Vershire Company Case Study

Vershire Company

Vershire Company merupakan salah satu perusahaan penghasil 'packaging' di Amerika Serikat.
Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian Manufaktur dan
BagianPenjualan. Dalam industri packaging ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika Serikat.
Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga pelayanan yang memuaskan
merupakan andalan perusahaan-perusahaan ini utuk dapat mempertahankan pelanggannya.
Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama kinerja perusahaan.

Anggaran untuk tahun depan mulai disusun pada bulan Mei oleh divisi penjualan. Masing-masing
kepala divisi dalam Bagian Penjualan menyusun laporan mengenai data-data seperti prediksi data-
data penjualan, pendapatan, dan lain-lain. Prediksian ini tidak dibuat secara rinci melainkan dibuat
secara umum saja. Setelah laporan ini selesai dibuat, laporan ini kemudian diajukan kepada staff
riset perusahaan untuk dilengkapi dan disesuaikan dengan data-data pasar yang sebenarnya,
kemudian dikembalikan lagi kepada manajer divisi untuk dipelajari. Dengan demikian, staff riset
perusahaan ini lah yang membuat budget bagi seluruh divisi yang ada di Vershire Company.

Anggaran ini adalah anggaran yang menjadi dasar bagi BagianManufaktur. Bagian Manufaktur
membuat anggaran untuk divisinya berdasarkan pendapatan, laba, dan lain sebagainya yang telah
dibuat oleh Bagian Penjualan (staff riset perusahaan). Cost standard dan cost reduction merupakan
alat andalan Bagian Manufaktur dalam menyusun anggarannya. Sebelum anggaran yang dibuat oleh
Bagian Manufaktur diajukan ke level yang lebih tinggi, controller perusahaan melakukan inspeksi
terhadap anggaran tersebut dengan tujuan agar anggaran tersebut sesuai dengan tujuan
perusahaan.

Dalam Vershire Company, sekali anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk melakukan revisi.
Apabila terdapat masalah dalam pelaksanaan kegiatan, perusahaan mengasumsikan bahwa masalah
tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang langsung berkaitan.

Dalam hal insentif, Vershire hanya mempertimbangakan kinerja manajer divisi yang berhasil
mencapai target anggaran. Dengan demikian, para manajer divisi berlomba-lomba untuk mencapai
financial performance yang setinggi mungkin.

Jawaban Pertanyaan: (PART I)

I. Kelemahan dan Kelebihan dari Sistem Perencanaan dan Pengandalian Vershire Company
 Kelemahan
1. Anggaran (terutama anggaran bagi Bagian
Manufaktur ) dibuat berdasarkan
anggaran yang diajukan oleh pihak lain.
Dengan demikian anggaran tersebut
menjadi tidak relevan dengan kondisi
divisi.
2. Sistem insentif yang lemah. Hanya diukur
berdasarkan keberhasilan divisi dalam
memenuhi target keuntungan yang
dicantumkan dalam anggaran. Insentif
ini juga diberikan hanya kepada
beberapa orang sehingga tidak
memotivasi karyawan level bawah untuk
dapat bekerja lebih baik.
3. Sistem punyusunan anggaran yang
berbelit-belit dan terlalu lama (disusun
dari bulan Mei dan baru disetujui pada
bulan Desember).
Kelebihan
1. Adanya inspeksi dari pihak atas
perusahaan ke pabrik-pabrik secara
langsung yang menurut saya adalah
sebuah tindakan yang mencerminkan
perhatian atasan kebada bawahannya.
Para pekerja mungkin senang apabila
dirinya mendpat perhatian lansung
dari atasannya.
2. Anggaran yang kaku, dalam artian
bahwa sekali anggaran telah disahkan,
maka akan sulit untuk merevisi
anggaran tersebut. Menurut saya
adalah sebuah kelebihan. Dengan
begitu perusahaan dapat berjalan
sesuai dengan perencanaan. Akan
tetapi, karena anggaran yang sulit
untuk dirubah, sebaiknya anggaran
disusun se-relevan mungkin dengan
kondisi perusahaan dan lingkungan
selama tahun berjalan.

