Anda di halaman 1dari 21

SISTEM PENGENDALIAN MODERN DAN

PENGENDALIAN UNTUK STRATEGI YANG


BERVARIASI

Disusun oleh :

KELOMPOK IV :

I WAYAN SUDIRTA YASA C 301 16 049


KARTANA C 301 16 122
URBANUS PANUS C 301 16 220
ALLAN DICSON C 301 16 227
NURUL HANDAYANI C 301 16 245
DEDI SUGIONO C 301 16 250
NURDIANA C 301 16 249
FIRMAN C 301 16 267

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS TADULAKO
2019
KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur bagi Allah SWT yang telah
memberikan kemampuan, kekuatan, serta keberkahan baik waktu, tenaga, maupun
pikiran kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“Sistem Pengendalian Modern Dan Pengendalian Untuk Strategi Yang
Bervariasi” tepat pada waktunya.
Penulisan makalah ini selain bertujuan untuk menuhi tugas mata kuliah
Audit Manajemen juga bertujuan agar kita lebih mengerti dan memahami tentang
konsep Sistem Pengendalian Modern dan Pengendalian Untuk Strategi Yang
Bervariasi dalam ilmu akuntansi.
Makalah ini terdiri atas 3 Bab yaitu Pendahuluan, Pembahasan,
Kesimpulan. Dalam penyusunan makalah ini, penulis banyak mendapat tantangan
dan hambatan akan tetapi dengan bantuan dari anggota kelompok kami sehingga
mendapat kemudahan yang telah diberikan kepada penulis dalam pengerjaan
makalah ini.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan pada penulisan
makalah ini. Maka dari itu, saran dan kritik yang membangun sangat penulis
harapkan dari pembaca sekalian. Penulis berharap semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi siapa saja yang membacanya.

Palu, 22 April 2019

Penulis

i
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ i


DAFTAR ISI ......................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ............................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ....................................................................................... 2
1.3 Tujuan Masalah ........................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Konsep Just-In-Time ................................................................................... 3
2.2 Konsep Total Quality Management ............................................................ 4
2.3 Konsep Computer Integrated Manufacturing.............................................. 6
2.4 Konsep Decision Support Systems ............................................................. 7
2.5 Konsep Strategi Perusahaan ...................................................................... 10
2.6 Konsep Strategi Unit Bisnis ...................................................................... 13
2.7 Implikasi Gaya Manajemen Puncak Terhadap Pengendalian
Manajemen ............................................................................................... .15

BAB III PENUTUP


3.1 Kesimpulan ............................................................................................... 17
3.2 Saran .......................................................................................................... 17

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 18

ii
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Kemajuan teknologi yang sangat pesat, pada perusahaan manufaktur
mengakibatkan berkurangnya pemakaian tenaga kerja langsung disatu sisi,
namun disisi lain memerlukan pengeluaran investasi yang relative besar
untuk menggunakan peralatan modern. Karena keterbatasan dana masih
banyak perusahaan yang menggunakan prosedur yang tradisional untuk
menghadapi kemajuan teknologi itu sendiri.
Di era globalisasi, kunci untuk meningkatkan daya saing perusahaan
adalah kualitas. Perusahaan yang mampu menghasilkan produk (barang dan
jasa) berkualitas yang dapat memenangkan persaingan global. Bagi setiap
perusahaan, mutu adalah agenda yang utama dan meningkatkan mutu
merupakan tugas yang paling penting. Walaupun demikian, ada sebagian
orang yang menganggap mutu sebagai sebuah konsep yang penuh dengan
teka teki. Mutu dianggap sebagai suatu hal yang membingungkan dan sulit
untuk diukur.
Suatu bisnis tidak lagi hanya dijalankan dengan mengandalkan cara
konvensional (produksi-distribusi-penjualan) semata, karena harus ada suatu
strategi baru agar bisnis yang dijalankan mampu bersaing dengan bisnis
yang sejenis lainnya. Untuk mendukung suatu bisnis yang dijalankan,
banyak sekali teknologi yang dikembangkan seperti Sistem Informasi.
Keunggulan suatu perusahaan terhadap para pesaingnya ditentukan
oleh strategi perusahaannya yaitu waktu, mutu, biaya dan sumber daya
manusia. Waktu merupakan salah satu faktor penentu unggulan daya saing.
Jika suatu perusahaan ingin unggul dari faktor waktu maka perusahaan harus
dapat melayani permintaan konsumen tepat waktu, mengeliminasi atau
mengurangi waktu untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah, dan
mengefisiensikan waktu untuk aktivitas bernilai tambah.

