuhkan banyak waktu dalam tahap RD&E untuk membuat dan men-debug
perangkat lunak. Sering kali biayanya 100 kali lebih banyak atau untuk memperbaiki
cacat pada fase operasi untuk perangkat lunak daripada pada fase desain.
Pada bagian berikut ini kita membahas metode penetapan target biaya dari akuntansi dan
kontrol manajemen yang memiliki fokus pada tahap desain siklus hidup produk, tetapi
juga mempertimbangkan semua aspek rantai nilai dan secara eksplisit mengakui total
biaya siklus hidup.
TARGET COSTING
Target costing adalah metode perencanaan laba dan manajemen biaya yang berfokus pada
produk dengan proses produksi yang berbeda. Tujuan penetapan target biaya adalah untuk
merancang biaya dari produk dalam tahap RD&E dari siklus hidup total produk, daripada
mencoba mengurangi biaya selama tahap pembuatan. Target costing adalah contoh yang
relevan tentang bagaimana MACS yang dirancang dengan baik dapat digunakan untuk
tujuan strategis, dan betapa pentingnya bagi organisasi untuk memiliki sistem yang
mempertimbangkan pengukuran kinerja di seluruh rantai nilai.

Penargetan Biaya
Target costing adalah metode perencanaan laba dan manajemen biaya yang berfokus pada
produk dengan proses produksi yang berbeda. Tujuan penetapan target biaya adalah untuk
merancang biaya dari produk dalam tahap RD&E dari siklus hidup total produk, daripada
mencoba mengurangi biaya selama tahap pembuatan. Target costing adalah contoh yang
relevan tentang bagaimana MACS yang dirancang dengan baik dapat digunakan untuk
tujuan strategis, dan betapa pentingnya bagi organisasi untuk memiliki sistem yang
mempertimbangkan pengukuran kinerja di seluruh rantai nilai.

Membandingkan Pengurangan Biaya Tradisional dengan Penargetan Biaya

BIAYA TRADISIONAL
Pengurangan biaya tradisional di Amerika Serikat sangat berbeda dari target costing.
Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 9-4, kolom. 1, metode penetapan biaya
tradisional dimulai dengan riset pasar ke dalam persyaratan pelanggan diikuti oleh
spesifikasi produk. Dengan demikian, perusahaan terlibat dalam desain dan rekayasa
produk dan mendapatkan harga dari pemasok. Pada tahap ini, biaya produk bukan
merupakan faktor yang signifikan dalam desain produk. Setelah para insinyur dan
perancang menentukan desain produk, mereka memperkirakan biaya produk (Ct), di
mana t subskrip menunjukkan angka yang berasal dari pemikiran tradisional. Jika
perkiraan biaya dianggap terlalu tinggi, maka mungkin perlu memodifikasi desain
produk. Untuk menemukan margin laba yang diinginkan (Pt), perlu untuk mengurangkan
estimasi biaya dari harga jual yang diharapkan (St). Margin keuntungan adalah hasil dari
selisih antara harga jual yang diharapkan dan estimasi biaya produksi. Hubungan ini
dinyatakan dalam persamaan berikut:
Pt = St – Ct
 Dalam pendekatan tradisional lain yang banyak digunakan, metode cost-plus,
margin laba yang diharapkan (Pcp) ditambahkan ke biaya produk yang diharapkan (Ccp),
di mana subskrip cp menunjukkan angka yang berasal dari metode cost-plus. Harga jual
(Scp) menjadi penjumlahan dari kedua variabel ini. Dalam bentuk persamaan hubungan
ini dinyatakan sebagai:
Scp = Ccp + Pcp