II. Proses penyusunan anggaran di Vershire Company:

1. Pada bulan Mei, setiap kepala divisi yang ada di Bagian Penjualan menyusun laporan awal
yang ditujukan untuk manajemen perusahaan yang berisi prediksian penjualan, pendapatan,
dan kebutuhan kapital.

2. Laporan yang dibuat oleh kepala divisi dalam Bagian Penjualan kemudian ditangani oleh staff
riset perusahaan. Staff riset inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk
anggaran/forecast dengan dilengkapi data-data ekonomi dan analisis-analisis pasar. Fore
cast ini diteliti kesesuaiannya denga tujuan perusahaan.

3. Setelah forecast selesai dibuat dan telah diteliti, forecast kemudian dikembalikan ke kepala
divisi di Bagian Penjualan untuk dipelajari dan dikompilasikan dengan forecast buatannya
sendiri.

4. Seluruh forecast/anggaran kemudian diserahkan kepada Kepala Bagian Penjualan untuk

direvisi atau disetujui .

5. Anggaran yang telah disetujui oleh pihak puncak kemudian diteruskan ke divisi-divisi dalam
Bagian Manufaktur. Bagian Manufaktur menyusun anggaran yang berdasar dan harus sesuai
dengan anggaran yang telah dibuat oleh Bagian Penjualan.

6. Controller memeriksa anggaran yang telah dibuat oleh Bagian Manufaktur sebelum akhirnya
dikirim ke Divisional General Manager paling lambat tanggal 1 September.
 7. Setelah Divisional General Manajger menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini
kemudian diajukan ke CEO Vershire.

8. Anggaran konsilodasian disetujui oleh dewan direksi pada bulan Desember.

III. Menurut saya, manager produksi tidak seharusnya bertanggung jawab terhadap laba
perusahaan. Laba perusahaan adalah sebuah ukuran kinerja bersama perusahaan. Seluruh bagian
dalam perusahaan memiliki tanggun jawab dalam penciptaan laba perusahaan. Tanggung jawab
manager produksi menurut saya adalah dalam hal produksi barang (dalam hal ini alumunium cans)
yang berkualitas baik se-efisien mungkin demi mendukung terciptanya laba perusahaan yang lebih
tinggi.

IV. Ketika performance perusahaan tidak sama dengan rencana yang diharapkan, saya setuju dengan
adanya evaluasi. Evaluasi yang dilakukan oleh Vershire Company sudah bagus. Dengan Supplemental
Reports pihak manajemen atas melakukan analisis terhadap penyebab dari performance
perusahaan. Akan tetapi, satu hal yang perlu dikritisi dari Vershire Company ini adalah berkaitan
dengan proses dan sistem perencanaan perusahaan yang menurut saya tidak relevan. Penggunakan
dollar sebagai satu-satunya pengukur keberhasilan perusahaan, memaksakan Bagian Manufaktur
untuk membuat anggaran berdasarkan anggaran yang dibuat oleh Bagian Penjualan.

V. Ya, saya berencana untuk melakukan sedikit perubahan terhadam struktur pengendalian
manajemen di Vershire Company. Membuat staff riset menjadi bagian di masing-masing bagian.
Menjadikan masing-masing bagian memiliki wewenang dan sanggup membuat anggarannya sendiri.
Bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhan bagiannya, tanpa perlu bekerja dua kali untuk
menyusun anggaran. Selain itu Bagian Manufaktur tidak lagi perlu menunggu Bagian Penjualan
selesai membuat anggaran untuk dapat memulai menbuat anggarannya sendiri dengan lebih
relevan. Dengan perubahan ini, diharapkan proses penyusunan anggaran menjadi lebih singkat dan
tidak membuang-buang waktu serta lebih relevan dengan kondisi bagian yang sebenarnya.