1
Berfikir strategik juga sangat diperlukan untuk mengatasi masalah-
masalah strategik yang timbul seiring dengan berkembangnya
perusahaan/organisasi. Karakteristik dari masalah strategik di antaranya;
berorientasi pada masa depan, biasanya berhubungan dengan unit bisnis
yang sangat komplek, memerlukan perhatian dari manajemen puncak, akan
mempengaruhi kemakmuran jangka panjang dari perusahaan, melibatkan
pengalokasian sejumlah besar sumber-sumber daya perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah


1. Apa saja konsep Just-In-Time?
2. Apa saja konsep Total Quality Management?
3. Apa saja konsep Computer Integrated Manufacturing?
4. Apa saja konsep Decision Support Systems?
5. Apa saja konsep strategi perusahaan?
6. Apa saja konsep strategi unit bisnis?
7. Bagaimana implikasi gaya manajemen puncak terhadap pengendalian
manajemen?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui konsep dari Just-In-Time
2. Untuk mengetahui konsep dari Total Quality Management
3. Untuk mengetahui konsep dari Computer Integrated Manufacturing
4. Untuk mengetahui konsep dari Decision Support Systems
5. Untuk mengetahui konsep dari strategi perusahaan
6. Untuk mengetahui konsep dari strategi unit bisnis
7. Untuk mengetahui implikasi gaya manajemen puncak terhadap
pengendalian manajemen

2
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Konsep Just-In-Time


2.1.1 Definisi Just-In-Time
Just In Time merupakan filosofi pemanufakturan yang
memiliki implikasi penting dalam manajemen biaya. Ide dasar Just In
Time sangat sederhana, yaitu berproduksi hanya apabila ada
permintaan (full system) atau dengan kata lain hanya memproduksi
sesuatu yang diminta, pada saat diminta, dan hanya sebesar kuantitas
yang diminta.
Prinsip dasar Just In Time adalah peningkatan kemampuan
perusahaan secara terus menerus untuk merespon perubahan dengan
minimisasi pemborosan. Menurut Henri Simamora dalam bukunya
Akuntansi Manajemen, Just In Time adalah suatu keseluruhan filosofi
operasi manajemen dimana segenap sumber daya, termasuk bahan
baku dan suku cadang, personalia, dan fasilitas dipakai sebatas
dibutuhkan.
2.1.2 Tujuan
Tujuan dari adanya manajemen menggunakan dan
mengembangkan konsep Just In Time dalam perusahaan dapat
dirangkum atas beberapa aspek. Adapun tujuan tersebut antara lain
adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan efisiensi proses produksi
Peningkatan efisiensi dapat dilakukan terutama melalui
pengurangan persediaan barang sehingga mengakibatkan
pengurangan biaya persediaan, atau dengan kata lain meningkatkan
perputaran modal. Biaya persediaan ini sangat tinggi, berkisar
antara 20 persen–40 persen dari harga barang pertahun. Efisiensi
didapat juga dengan cara mendesain pabrik sedemikian rupa

3
sehingga proses produksi dapat dilakukan dengan lebih cepat dan
aman.
2. Meningkatkan daya kompetisi
Meningkatnya efisiensi dalam proses produksi dengan sendirinya
akan meningkatkan daya saing perusahaan. Hal ini dianggap salah
satu tujuan yang paling penting, yaitu suatu tujuan strategis, karena
peningkatan efisiensi berarti penurunan biaya dan ini
memungkinkan perusahaan untuk tetap bertahan dalam persaingan
pasar.
3. Meningkatkan mutu barang
Kemitraan pembeli (perusahaan) – penjual (penyedia bahan baku)
yang dibina dan berlangsung dalam jangka panjang selalu berusaha
untuk melakukan perbaikan secara terus menerus dalam hal mutu
dan biaya barang. Mutu tinggi dari suku cadang atau komponen
yang dipasok oleh pemasok pada gilirannya akan meningkatkan
mutu barang yang diproduksi oleh perusahaan. Kemitraan penjual
pembeli memungkinkan melakukan pengendalian mutu suku
cadang atau komponen dengan lebih murah dan lebih handal.
4. Mengurangi pemborosan
Pengurangan pemborosan terutama dalam bentuk barang yang
terbuang, karena pada hakekatnya pemborosan adalah biaya.