Dalam kedua metode tradisional, perancang produk tidak berusaha untuk mencapai
target biaya tertentu.
Dalam penetapan target biaya, baik urutan langkah-langkah dan cara berpikir
tentang menentukan biaya produk berbeda secara signifikan dari penetapan biaya
tradisional (lihat Tampilan 9-4, kolom 2). Meskipun langkah-langkah awal, riset pasar
untuk menentukan kebutuhan pelanggan dan spesifikasi produk, tampak mirip dengan
penetapan biaya tradisional, ada beberapa perbedaan yang mencolok. Pertama, riset
pemasaran di bawah penetapan target biaya bukanlah peristiwa tunggal karena sering di
bawah pendekatan tradisional. sebaliknya, sementara input pelanggan diperoleh pada
awal proses riset pemasaran, itu juga dikumpulkan secara terus-menerus sepanjang proses
penetapan target biaya. Kedua, lebih banyak waktu dihabiskan pada spesifikasi produk
dan tahap desain untuk meminimalkan perubahan desain selama proses pembuatan ketika
mereka jauh lebih mahal untuk diimplementasikan. Ketiga, target costing menggunakan
konsep total-life-cycle dengan menjadikannya tujuan utama untuk meminimalkan biaya
kepemilikan suatu produk selama masa manfaatnya. Dengan demikian, tidak hanya biaya
seperti harga pembelian awal dipertimbangkan, tetapi juga biaya operasi, pemeliharaan,
dan pembuangan produk.

Setelah langkah-langkah awal ini, proses penetapan target biaya menjadi lebih khas.
Langkah selanjutnya, menentukan target harga jual (Stc) dan target volume produk,
tergantung pada nilai yang dirasakan perusahaan terhadap produk. Target margin
keuntungan (Ptc) dihasilkan dari analisis laba jangka panjang yang seringkali didasarkan
pada turn on sales (laba bersih ÷ penjualan). Pengembalian penjualan adalah ukuran yang
paling banyak digunakan karena dapat dikaitkan paling dekat dengan profitabilitas untuk
setiap produk. Biaya target (Ctc) adalah selisih antara harga jual target dan margin
keuntungan target. (Perhatikan bahwa subskrip tc menunjukkan angka yang diturunkan
di bawah pendekatan target biaya.) Hubungan ini untuk pendekatan target biaya
ditunjukkan dalam persamaan berikut:
Ctc = Stc - Ptc

Setelah biaya target ditetapkan, perusahaan harus menentukan biaya target untuk
setiap komponen. Proses rekayasa nilai mencakup pemeriksaan setiap komponen produk
untuk menentukan apakah mungkin untuk mengurangi biaya sambil mempertahankan
fungsionalitas dan kinerja. Dalam beberapa kasus, desain produk mungkin berubah,
bahan yang digunakan dalam produksi mungkin perlu diganti, atau proses pembuatan
mungkin memerlukan desain ulang. Misalnya, perubahan desain produk dapat berarti
menggunakan lebih sedikit komponen atau mengurangi tepukan khusus jika komponen
yang lebih umum dapat digunakan. Beberapa iterasi rekayasa nilai biasanya diperlukan
sebelum dimungkinkan untuk menentukan biaya target akhir. Gambar 9-5
menggambarkan contoh sederhana tentang bagaimana menghitung biaya target.

Dua perbedaan lain mencirikan proses penetapan target biaya. Pertama, sepanjang
seluruh proses, tim lintas fungsi terdiri dari individu yang mewakili seluruh rantai nilai -
baik di dalam maupun di luar organisasi - memandu proses. Misalnya, tidak jarang sebuah
tim terdiri dari orang-orang dari dalam organisasi (seperti desain rekayasa, operasi
manufaktur, akuntansi manajemen dan pasar) dan perwakilan dari luar organisasi
(termasuk, pemasok, pelanggan, distributor, dan pembuangan limbah).
Perbedaan kedua adalah bahwa pemasok memainkan peran penting dalam membuat
target penetapan biaya bekerja. Jika ada kebutuhan untuk mengurangi komponen biaya
spesifik, perusahaan akan meminta pemasok mereka untuk menemukan cara untuk
mengurangi biaya. Perusahaan dapat menawarkan rencana insentif kepada pemasok yang
menghasilkan gagasan pengurangan biaya terbesar. Namun, yang lain harus
menggunakan pendekatan yang dikenal sebagai manajemen rantai pasokan. Manajemen
rantai pasokan mengembangkan hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan
dan saling menguntungkan antara pembeli dan pemasok. Manfaatnya banyak. Misalnya,
ketika kepercayaan berkembang antara pembeli dan pemasok, keputusan tentang
bagaimana menyelesaikan masalah pengurangan biaya dapat dibuat dengan informasi
bersama tentang berbagai aspek dari operasi masing-masing. Di beberapa organisasi,
pembeli bahkan dapat mengeluarkan sumber daya untuk melatih karyawan pemasok
dalam beberapa aspek bisnis, atau pemasok dapat menugaskan salah satu karyawannya
untuk bekerja dengan pembeli untuk memahami produk baru. Interaksi semacam itu
sangat berbeda dari hubungan jangka pendek, antagonis yang merupakan karakteristik
dari hubungan pembeli-penjual tradisional.

