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Ensayo Si de Acuerdo

Como Negociar Sin Ceder


Roger Fisher y William Ury con Bruce M. Patton

Introducción
La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros aunque se
negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien, y las estrategias estandarizadas para
negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas –
y a menudo, las tres cosas a la vez. Por lo general se observan dos maneras de
negociar: la suave o la dura. Además hay una tercera manera para negociar, que no
es ni dura si suave, sino más bien a la vez, dura y suave " y ahí introduce,
presentando, el método de negociación que defiende el libro

El método de la negociación según principios desarrollados en el Proyecto de


Negociación de Harvard, consiste en decidir los problemas según sus méritos
sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya
conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio
justo independiente de la voluntad de las partes. La negociación según principios
es una estrategia que sirve para todos los casos. Al contrario de lo que sucede con
otras estrategias, si el otro lado la descubre no es más difícil utilizarla, sino más
fácil. Si leen este libro, mucho mejor.

Considero que a pesar de que estudios posteriores y nuevas teorías hayan avanzado
mucho en el mundo de la mediación, ofreciendo nuevas formas de actuar y de
abordar los conflictos, esto no supone que el sistema de Harvard expuesto en esta
obra, haya quedado obsoleto o superado, sino que sigue estando vigente y es válido
para la mediación en muchos casos. Indicar en este punto que, junto a este método,
se exponen como los dos grandes sistemas de mediación: el Trasformativo de
Bush y Folger –cuya formación de origen es la Psicología y que surge en los años
90-, que, se puede decir, es el opuesto al modelo Harvard, porque no se centra en el
logro del acuerdo y sí se centra en la transformación de las relaciones, y el
modelo Circular-Narrativo de Sara Cobb –cuya formación de fondo es el Trabajo
Social y que se formula a partir del año 2000-, modelo que está interesado en ambos
aspectos, en las relaciones y en el acuerdo. En ningún caso son métodos
excluyentes, sino que, en una misma mediación, dependiendo de las situaciones o
problemas a tratar puede ser conveniente utilizar uno u otro sistema.

Cada uno de los sistemas de mediación que han ido surgiendo, ha aportado distintas
visiones de cómo abordar los conflictos, pareciéndome importante resaltar que,
desde mi punto de vista, la preparación de origen de sus autores (el derecho, la
psicología y el trabajo social), determina sin lugar a dudas, la formulación de la
visión de la mediación que proponen, el método a seguir y los fines de la misma.
Cuerpo

La negociación mirada como competencia es fundamental en el aprendizaje de


cualquier persona y en cualquier campo profesional, se aprende mirando a los
adultos con quienes interactuamos cuando pequeños, se practica con los amigos y
se ejercita a cada rato. También se puede aprender de manera profesional y, eso es
algo que me gusta de esta competencia, siempre tiene espacio de aprendizaje, ya
sea con capacitación, lecturas o reflexionando sobre ella.

1. Separe las personas y el Problema. Esta parte enfoca principalmente los


métodos de una negociación para abordarlo de una forma conveniente para ambas
partes; pero no olvidar que tratamos con seres humanos y el aspecto humano de las
negociaciones puede ser de gran ayuda o también desastroso; de tal manera que el
enfoque es centrarse directamente con el “problema” de las personas y para ello
debemos usar cierta técnicas para evitar malentendidos e intente mejorar la
comunicación. Se afirma que todo negociador tiene dos intereses: la sustancia y en
la relación; pero que la importancia es la continuidad de la relación que el resultado
de la negociación.

Los seres humanos no somos computadores. Somos criaturas intensamente


emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las
que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones
se entremezclan con los méritos objetivos del problema. La toma de posiciones
acentúa ese problema, porque los egos se identifican con sus posiciones. Por estos
motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse
y solucionarse separadamente el "problema de las personas.

No es fácil realizar lo que ellos indican, pues tendemos a personalizar los problemas
y si se trata de negociar durante un conflicto ello es más intenso. Por eso, más que
sentarse de frente, hay que sentarse mirando el problema.

Según el autor para poder enfrentar los diversos problemas de las personas se ha de
clasificar un conflicto en tres categorías:
Emoción: es preferible que las personas expresen sus emociones y que se
desahoguen.
Percepción: Para la negociación es fundamental ponerse en el lugar del otro e
intentar tener su percepción de los hechos objetivos.

Comunicación: Sin comunicación no hay negociación; por eso los autores


recomiendan que se hable con el fin de que se le entienda, además de practicar la
escucha activa y hacerle ver que realmente se le está escuchando; otro punto
importante es evitar los malentendidos y preguntar para contrastar lo que realmente
quiere decir el otro.

Los negociadores, son, antes de todo, personas, con sus sentimientos, miedos,
frustraciones, egos y percepciones de la realidad diferentes. Cada negociación tiene
dos tipos de objetivos, el propio interés y la relación, pero frecuentemente la
relación suele mezclarse con el problema.