2.2 Konsep Total Quality Management


2.2.1 Definisi Total Quality Management
TQM diartikan sebagai perpaduan semua fungsi manajemen,
semua bagian dari suatu perusahaan dan semua orang ke dalam
falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas,
teamwork, produktivitas dan kepuasan pelanggan. Total Quality
Management(TQM) dapat didefinisikan dari tiga kata yang
membentuknya, yaitu Total( keseluruhan), Quality (kualitas/derajat

4
keunggulan barang dan jasa), Management (tindakan, seni, cara
menangani, pengendalian).
Definisi lainnya menyatakan bahwa TQM merupakan sistem
manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan
berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh
anggota organisasi. TQM merupakan sistem manajemen yang berfokus
pada orang/karyawan dan bertujuan untuk terus menerus
meningkatkan nilai yang diberikan pada pelanggan dengan biaya
penciptaan nilai yang lebih rendah tersebut. Pengertian lain diberikan
oleh Stephen P. Robbins, yang merumuskan Total Quality
Management sebagai pencapaian kepuasan pelanggan secara konstan
melalui perbaikan secara berkelanjutan dari semua proses
organisasional.
2.2.2 Konsep Total Quality Management
Pada dasarnya, konsep TQM mengandung tiga unsur, yaitu
sebagai berikut:
a. Strategi Nilai Pelanggan
Nilai pelanggan adalah manfaat yang dapat diperoleh pelanggan
atas penggunaan barang/jasa yang dihasilkan perusahaan dan
pengorbanan pelanggan untuk memperolehnya. Strategi ini
merupakan perencanaan bisnis untuk memberikan nilai bagi
pelanggan termasuk karakteristik produk, cara penyampaian,
pelayanan dan sebagainya.
b. Sistem Organisasional
Sistem organisasional berfokus pada penyediaan nilai bagi
pelanggan. Sistem ini mencakup tenaga kerja, material,
mesin/teknologi proses, metode operasi dan pelaksanaan tenaga
kerja, aliran proses kerja, arus informasi dan pembuatan keputusan.
c. Perbaikan Berkelanjutan
Perbaikan kualitas diperlukan untuk menghadapi lingkungan
eksternal yang selalu berubah, terutama perubahan selera

5
pelanggan. Konsep ini menuntut adanya komitmen untuk
melakukan pengujian kualitas produk secara kontinu. Dengan
perbaikan kualitas produk kontinu, akan dapat memuaskan
pelanggan.
2.2.3 Mengimplementasikan Total Quality Management
Organisasi menerapkan TQM, dikarenakan persaingan di
dunia usaha semakin ketat, sehingga untuk semakin bertahan harus
dapat meningkatkan produktivitas melalui efektivitas dan efisiensi.
Hanya dengan cara demikian bisnis mampu mempertahankan
competitiveness, yaitu sebuah kemampuan untuk menghadapi
persaingan. Untuk menjamin keberhasilan dalam
mengimplementasikan TQM, terdapat langkah-langkah yang harus
dilakukan secara berurutan dan disiplin. Langkah-langkah tersebut
adalah sebagai berikut:
a. Tanamkan satu falsafah kualitas
b. Manajemen harus membimbing dan menunjukkan kepemimpinan
yang bermutu
c. Kalau perlu, adakan perubahan atau modifikasi terhadap sistem
yang ada agar kondusif dengan tujuan Total Quality.
d. Didik, latih dan berdayakan karyawan