MASALAH TENTANG BIAYA TARGET

Meskipun target costing memiliki beberapa keuntungan yang jelas, beberapa studi
tentang target costing di Jepang menunjukkan bahwa ada potensi masalah dalam
mengimplementasikan sistem, terutama jika fokus pada pemenuhan biaya target
mengalihkan perhatian dari elemen lain dari keseluruhan tujuan perusahaan. Ini adalah
beberapa contoh:

1. Konflik dapat timbul antara berbagai pihak yang terlibat dalam proses penetapan
target biaya. Seringkali perusahaan memberikan tekanan berlebihan pada
subkontraktor dan pemasok agar sesuai dengan jadwal dan mengurangi biaya. Hal
ini dapat menyebabkan keterasingan dan / atau kegagalan subkontraktor. Kadang-
kadang insinyur desain menjadi marah ketika bagian lain dari organisasi tidak sadar
biaya; mereka berpendapat bahwa mereka mengerahkan banyak upaya untuk
memeras uang dari biaya suatu produk, sementara bagian lain dari organisasi
(administrasi, pemasaran, distribusi) membuang-buang uang.
2. Karyawan di banyak perusahaan Jepang yang bekerja di bawah sasaran penetapan
sasaran mengalami kelelahan karena tekanan untuk memenuhi biaya sasaran.
Burnout khususnya terbukti bagi para insinyur desain.
3. Meskipun biaya target dapat dipenuhi, waktu pengembangan dapat meningkat
karena siklus rekayasa nilai berulang untuk mengurangi biaya, yang pada akhirnya
dapat menyebabkan produk datang terlambat ke pasar. Untuk beberapa jenis
produk, terlambat enam bulan mungkin jauh lebih mahal daripada memiliki
kelebihan biaya yang kecil.

Perusahaan mungkin menemukan kemungkinan untuk mengelola banyak dari

faktor-faktor ini, tetapi organisasi yang tertarik menggunakan proses penetapan biaya
target harus menyadarinya sebelum segera mencoba untuk mengadopsi metode
pengurangan biaya ini. Komponen perilaku desain MACS, dan khususnya kebutuhan
untuk memotivasi tetapi tidak membakar karyawan, harus dipertimbangkan dengan hati-
hati. (Kami akan membahas masalah ini lebih lengkap di bab 10). Terlepas dari kritik-
kritik ini, penetapan target biaya dapat memberikan pengaruh terbesar bagi insinyur dan
manajer untuk mengurangi biaya produk di bagian penting dari siklus hidup produk.
Targer costing telah digunakan di perusahan-perusahan Jepang selama bertahun-
tahun. Sebuah survei yang dilakukan oleh Universitas Kobe di Jepang menunjukkan
bahwa dari mereka yang merespons, 100% produsen peralatan transportasi, 75%
produsen peralatan presisi, 88% produsen listrik, dan 83% produsen mesin menyatakan
bahwa mereka menggunakan penetapan target biaya. Dorongan untuk penggunaan yang
luas seperti itu adalah semakin berkurangnya efisiensi yang dicapai dalam produksi dari
penggunaan sistem manufaktur yang tepat waktu. Jepang percaya bahwa kenaikan lebih
lanjut dalam biaya produksi dan jasa dapat dilakukan jika mereka mengalihkan fokus
pada pengurangan biaya ke siklus RD&E.
Di Amerika Serikat, target costing telah memperoleh momentum sebagai metode
manajemen; Namun, ini bukan hanya metode pengendalian biaya, tetapi juga pendekatan
komprehensif untuk perencanaan laba dan manajemen biaya. Perusahaan seperti Boeing,
Easman Kodak, dan DaimlerChrysler telah mengadopsi penetapan target biaya di
beberapa bagian bisnis mereka, dan khususnya, penetapan target pembiayaan telah
diterapkan dengan sukses di Texas Instruments.

