Kata Pengantar

Assalamualaikum.
Puji dan syukur saya ucapkan kepada Allah SWT, karena berkat rahmat dan bantuan-
Nya, makalah ini dapat saya selesaikan. Tidak lupa kami berikan shalawat dan salam kepada
junjungan kita yaitu Nabi Muhammad SAW.
Kami juga ingin mengucapkan terima kasih kepada dosen Sistem Pengendalian
Manajemen, Ibu Aina Zahra Parinduri,,SE,MM yang telah memberikan bimbingan kepada kami,
kepada orang tua kami yang telah mendukung kami.
Kami kira hanya itu yang dapat kami sampaikan. Kami berharap, makalah ini dapat
berguna bagi siapa pun yang membacanya. Aamiin.
Wassalamualaikum.

1
DAFTAR ISI

Kata Pengantar……………………………………………………………………............1
Daftar Isi………………………………………………………………………….............2
Bab 1………………………………………………………………………………...........3
1.1 Latar Belakang…………………………………………………………...............3
1.2 Rumusan Masalah………………………………………………………..............3
1.3 Tujuan……………………………………………………………………............4
Bab 2………………………………………………………………………………...........5
2.1 Pusat Tanggung Jawab……..............………………………………....................5
2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab………………………………………………5
2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output……………………………………….6
2.1.3 Mengukur Input dan Output……………………………………………….6
2.1.4 Efisiensi dan Efektifitas…………………………………………………...7
2.2 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab.........…………………..................................8
2.2.1 Pusat Pendapatan………………………………………………………….8
2.2.2 Pusat Beban……………………………………………………………….8
2.2.3 Pusat Beban Kebijakan…………………………………………………...9
2.2.4 Ciri-ciri Pengendalian Umum.....................................................................9
2.3 Pusat Administratif dan Pendukung............………………………………........11
2.3.1 Permasalahan dalam Pengendalian………………………………………..11
2.3.2 Penyusunan Anggaran………………………………………………….....12
2.4. Pusat Penelitian dan Pengembangan ………………………….........................12
2.4.1 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan..................................13
2.4.2 Program Litbang.........................................................................................13
2.4.3 Anggaran Tahunan……………………………………………………….14
2.4.4 Pengukuran Kinerja………………………………………………………14
2.5 Pusat Pemasaran ………………..………...........................................................15
2.5.1 Aktivitas Logistik ......................................................................................15
2.5.2 Aktivitas Pemasaran...................................................................................16
Bab 3……….……………………………………………………………………............17
Kesimpulan………………………………………………………............................17
Daftar Pustaka……………………………………………………………………...........18

2
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam makalah ini hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan kriteria
efisiensi dan efektifitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya. Kemudian
akan dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab: pusat pendapatan dan pusat
beban. Pusat beban dapat dibagi dalam dua kategori: pusat beban teknik (engineered
expense centers) dan pusat beban kebijakan (discretionary expense centers). Selanjutnya
akan dibahas tiga dari jenis yang paling umum dari pusat beban kebijakan : pusat
administrasi dan pendukung, pusat riset dan pengendalian, serta pusat pemasaran.
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang
memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi
dalam hierarki. Dari sudut pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca
keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan
dengan unit-unit dalam perusahaan.

1.2. Rumusan masalah

1. Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab?
2. Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab?
3. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
4. Apa yang dimaksud dengan pusat beban?
5. Apa yang dimaksud dengan pusat administrative dan pendukung?
6. Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan?
7. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran

3
1.3. Tujuan
1. Untuk mengetahui yang dimaksud pusat tanggung jawab
2. Untuk mengetahui jenis-jenis pusat tanggung jawab
3. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat pendapatan
4. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat beban
5. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat administrative dan pendukung
6. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan
7. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat pemasaran

4
 BAB 2

PEMBAHASAN

2.1. Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang
memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi
dalam hierarki. Dari sudut pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca
keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan
dengan unit-unit dalam perusahaan.

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggungjawab muncul guna mengujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
Fungsi dari berbagai-berbagai pusat tanggungjawab daam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan
sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat tanggungjawab telah
memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab bias saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain,
dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bias juga dilempar ke pasar,
sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang
diperoleh dari proses penyediaan output.