2.3 Konsep Computer Integrated Manufacturing


2.3.1 Definisi Computer Integrated Manufacturing
Suatu system manufaktur pada dasarnya terdiri dari empat
fungsi dasar yaitu (Setiasyah, I.1994) : perencanaan produk, proses,
pengendalian dan proses data menjadi informasi.
Dari definisi diatas memperlihatkan bahwa elemen CIM
adalah design dan manufakturing, dimana manufakturing melingkupi
perencanaan produksi, pengendalian produksi dan proses produksi.
2.3.2 Konsep Computer Integrated Manufacturing

6
Rationalized dalam konteks ini adalah system manufacturing
dimana bahan baku yang akan dijadikan produk akhir dianalisa dengan
benar supaya setiap elemen dan proses dapat dirancang untuk
memberikan tingkat efisiensi kualitas produk yang lebih baik..
Untuk menuju CIM, aliran material dan informasi dilantai
pabrik harus dimonitor secara akurat, agar gangguan pada operasi
manufaktur dapat terdeteksi. Karena gangguan tersebut dapat menunda
operasi dan dapat menyebabkan rencana produksi menjadi tidak valid.
Kecepatan reaksi system manufaktur akan dipengaruhi oleh
informasi kemajuan pekerjaan dan informasi lantai pabrik. Data
informasi harus dianalisis dan hasilnya harus digunakan untuk
melakukan penyesuaian model pada model yang digunakan untuk
memprediksi perilaku sisitem manufaktur.
2.3.3 Implementasi CIM
Implementasi CIM memperlihatkan bahwa setengah dari
kasus implementasi hanya mencapai fleksibelitas, sepertinya tidak
memenuhi ekspektasi rancangan yang sebenarnya dan tidak mencapai
tujuan return-on-investmen.
Dua alasan utama ketidak berhasilan implementasi CIM
adalah ketidakmampuan menggunakan system tersebut dan
ketidakmampuan dalam mengenali teknologi yang ada sebelum
mengenal sistemnya. Kebutuhan akan CIM merupakan usaha untuk
menjawab system manufaktur sekarang dan masa depan.

2.4 Konsep Decision Support Systems


2.4.1 Definisi Decision Support Systems
Decision Support System (DSS) merupakan salah satu produk
perangkat lunak yang dikembangkan secara khusus untuk membantu
manajemen dalam proses pengambil keputusan. Sesuai namanya,
tujuan digunakannya system ini adalah sebagai “second opinion” atau

7
“information source” yang dapat dipakai sebagai bahan pertimbangan
sebelum seorang manajermemutuskan kebijakan tertentu.
Pendekatan yang paling sering digunakan dalam proses
perancangan sebuah DSS adalah dengan menggunakan teknik simulasi
yang interaktif, sehingga selain dapat menarik minat manajer untuk
menggunakannya diharapkan system ini dapat mempresentasikan
keadaan dunia nyata atau bisnis yang sebenarnya. Hal yang perlu
ditekankan bahwa keberadaan DSS bukan untuk menggantikan tugas-
tugas, tetapi untuk menjadi sarana penunjang bagi mereka.
DSS sebenarnya merupakan implementasi teori-teori
pengambilan keputusan yang telah diperkenalkan oleh ilmu-ilmu
seperti operation research dan management science. Hanya bedanya
adalah jika dahulu untuk mencari penyelesaian masalah yang dihadapi
harus dilakukan perhitungan literasi secara manual (biasanya untuk
mencari nilai minimum, maksimum, atau optimum), saat ini komputer
telah menawarkan kemampuannya untuk menyelesaikan persoalan
yang sama dalam waktu relatif singkat.
2.4.2 Peran Decision Support System
Decision Support System banyak diterapkan di organisasi-
organisasi yang sudah mapan. Banyak cara yang digunakan untuk
menerapkan DSS guna membantu mempertajam proses pengambilan
keputusan. Kapabilitas yang melekat pada DSS sangat membantu
organisasi-organisasi yang menggunakannya untuk memungkinkan
terciptanya koordinasi proses kegiatan baik internal maupun eksternal
dengan cara yang lebih akurat.
Beberapa alasan DSS digunakan dalam suatu perusahaan:
1. Perusahaan beroperasi pada ekonomi yang tidak stabil.
2. Perusahaan dihadapkan pada kompetisi dalam dan luar negeri
yang meningkat.
3. Perusahaan menghadapi peningkatan kesulitan dalam hal
melacak jumlah operasi-operasi bisnis.

