Class : MANAJEMEN 6A7

Name : TEGUH SETIYONO

Number : 2016008292

What’s Strategy?
by Michael E. Porter

Efektivitas Operasional Bukan Strategi

Michael Porter berpendapat bahwa efektivitas operasional berbeda dari strategi
dan kebanyakan orang jatuh karena ketidakmampuan untuk membedakan
keduanya. Namun, keduanya penting untuk kinerja yang lebih tinggi. Tapi,
mereka punya cara kerja sendiri. Seperti yang kita ketahui bahwa perusahaan
perlu memberikan nilai tinggi kepada pelanggan dengan biaya lebih rendah untuk
keuntungan yang lebih tinggi. Tetapi, kita perlu ingat bahwa efektivitas
operasional adalah salah satu faktor kesehatan perusahaan.

Efektivitas operasional mengacu pada penampilan yang lebih baik daripada rival.
Misalnya, perusahaan dapat mengurangi produk cacat atau memproduksi lebih
cepat. Sebaliknya, Strategi mengacu pada kinerja Anda yang berbeda dari saingan
atau cara berbeda dalam melakukan kinerja yang sama

Perusahaan Jepang Jarang Punya Strategi

Menurut Porter, sebagian besar perusahaan Jepang jarang memiliki strategi.
Mereka meniru dan meniru satu sama lain. Karena budaya yang kuat dan
meningkatkan efektivitas operasional, perusahaan Jepang menghadapi penurunan
margin laba pada 1980-an. Pertama, budaya Jepang adalah konsensus. Orang
Jepang mengikuti banyak umpan balik pelanggan. Jadi apa yang mereka produksi
dan layani adalah untuk pelanggan. Kedua, saingan mulai meningkatkan
Efektivitas Operasional mereka; menghasilkan celah sempit di antara para pesaing
di pasar. Karenanya, Efektivitas Operasional perusahaan Jepang menjadi lemah.
Ini adalah kompetisi zero sum, harga statis atau menurun, dan tekanan pada biaya
yang membahayakan kemampuan perusahaan untuk berinvestasi dalam bisnis
untuk jangka panjang.

Apa itu strategi?

Seperti yang dinyatakan di atas, strategi adalah perbedaan apa yang Anda lakukan
untuk menonjol dari kerumunan atau hal serupa yang Anda hasilkan atau layanan
dengan cara yang berbeda dari saingan Anda. Ini disebut strategi kompetitif.
 Building Your Company’s Vision
by James C. Collins and Jerry I. Porras

Perusahaan-perusahaan yang menikmati abadi sukses memiliki nilai-nilai inti dan

tujuan inti yang tetap tetap, sedangkan strategi bisnis mereka dan praktek tanpa
henti beradaptasi dengan dunia yang berubah. Contohnya termasuk Hewlett-
Packard, 3M, Johnson & Johnson, Proctor & Gamble, Merck, Sony, Motorola,
dan Nordstrom.

Benar-benar perusahaan besar memahami perbedaan antara apa yang seharusnya

tidak pernah berubah dan apa yang harus terbuka untuk berubah, antara apa yang
benar-benar suci dan apa yang tidak. kemampuan langka ini untuk mengelola
kesinambungan dan perubahan terkait erat dengan kemampuan untuk
mengembangkan visi.

Sebuah visi yang dikandung terdiri dari dua komponen utama: ideologi inti dan
masa depan dibayangkan. Inti ideologi tidak berubah sementara masa depan
dibayangkan adalah apa yang kita bercita-cita untuk menjadi, untuk mencapai,
untuk membuat.

Inti ideologi terdiri dari nilai-nilai inti dan tujuan inti. nilai-nilai inti adalah
penyewa penting dan abadi dari suatu organisasi, satu set kecil prinsip-prinsip
abadi yang tidak memerlukan pembenaran eksternal. Untuk mengidentifikasi
nilai-nilai inti organisasi Anda sendiri, mendorong dengan kejujuran tanpa henti
untuk menentukan nilai-nilai apa yang benar-benar tengah. Jika Anda
mengartikulasikan lebih dari lima atau enam, kemungkinan Anda adalah nilai-
nilai inti membingungkan (yang tidak berubah) dengan praktek operasi, strategi
bisnis, atau norma-norma budaya (yang harus terbuka untuk berubah). Setelah
evaluasi, jika keadaan berubah dan dihukum kita untuk memegang nilai inti, akan
kita masih menyimpannya? Jika kita tidak bisa jujur menjawab ya, maka nilai
tersebut tidak inti dan harus turun dari pertimbangan.

Tujuan inti adalah alasan organisasi untuk menjadi - tidak harus bingung dengan
tujuan atau strategi. Ini adalah motivasi idealis untuk melakukan kerja perusahaan.
(Ini hanya dapat dicapai dengan bertanya “mengapa”.)

Ideologi inti harus bermakna dan inspiratif hanya kepada orang-orang di dalam
organisasi; itu tidak perlu menarik untuk orang lain. Ini adalah orang-orang dalam
perusahaan itu yang harus berkomitmen untuk ideologi organisasi dalam jangka
panjang. ideologi inti juga dapat memainkan peran dalam menentukan siapa yang
ada di dalam organisasi dan yang tidak. Anda tidak bisa memaksakan nilai-nilai
inti baru atau tujuan pada orang-orang; mereka harus cenderung untuk berbagi
nilai-nilai inti dan tujuan, atau membiarkan mereka pergi ke tempat lain.

Kompetensi inti harus baik-selaras dengan ideologi inti perusahaan dan sering
berakar dalam; tetapi mereka tidak hal yang sama. kompetensi inti adalah konsep
strategis yang mendefinisikan kemampuan organisasi Anda - apa yang Anda at--
sangat baik sedangkan ideologi inti menangkap apa yang Anda perjuangkan dan
mengapa Anda ada.

Masa depan membayangkan terdiri dari dua bagian: 10 sampai 30 tahun gol
berani ditambah deskripsi yang jelas tentang apa yang akan seperti untuk
mencapai tujuan.

Sebuah perusahaan harus memiliki BHAG (diucapkan Bee-hag), “besar, berbulu

berani tujuan” - titik fokus pemersatu jelas dan menarik usaha dan katalis untuk
semangat tim. Memiliki garis finish, sehingga organisasi bisa tahu ketika telah
mencapai tujuan. Sebuah BHAG seharusnya tidak menjadi taruhan yakin - itu
akan memiliki mungkin hanya 50% sampai 70% probabilitas keberhasilan - tetapi
organisasi harus percaya bahwa itu dapat mencapai tujuan pula.