Caso Práctico

Los emprendedores y la
dirección de
operaciones
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Caso Práctico: Los Emprendedores y
la dirección de operaciones
El ejercicio consta de tres mini casos de emprendedores, Camila con su Peluquería, Cari-
ne Lamadiue diseñadora textil y Juan Carlos Ramos fabricante de accesorios para baños.
Objetivo: Con el análisis de estos mini casos se pretende ampliar la visión de la función
de operaciones para ayudar al directivo o emprendedor, a identificar las palancas que per-
mitan aprovechar la gestión de operaciones para hacer sus empresas más competitivas.
*Nota: El alumno/a debe entregar el caso práctico en formato Word.
I. La Peluquería de Camila (Valor 30 puntos)
Camila Aranda, oriunda de Buenos Aires, peluquera de profesión, se enfrenta al desafío
de reinventarse. El traslado de su marido, a la Ciudad de Murcia, hace apenas 6 meses
donde se desempeña como el Director de Operaciones de una de las filiales de produc-
ción y comercialización de la multinacional Broad System International, ha dado un vuel-
co a su vida.
El cambio de residencia ha supuesto un parte aguas en su vida, lejos de convertirse en
una mujer que sacrifica su vida profesional por seguir a su marido, ha decidido montar
una peluquería aprovechando sus habilidades como peluquera con gran experiencia en el
sector en su natal Buenos Aires.
Como emprendedora, la pregunta inicial: ¿Es viable el negocio?, para dar respuesta, debe-
rá partir de dos aspectos fundamentales:
a. Entender el mercado: quiénes son los clientes potenciales, estudiar si valorarán su
oferta de servicios como una alternativa atractiva, de manera que estén dispuestos
a pagar un precio determinado por el servicio.
b. Entender cómo funcionará su negocio, a cuántos clientes podrá servir, qué nivel
de servicio otorgará, cuántos recursos (personal y equipos) necesitará, así como
cuáles serán sus costes.
Para el primer punto Camila ha desarrollado un plan de marketing y ventas, para el se-
gundo, tendrá que definir a nivel agregado sus operaciones y cuantificar las variables
relevantes de funcionamiento, con el objetivo de entender el impacto de estas variables
en la cuenta de explotación.
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El primer paso para desarrollar el plan de producción es definir los elementos del siste-
ma de operaciones de la peluquería de Camila. Ayuda a Camila a identificar elementos
del sistema de operaciones de su peluquería. Los tres elementos fundamentales del sis-
tema:
a. Los ítems (elementos que se procesan y fluyen por el sistema) distingue los tipos
de clientes potenciales de la peluquería. (Valor 10 puntos)
b. Las actividades (unidades elementales de transformación, a través de las cuales se
añade valor a los ítems), identifica todas las actividades clave, asociándolas a cada
tipología de cliente y asigna los tiempos de proceso en las rutas de actividad para
cada tipo de cliente. (Valor 10 puntos)
c. Los procesadores o recursos (elementos del sistema capaces de realizar las acti-
vidades). Identifica a procesadores principales y sus asistentes, si los hay, a cada
procesador asígnale actividades, expresando el consumo de cada uno de ellos. (Va-
lor 10 puntos)
IMPORTANTE: Lo anterior se debe representar en una tabla, titulada: Consumo de
tiempos de cada recurso según tipología de cliente de la Peluquería de Camila.
II. Colorful Desing (Valor total 45 puntos)
Carine Lamadiue, diseñadora textil de origen franco-egipcio, es una emprendedora que
inició su andadura en el sector del diseño de interiores, hace cinco años, con la puesta en
operación de la empresa Colorful Desing.
Colorful Desing diseña, produce y comercializa telas, caracterizadas por los estampados
y un colorido muy apreciados por el mercado y difíciles de imitar. La tendencia hacia
la personalización y exclusividad del diseño de interiores ha favorecido a los pequeños
fabricantes, como Carine, que son lo suficientemente flexibles para adaptarse mas rápido
a las modas cambiantes, contrario a los grandes fabricantes que ofrecen diseños mas es-
tandarizados.
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La incertidumbre económica en España y el resto del mundo, se ha visto reflejada en las III. WATERBATH, fabricante de accesorios para baños (Valor 25 puntos)
decisiones de los consumidores, ahora son mucho más selectivos a la hora de hacer sus
gastos discrecionales. Los consumidores minimizan su gasto en ciertos productos para
generar ahorros que destinan a otras categorías que psicológicamente consideran supe-
riores. Esto muestra la importancia de posicionamiento y la correcta segmentación para
tener éxito en el mercado, de esto es consciente Carine.