8
4. Sistem komputer perusahaan tidak mendukung peningkatan
tujuan perusahaan dalam hal efisiensi, profitabilitas dan
mencari jalan masuk di yang benar-benar menguntungkan.
Penggunaan DSS dimaksudkan untuk membantu manajer
tingkat tinggi dan menengah dalam mengambil keputusan yang bukan
merupakan operasi rutin. DSS mampu melakukan penyerapan
informasi dari basis data, rekonfigurasi data, kalkulasi, analisis
statistik, optimasi, analisis statistik nonprobabilistik (what if analysis),
dan why analysis yang dilakukan melalui program Artificial
Intelegent. Oleh karena itu, penggunaan DSS ini dengan tepat akan
meningkatkan efektivitas keputusan yang dibuat manajer dan
mendorong efisiensi dari proses pembuatan keputusan tersebut. Jadi,
DSS akan dapat menciptakan suatu dimensi dukungan bagi
pengambilan suatu keputusan baik yang bersifat taktik maupun
strategik.
2.4.3 Dampak Decision Support System
Dampak dari pemanfaatan Decision Support System (DSS) antara lain:
a. Masalah-masalah semi struktur dapat dipecahkan.
b. Problem yang kompleks dapat diselesaikan.
c. Sistem dapat berinteraksi dengan pemakainya.
d. Dibandingkan dengan pengambilan keputusan secara intuisi,
pengambilan keputusan dengan DSS dinilai lebih cepat dan
hasilnya lebih baik.
e. Menghasilkan acuan data untuk menyelesaikan masalah yang
dihadapi oleh manajer yang kurang berpengalaman.
f. Untuk masalah yang berulang, DSS dapat memberi keputusan
yang lebih efektif.
g. Fasilitas untuk mengambil data, dapat memberikan kesempatan
bagi beberapa manajer untuk berkomunikasi dengan lebih baik.
h. Meningkatkan produktivitas dan kontrol dari manajer

9
2.5 Konsep Strategi Perusahaan
2.5.1 Penerapan Strategi Perusahaan
Setelah manajemen puncak memilih strategi maka perusahaan
mengetahui bagaimana jalan untuk mencapai tujuan-tujuannya.
Menjadi tugas pada pemimpin unit bisnis dan pemimpin kunci dalam
sebuah perusahaan unutk mengawasi agar strategi yang tepat tersebut
dapat dilaksanakan. Strategi fungsional dan kebijaksanaan jangka
pendek dan menengah harus dikembangkan secara konsisten dengan
strategi yang telah dipilih dan organisasi unit bisnis maupun
perusahaan harus mencerminkan strategi dan tujuan-tujuan
perusahaan.
Penerapan strategi adalah penugasan atau penugasan kembali
kepada para pemimpin perusahaan, baik pada tingkat corporate
maupun tingkat unit bisnis, unutk mengkomunikasikan dan
mengimplementasikan strategi bersama-sama para karyawan,
implementasi strategi juga melibatkan penembangan kebiksanaan
fungsional, struktur oraganisasi, ikllim yang mendukung strategi dan
membantu tercapainya tujuan-tujuan organisasi.
Penerapan berlangsung dalam suatu aliran kebiasaan. Pertama,
strategi dipilih oleh manajemen puncak pada tingkat corporate atau
kantor pusat dan manajer tingkat corporate tersebut
mengkomunikasikan strategi yang dipilih kepada para manajer tingkat
unit bisnis. Selanjutnya, manajer unit bisnis memilih strategi khusus
untuk unit bisnisnya dan mengimplemantasikan pada divisi,
departemen, dan bagian-bagian yang berada di bawahnya. Untuk
perusahaan yang didesantrilasasi, proses penerapan strategi adalah
serupa dengan perusahaan yang mempunyai unit-unit bisnis. Pada
perusahaan yang mempunyai bisnis tunggal, manajemen puncak
langsung mengkomunikasikan dan mengimplementasikan strategi pada
divisi, departemen, atau bagian di bawahnya. Proses implementasi