Separar la relación de la esencia para tratar directamente con el problema. Y


siempre con la mirada hacia al futuro. Nuestras percepciones de la realidad
provienen de que vemos el mundo con nuestros ojos, y solemos ver lo que
queremos:

Hace falta ponerse en el lugar del otro, para comprenderlo (no hace falta estar de
acuerdo) y no emitir juicios hasta haber testado los propios puntos de vista previos.
No deducir las intenciones de los demás a partir de los miedos propios (siempre
pensamos lo peor). Ni culparlo del problema ya que se pondrá a la defensiva.
Dejar que todos tengan un lugar en el resultado, quien no se siente parte del proceso,
es difícil que lo apruebe, aun siendo muy favorable para él.

Hacer propuestas de acuerdo con los valores del otro para ser mejor recibidas
Las emociones pueden bloquear las negociaciones mucho más que la propia
conversa. Lo primero que se necesita es reconocer sus emociones y las propias.

Luego hace falta manifestarlas de forma explícita, reconocerlas como legítimas y


dejar que se desahoguen, esto sirve para descargar emociones reprimidas y permite
trabajar
La comunicación tiene tres problemas:
1) En lugar de escuchar al otro, estamos buscando la manera de ganar
2) Aun hablando claro, el otro no nos escucha porque está pensando en lo que dirá
él.
3) Las malinterpretaciones

Como evitarlo:
1) Escuchando de forma activa y reconocer lo que ha dicho de forma positiva, se
necesita que el otro tenga claro que se le está escuchando
2) Hablando siempre de uno mismo y no de los demás y
3) Pensar en el motivo de lo que se comunica per no aborrecer
La prevención es lo que mejor funciona, la mejor manera de evitar problemas es
actuar antes que surjan. Para esto, hace falta previamente Construir una relación de
trabajo con el otro y Afrontar el problema, no a la persona, como un trabajo
permanente y conjunto.

a. Concéntrese en los INTERESES, no en las posiciones.

En esta parte, el enfoque es interesante porque permite la mediación para poder


solucionar los conflictos; porque el problema básico en una negociación no es el
conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y temores
de las partes. De tal forma es importante preocuparse por las emociones y el estado
de ánimo de las personas involucradas en el conflicto. Se ha de indagar y entender
los intereses de las partes, preguntando ¿por qué? O ¿Por qué no? Y de esta forma
descubrir los intereses compartidos o complementarios para llegar a un acuerdo
beneficioso para ambas partes.

Por otra parte, lo importante es dar a conocer a la otra parte los intereses que
tenemos sobre el tema a resolver y hacer que estos intereses sean legítimos y que
se pueda presentar con seriedad e importancia de sus preocupaciones.

Los intereses, que están bajo las posiciones, son mucho más amplios y se puede
satisfacer de muchas maneras diferentes. Hay un campo de intereses propios y hay
un campo de intereses compartidos, conversar, dialogar, hacer muchas preguntas,
declarar los intereses, hace que se pueda ver esa intersección que deje a ambas
partes contentas.
Me hace reflexionar que cada uno tenemos nuestros propios intereses que quizás
presta menos atención que los otros; por eso las personas prestan más atención
cuando sienten que se les comprende, que son entendidos y que se les entiende en
su explicación del problema.

En el apartado “Mire hacia adelante y no hacia atrás” se refiere que cuando tenemos
un problema, las personas nos bloqueamos y miramos siempre hacia atrás en vez
de buscar razones para mejorar en el futuro y eso dificulta la negociación.

El objetivo de la negociación es llegar a los intereses del negociador, ya que son lo


que define el problema

Para llegar a soluciones, hace falta conciliar intereses, no posturas. Funciona ya que
detrás de posturas opuestas hay diversos intereses y las soluciones pueden ser
múltiples

Para identificar los intereses, necesitaremos preguntar ¿porque? ¿Porque no? y


¿para qué? Comprobaremos que existirán diversos intereses, los más poderosos
serán las necesidades humanas básicas (seguridad, bienestar, reconocimiento,
control sobre la propia vida).

Hace falta listarlas para trabajarlas todas

Hablar de los propios intereses si queremos que se tengan en cuenta, reconocer que
son parte del problema, explicitarlos antes de hacer una propuesta y hacer como si
tuviesen vida propia. Hasta que no encontramos legítimos los intereses del otro no
avanzamos. Cuando hablamos de los intereses hace falta que miremos siempre
adelante, hacia donde queremos llegar

b. Invente OPCIONES de mutuo beneficio.

