Cuidado con el precio

- valor económico que el cliente percibe por el producto.

- precio negociable paso al comprador

- el precio quedó separado de su misión fundamental: viabilizar la rentabilidad.

- Para Thomas Nagle:

- concepto de negociación

- cliente es conseguir el mejor precio posible.

- ego del cliente exige más y mayores concesiones en el precio, aun cuando sabe
que está tomando una decisión de compra equivocada

- aprenden que el precio depende del poder de negociación

- La fijación del precio no es la primera decisión de marketing que se toma; por el

contrario, quizás sea la última. pero esta es la más importante.

- precios aseguren rentabilidad

- si admite un nivel de precios rentable

- malas decisiones a la hora de fijar precios

- Se afirma que la participación de mercado lleva a la rentabilidad. Si eso fuera

cierto, General Motors debería ser el fabricante de automóviles más rentable del
mundo

- la rentabilidad determina el crecimiento.

- Las empresas con mejores resultados crecen relativamente más rápido que las
empresas menos rentables, candidatas a contraerse

- No conviene desesperarse por conseguir más ventas

- descubrir la forma de crear y capturar más valor.

- ventajas competitivas

- malinterpreta el concepto de estrategia

- desnivel tecnológico retrasa desde el punto de vista competitivo. No

necesariamente.
- ventaja comparativa.

ejemplo en estados unidos la mano de obra es más costos aun consideración con
otros países, aunque tenga suficiente tecnología. en otros países la mano de obra
es más barata..

¿Qué otra suposición equivocada atenta contra la rentabilidad?

-Hay una serie de errores comunes. Uno es evaluar las ventas cliente por cliente.

- De allí la regla: nunca hay que hacer un descuento que uno no esté dispuesto a
extender a todos los clientes.

¿Cómo se transmite esa lógica a la fuerza de ventas?

- Con capacitación e incentivos

- depende de la información que el cliente tenga sobre el valor del producto. Si se

trata de una innovación poco familiar para el potencial comprador, el aporte de la
comunicación es inmenso

- ¿Cómo se fija el precio de una experiencia?

- fijación del precio de una experiencia hay que determinar, antes que nada, si es
posible usar una analogía para dar forma al concepto en la mente del cliente.

- aprovechar al máximo el costo de oportunidad

- Por eso, siempre se reservan algún asiento vacío para el hombre de negocios
que llega a último momento y, urgido por sus obligaciones, debe abordar el vuelo
al precio que sea. O prefieren una opción aún mejor: vender a ese pasajero
apurado un asiento en un avión completo, y acordar en la puerta de embarque
cuánto cuesta que alguno de los pasajeros resigne su lugar. Es un buen ejercicio
de negociación, que optimiza la relación entre precio, oportunidad y rentabilidad.

segundo documento (Tal vez sea más barato fabricar en casa)

- la mayoría de los ejecutivos utiliza el modelo de flujo de caja descontado.

- análisis DCF (flujo de caja descontado)

- cuando la planta está en casa, se podría postergar los compromisos de

producción y de inversiones por varios meses, durante este tiempo se puede
recolectar información importante sobre la demanda.

- cómo calcular el valor de la flexibilidad

- permite pronosticar la demanda (promediando las ventas altas y bajas
esperadas) multiplica el resultado por el precio por unidad y resta los costos de
producción

- donde fabricar estará determinado por el costo.

- la ventaja del control físico directo = disminuye la exposición al riesgo, como el

mal tiempo y otros imprevistos que no estaban siendo considerados.

-inversionistas pagan un sobreprecio por el control fisico (conocida como utilidad

del tenedor)

- facilita el cumplimiento de miles de unidades prevendidas.

DIAPOSITIVAS

- Desiciones sobre precios.

- objetivos en la determinacion

- Enfrentar la competencia, lograr posicionamiento en el mercado, obetener

rendimiento sobre la inversion y creciemiento de la empresa.

-Influencia sobre los precios

- Clientes, competidores y costos.

Factores ajenos al costo que afectan el precio

- tipo de empresa, competencia, elasticidad de oferta y demanda, situacion

economica de la empresa, caracteristica de la empresa, caracteristica del producto
y capacidad instalada.

POLITICA DE FIJACION DE PRECIOS

- Utilidad calculada sobre el costo

- utilidad calculada sobre el precio de venta.

- Competencia.

- Monopolio.

- Tiempo de retorno sobre la inversion.

CONSIDERACIONES

- Las empresas con menor participacion en el mercado tienden a ver el recorte de

precios como una estrategia viable.

- ya que les permiten incrementar su participacion sin lesionar intereses

importantes y les otorga una mayor velocidad de respuesta que las grandes
organizaciones.

DETERMINANTES DE LA SENSIBILIDAD DE PRECIOS

- Efectos de productos sustitutos percibidos

- Efecto valor percibido.

-Efecto costo de cambio.

- Efecto precio - calidad.

- Efecto inventario.

ULTIMO DOCUMENTO (Sea un domador de precios)

- Siete pasos que ayudarán a las empresas a determinar el real valor de sus
productos y servicios

- La clave el coraje

- en lugar de ser un "hacedor de precios", se convertirá en un "tomador de

precios"

- Los competidores inteligentes no tratan de derrotar a sus adversarios; por el

contrario, evitan la contienda directa y optimizan las ganancias.

- 1. Crear valor para el cliente:

implica dos pasos: brindarle al cliente una razón para que realice operaciones con
usted - El segundo es eliminar aquellos motivos por los cuales no le compra.
Ciertas operaciones relacionadas con el ciclo de venta, como por ejemplo
confusiones o errores en la facturación, suelen producir enojo y causar serios
problemas a los clientes.