10
memerlukan komunikasi yang efektif dan negoisasi-negoisasi di antara
semua penyusun strategi atau manajemen puncak yang berhubungan.
1. Penerapan Kebijaksanaan Fungsional
Implementasi kebijakan fungsional melibatkan dua proses yaitu:
menyebarkan sumber-sumber dan pengembangan kebijakan yang
mengoperasionalkan strategi.
Penyebaran sumber-sumber adalah keputusan tentang penentuan
alokasi sumber-sumber perusahaan yang meliputi uang, fasilits,
dan daya manusia kepada divisi-divisi atau departemen-
departemen atau unit bisnis. Penyebaran sumber biasanya
dikerjakan melalui proses penganggaran.
Kebijaksanaan minimal yang harus dikembangkan adalah meliputi
kunsi keputusan fungsional yaitu; kebijaksanaan pemasaran,
kebijaksanaan manajemen produksi dan operasi, penelitian dan
pengembangan, logistic, personalia dan keuangan dan akuntansi.
2. Penerapan Kepemimpinan
Penerapan kepemimpinan dalam kaitannya dengan manajemen
strategi ini meliputi ;
a. Mengubah kepemimpinan saat sekarang pada tingkatan-
tingkatan yang tepat.
b. Memperkuat motivasi para manajer melalui pemberian insentif
c. Melibatkan pengembangan karier para penyusun strategi masa
depan.
3. Penerapan Organisasional
Tahap terakhir penerapan atau implementasi strategi adalah
impelemantasi organisasional. Untuk mengimplementasikan
strategi memerlukan struktur organisasi yang sesuai dengan
strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer puncak harus
menyesuaikan struktur organisasi yang dimilikinya dengan strategi
yang dipilih.

11
Banyak penelitian yang telah dilakukan terhadap implementasi
organisasional. Hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa jika
strategi diimpementasikan secara wajar dengan struktur organisasi
yang tepat maka perusahaan lebih efektif. Misalnya penelitian
Chandler menyatakan bahwa jika perusahaan menggeser
strateginya kea rah bentuk divisional. Dorongan unutk menggeser
tersebut datang dari lingkungan perusahaan. Peneliti lainnya
menyimpulkan bahwa masalah-masalah organisasi timbul dari
ketidakmampuan organisasi unutk beradaptasi terhadap perubahan
strategi.
2.5.2 Pentingnya Strategi Perusahaan
Banyak sekali arti penting dan manfaat mempelajari strategi
perusahaan, antara lain:
Strategi merupakan cara untuk mengantisipasi masalah-
masalah dan kesempatan-kesempatan masa depan pada kondisi
perusahaan yang berubah dengan cepat.
Dengan tujuan dan arah masa depan yang jelas, bermanfaat
pada semua karyawan untuk :
a. Mengetahui apa yang diharapkan karyawan dan kemana arah
tujuan perusahaan
b. Dapat mengurangi konflik yang timbul karena strategi yang
efektif mengarahkan pada karyawan unutk mengikutinya.
c. Memberikan semangat atau dorongan pada karyawan dan
manajemen dalam mencapai tujuan
d. Manjamin adanya dasar pengendalian mananjemen dan
evaluasi
e. Manjamin para eksekutif puncak mempunyai kesatuan dan
opini atas masalah strategi dan tindakan-tindakan.
Pada saat ini, strategi banyak dipraktekkan di dalam
industri karena membuat tugas para eksekutif puncak menjadi lebih
mudah dan kurang berisiko.

12
Strategi adalah kacamata yang bermanfaat unutk
memonitor apa yang dikerjakan dan terjadi di dalam perusahaan,
dapat memberikan sumbangan terhadap kesuksesan perusahaan
atau malahan mengarah kepada kegagalan. Memberikan informasi
kepada manajmen puncak di dalam merumuskan tujuan akhir dari
perusahaan dengan memperhatikan etika masyarakat dan
lingkungannya. Strategi dapat memberikan tujuan dan arah
perusahaan di masa depan dengan jelas kepada semua karyawan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi dapat
membantu praktek-praktek manajer. Perusahaan menyusun strategi
umumnya lebih efektif dibandingkan dengan perusahaan yang
tidak menyusun strategi.