Kaizen Costing
Kaizen costing mirip dengan target costing dalam misi pengurangan biaya, kecuali bahwa
itu berfokus pada pengurangan biaya selama tahap pembuatan dari siklus hidup total suatu
produk. Kaizen adalah istilah Jepang untuk melakukan perbaikan pada suatu proses
melalui jumlah yang kecil dan bertahap alih-alih melalui inovasi besar. Sasaran Kaizen
masuk akal, karena ketika produk sudah dalam proses manufaktur, sulit dan mahal untuk
membuat perubahan besar untuk mengurangi biaya. Perbedaan biaya Kaizen dengan
target costing, yang memungkinkan lebih banyak peluang untuk melakukan perubahan
karena terjadi jauh lebih awal dalam siklus hidup produk.
Kaizein costing terkait dengan sistem laba-pianning. Dalam industri mobil Jepang,
misalnya, target laba tahunan yang dianggarkan dialokasikan untuk setiap pabrik. Setiap
mobil memiliki basis biaya yang telah ditentukan, yang sama dengan biaya aktual mobil
itu pada tahun sebelumnya. Semua pengurangan biaya menggunakan basis biaya ini
sebagai titik awal.
Tingkat pengurangan target adalah rasio jumlah target pengurangan dengan basis
biaya. Tingkat ini diterapkan dari waktu ke waktu untuk semua biaya variabel dan
menghasilkan jumlah pengurangan target spesifik untuk bahan, suku cadang, tenaga kerja
langsung dan tidak langsung, dan biaya variabel lainnya. Kemudian manajemen membuat
perbandingan jumlah pengurangan aktual di semua biaya variabel dengan jumlah target
pengurangan yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika ada perbedaan, variasi untuk
tanaman ditentukan. Tujuan Kaizen costing adalah untuk memastikan bahwa biaya
produksi aktual kurang dari basis biaya. Namun, jika biaya gangguan terhadap produksi
lebih besar daripada penghematan karena biaya Kaizen, maka itu tidak akan diterapkan.i6
Exlibit 9-6 menggambarkan satu contoh penentuan jumlah total biaya Kaizen di beberapa
pabrik dalam suatu Pabrik mobil Jepang.

MEMBANDINGKAN PENGURANGAN BIAYA TRADISIONAL KE BIAYA

KAIZEN
Sistem penetapan biaya Kaizen sangat berbeda dari sistem penetapan biaya standar
tradisional di mana tujuan tipikal adalah untuk memenuhi standar biaya sambil
menghindari varian yang tidak menguntungkan. Di bawah Kaizen costing, tujuannya
adalah untuk mencapai target pengurangan biaya yang terus disesuaikan ke bawah.
Analisis varian di bawah sistem biaya standar biasanya membandingkan biaya aktual
dengan biaya standar. Di bawah sistem penetapan biaya Kaizen, analisis varians
membandingkan biaya target dengan jumlah pengurangan biaya aktual. Kaizen costing
dioperasikan di luar sistem penetapan biaya standar, sebagian karena sistem penetapan
biaya standar di Jepang berorientasi pada kepatuhan terhadap standar akuntansi
keuangan.

MASALAH TENTANG BIAYA KAIZEN

Kaizen costing juga telah dikritik karena alasan yang sama seperti cost target telah
dikritik: Sistem ini memberikan tekanan besar pada karyawan untuk mengurangi setiap
biaya yang mungkin. Untuk mengatasi masalah ini, beberapa perusahaan mobil Jepang
menggunakan masa tenggang dalam pembuatan tepat sebelum model baru diperkenalkan.
Periode ini, yang disebut periode biaya-lingkungan, memberi karyawan kesempatan
untuk mempelajari prosedur baru sebelum perusahaan memaksakan Kaizen dan
menargetkan biaya pada mereka.
Kekhawatiran lain adalah bahwa penetapan biaya Kaizen mengarah pada
peningkatan proses yang radikal daripada bertahap. Hal ini dapat menyebabkan miopia
karena manajemen cenderung berfokus pada perincian daripada keseluruhan sistem.