JAWABAN YANG LAINNYA (PART II)

Kelebihan system perencanaan dan pengendalian manajemen Vershire Company :

a. Penggunaan anggaran sebagai alat pengendali kinerja perusahaan merupakan sebuah cara
yang cukup efektif. Penggunaan anggaran jangka pendek sebagai ukuran kinerja cukup tepat karena
kondisi pasar tidak stabil.

b. Setiap bagian / divisi ikut berperan dalam pembuatan anggaran sehingga akan terciptanya
komitmen yang jelas dan kemungkinan anggaran meleset atau disalah gunakan akan sangat kecil
karena anggaran dalam pengawasan staff kontroler.

c. Adanya kunjungan dari staff kontroler ke pabrik-pabrik merupakan bentuk perhatian atasan
kepada bawahan, serta staff kontroler dapat mengetahui betul keadaan pabrik dan dapat lebih
memberi keputusan dengan bijak atas anggaran yang telah diajukan.

d. Perencanaan anggaran yang bersifat kaku, merupakan suatu kelebihan. Karena seharusnya
anggaran dibuat serelevan mungkin dengan melihat kondisi perusahaan dan lingkungan selama
tahun berjalan dan manajer divisi harus sangat hati-hati dalam menyusun anggaran agar tidak timbul
permasalahan. Jika ada masalah, diharapkan akan dapat diselesaikan oleh staff lapangan.

e. Pengendalian untuk pusat biaya manufaktur lebih diarahkan untuk meminimalisir biaya-biaya
operasional yaitu dengan solusi menetapkan besarnya biaya standar yang selanjutnya digunakan
sebagai tolok ukur.

Kelemahan system perencanaan dan pengendalian manajemen Vershire Company:

a. Anggaran pada Bagian Manufaktur dibuat berdasarkan anggaran yang diajukan Bagian
Penjualan. Maka anggaran tersebut tidak relevan dengan kondisi divisi yang ada.

b. System insentif manajemen yang kurang baik yaitu hanya ketika manajer telah mencapai target
penjualan. Insentif ini juga hanya diberikan kepada para manajer divisi tanpa memperhatikan
bawahan mereka sehingga tidak dapat memotivasi kinerja bawahan.

c. Sistem penyusunan anggaran yang cukup lama dirasa kurang efektif. Padahal anggaran
tersebut hanya berupa anggaran jangka pendek yang seharusnya dapat disusun lebih cepat.

2. Proses penyusunan anggaran di Vershire Company.

a. Pada bulan Mei, setiap kepala divisi yang ada di Bagian Penjualan menyusun laporan awal yang
berisikan data-data prediksi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal yang ditujukan kepada
manajemen perusahaan.

b. Laporan yang telah dibuat oleh kepala divisi pada Bagian Penjualan kemudian ditangani oleh
staf peneliti perusahaan. Staf peneliti inilah yang bertugas menyusun laporan menjadi anggaran
penjualan yang lebih formal dan dilengkapi dengan data-data ekonomi dan analisis pasar. Anggaran
ini diteliti apakah sudah sesuai dengan tujuan perusahaan.

c. Kemudian anggaran diserahkan kepada setiap kepala divisi untuk ditinjau, dikritik, dan
dicocokkan dengan tujuan perusahaan.

d. Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk direvisi atau disetujui oleh wakil
presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah
merasa puas dengan anggaran penjualan, nilai-nilainya kemudian menjadi sasaran yang pasti,
dengan masing-masing area memiliki tanggung jawab dan sesuai porsinya masing-masing.

e. Anggaran yang telah disetujui oleh pihak atasan perusahaan, kemudian diteruskan ke divisi-
divisi dalam Bagian Manufaktur. Bagian ini menyusun anggaran yang berdasar dan harus sesuai
dengan anggaran yang telah dibuat oleh Bagian Penjualan.

f. Staf kontroler perusahaan memeriksa anggaran yang telah dibuat Bagian Manufaktur sebelum
akhirnya diajukan ke kantor divisi, tempat penggabungan dan presentasi kepada manajer umum
divisi untuk ditinjau sebelum tanggal 1 September.
g. Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, kemudian anggaran ini
diajukan ke CEO Vershire.

h. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember.