2.6 Konsep Strategi Unit Bisnis


2.6.1 Definisi Strategi Unit Bisnis
Strategi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek yang
saling berhubungan : pertama, misinya (“apa tujuan keseluruhannya?”)
dan yang kedua, keunggulan kompetitifnya (“bagaimana sebaiknya
unit bisnis tersebut bersaing dalam industrinya guna mencapai
misinya?”).
Strategi bisnis adalah kebijakan-kebijakan dan garis-garis
pedoman yang menentukan cara sebuah perusahaan bersaing dalam
sebuah industri dan khususnya cara perusahaan untuk membentuk
keunggulan bersaing (Grant, 2002).
Strategi bisnis adalah strategi yang menekankan pada
peningkatan dari posisi kompetitif dari produk atau jasa perusahaan
dalam industri yang spesifik atau segmen pasar yang dilayani oleh unit
bisnis tersebut (Wheelen dan Hunger, 2004).
Sebuah strategi bisnis biasanya adalah sebuah dokumen yang
jelas mengartikulasikan arah bisnis akan mengejar dan langkah-
langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuannya. Dalam rencana

13
bisnis standar, hasil strategi bisnis dari tujuan dibentuk untuk
mendukung misi lain dari bisnis. Sebuah strategi bisnis yang khas
dikembangkan dalam tiga langkah: analisis, integrasi dan
implementasi.
Strategi bisnis adalah suatu cara atau metode yang digunakan
suatu perusahaan untuk dapat bertahan ditengah persaingan yang ada.
setiap perusahaan memiliki sasaran jangka panjang, menengah, dan
jangka pendek
2.6.2 Perumusan Strategi Bisnis
Perumusan strategi melibatkan tiga tahap dasar yaitu :
1. Mentapkan sasaran srategis
Sasaran strategis merupakan sasaran jangka panjang yang
langsung berasal dari pernyataan misi perusahaan.
2. Analisis SWOT
Setelah tujuan strategis ditetapkan, organisasi biasanya menempuh
proses yang disebut analisis SWOT. Proses ini mencakup
penilaian kekuatan (strength), dan kelemahan (weakness)
organisasi serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat)
lingkungan.
3. Mencocokkan Organisasi dan Lingkungannya
a. Menganalisis Organisasi dan Lingkungannya
Analisis lingkungan mencakup pengamatan dan penilaian
lingkungan terhadap segala ancaman dan peluang. Perubaan
selera konsumen dan perlawanan usaha pencaplokkan oleh
perusahaan pesaing merupakan ancaman, seperti itu juga
peraturan pemerintah yang baru. Ancaman yang lebih penting
adalah produk dan kompetitor baru. Sementara itu peluang
mencakup bidang-bidang yang berpotensi untuk diperluas,
dikembangkan, atau dimanfaatkan perusahaan dengan
kekuatan yang ada.

14
Analisis organisasi merupakan proses menganalisis
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Tujuan analisis
organisasi adalah untuk lebih memahami kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Faktor-faktor kekuatan meliputi
surplus uang tunai, angkatan kerja yang berdedikasi, cukup
tersedianya bakat manajerial, keahlian teknis, atau sedikitnya
persaingan. Di lain pihak, kurangnya uang tunai, pabrik yang
sudah tua, serikat kerja yang kuat, dan citra yang buruk, dapat
menjadi kelemahan penting.
b. Menyesuaikan Orrganisasi dan Lingkungannya
Langkah terakhir dalam perumusan strategi adalah
menyesuaikan ancaman dan peluang dari lingkungan
terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan. Proses
penyesuaian adalah jantung dari perumusan strategi.
Dalam jangka waktu lama, proses itu menentukan apakah
suatu perusahaan biasanya mengambil resiko atau berperilaku
lebih konservatif.