Biaya Lingkungan
Dalam lingkungan bisnis saat ini, remediasi lingkungan, kepatuhan, dan manajemen telah
menjadi aspek penting dari praktik bisnis yang tercerahkan. Dampak pada desain MACS
dan perubahan ini adalah bahwa semua bagian dari rantai nilai, dan dengan demikian
banyak jenis biaya, dipengaruhi oleh masalah lingkungan. Penghitungan biaya
lingkungan melibatkan pemilihan pemasok yang filosofi dan praktiknya dalam
menangani lingkungan sesuai dengan pembuangan produk limbah oleh pembeli selama
proses produksi, dan menangani masalah layanan purna jual dan pembuangan sedang
dimasukkan ke dalam sistem manajemen biaya dan keseluruhan desain MACS.

Mengontrol Biaya Lingkungan

Mungkin cara terbaik untuk mengendalikan dan mengurangi biaya lingkungan adalah
dengan menggunakan metode penetapan biaya berdasarkan aktivitas yang dikembangkan
dalam bab 5. Pertama, kegiatan yang menyebabkan biaya lingkungan harus diidentifikasi.
Kedua, biaya yang terkait dengan kegiatan harus ditentukan. Ketiga, biaya ini harus
ditetapkan untuk produk, saluran distribusi, dan pelanggan yang paling tepat. Seperti
dalam semua jenis MACS, hanya ketika manajer dan karyawan menyadari bagaimana
aktivitas yang mereka lakukan menghasilkan biaya lingkungan yang dapat mereka
kontrol dan kurangi.
Biaya lingkungan termasuk dalam kategori, eksplisit dan implisit. Biaya eksplisit
termasuk biaya langsung untuk memodifikasi teknologi dan proses, biaya pembersihan
dan pembuangan, biaya izin fasilitas, denda yang dikenakan oleh lembaga pemerintah,
dan biaya litigasi. Biaya implisit sering lebih erat terkait dengan infrastruktur yang
diminta untuk memantau masalah lingkungan. Biaya-biaya ini biasanya berupa
administrasi dan penasihat hukum, pendidikan dan kesadaran karyawan, dan hilangnya
itikad baik jika terjadi bencana lingkungan.
 Bristol-Mayers Squibb telah menjadi pemimpin dalam masalah lingkungan,
kesehatan dan keselamatan (EHS); ia meluncurkan program pencegahan polusi seluruh
perusahaan pada tahun 1992. Program ini mencakup tim Peninjau Siklus Hidup Produk
yang mengidentifikasi dan mengurangi masalah kesehatan dan keselamatan lingkungan
negatif dalam semua fase siklus hidup produk mereka (dari RD&E hingga pembuangan
akhir) (lihat Gambar 9 -8). Pada tahun 1997 setelah lima tahun belajar intensif, tim
mencapai tujuan perusahaan mereka. Tim juga tidak mampu mengidentifikasi potensi
penghematan lebih dari $ 6,5 juta dalam peningkatan produk dan proses.
Benchmarking
Dalam sketsa pembukaan, Nathaniel Young ingin mengubah menjadi MACS kuno
menjadi informasi yang relevan di seluruh rantai nilai organisasinya. Dia telah
menyelidiki apa yang telah dilakukan organisasi lain untuk mengubah MACS mereka.
Penelitian dan diskusi dengan perusahaan lokal lain memberinya banyak informasi,
seperti yang dibahas selanjutnya.
Organisasi yang tertarik dengan metode akuntansi manajemen baru biasanya memilih
satu dari tiga cara untuk mempelajari dan mengadopsi suatu metode.
1. Yang pertama adalah mendatangkan konsultan luar untuk menerapkan metode tertentu.
Konsultan luar bisa efektif, tetapi mahal.
2. Pendekatan kedua adalah bagi anggota organisasi untuk mengembangkan sistem
mereka sendiri secara internal dengan sedikit atau tanpa bantuan dari konsultan luar.
Meskipun pendekatan ini bisa memuaskan, itu bisa sangat mahal dan memakan waktu,
terutama jika organisasi gagal dalam beberapa upaya perubahannya yang pertama.
3. Pendekatan ketiga, yang dikenal sebagai pembandingan, yang telah kita diskusikan
secara singkat di Bab 2, mengharuskan anggota organisasi untuk memahami operasi dan