2. Seleccionar:

- elegir clientes o situaciones de compra en los que ese valor sea reconocido.

- es clave comprender que tanto la percepción como la realidad son importantes.

3. Diferenciarse:

- Muchos gerentes hablan de originalidad.

- Cuanto más distinto sea, mayores oportunidades tendrá de fijar su propio precio

4. No autodestruirse

- Muchas compañías ofrecen tantas variedades de productos o servicios, con

diferencias insignificantes entre sí, que los clientes se inclinan por los de menor
precio, o se confunden y no compran.

5. Cobrar en función del valor

- Desarrolle una forma de fijar el precio a cada transacción teniendo en cuenta la

calidad o la cantidad de valor que le brinda a un cliente.

determinarlo según el valor que recibe el cliente.

6. Cumplir las promesas

Cuando los clientes están conformes, porque sus expectativas se cumplieron,

tenderán a concentrarse menos en el precio que deben pagar.

7. Tener coraje.

- Cuando el volumen de una transacción es grande, sus clientes querrán negociar

el precio. Durante el proceso de negociación, es muy tentador reducirlo para
retener un cliente o ganar participación en el mercado. Pero si la uniformidad de la
lista de precios se erosiona, usted terminará aceptando el precio que le impongan,
y perderá la posibilidad de seguir fijándolo.

COSTEO POR PROTOCOLOS

Esta metodología tiene como objetivo calcular el costo de cada uno de los
procesos misionales u operativos que componen el negocio , para a partir de el
tomar las decisiones necesarias .
El protocolo es una secuencia ordenada de procedimientos ante un individuo
con un determinado cuadro clínico , el protocolo permite al médico o personal
del area de la salud realizar de manera efectiva y con el costo mínimo , el
costeo por protocolo mas que una metodología de costeo es una herramienta
que permite calcular estándares de consumo ante determinado procedimiento.