3. Manajer pabrik ikut bertanggung jawab namun tidak sepenuhnya, karena pencapaian laba
perusahaan merupakan tanggung jawab seluruh bagian perusahaan. Besarnya volume penjualan
yang menjadi tanggung jawab Bagian Penjualan juga ikut mempengaruhi tingkat laba dan hal ini
berada di luar kendali manajer pabrik. Sedangkan tanggung jawab dari manjer pabrik itu sendiri
adalah dalam hal produksi barang yang berkualitas bagus dan meminimalkan biaya se-efisien
mungkin demi mendukung terciptanya laba perusahaan yang tinggi.

4. System evaluasi kinerja yang terdapat dalam Tampilan 2 dan 3 sudah baik. Evaluasi dilakukan
ketika kinerja perusahaan tidak sama dengan yang diharapkan. Akan tetapi, penggunaan dolars
sebagai satu satunya variable dalam analisis varian yang terdapat dalam tampilan 2 dirasa kurang
bisa mencukupi. Karena diperlukan variable - variable lain seperti jumlah unit yang diproduksi, jam
tenaga kerja, penggunaan bahan baku dan rincian varian dalam biaya overhead yang menyebabkan
terjadinya varian.

5. Ya, tapi bukan mendisain ulang melainkan memperbaiki struktur pengendalian manajemen
yang ada. Yaitu dengan mempersingkat waktu penyusunan anggaran agar tidak terlalu lama.
Menempatkan staf peneliti pada tiap bagian, sehingga tiap bagian memiliki wewenang penuh dan
sanggup untuk menyusun anggarannya sendiri, yang disesuaikan dengan kebutuhannya tanpa perlu
bekerja dua kali dalam penyusunan anggaran. Bagian Manufaktur dapat memulai menyusun
anggaran sendiri tanpa perlu menunggu anggaran dari Bagian Penjuan dan dapat mempersingkat
waktu penyusunan anggran. Yang terakhir adalah penambahan evalusi pengendalian manajemen
agar tingkat keberhasilan perusahaan dapat diukur dengan lebih relevan karena ditambah variable
variable pengukuran lainnya.

JAWABAN YANG LAINNYA (PART III)

1.Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalianVershire Company!Penyelesaian:

a.Kelebihan:

1.Pada tahun 1972 industri ini mengalami revolusi sejak pembuat aluminium memilihdua macam
proses di mana selembar metal dimasukkan ke dalam cangkir yang dalamdan ditutup di bagian atas.
Sehingga pada tahun 1996 mampu memproduksi lebih dari2.000 kaleng per menit, karena proses
manufaktur telah lebih efisiensi.
6.Adanya pengujian terhadap biaya tetap untuk mengetahui apakah pabrik tersebut
telahmelaksanakan program-programnya, apakah pabrik telah memenuhi biaya anggaran,dan
apakah hasilnya sudah sesuai dengan harapan

t1. Adanya kunjungan dari kantor pusat perusahaan ke pabrik pabrik secara langsung. Hal ini
menunjukkan kepedulian para atasan terhadap bawahannya, sehingga para pekerja juga merasa
diperhatikan oleh atasannya serta adanya control yang baik dari kantor pusat untuk memantau
proses dan kinerja pabrik pabriknya.

Perencanaan anggaran, peenetapan, pelaksanaan, dan pelaporan anggaran melibatkan peran

seluruh level manajer, dan dikendalikan oleh staf kontroler. Sehingga hanya ada kemungkinan kecil
terjadinya penyalahgunaan anggaran yang telah ditetapkan.