pendekatan saat ini untuk menjalankan bisnis dan kemudian mencari cara terbaik untuk
meningkatkan organisasi.
Benchmarking adalah cara bagi organisasi untuk mengumpulkan informasi
mengenai praktik terbaik orang lain. Ini seringkali sangat hemat biaya, karena organisasi
dapat menghemat waktu dan uang dengan menghindari kesalahan yang telah
dikembangkan dan diuji oleh perusahaan lain. Dengan demikian, memilih mitra
pembandingan yang tepat (dibahas di bawah) adalah aspek penting dari proses. Proses
pembandingan biasanya terdiri dari lima tahap yang mencakup beberapa faktor organisasi
/ diagnostik, operasional, dan factor informasi. Kami menyajikan setiap tahap di bawah
ini dengan mendaftar faktor-faktor utamanya. Tampilan 9-9 menggambarkan proses
benchmarking.
TAHAP 1: STUDI INTERNAL DAN ANALISA KOMPETITIF AWAL
Dalam tahap ini, organisasi memutuskan area kunci mana yang menjadi tolok ukur untuk
studi, untuk contoh, aktivitas perusahaan, produk, atau metodode akuntansi manajemen.
Kemudian bagaimana perusahaan saat ini menentukan bagaimana kinerjanya saat ini pada
dimensi ini dengan memulai baik analisis persaingan internal awal menggunakan data
internal perusahaan dan analisis kompetitif eksternal awal menggunakan, misalnya,
perbandingan kualitas industri dari publikasi seperti Consumer Reports atau JD Powers
and Associates. Laporan Kedua jenis analisis ini akan menentukan ruang lingkup dan
signifikansi studi untuk setiap bidang. Faktor kunci lain yang perlu diingat adalah bahwa
analisis ini tidak terbatas hanya untuk perusahaan dalam satu industri. Jadi misalnya,
meskipun Nathaniel Young bekerja di industri kimia, ia dapat melakukan analisis
bersaing di semua jenis organisasi.
TAHAP 2: MENGEMBANGKAN KOMITMEN JANGKA PANJANG UNTUK
PROYEK BENCHMARKING DAN MENCIPTAKAN TIM BENCHMARKING
Pada tahap ini, organisasi harus mengembangkan komitmennya pada proyek
benchmarking dan menyatukan tim benchmarking. Karena perubahan organisasi yang
signifikan, seperti mengadopsi pendekatan penetapan biaya siklus hidup total, dapat
memakan waktu beberapa tahun, tingkat komitmen terhadap tolok ukur harus jangka
panjang daripada jangka pendek. Komitmen jangka panjang menuntut (1) mendapatkan
dukungan manajemen senior untuk memberikan tim benchmarking wewenang untuk
memelopori perubahan, (2) mengembangkan seperangkat tujuan yang jelas untuk
memandu upaya benchmarking, dan (3) memberdayakan karyawan untuk melakukan
perubahan.
Tim pembanding harus mencakup individu dari semua area fungsional dalam
organisasi. Mengembangkan sistem penetapan biaya target, misalnya, akan mendapat
manfaat dari perspektif penetapan biaya siklus hidup total, yang mengharuskan karyawan
dari berbagai bidang fungsional. Koordinator berpengalaman biasanya diperlukan untuk
mengatur tim anggota dan mengembangkan pelatihan dalam metode penentuan tolok
ukur. Kurangnya pelatihan sering akan menyebabkan kegagalan implementasi.
TAHAP 3: IDENTIFIKASI MITRA BENCHMARKING
Tahap ketiga benchmarking mencakup identifikasi mitra, peserta bersedia yang
mengetahui proses. Beberapa faktor kritis adalah sebagai berikut:
1. Ukuran mitra
2. Jumlah mitra
3. Posisi relatif dari mitra
4. Tingkat kepercayaan di antara mitra
Ukuran. Ukuran mitra benchmarking akan tergantung pada aktivitas atau metode
spesifik yang menjadi benchmark. Sebagai contoh, jika suatu organisasi ingin memahami
bagaimana sebuah organisasi besar dengan beberapa divisi mengkoordinir pemasoknya,
maka organisasi tersebut mungkin akan mencari organisasi lain yang mempunyai ukuran
yang serupa untuk benchmarking. Namun, ukuran tidak hanya selalu penting faktor.