LA META - Eliyahu Goldratt Así es que ¿Desea conocer mi historia?, Bueno, se

trata de cómo aplicar el sentido común y la lógica; pero querrá saber algo más...
Bueno todo comenzó como un día de tantos a excepción de que en esta ocasión
llegó un visitante de la oficina corporativa. - Buenos días señor Rogo, ¿Cómo
está? - Todo bien, gracias - Adelante - Parece que le ganaron su lugar. - Si, o
decidieron comprarme un coche nuevo. - Jajajaja... No lo creo. -¡Ah! ¡Al fin
llegaste!, ¿Quién crees que vino? Peache - Si, Ya sé, se estacionó en mi lugar; -
Nos está volviendo medio locos, está enojado y preguntando sobre un pedido de
Burnside - ¿De qué se trata? - De tres semanas de atraso - Él es el vicepresidente
de la división; y ese pedido es de su compañero de golf -Si, pero tendríamos que
detener el trabajo de dos máquinas y reiniciar todo el montaje que ya tenemos
listo. Tenemos muchos pedidos con más de tres semanas de retraso. - Peache
tiene sus razones, lo tenemos que hacer. ¿Dónde está? - Está en su oficina,
buena suerte; lo noté muy extraño - ¡Gracias! - Buenos días, estamos preparando
la mercancía para enviar el pedido de Burnside. - Burnside es uno de nuestros
mejores clientes y no me gusta que me llame para reportarme un pedido atrasado.
- Lo veré personalmente - ¿Y los otros pedidos atrasados? No has hecho un solo
envío a tiempo en cuatro meses. - No quería recordártelo, cuando llegué la planta
era un desastre, tuve recorte de personal y de presupuesto. Necesito más
personal y más dinero - ¡Es absurdo! He visto sus eficiencias y no estás utilizando
correctamente tus recursos humanos y materiales. - ¿De qué se trata todo esto?
¿Que quieres decir? Tú sabes qué problemas tengo aquí. - No tengo tiempo para
excusas; lo que sé es que estamos perdiendo dinero. - Necesito acción... Necesito
resultados. - Voy a hacer esto: Te daré tres meses para modificar tus operaciones.
- Tres meses para obtener utilidades y si no puedes... Cerraré la planta. -¿Qué? -
Que voy a cerrar la planta, - Esto es un corporativo.Todos nos sentimos
presionados, ya sabes cómo es eso - Oye, tienes que darnos una oportunidad, en
tres meses es imposible - Entonces has lo imposible - Todavía llegó a tiempo a mi
cita. Tres meses y agradece que te doy ese tiempo y quiero que el pedido de
Burnside se envíe hoy - Salúdame a Yuli - Sacamos el pedido de Burnside,
aunque esto significó retrasos en los demás pedidos y pérdidas de tiempo y
dinero. Pero lo único que pude pensar en ese momento; era, en las 280 personas
que se quedarían sin trabajo. Yo me sentía responsable Me preguntaba: ¿Por
qué? ¿Por qué no podía encontrar una solución? Al salir del trabajo no me fui
directo a casa. Necesitaba pensar; no podía resolver este asunto. Ya había
reducido los gastos al máximo. Estaba presionando mucho a mi gente. ¿Qué más
podía hacer? ¡No sabía! simplemente no lo sabía. En eso pensé en Jhonat. Hacía
unas cuantas semanas, me había encontrado a uno de mis profesores. - ¿Jhona?,
Jhona. Soy Alex Rogo, yo era uno de sus alumnos ¿me recuerda? - Ah si, ¡Alex!
¡Alex Rogo! - Me da gusto verte - A mí también, gracias - ¡Siéntate! - ¡Gracias! - ¿A
qué te dedicas actualmente? - Bueno, dirijo una de las plantas de UNICO. - ¿En
serio? - Sii. Vine aquí a un foro sobre robótica - ¡Robots! Yo también necesito
investigar sobre los Robots - ¿En serio? los nuestros son una bendición desde que
los instalamos nuestra productividad se ha incrementado en un 36 por ciento. -
¿Significa que has elevado tus utilidades en un 36% sólo por haber instalado los
robots? ¡Es increíble! - No exactamente, el aumento fue solo en un departamento
y no tuvo impacto en los resultados. - No lo entiendo... si no generaste utilidades -
¿Cómo puedes decir que has tenido un aumento en la productividad? - Yo
tampoco lo entiendo. - Déjame preguntarte algo, aquí entre nos - ¿Has Vendido
más productos gracias a los robots? - Quiere decir que... ¿Se ha aumentado el
flujo? - Bueno no, pero ese no era el objetivo - ¿Has reducido los gastos de
operación? - No, los gastos de operación no han bajado. - Y los inventarios
¿Bajaron? - ¿Los inventarios? ¿Qué tienen que ver con esto? - Dime una cosa:
¿Tu nivel de inventarios bajó? - De momento no - No, entonces, si no has vendido
más y no has reducido gastos y tu nivel de inventarios no ha bajado - ¿Cómo me
puedes decir que tus robots han incrementado la productividad? - Mire, mis costos
unitarios se redujeron un poco y subieron mis eficiencias. - ¿Eficiencias? ¿Estás
calculando lo que debes? jajajaja - Es mi vuelo; me tengo que ir. - Entonces,
según entendí usted no cree que la eficiencia sea tan importante - La eficiencia no
es la meta de los negocios - ¿Por qué crees que tu compañía está en este
negocio? ¿Para mostrar su eficiencia? - No, - No, entonces ¿Para qué? - Para
hacer dinero. - ¡Correcto! si la meta de un negocio son las utilidades - Entonces se
puede decir que algo es productivo; solo cuando se obtienen más utilidades - Si yo
fuera tú, le daría un buen vistazo a esos robots; creo que te sorprenderá lo que
encontrarás - Claro, lo haré. - Buena suerte - Igualmente - !OH! Es un pequeño
regalo de un amigo. - En ese momento no le di importancia; pero ahora con la
amenaza de Peach de cerrar la planta me di cuenta de que Jhona tenía razón. - Él
dijo que la meta de la planta es ganar dinero y obviamente buscando la eficiencia
no lo iba a lograr. Jhona dijo que para aumentar las utilidades se necesitaba hacer
tres cosas: * Aumentar el flujo, bajar el nivel de inventarios y reducir los gastos de
operación. Quise regresar a la planta para analizar cómo los robots contribuían al
logro de esas metas; pero algo pasó - ¡Hola! Hola linda - Si, lo siento mucho lo
olvidé por completo. Ya voy para allá. -De acuerdo - ¿Qué tal niños? ¿Dónde está
la niñera? - Mamá la mandó a su casa. - ¿Dónde está mamá? - En la cocina -
¡July! - Hola linda, de veras lo siento. Olvidé que saldríamos esta noche -Tuvimos
un trabajo urgente y teníamos que atenderlo y ya sabes, fue un caos - Pudiste