 Perencanaan anggaran dibuat secara teliti, tahap demi tahap, serta dalam waktu yang cukup
lama dengan melihat berbagai macam kondisi dan dampanya, sehingga keakuratan perancanaan
anggaran tidak akan menimbulkan surplus ataupun deficit yang terlalu jauh dari anggran yang
terlaksana.

 Pengendalian untuk pusat biaya manufaktur lebih diarahkan untuk meminimalisir biaya-biaya
operasinoal yaitu dengan jalan menetapkan besarnya biaya standar yang selanjutnya digunakan
sebagai tolok ukur.

 Sistem penyusunan ramalan penjualan dari bawah ke atas (bottom up) dimana masing-masing
manajer mengerti benar apa yang mereka butuhkan dalam divisinya sehingga dapat menghasilkan
komitmen untuk mencapai target yang ditetapkan

 Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengendali utama kinerja

perusahaan. Dimana perusahaan ini berada dalam industry yang kompetitif serta tingkat penjualan
produk sangat dipengaruhi oleh bargaining pembeli, banyaknya competitor, dan perubahan harga
jual. Sehingga penggunaan anggaran jangka pendek sebagai ukuran kinerja sudah sesuai dengan
Vershire Company yang kondisi pasarnya tidak stabil.

b. Kelemahan:

1.Laporan yang diajukan oleh manajer umum divisi tidak diberikan secara rinci. Hal itudapat
menimbulkan dugaan kecurangan yang dilakukan para staf manajer umum.

3.Hanya manajer yang memiliki kapabilitas yang dipromosikan, dengan kinerjakeuntungan yang
dijadikan faktor utama dalam menentukan kapabilitas. Sebenarnyaperusahaan tidak boleh melihat
aspek keuangan saja, aspek nonkeuangan juga harusmenjadi faktor penentu.

Laporan evaluasi kinerja perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau varians, namun tidak
dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut. Manajemen perusahaan akan meminta
manajer pabrik menjelaskannya jika varians melebihi nilai anggaran. Tentu akan lebih efisien bila
kelebihan atau kekurangan anggaran dijelaskan secara terperinci dalam laporan anggaran.
· Penilaian prestasi dan kinerja manajer pabrik menggunakan tingkat profitabilitas, dan
memperbandingkan pabrik dengan jenis produk dan kapasitas yang berbeda, Menurut kami kurang
baik, k arena pabrik dengan produk jenis A akan memiliki kapasitas dan pencapaian profit yang
berbeda dengan produk jenis B

· SIstem pemberian insentif pada manajer hanya diukur berdasarkan pemenuhan target
keuntungan. Tak jarang akan menimbulkan dampak yang kurang baik bagi lower manager karena lini
produksi dan departemen dibawahnya dapat melakukan hal-hal yang mengurangi mutu dan
kualitas melalui pengurangan biaya untuk mencapai target keuntungan tersebut.

II. Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershure Company
bulan Mei sampai bulan Desember

1. Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan untuk
menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal
untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama
dua tahun berturut-turut.

2. Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf peneliti
pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk prediksi anggaran
dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran tahunan yang akan datang secara detail serta
kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen dan perusahann. Hal ini dilakukan agar
perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan terjadi dan mengambil langkah untuk
mengantisipasi.

3. Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk ditinjau,
dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-masing divisi.

4. Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap manajer
area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Perkiraan
penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjulan masing masing area yang
tahu kebutuhan areanya masing masing.

5. Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil
presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah
merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,

6. Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan
anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.

7. Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang dianggarkan
agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang berkualitas, serta mencapai target
keuntungan yang dibuat

8. Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik industri
pabrik.
9. Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat
memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh masing-masing
kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada manajer umum divisi
untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan masing masing divisi

10. Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini kemudian
diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.

11. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember.

III. Apakah manajer pabrik harus bertanggungjawab dalam mencapai laba? mengapa?

Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi dalam
penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun tidak
sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan suatu bentuk
ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik seharusnya bertanggung jawab terhadap
perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing pekerjaan sesuai dengan anggaran
yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam pabrik untuk bersama-sama
mencapai target yang telah ditentukan.