2.7 Implikasi Gaya Manajemen Puncak Terhadap Pengendalian


Manajemen
2.7.1 Gaya Manajemen Puncak
Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi
oleh gaya manajemen senior. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis
memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis
tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi
proses pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. Para
perancang sebaiknya mempertimbangkan gaya manajemen dalam
merancang sistem pengendalian operasi.
2.7.2 Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen
Gaya manajemen memengaruhi proses pengendalian
manajemen, bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi,

15
mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja, dan seterusnya
yang pada gilirannya memengaruhi bagaimana sistem pengendalian
sebenarnya beroperasi, bahkan jika struktur formal tidak berubah di
bawah CEO yang baru.
Faktanya, ketika CEO berubah, bawahan biasanya menduga
apa yang benar-benar diinginkan oleh CEO baru berdasarkan
bagaimana ia berinteraksi selama proses pengendalian manajemen.
a. Pengendalian Personal versus Impersonal
Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran
dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak
personal lainnya. Beberapa manajer “berorientasi pada angka”,
mereka menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan
mereka menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis informasi
ini dan mengambil kesimpulan tentatif darinya. Para manajer yang
lain “berorientasi pada manusia”, mereka melihat beberapa angka,
tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui
pembicaraan dengan orang-orang, penilaian atas relevansi dan
pentingnya dari apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian
mereka terhadap orang lain.
b. Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar
Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat
dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan pengendalian
aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian,
tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak di unggkapkan
oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal,
peraturan-peraturan, atau prosedur. Tingkat kelonggaran cenderung
meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam
hierarki organisasi.

16
BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Dari pembahasan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa semua
konsep yang terdapat dalam makalah ini merupakan suatu konsep yang
saling melengkapi untuk mencapai tingkat integrasi perusahaan. Tingkat
integrasi yang tinggi akan dapat memperbaiki tingkat fleksibilitas
perusahaan yang selalu dihadapkan pada lingkungan yang selau berubah.
Penerapan strategi bagi perusahaan sangat bermanfaat bagi
kemakmuran jangka panjang perusahaan dengan kondisi lingkungan
persaingan yang semakin ketat. Dengan menggunakan manajemen strategi
sebagai suatu kerangka kerja untuk menyelesaikan setiap masalah strategis
di dalam perusahaan. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan
mempertimbangkan lebih banyak alternatife yang dibangun dari suatu
analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang
menguntungkan.
Para perancang sistem pengendalian manajemen harus memerhatikan
secara eksplisit konteks strategi dimana pengendalian diterapkan. Strategi
yang dipilih oleh suatu perusahaan dapat disusun sepanjang suatu kontinum
dengan perusahaan industri tunggal pada satu ekstrem dan perusahaan
diversifikasi yang tidak berhubungan pada ekstrem yang lain.

3.2 Saran
Perusahaan sekarang harus mulai merubah tujuan dari penggunaan
system informasinya sesuai dengan perkembangan teknologi yang baru.
Karena perubahan system ini perlu untuk mendukung pencapaian
“keunggulan bersaing” agar perusahaan dapat siap untuk memasuki dan
menjalankan bisnisnya di era globalisasi dan bersaing dengan perusahaan
asing lainnya. Sebab penerapan strategi jika tanpa penggunaan informasi
layaknya strategi hanya di atas kertas.

17
DAFTAR PUSTAKA

Hariyadi. 2009. Pelatihan Penerapan standar internasional berbasis Quality


Management System. Penerbit Nusantara Professional Education.
Jakarta.
http://www.scribd.com/doc/96156634/Makalah-Akuntansi-Manajemen-Just-in-
Time
Hardjosoedarmo, Soewarso. 2004. Total Quality Management. Penerbit Andi
Yogyakarta.
Prawirosentono, Suyadi. 2004. Filosofi Baru Tentang Manajemen Mutu Terpadu
Total Quality Management ABAD 21 Studi Kasus Analisis. Jakarta: Bumi
Aksara.
https://id.scribd.com/doc/65158465/Total-Quality-Management-Manajemen-
Mutu-Terpadu
Saladi, Djaslim H.. (1999). Manajemen Strategi dan Kebijakan
Perusahaan. Linda Karya : Bandung.
Supriyono. (1985). Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis. BPFE :
Yogyakarta.
Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Sistem Pengendalian Manajemen. Buku
Dua. Edisi Sebelas. Jakarta. Salemba Empat. 2008.
Boone, Louis E. dan David L. Kurtz.2000.Pengantar Bsnis Jilid 1.Jakarta:
Penertbit Erlanggga.

18