llamar. - Tienes razón, es cierto, definitivamente debí llamar; sólo que yo estaba en
medio de la crisis. - ¡Que raro! - Vamos July, no digas eso. - Tu cena - Gracias -
¿Qué quieres decir? Que si los robots generan utilidades... ¡claro! la eficiencia
está sobre el 36% y los costos unitarios han bajado. - Pero ¿Hacen que ganemos
más dinero? ¡Eh! -¿Cómo afectan estos robots el resultado final? - Díganme una
cosa: ¿El flujo aumentó cuando instalamos los robots? - No, y hemos estado
perdiendo parte del mercado últimamente y las ventas han bajado - ¿Y los
inventarios? ¿Cómo han afectado a los inventarios? - El nivel de inventarios llegó
a su límite, la bodega está saturada con trabajo en proceso - ¿Porqué? - Bueno
para mantener la eficiencia, los robots están trabajando los tres turnos - ¿Porque
no usamos esas partes para surtir los pedidos? - Lo haremos eventualmente, el
problema es que ahora nos falta otras partes - Algo que no puedes negar es que el
costo unitario se ha reducido considerablemente - Pero ¿Han bajado los gastos de
operación? - Hemos aumentado los costos de traslados al inventario, además del
costo de los robots ¿Dónde está la ganancia? - Lo que están diciendo es que
fabricamos todas esas partes que eventualmente necesitaremos y las
almacenamos a un costo muy alto para hacer que los robots luzcan bien. No lo
podía creer. Nuestros valiosos robots nos estaban perjudicando. No pude dejar de
pensar en cuántas otras ideas para reducir costos no estaban cumpliendo su
propósito. Siempre me pregunté ¿A dónde se van nuestros ahorros en costos? -
Estamos viendo los ahorros en el costo unitario y eso no nos dice mucho acerca
de la rentabilidad de la planta. - Ya te he dicho que no te bases en la contabilidad
de costos para tomar decisiones. - Si lo hiciera yo ya no estaría aquí. - Bueno, si
estuviéramos hablando sobre la compra de los robots - ¿Qué preguntas nos
haríamos? - Primero, tendríamos que ver el impacto que los robots tendrían en el
flujo. - ¿En las ventas? - Más o menos - Piensen en el flujo, como el dinero que
recibimos de nuestros clientes menos el dinero que le pagamos a nuestros
proveedores. - El precio de venta menos el precio de la materia prima - La primera
pregunta es ¿Qué impacto tendrían en el flujo? - Ahh ¿Los robots? ninguno - Te
apuesto a que el efecto no es tan directo. - No tal vez no - Es mejor estar cerca de
lo correcto que completamente equivocado. - Y ¿Qué más? - Bueno y el nivel del
inventario ¿subiría o bajaría? - Y ¿Cuál sería el impacto de los gastos de
operación? ¿Subirían o ganarían? - Y mientras no haya contrataciones a despidos
tú no vas a quejarte de los costos ¿verdad? - Bueno analicemos nuestras
operaciones, centrémonos en el impacto real. - ¿Cuántas personas
contrataremos? ¿Cuánto desperdicio se eliminará? - Eso es lo que importa y no
cómo asignar el presupuesto. - Si estudiamos estos elementos podremos hacer
que las cosas tengan más sentido - Bien ya sabemos qué preguntas hacernos - Y
ahora ¿Qué? - Tenemos que volver a evaluar las solicitudes de herramientas y
tenemos que revisar nuestro programa de reducción de gastos - Más nos vale... -
Nuestras prioridades son un desorden. - Creo que debemos concentrarnos en algo
más urgente - Como el nuevo sistema de comunicación. - Tengo la impresión de
que cometeremos los mismos errores que con los robots solo que más grandes. -
Por fin aprendimos, que preguntas hacernos y ahora cuando evaluamos cualquier
acción o idea, buscamos cuál es el impacto menor o mayor en el flujo, en el
inventario y en los gastos de operaciones. - Esos son los elementos que cuentan.
-Yo sabía que esto nos ayudaría en el futuro, pero no sabía cómo prevenir el
desastre que se avecinaba. - Iban a cerrar la planta en tres meses y no
encontrábamos el modo de cambiar las cosas rápidamente - Yo conocía a una
persona que podría tener la respuesta: - Jhona. - Lo difícil iba a ser localizarlo
-Podría decirme ¿En qué teléfono lo podría encontrar? - Finalmente después de
unas 8 horas de búsqueda lo encontramos en Nueva York - Él iba a estar ahí
hasta la tarde del día siguiente, hicimos una cita para desayunar. - Hola querida
soy yo, - Oye, sobre nuestra cita de esta noche, lo siento pero tengo que salir en el
vuelo de las diez a Nueva York - A la mañana siguiente, puse a Jhona al tanto de
la situación en la planta - Tenía razón sobre los robots, nuestras ventas están
bajas los costos son altos, el inventario ya llegó al límite y no sé qué hacer. - Me
gustaría tanto poder ayudarte pero no tengo mucho tiempo disponible. - Puedo
darte algunos conceptos básicos y luego tendrás que encontrar las soluciones por
ti mismo - Bueno, creo que no me ha entendido; solo tengo tres meses - Tres
meses, más que suficiente si te esmeras y estudias tus alternativas - Claro, pensé
que podíamos empezar con los robots - Los robots, olvídate de ellos. Aquí hay
otras áreas más prioritarias Alex... - Contéstame esto ¿Por qué con toda esa
maravillosa y eficiente tecnología las cosas se vuelven tan lentamente? ¿Por qué?
¿Por qué tienes tantos pedidos adelantados? - Yo creo que, porque tenemos
mucho trabajo. No hay suficiente personal ni suficiente capacidad. - Pero ¿No
dijiste que el nivel de tu inventario está a su límite? - Si - El único modo de que
tengas un exceso de inventario es por un exceso de capacidad. - Entonces ¿Por
qué nuestra producción está lenta? - Porque no has aprendido a administrar los
recursos que tienes. - Estás pensando en forma aislada, estás calculando la
eficiencia de esta máquina, de esta otra y de esta otra. Eso no te dice nada. - Eso
¿No me dice nada? - No te dice nada sobre la productividad global de la planta -
Mira, esta es tu planta. - Para crear un producto, el material debe pasar a través
de una serie de procesos. El material no puede pasar a otro punto del proceso
hasta que se haya finalizado el proceso anterior, ahora, si cada máquina tiene la
capacidad de producir un promedio de 10 partes por hora - ¿Cuántas partes