Untuk contoh, DaimlerChryscler Corporation, sebuah perusahaan besar, mempelajari
metode pergudangan L.L. Bean dari flowchart gerakan sia-sia. Akibatnya, Chrysler
menerapkan metode yang menyebabkan perubahan signifikan dalam cara para pekerjanya
terlibat dalam pemecahan masalah organisasi.
Jumlah. Pada awalnya, berguna bagi organisasi untuk mempertimbangkan beragam
mitra pembandingan. Namun, organisasi harus menyadari bahwa seiring bertambahnya
jumlah mitra, demikian juga masalah koordinasi, ketepatan waktu, dan kepedulian
terhadap pengungkapan informasi hak milik. Para periset berpendapat bahwa perubahan
lingkungan bisnis saat ini kemungkinan akan mendorong perusahaan untuk memiliki
banyak peserta, karena meningkatnya persaingan dan kemajuan teknologi dalam
pemrosesan informasi meningkatkan manfaat pembandingan dibandingkan dengan biaya.
Posisi Relatif di dalam dan di seluruh Industri. Faktor lain adalah posisi relatif
organisasi dalam suatu industri. Dalam banyak kasus, pendatang baru industri dan mereka
yang kinerjanya menurun pada indikator terkemuka lebih cenderung mencari variasi yang
lebih luas dari mitra pembanding daripada mereka yang merupakan pemimpin industri
yang mapan. Mereka yang merupakan pemimpin industri dapat melakukan tolok ukur
karena komitmen mereka terhadap peningkatan berkelanjutan.
Tingkat kepercayaan. Dari sudut pandang organisasi tolok ukur, mengembangkan
kepercayaan di antara mitra sangat penting untuk mendapatkan informasi yang benar dan
tepat waktu. Sebagian besar organisasi, termasuk para pemimpin industri, beroperasi
berdasarkan kompensasi, dengan pengertian bahwa kedua organisasi akan memperoleh
informasi yang dapat mereka gunakan.
TAHAP 4: INFORMASI MENGUMPULKAN DAN METODE PEMBAGIAN
Dua dimensi yang berkaitan dengan pengumpulan dan berbagi informasi muncul dari
literatur:
1. jenis informasi yang dikumpulkan oleh organisasi pembanding
2. metode pengumpulan informasi
Jenis Informasi. Ada tiga kelas informasi luas yang dapat menjadi fokus perhatian dalam
penentuan tolok ukur. Pembandingan produk adalah praktik yang sudah lama dilakukan
untuk memeriksa produk organisasi secara cermat. Pembandingan fungsional (proses)
adalah studi tentang praktik dan biaya organisasi lain sehubungan dengan fungsi atau
proses, seperti perakitan atau distribusi. Pembandingan strategis adalah studi tentang
strategi dan keputusan strategis organisasi lain, seperti mengapa organisasi memilih satu
strategi tertentu daripada yang lain. Karena metode akuntansi manajemen telah menjadi
bagian integral dari banyak organisasi yang melakukan strahmarking terhadap metode ini
telah menjadi bagian integral dari banyak organisasi. Strategi, penandaan metode ini akan
terjadi sebagai bagian dari fungsi akuntansi manajemen.
Metode Pengumpulan Informasi. Akuntan manajemen memainkan peran kunci dalam
mengumpulkan dan memberikan informasi yang digunakan untuk pembandingan. Ada
dua metode utama pengumpulan informasi untuk penandaan. Yang paling umum dapat
digambarkan sebagai tolok ukur unilateral (terselubung) pembanding, di mana
perusahaan secara independen mengumpulkan informasi tentang satu dari beberapa
perusahaan lain yang unggul dalam bidang minat. Pertanda hubungan sepihak pada data
yang dapat diperoleh perusahaan dari asosiasi perdagangan industri atau lembaga kliring
informasi. Metode kedua adalah benchmarking kooperatif, yang berbagi informasi
secara sukarela melalui kesepakatan bersama. Keuntungan utama dari benchmarking
koperasi adalah bahwa berbagi informasi terjadi baik di dalam maupun di industri.