5
2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal

antara input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat
timbale balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan
baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian focus pada
penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi outpu yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat watu, dan sesuai
dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan untuk
meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah
factor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya baiya iklan dengan
meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula, keputusan manajemen
untuk meningkatkan penjualan iklan lebih didasarkan pada penilaian dari pada
didasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input dan output
bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa sekarang
barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang
harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bias ditentukan.

2.1.3 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat

dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh
listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut
kemudian diterjemahkan kesatuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan
dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengahlikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalukan
dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut
sebagai biaya; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggungjawab dinyatakan.
Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh
suatu pusat tanggungjawab.

6
 Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
tanggungjawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah bukanlah
input lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah
sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien
atau dalam mendidik para pelajar. Lebih muda untuk mengukur biaya input dari pada
untuk menghitung nilai output, Dalam organisasi-organisasi nir laba, barangkali juga
tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak
berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggungjawab.
Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-angka
pengganti (surrogate numbers) dengan mengetahui keterbatasannya.

2.1.4 Efisiensi dan Efektifitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efiktifitas, yang merupakan dua criteria dengan mana kinerja pusat
tanggungjawab dinilai. Kedua istilah ini hamper selalu digunakan dalam suatu
perbandingan dan bukan dalam makna absolute. efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya actual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus
dinyakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi
metode ini mempunyai kelemahan utama:

1. yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
2. standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus
tercapai dalam kondisi yang ada.
Efiktifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan
bterhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun
input sangatlah sukar dikuantifikasi, efiktifitas cenderung dinyatakan dalam istilah
istilah yang subjektif dan non analitis.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh
laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur yang penting atas
efektifitas. Lebih lanjutnya lagi, karena ;aba merupakan selisih anatara pendapatan

7
 (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi.
Dengan demikian, laba mengukur baik efektifitas maupun efisiensi.

2.2. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,
dan pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem

pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik
pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang
lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.

2.2.1 Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendaptan) diukur secara moneter,

akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu,
beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka
unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan merupkan
unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga
jual dan tidak bertanggungjawab atas harga poko penjualan dari barang-barang yang
mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan actual diukur dari angggaran dan kuota,
dan manajer dianggapa bertanggungjawab atas beban. yang terjadi secara langsung
didalm unitnya, akan tetapi ukuran utamanaya adalah pendapatan.

2.2.2 Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara monoter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban
tekhnik dan pusat beban kebijakan. Dua jenis istilah ini berkaitan dengan dua jenis
biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan
“memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh, biaya
pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan,
dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola)
adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebajikan, biaya-

8
 biaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang
memadai dalam kondisi tertentu.

2.2.3 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrtif dan pendukung (seperti

Akuntansi, Hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, Sumber Daya
Manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitaspemasaran. Output dari pusat
biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.

Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya

optimum bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan
keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah
akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para
pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada konsumen; dan
jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan,
hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

2.2.4 Ciri-ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran

Manajemen memmbuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang

terpisah darin pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah
anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan
tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utamanya bukanlah volumenya; karena
hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh
pusat tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk
meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran
pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus
diselesaikan.

Variasi Biaya

Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat
anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
9
perubahan syang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-
misalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak
naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.
Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhungan dengan tenaga kerja
merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk
pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetrap dari
anggaran volumepenjualan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan

pusat beban teknik. Dipusatbeban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif
dalam biaya dengan cara menentukkan standard an mengukur biaya akrual terhadap
standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalaikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta
dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang diambil, dan
tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian,
dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi pokok yang dibahas
pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang di inginkan. Membelanjakan suatu jimlah yang “sesuai
dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang
melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang
dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum
selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi
dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban
kebijakan, sebagai indicator atas evisiensi unit tersebut, sehingga memotifasi pusat
beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah
yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output.

10
2.3. Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta
para manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

2.3.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan (1)masalah-masalah

yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidak sesuaian antara cita-
cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi,
dalam aktivitas lainya, output utamanya adalah saran dan layanan yang merupakan
fungsi yang tidak mungkin dukualifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat
diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk
pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat
diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika
staf keuangan diberi ijin untuk “membangun system manajemen berdasarkan aktivitas”,
misalnya perbandingan terhadap biaya actual terhadap biaya yang dianggarkan tidak
akan mengidentifikasikan apakah penugas tersebut telah dilaksanakan secara efektif
atau tidak, tanpa mempedulikan beban yang terlibat.