terminadas se producirán? - 10 por ahora, obviamente. - Nunca, las máquinas no
pueden producir 10 partes por hora. - Nunca, ¿Qué significa un promedio de 10
partes por hora? - Bueno, significa que en algunas tendremos 11 y en otras
tendremos 8 o 9 - El tiempo que toma cualquier proceso fluctúa. Un promedio de
cinco minutos podría significar tres minutos o podría significar media hora. - Si
Pero, ¿no se promedia todo al final? - Aisladamente si; en combinación no. -
Piensa sobre cómo cada proceso afecta al otro. Jhona, es tarde. - Oh si, lo siento
Alex, me tengo que ir. - Bueno, y ahora ¿Qué hago? - Piensa sobre lo que te he
dicho - Y luego ¿Qué? - Luego, busca tu cuello de botella - Mi ¿Qué? - Tu cuello
de botella, búscalo - De acuerdo, - Cuidate - Adios, - ¡Gracias! - ¡Gracias Jhona! -
Necesitaba respuestas y salí con más dudas; pero al menos llegué a casa a
tiempo para cenar... para variar. - Me cansé de esperar, salí. - Papá - Papa,
despierta. - ¿Qué? - Es tarde para la excursión - ¿Qué excursión? - A la cañada, te
apunté como voluntario ¿recuerdas? - Sí, ¿Qué hora es? - Las siete y media -
¿Qué haces dormido aquí abajo? - Estaba esperando a tu mamá. Ella está arriba
durmiendo, llegaremos tarde. - Sí claro, déjame cambiar de ropa. - ¡Hey miren!
¡Qué bueno! ¡Vámonos! - Date prisa hijo, - ¿Qué tal niños? - Hola, Hola ¿Dónde
está el guía? - No pudo venir, - ¿Por qué? - Está enfermo... hemorroides - Lo
bueno es que usted si vino, ya estamos listos. - Sí, ¿Saben a donde iremos? -
Aquí está el mapa, a la cañada del diablo. - Bueno pongámonos de acuerdo para
poder seguir la ruta - No sé tal vez sea por aquí. - Era una caminata de 16
kilómetros, calculé que nos tomaría unas 5 horas empecé a pensar en lo que yo
no me dijo todavía no tenía el sentido si una pieza tenía que pasar por cinco
máquinas y cada una hacía diez partes por hora en promedio entonces cada hora
tendríamos diez partes terminadas era de sentido común pero yo no dijo que no
porque papá y me dijo nos podemos detener se están atrasando mucho habían
chicos todos deben caminar juntos de acuerdo apúrense porque no nos dirige este
juego mantenga paso lento todos tratemos de seguirlo de acuerdo vamos
acuerdense cómo te llamas head y esto tiene si estoy bien yo puedo bueno
volviendo hay una si las máquinas trabajan en combinación que les podría atrasar
siempre medio cada uno de nosotros caminar tres kilómetros y medio por hora
todos debemos avanzar tres y medio kilómetros cada hora correcto me puedo
descansar un poco mal chicos deténganse o no apúrate acordate alguien chico los
que tengan vamos a corte raúl te dije que te fueras a paso lento el rap está
latiendo tenemos que mantenernos juntos de acuerdo nos cansemos un poco y
espera hemos caminado por más de dos horas y no hemos avanzado ni tres
kilómetros que pasa aquí muy bien muchachos tenemos que esforzarnos para
mantener el paso tenemos que todos juntos andando se acabó el descanso
todavía nos falta mucho vamos adelante no habíamos caminado mucho cuando
otra vez se empezaron a dispersar es también que aún no iba muy rápido iba a la
misma velocidad que los demás y herbie ansia lo que podía porque los primeros
se seguían retrasando entonces me di cuenta que cada vez que un niño se
atrasaba a trazaba a todos los chicos detrás de él cuando aceleraba otra vez se
creará un espacio los retrasos de moss afectaron a todo el grupo no importaba lo
rápido que iba el niño del frente el resultado era que terminaba esperando más
tiempo para que nos pudiéramos reunir lo que quería decir que el grupo nunca se
podría mover más rápido que el caminante más lento herbie el cuello de botella y
que conste esperen esperen muy bien chicos tengo una idea de aquí en adelante
service será nuestro líder te daremos pero el propósito de la caminata no es ver
quién llega más rápido sino que todos lleguemos juntos somos un equipo verdad
la caminata no termina hasta que todos lleguen bien ya nos y así seguimos
cuando se hace a un espacio el chico de atrás tenían suficiente tiempo para
alcanzarlos todos seguimos juntos solo hubo un problema y me estoy durmiendo
no podríamos generarle un poco vamos señor robo esto no está funcionando así
nunca llegaremos si queremos llegar más rápido tenemos que pensar cómo hacer
que herbie vaya más rápido hoy eje de que te des en tu mochila nada que te
importe esperen esperen chicos déjame ver qué traes en tu mochila hoy en que
hay aquí dentro sólo cosas para que todo esto si queremos ir más rápido tenemos
que ayudar a herbie de acuerdo qué tal ahora mucho mejor muy bien marca
acelerada después de ayudar a hervir con su carga recogemos los últimos
kilómetros en solo casi dos horas y lo mejor es que empezaba a tener algunas
pistas sobre lo que dijo y una la clave para encontrar los recursos ocultos era
encontrar el cuello de botella y hacer lo que se pudiera para que se moviera más
rápido eso funcionó con los niños pero como iba a lograr que funcionara en la
planta finalmente les di la noticia sobre la fecha límite tres meses que creo que
podremos lograr en tres meses mire lo he estado pensando la meta fundamental
de este negocio es hacer dinero de acuerdo y lo podemos lograr de tres modos
podemos aumentar las ventas bajar los costos y reducir el inventario traté de
explicarles sobre joana y los cuellos de botella pero ellos no me entendieron sentí
que nuestra única esperanza ya lo tengo en la línea 2 para algún milagro él iba a
pasar por esta parte del país y estuvo de acuerdo visitar la planta la noticia me dio
mucho gusto con la visita de yo no tenía la esperanza de poder controlar la
situación en la planta pero en casa las cosas estaban completamente fuera de
control pasaba la mayor parte del tiempo en la planta tratando de arreglar las
cosas pero la paciencia de juni se había terminado en parte ella tenía razón yo
tenía que encontrar una solución pero con todas las presiones no sabía cómo jona
llegó ese jueves lo que no sé es cómo podemos aplicar la idea del cuello de
botella al problema que tenemos aquí dime que pienses que es un cuello de