Para adaptarse rápidamente a las nuevas tendencias y considerando el escenario econó-

mico global, Colorful Desing, tiene como objetivo adecuar la producción lo más posible a
la demanda real de cada temporada.

A partir de la información anual, expresada en euros, de la tabla 1, asesora a Carine, para

determinar:

a. Si el precio del metro de tela asciende a 15 euros, ¿Cuál será su punto de equili-
brio en unidades físicas? Justifica el resultado (Valor 15 puntos)

b. ¿Por qué es importante, para Corine conocer su punto de equilibrio en unidades
físicas? (Valor 15 puntos)
c. La empresa está muy comprometida con el medioambiente, para tal efecto, Corine
esta estudiando invertir en un proceso que le permitiría ahorrar y reutilizar el agua.
El coste fijo se incrementaría un 5%, al mismo tiempo que se reduce el consumo de
agua en 13.500 euros. ¿Es suficiente esta disminución de consumo para Colorful
Desing obtenga un beneficio antes de impuestos de 2.000 euros con una ventas
previstas de 3.000 metros de tela? (El precio no se altera). Justificar (Valor 15
puntos)
Juan Carlos Ramos, es un joven emprendedor que desea abrir su propia fábrica de ac-
cesorios cromados para baños: WATERBATH es el nombre con el cual dará de alta a la
empresa. La gama de productos con los que pretende abastecer el mercado objetivo se
encuentran: toalleros, apliques, perchas, barras, asideros etc.
Antes de la puesta en marcha de su negocio, formalizó un contrato con una gran superfi-
cie comercial de estos productos por el cual se convertiría en uno de los proveedores para
todos los centros de la Comunidad de Madrid durante un periodo de prueba de 6 meses.
En este primer contrato, se fijó el suministro de un único producto, asideros para baños.
La propuesta de la gran superficie, en función de la demanda prevista, dicta que la nueva
fabrica le suministrase las siguientes unidades, ver tabla1.

Tabla 1. Informe anual Coloful Desing

Cifra de negocio: 300.000 Tabla 1. Demanda suministros para WATERBATH
Compra de mercaderías: 90.000 Dotación amortización inmovilizado: 5.000 Mes Piezas a suministrar
Suministros: 22.500 Gastos financieros: 1.500 Enero 1.200
Transportes: 45.000 Publicidad: 10.000 Febrero 1.400
Gastos de personal: 22.500 Marzo 1.400

Abril 1.900

Mayo 2.200

Junio 1.500

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Para esta primera experiencia, Juan Carlos ha considerado dos únicas opciones para ha-
cer frente a la demanda. La primera, es llevar a cabo una estrategia de nivelación de la
fuerza de trabajo, es decir, mantener una plantilla estable con una jornada laboral de 8
horas durante ese período de prueba y así, hacer frente a toda la demanda. La segunda
opción sería mantener la fuerza de trabajo constante al nivel que requiere satisfacer la
demanda del mes más bajo y cumplir el exceso de demanda únicamente con subcontrata-
ción. De esta manera no incurrirá en costes asociados a la formación de nuevo personal,
presupuesto ya gastado en los meses previos a la apertura de la fábrica. Por otro lado,
cubriría la subcontratación con una empresa de la zona para la cual él trabajó durante sus
años de juventud, que le ofrecía las piezas a un precio de 6 euros.

La información relacionada con los costes generados en las distintas alternativas se

muestra en la tabla 2.

Tabla 2. Costes WATERBATH

Concepto del coste Valor del coste

Coste salarial 6 euros por hora

Coste del material de la pieza 0,5 euros por unidad

Coste de unidad subcontratada 6 euros por unidad

Coste de mantener inventario 1,5 euros por unidad

Hora de trabajo para producir una unidad 0,4 horas (24 minutos)

La situación de partida se muestra en la tabla 3. CEUPE

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Web
Tabla 1. Situación de partida WATERBATH www.ceupe.com

Mes Piezas a suministrar Días laborales Demanda diaria E-mail

Enero 1.200 21 58 info@ceupe.com

Febrero 1.400 22 64

Marzo 1.400 20 70

Abril 1.900 19 100

Mayo 2.200 20 110

Junio 1.500 18 84

Ayuda a Juan Carlos a determinar qué alternativa resulta más beneficiosa para res-
ponder con éxito a su primer contrato comercial. Justifica la respuesta.

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