Pembandingan koperasi memiliki tiga subkategori: basis data, tidak langsung / pihak
ketiga, dan kelompok.
Perusahaan yang menggunakan tolok ukur basis data biasanya membayar biaya
dan sebagai imbalan mendapatkan akses ke informasi dari operator basis data. Operator
basis data mengumpulkan dan mengedit informasi sebelum membuatnya tersedia bagi
pengguna. Dalam kebanyakan kasus, ada contanct langsung dengan perusahaan lain, dan
sumber data sering tidak terungkap. Metode basis data mencakup sejumlah besar
informasi di satu tempat; Namun, wawasan tentang apa artinya data untuk perusahaan
dan bagaimana informasi sering tidak tersedia.
Benchmarking tidak langsung / pihak ketiga menggunakan konsultan luar untuk
bertindak sebagai penghubung antara perusahaan yang terlibat dalam benchmarking.
Konsultan memasok informasi dari satu pihak ke pihak lain dan menangani semua
komunikasi. Seringkali konsultan berpartisipasi dalam pemilihan mitra. Karena para
anggotanya mungkin pesaing, mereka memberikan informasi melalui konsultan sehingga
para anggotanya dibuat ulang secara anonim. Pendekatan ini mensyaratkan bahwa
sumber informasi tetap rahasia.
Peserta yang menggunakan tolok ukur kelompok bertemu secara terbuka untuk
membahas metode mereka. Mereka mengoordinasikan upaya mereka, mendefinisikan
terminologi umum, mengunjungi situs satu sama lain, dan umumnya memiliki hubungan
jangka panjang. Biasanya, perusahaan yang terlibat dalam tolok ukur kerja sama
mematuhi kode perilaku yang mereka sepakati sebelum studi. Seperti dalam kebanyakan
interaksi, kontak langsung menawarkan peluang untuk lebih memahami pihak-pihak lain
yang terlibat dan merupakan yang paling mahal untuk diterapkan; perusahaan harus
mengevaluasi pengorbanan biaya-manfaat.
Setelah proses pengumpulan informasi selesai, para peserta yang melakukan studi
tolok ukur menentukan kesenjangan tolok ukur (kinerja) dengan membandingkan kinerja
organisasi mereka sendiri dengan kinerja terbaik yang muncul dari data. Kesenjangan
kinerja ditentukan oleh ukuran kinerja spesifik pada perusahaan yang ingin ditingkatkan.
Ukuran kinerja dapat mencakup mengurangi cacat, pengiriman lebih cepat tepat waktu,
peningkatan fungsional, atau mengurangi biaya produk siklus hidup. Tindakan lain, yang
lebih kualitatif, dapat mencakup keputusan karyawan yang lebih baik mengenai cara
untuk bekerja atau menyelesaikan masalah, peningkatan motivasi dan kepuasan, dan
peningkatan kerja sama dan koordinasi di antara kelompok kerja dan karyawan.
Keuntungan finansial seperti mengurangi biaya produk biasanya terjadi sebagai
hasil dari penanganan tindakan nonfinansial terkait. Karena sebagian besar keuntungan
finansial mungkin memerlukan banyak waktu untuk dirasakan, organisasi harus
memantau variabel-variabel nonfinansial dalam jangka pendek. Hanya dengan menilai
dampak dari upaya pembandingan dalam jangka pendek berdasarkan indikator keuangan
dapat menyebabkan pengabaian prematur dari apa yang telah dipelajari selama proyek
pembandingan.
TAHAP 5: MELAKUKAN TINDAKAN UNTUK MEMENUHI ATAU
MENINGGALKAN BENCHMARK
Pada tahap akhir, organisasi mengambil dan mulai berubah sebagai hasil dari nisiatif
pembanding. Setelah menerapkan perubahan, organisasi membuat perbandingan ukuran
kinerja spesifik yang dipilih. Dalam banyak kasus, keputusan mungkin untuk melakukan
lebih baik daripada tolok ukur untuk menjadi lebih kompetitif. Tahap implementasi,
khususnya proses perubahan, mungkin merupakan tahap yang paling sulit dari proses
benchmarking, karena pembelian anggota organisasi sangat penting untuk kesuksesan.
Kami membahas masalah ini lebih lengkap di bab 10.