botella bueno yo diría que es una restricción en un sistema cómodo de estrechar
tres caminos en dos para ser más precisos un cuello de botella es cualquier
recurso cuya capacidad es menor que la demandada los cuellos de botella que
tienen todo el ritmo de producción de acuerdo y como los encontraremos ciertas
restricciones con tonales lupus nuestro primer paso debería ser encontrarlo no
creo que debemos calcular la demanda de cada equipo de cada máquina en la
planta y compararla con las cifras de capacidad si se podría pero qué tan exacto
son tus datos hay otros indicadores que te pueden orientar cuál área de trabajo
acumula la mayor cantidad de trabajo en proceso o podría decirle a eso de
inmediato la nx10 lo que antes era complejo ahora aparece tan obvio pero así son
las operaciones aquí sencillas es un asunto de sentido común el primer paso para
nosotros era encontrar o identificar las restricciones del sistema todavía recuerdo
lo sorprendido que estaba por lo que encontramos dice que ese era la máquina de
mayor capacidad no es la adquirimos porque produce partes más rápidas y
baratas que cualquier otra porque es una reflexión nos deshicimos de las
máquinas viejas y compramos esto porque es mucho más eficiente y ahora la
demanda de estas partes es mayor que la capacidad de esta máquina para
producir y que vamos a hacer sólo hay una cosa que hacer tienen que aumentar la
capacidad pero no tenemos dinero para mayor capacidad ni el tiempo con
instalarla no se necesita más dinero ni más tiempo si esta es como las demás
plantas ustedes tienen capacidad solo que no saben en dónde buscarla pero toda
esta máquina trabaja todos los tres turnos todos cuántas horas al día está esta
máquina a pagar yo diría que entre descansos comidas y cambios de turno está
apagada de 4 a 5 horas al día cada una de esas horas podría aumentar su
capacidad total se deben dar cuenta que por ser una restricción determina el ritmo
de su producción una hora de trabajo de esta máquina es una hora que ganan en
productos terminados tener razón cualquier tiempo que se ganará en la nx10
aumentada la producción nos demos cuenta que debíamos decidir cómo explotar
nuestras restricciones cómo aprovechar nuestros recursos y lo hicimos para tener
trabajando la nx10 más tiempo le propusimos al sindicato espaciar los tiempos de
descanso y hacer cambios de turnos sabíamos que esto era una restricción y que
haciendo esto podríamos aumentar la capacidad en un 10% también
incrementamos la capacidad de estableciendo el control de calidad antes de
procesar las piezas en la nx10 así no perdimos tiempo fabricando partes
defectuosas y como vamos creo que muy bien la semana pasada enviamos ocho
pedidos nada más son tres más que la semana anterior porque está pagada no se
llamaría el supervisor también había que pasar porque está apagada la máquina
porque ajustes los técnicos están ocupados con otra máquina cuánto tiempo
estará apagada no se ve como una hora no sabes que este es un cuello de botella
ok mira tenemos que arreglar un par de cosas aprovechamos todos los recursos
hasta que les expliqué lo que estaba pasando les dije a todos en la planta que la
nx10 se debía tratar como si fuera de oro era una lucha continua la mejora se notó
estamos cumpliendo con las fechas de entrega el retraso en los pedidos bajó a
tres semanas nada más trabajamos en otras cosas también no son los pedidos
atrasados porque porque las partes correctas no siempre llegan a tiempo a la nx10
que quieres que acabamos que dejemos la máquina sin funcionar estamos
trabajando con el material que tenemos aunque no sé es más prioritario hay
problemas con los proveedores no no son los proveedores lo que pasa es que las
partes no llegan a tiempo a la nx10 todavía están en el proceso anterior pero esos
departamentos no son cuellos de botella deben de suministrar el material a tiempo
no tienen restricciones pero tienen otros materiales que procesar les quiero
mostrar algo corrigen dice esto el mal pero creo que lo que tenemos aquí es un
claro ejemplo de lo que no es un cuello de botella bueno aquí te refieres cuántas
horas al día está encendida tres turnos como todos los demás se trabaja a toda su
capacidad trini porque porque que se supone que tenemos que hacer dejarla sin
trabajar que pasa cuando produce más partes de las que el cuello de botella
puede procesar que almacenan hasta que las necesitamos y cuánto cuesta
almacenar ese inventario mucho tengo hacía exacto entonces lo que hacemos es
usar nuestra capacidad para producir partes que no necesitamos gastamos una
fortuna para almacenarlas hasta que las necesitemos estamos hacer que nuestra
meta creo que no nos lleva esto a donde quiero llegar es a pensar cómo
administrar nuestras otras máquinas como como bueno supongamos que tenemos
la alimentación de las máquinas que no son cuellos de botella y que las
alimentamos al mismo ritmo de la nx10 así solo procesamos lo suficiente para
mantener funcionando la máquina más lenta a toda su capacidad y que
lograríamos bueno dos cosas número uno pagaríamos costos tendríamos menos
materia prima en bodega y un inventario menor de trabajo en proceso y algo más
sí que tenemos la producción sabremos la capacidad que necesitamos para
garantizar que lo que el cuello de botella necesita siempre estará listo no es
porque crece eso porque no estaremos desperdiciando nuestra capacidad
procesando inventarios de más nos concentraremos en los pedidos para los
clientes y no para el almacén sí pero si tengo menos inventario en el piso
necesitaré hacer más ajustes de arranque así la idea es cierto pero recuerda que
esos no son cuellos de botella mientras su capacidad se mayor que la del cuello
de botella todo el tiempo que ahorremos será un espejismo no agrega nada a la
productividad de la planta tienes que el ritmo de alimentación de materiales para la
producción en línea sea el que tiene el cuello de potencia el ritmo de producción
en línea lo que caminaba el cuello de botella pero aún me tardé en darme cuenta