4.Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3?

Jawaban :

Menurut kelompok kami evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan3 sudah baik.Biasanya
evaluasi kinerja bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak sesuai denganrencana yang
diharapkan. Di dalam vershire company evaluasi kinerja perusahaan dilakukandengan membuat
supplemental report oleh pihak manajemen, dengan supremental reportstersebut pihak manajemen
bisa menganalisis dampak dari kinerja yang sudah dilakukan olehperusahaan. Selain itu, jika manajer
pabrik diberi tanggung jawab untuk menghasilkan labamaka pengukuran kinerja bisa dilakukan
dengan mengukur tingkat laba perusahaan. Akantetapi pengukuran kinerja perusahaan masih
terdapat kekurangan karena jumlah labadibandingkan dengan biaya untuk semua pabrik. Alasan
ketidaktepatan dalam pengukurantersebut karena produk yang dihasilkan dengan kapasitas pabrik
tidak sesuai (tidak sama satudengan yang lain). Seharusnya laba dan biaya harus dibandingkan antar
pabrik dengan produk yang sama dan dengan kapasitas yang sama. Jika manajer pada vershire
company tidak diberitanggung jawab laba maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu
menggunakanitem penjualan cukup menggunakan biaya standar dan biaya aktual saja untuk
melihat variansnya. Demikian juga dengan tampilan 3 tidak perlu dilakukan analisis penjualan
danmembandingkan laba antar perusahaan jadi cukup membandingkan biayanya saja.

5 Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada VershireCompany?
Jika ya, bagaimana dan mengapa?
Jawaban:

Tidak, karena Vershire Company menurut kelompok kami, sudah cukup baik strukturpengendalian
manajemennya, beberapa alasan pendukung keberhasilan Vershire Companyterhadap struktur
manajemennya:

a.Sistem Pengendalian Anggaran

: Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuhterhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa
pengecualian yaitu :

peningkatan modaldan hubungan ketenagakerjaan.

dimana keduanya terpusat pada kantor pusat, SistemPengendalian Anggaran dibagi atas :

1.Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagaiberikut: Pada bulan
Mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapanuntuk menggabungkan ringkasan-
ringkasan mengenai penjualan, serta mengevaluasikecendrungan pada setiap kategori selama dua
tahun berturut-turut. Laporan-laporantersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk
digunakan secarabersama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada
tahunyang bersangkutan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun kedepan
sebagai bagian dari perencanaan strategi.

2.Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telahditerjemahkan ke dalam

anggaran penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuatanggaran berupa keuntungan kotor,
pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelumpajak. Keutungan dihitung sebagai anggaran penjualan
yang nilainya lebih kecil darianggaran biaya tak terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan
variable manufakturtambahan yang masing-masing dihitung pada ukuran standar) dan anggaran
yangtelah pasti.

b.Pengukuran Kinerja dan Evaluasi :

Setiap pabrik mengirimkan varians pada akhirbisnis kedua setiap akhir bulan. Kumpulan lembar
varians ini terdistribusikan kemanajemen utama pada besok paginya, Manajer pabrik tidak harus
dibuat menunggusampai kesepakatan bulannya disiapkan untuk mengidentifikasi varians yang
merugikan;dan mereka diharapkan memahami varians tersebut dalam mengambil tindakan sehari-
hari. Empat hari bisnis setelah akhir bulan setiap pabrik mengajukan laporan yang berisianggaran
dan hasil yang sebenarnya. Sekali laporan ini diterima maka manajemenPerusahaan akan meninjau
varians yang nilainya melebihi anggaran, juga memintamanajer pabrik yang daerahnya belum
memenuhi target untuk menjelaskan. Fokusnyapada penjualan bersih, termasuk harga dan
perubahan yang macam-macam margin kotor,dan biaya manufaktur standard.