Tidak Adanya Kesalarasan Cita-Cita

Umumnya para manajer Administratif berusaha keras untuk mencapai

keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-
cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung
pada bagaimana seorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf mungkin
ingin mengembangkan system, program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang
ideal tersebut mungkin terlalu mahal relative terhadap tambahan laba yang mungkin
akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna, misalnya tidak akan
menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk
memilihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastiaan ini mungkin
melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai

11
 “keunggulan” akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi
posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

2.3.2 Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung

biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan
memintah penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagaian atau semua
kompunen dibawah ini:

 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau
pendukung tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis
(being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang
secara intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak di
perlukan.
 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau
pendukung tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi biaya
dari setiap tujuan.
 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di
luar inflasi.
 Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar
dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas
pusat. Dalam kondisi lannya, jumlah rincian bergantung pada penting
tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.

2.4. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pengedalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan
tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan
kurangannya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kualitasnya. Beberapa
dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah
berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru atau proses baru. Tetapi kaitan antara

12
output dengan input sebagai sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang
biasa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan
dalam anggaran tahunan biasa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Dan bahkan
ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan
usaha manajemen untuk mengukur efisiensi.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah sama yang terjadi
di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi
penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh
perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang
penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai
bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

2.4.1. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu
pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:

1. tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara

umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2. dan seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola

aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative sering
diterapkan. Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total
dari program penelitian dan anggarannya.

2.4.2. Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang.
Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata sebagai dasar
(angka rata-rata dan bukan presentasidari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena
skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka
pendek). Presentasi tertentu yang digunakan sebagaian ditentukan oleh perbandingan
13
 dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat
pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, factor-faktor lain
juga ikut memainkan peranan: misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui
kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada
terobosan baru yang signifikan.

Program litbang sendiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk

pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya
oleh manajemen senior.

2.4.3. Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek, maka
upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang
sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan
selama periode anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan rencana strategis
perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuaan atas proyek merupakan
suatu yang rutinp-semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.
Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang
tersebut. Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin anggaran actual tidak
melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuaan manajemen. Varians yang
penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

2.4.4 Pengukuran Kinerja

Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan
membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari
semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini
kemudiaan dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seproggresif
mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan
pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-
pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai kegiata-

kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir
mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek.

14
 Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan
pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membuat mereka dalam memutuskan
apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang disepakati. Jenis laporan
keuangan yang ke dua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan
dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah
untuk membantu para eksekutif penelitiaan untuk mengantisipasi pengeluaran dan
untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua jenis
pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan
penelitiaan dari manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi mulai
laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi
manajemen untuk melakukan penelian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan
tetapi; penting untuk dicatat perangkat utam yang digunakan dalam mengevaluasi
efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

2.5. Pusat Pemasaran

Dibanyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan dibawah
pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok
aktivitas kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut
sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok aktivitas
lainya berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja,
berlangsung sebelum satu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran
yang sesunggunya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut aktivitas
pencairan pesanan.

2.5.1 Aktivitas Logistik

Aktivitas-aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam

memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang
jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke
pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman. Pengajuan rekening dan
aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggung
jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat
beban di pabrik.

15
2.5.2 Aktivitas Pemasaran
Aktivitas-aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran;
pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sale force);
periklanan dan proporsi penjualan-yang seluruhnya memiliki karakteristi-karakteristik
yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran; tetapi

aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit.
Hal ini disebabkan karena perubahan dalam factor diluar kendali departemen
pemasaran (seperti, kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para pesaing)
meyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari anggaran penjualan.

16
 BAB 3
KESIMPULAN

Kesimpulan:
Maka dapat disimpulkan bahwa, pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di
pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-
masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut
kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki
beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki.

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan
pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem

pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik pengendalian
yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai
teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.

17
Daftar Pustaka
1. Buku Manajemen Control System, Twelfth Edition,Robert N.Anthony, Vijay Govindarajan

18