que nos beneficiaríamos manteniendo a las otras máquinas las no cuellos de
botella trabajando al ritmo de la restricción del sistema así que me dispuse a dar el
tercer paso que necesitábamos darle prioridad a la nx10 nuestra restricción la
máquina estaba produciendo como nunca pero para ser sincero no estaba seguro
de que esto sería suficiente para conservar nuestro empleo progresamos pero no
lo suficiente hay que aumentar la capacidad del cuello de botella hay algún modo
de disminuir su carga de trabajo que tiene es decir podemos procesar las partes
de la nx10 de un modo diferente si pudiéramos eso aumentaría la restricción y
aumentaría si aparentemente al quitarle algo de carga al cuello de botella
haríamos a la índice xy es más productiva ella tiene razón yo tengo una idea tal
vez no sea muy buena pero es una idea voy a hacer una llamada estábamos
presionados ahora nuestra misión era encontrar el modo de hacer desaparecer la
restricción y elevar a la nx10 a un nivel de productividad la productividad de la
nx10 mejoró elevamos la restricción procesando las partes en otras máquinas no
podemos procesar estas en la n 11 el anuncio no puede procesar estas partes
capas y la corremos en la máquina clase quizá pero implicados de ajustes de
acuerdo cómo lo hacemos y bueno me tenían reservada una sorpresa eran qué es
eso estas máquinas ya no los volví que no me agrada escuchar eso es de lo mejor
que había en los 50 si tal vez pero lo bello de esto desde es que puede procesar
partes de la nx10 tal vez no estén eficientemente pero tendríamos un 15% más de
producción cuánto cuesto pues tuvimos que pagar el flete y aún funciona yo
mismo la revise sabes algo este es el mejor regalo que me han dado en mucho
tiempo es esto te lo diré en el vídeo que voy a hacer tan pronto como todos tengan
algo con que brindar revise los registros y este mes hemos estado mejor que
cualquier otro mes en la historia de la planta brindo por el nuevo récord de la
planta llega al felicidades bueno me sentí muy bien de celebrar nuestro logro esa
noche le pedí a june que fuéramos a cenar para celebrar juntos por primera vez
pero desafortunadamente ella no compartió mi entusiasmo no entablamos una
buena conversación así que le empecé a hablar de lo que estaba mejor la
situación de la planta buenas noticias desde el acto de la tarde ya no tenemos ni
un solo pedido que estamos la verdad no te has dado cuenta de los productivos
que somos seres y me doy cuenta para permitirlo piensas que vamos a pedir
aumentos de sueldo una mano no no es eso todavía existe la posibilidad de que
cierren la planta me quedé pensando que significa que no tengamos pedidos
atrasados si alimentamos a la emite x 10 más rápido de lo que decidimos nuevos
tejidos entonces la msx días ya no es una restricción correcto ya no tenemos
reflexiones aquí entonces debe ser en el mercado ahora es un asunto de
mercadotecnia sí y debemos preguntarnos qué podemos hacer como que si la
nx10 ya no es una restricción qué pasará si la trabajamos a toda su capacidad
tendremos mucho producto terminada en la bodega lo cual cuesta mucho dividido
bueno creo que estamos en un círculo sin salida era un círculo si eso quería decir
que tenemos que empezar otra vez y regresar al paso 1 y también tenemos que
revisar las decisiones que habíamos hecho cuando la nx10 era un cuello de
botella cambiamos varios procesos esta mañana tenía una cita con pink quería
que la informará cómo iban las cosas en la planta como veis ya no tenemos
pedidos atrasados y estamos empezando a tener ganancias muy impresionante
buen trabajo así que libramos la batalla no no nuestra producción aumentó y ya
tenemos utilidades han tenido un buen mes qué tal un segundo un tercero
absolutamente tal vez están al día con los poquitos desplazados pero tiene que
para controlar los cursos para aumentar la sanción sinceros han tenido un buen
mes buen trabajo pero no es suficiente qué se necesita dame un 15% en
utilidades si lo logras no cerraremos la planta podemos hacer eso otro 15% estaba
loco yo era que estaba loco no tenía idea de cómo iba a lograr otro 15% después
de todas las restricciones ya no estaban en la planta estaba en el mercado
estaban fuera de mi control bueno eso pensaba yo álex robo dime qué te trae por
aquí qué tal cómo es el trabajo en el mundo de la mercadotecnia nada podría ser
mejor o peor parece que no te va mal sigues usando estos caros zapatos wichis si
uno tiene que cuidar la imagen he oído buenos comentarios sobre tu planta si
tratamos cosas nuevas no hay retrasos en los pedidos como buenas ventas es
curioso que lo preguntes acabo de hablar con un viejo amigo tuyo así qué
problema tiene ahora escuché esto se metió en un gran lío y necesita dos mil
modelos doce en dos semanas en dos semanas y lo puedes creer tal vez en dos
meses pero espera y si nosotros te lo entregamos en ese tiempo te diría que estás
completamente loco prefiero decirle a él que no que hacer una promesa que no
pueda cumplir bueno tendría que hablar con algunas personas pero podemos
lograrlo te apuesto un par de esos gucci a que lo entregamos a tiempo eres un
magnífico pero trato de hecho amigo de ese pedido nos podría dar el porcentaje
que necesitábamos pero no sabía cómo lo íbamos a lograr no sabía cómo lo
íbamos a hacer en dos semanas pero lo tenemos que hacer tenemos que
encontrar cómo eliminar nuestras restricciones de mercado con el nuevo pedido
de boca ibercide a la mañana siguiente les informe a todos del ultimátum de teach
y después les cayó la bomba no todas son malas noticias tenemos la oportunidad
de entregar un pedido a la prensa de 2000 partes del nuevo 12 pero en dos
semanas en dos semanas primero del modelo 29 es imposible está bien que sea
así quizás no les haré una pregunta supongamos que tenemos un grupo de mil
partes y procesamos una que están haciendo las otras 999 esperando ese es el
punto no es que no tengamos tiempo suficiente sino que lo desperdiciamos si
dividimos el lote reducimos ese grupo a la mitad así produciremos las partes en la
mitad de tiempo sí pero no funcionará la mayor parte del tiempo los lotes están
esperando en pila para que la máquina procese otro lote así que dividimos al lote
de todos los pedidos espera eso significa más reajustes no tenemos cuellos de
botella podríamos arreglar que las máquinas que no tienen suficiente capacidad
hagan varios grupos idénticos de lotes para no preocuparnos de registrar la mano
me gusta no no tenemos otra alternativa nuestra descripción es el mercado y el
único modo de mejorar es apresurar la respuesta y la distribución correcto
entonces tenemos que reorganizarnos en base a esa decisión y eso quiere decir
recortar los bloques si no sacamos ese pedido no obtendremos el 15% que
necesitamos y cerraran la planta bueno se lo tenemos que hacer adelante pero
todavía no me gusta hay un pequeño problema cuando el modelo todo se requiere
del módulo de control y sólo tenemos 500 en casa y el proveedor no puede
entregar el resto tan rápido podrían entregar 500 la próxima semana le preguntaré
llamarlos por favor yo llamaría jones no podemos entregar el total del pedido en
dos semanas pero podemos entregar 500 unidades cada semana durante cuatro
semanas un momento él dijo que prefería 500 a la semana cerramos el trazo
gracias gracias jones creo que acabas de salvar la planta atravesamos por lo que
yo llamo el proceso de la mejora continua por segunda vez el mercado era ahora
la restricción para aprovechar no nos teníamos que apresurar así que
reorganizamos nuestros procesos para que se empezaran a producir pequeños
lotes trabajamos a marchas forzadas lo que normalmente tomaba tres semanas se
hacía en sólo tres días aún así estábamos muy presionados cómo van las
utilidades no sé si ya logramos el 15 por ciento pero no vamos mal cómo vamos
quizás en el 11% no es suficiente necesitamos el 15 el tiene 15 no van a creer
esto es un amigo pero está peor dejando en el estacionamiento el primero se
parece a johnny jones es johnny jones no no es porque pensar como me dijiste
que va a su pedido no vendíamos ayer a tiempo sin y se fue un día antes sin
problemas no que yo sepa qué está haciendo aquí hola soy fan site encantado
que tal soy poco diversa y mucho gusto hola que tal no lo puedo creer el señor
danza y el es álex rojo el gerente de la manada aquí está la persona que quiero
felicitar buen trabajo los dos grandes alianzas porque quiero estrechar la mano de
cada uno de los empleados de esta planta que buen trabajo hicieron con mi
pedido nada completamente con helado y ustedes me salvaron le platicaba el
señor del sae como tú y todos en la planta sacaron esto delantero y segundo que
ponen buen trabajo y ahora si me disculpan quiero asegurarme de no olvidar a
ninguna persona nos reuniremos la semana próxima para hablar sobre un
cuantioso de veras cuantioso contrato a largo plazo para los modelos 12 sigue
igual y seremos los únicos en el mercado por cierto estos son para ti sigue el
arbitraje que haga juego con ellos nos vemos fue un día fantástico un día que
nunca olvidaré por más de una razón esa noche yo ni yo o caminamos un buen
rato y por primera vez después de mucho tiempo pudimos hablar ella me recordó
algo nos recuerdas cuando me preguntaste cuál era la meta de nuestro
matrimonio ok cuál crees que ven así es bueno veamos debemos tratar de
apoyarnos y tratar de que nuestros hijos creo que sean buenas personas y tú
crees que has hecho algo para lograrlo no mucho sabes es curioso creo que lo
que he aprendido en los últimos meses es que a veces trabajo no tanto que volví
de preguntarse si lo que hace lo acercará a donde quiere uno llegar y ahora aquí y
ahora con otra luna de miel bueno que tanto necesitábamos después de cumplir
con la fecha límite de piche desafortunadamente sólo reportamos un 12% de
utilidades como esta señora cuando vienen gracias bien pase ya sé ya sé el 12%
no es el 15% pero hicimos todo lo que pudimos y no lo logramos de qué estás
hablando de cerrar la planta porque quería yo hacer eso esta es la planta con
mejores resultados de toda la división vamos a seguir operando claro que sí
tendría que estar loco para cerrar este lugar entonces a qué debo el honor de esta
visita a una sola cosa quería decirte que hiciste muy buen trabajo no sé cómo lo
lograste pero buen trabajo muchas gracias bueno y ahora que ya salimos de ese
asunto quiero hablarte sobre otra planta el lugar es un desastre crees que podrías
administrarla también me estás ofreciendo una promoción sí creo que sí mira este
es el problema así que la vida continúa le dije que hablaría de la promoción con mi
esposa durante nuestras vacaciones papá pero señor llamado jonas jonas de
verdad solo me tomara un momento un momento sólo quería saber cómo después
bueno me alegra decirle que no van a cerrar la planta y me pidieron que dirija a
otra y todo gracias a usted yo sé cómo hacerlo bueno y finalmente ya estamos
ganando algo de dinero ganar dinero es la meta de un negocio pero no es la mía y
no creo que sea la tuya cuales es algo que tendrá que averiguar tú mismo yo no
me tengo que ir a dios adiós adiós joe jonas sin sus consejos ahora estaría
buscando trabajo y así estarían muchas personas de la planta él me enseñó un
proceso de mejora continua primero hay que identificar los cuellos de botella es
decir las restricciones del sistema después decidir cómo aprovechar los recursos
cómo obtener lo más que se pueda entonces establecer prioridades de acuerdo a
la decisión anterior y elevar las restricciones para alcanzar un nuevo nivel de
productividad después de hacer eso el problema ya no es de esa restricción
entonces hay que regresar al paso 1 y empezar a buscar una nueva restricción el
nuevo cuello de botella el nuevo reto a superar parece ser un proceso sin fin y lo
es pero eso responde su pregunta cómo empezó todo cómo cambiamos una
planta que no rendía beneficios a hacerla más redituable bueno gracias hay una él
me enseñó los fundamentos para aplicar el sentido común él e i sí no sí no y no
me quejo bien bien y e i