En esta parte nos dice que la intervención del negociador en el conflicto no ha de


existir, sino las partes involucradas tendrían que ser los únicos en resolver el
conflicto. Este libro nos da una serie de estrategias para poder obtener un mutuo
beneficio; lo principal es conocer los obstáculos que impiden las opciones: juicios
prematuros, búsqueda de una sola respuesta, el supuesto que cada parte siente que
la situación es todo o nada; y la creencia que la solución del problema de ellos es
de ellos. Para poder superar estos obstáculos se han creado opciones creativas como
la tormenta de ideas, para poder producir tantas ideas posibles para solucionar el
problema; otro punto importante es ampliar opciones e ir de lo específico a lo
general y viceversa; también concentrarnos en buscar los intereses comunes que se
tienen entre las partes involucradas, y la satisfacción depende de que ambas partes
queden contentas para cumplir un acuerdo.

Se requiere pensamiento divergente para pensar muchas soluciones posibles al


espacio de intereses que se ha definido con anterioridad. Este pensamiento
divergente lleva a pensar muchas soluciones, algunas de las cuales resuelven el
problema de las partes.

El libro también expone que el sistema de negociación defiende la negociación


según los méritos, y estos tienen tres elementos básicos:

1°. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2º Sea razonable y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3º. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. En resumen, concéntrese en
criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.

La presión dificulta que encontremos la solución óptima, para esto generamos


diversas opciones para tener tiempo para pensar y para integrar los intereses de los
dos
Diagnosticar antes que proponer, cuando lo habitual es pensar que tenemos la
solución antes de conocer el caso a fondo. Los grandes obstáculos para generar
múltiples opciones serán: Los Prejuicios, Buscar la respuesta única y rápida,
Presunción del pastel fijo que no se puede ampliar y Pensar que solucionar Su
problema es problema suyo

La Recepta será: Separar el proceso de generar opciones del acto de juzgarlas,


Ampliar el número de opciones, Buscar beneficios mutuos (donde podremos
encajar intereses diferentes según sean fáciles para unos e importantes para el otro)
y Hacer fácil la toma decisiones (poniéndose en primera instancia en el lugar del
otro, valorando la propuesta a hacer y haciendo una oferta justa)

c. Insista en que los CRITERIOS sean objetivos. En este apartado nos indica
que la negociación se basa en principios pero a la vez implica dos tipos de
preguntas: ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden
utilizar en una negociación?, así que cualquier método de negociación que utilice
es mejor prepararlo con anticipación y establecer objetivos según para cada caso:
Criterios equitativos, criterios objetivos, procedimientos equitativos. Según nos
explican en el libro una vez que hemos identificado algunos criterios y
procedimientos objetivos la negociación según el caso tiene tres elementos básicos:

1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.


2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. Concéntrese en criterios
objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.

Deben de proponer las propias partes para dejar de lado la recompensa a posiciones
intransigentes.
Decidir basándose en la voluntad es caro, ya que implica ceder hoy y quizás también
mañana.
Centrarse en objetivos imparciales evita tener de ceder a la presión y evitará tener
que retroceder en compromisos adquiridos anteriormente.

Desarrollar criterios objetivos múltiples y basados en criterios imparciales y justos


Negociar con criterios objetivos, cada punto como si se trate como una búsqueda
conjunta de criterios objetivos, razonar y escuchar los razonamientos sobre qué
normas son les adecuadas. y finalmente, nunca ceder a la presión, únicamente a
criterios objetivos justos.

En la negociación según posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a


defender su posición y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios
objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre
posibles criterios y soluciones.
La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿Cómo se
pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una
negociación?

Cualquiera que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor prepararlo
con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación de principios. Por eso es
conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar cómo
sería la aplicación en su caso.

• Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para
un acuerdo.

• Los criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino


también ser legítimos y prácticos.
Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teoría, a ambas partes.
En esta forma, se puede utilizar la prueba de aplicación recíproca para saber si el
criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.

• Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la


voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o
procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.
Piense, por ejemplo, en la tradicional manera de dividir un bizcocho entre dos niños:
el uno lo corta, y el otro escoge. Ninguno de los dos puede quejarse de que la
repartición fue injusta.

Una variación del procedimiento “el uno corta y el otro escoge”, es que las partes
negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a
desempeñar cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de
decidir quién ha de recibir la custodia de los niños, los padres pueden acordar cuáles
serían los derechos de visita de uno de ellos. Esto ayuda a obtener derechos de visita
que ambos consideren equitativos.

Mientras esté considerando las soluciones para el procedimiento, examine otras


maneras básicas de solucionar diferencias: turnarse, echar suertes, dejar que otra
persona decida, y así sucesivamente.
Un procedimiento muy conocido, es permitir que otra persona desempeñe un papel
decisivo en una decisión conjunta. O pedirle a un mediador que les ayude. O
someter el problema a un árbitro, para que tome una decisión autorizada y
obligatoria.

¿Qué pasa si ellos son más Poderosos?

¿Cómo conocer nuestro MAAN?

La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAAN: su mejor alternativa para negociar
un acuerdo?

Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo


suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En
vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede
comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.

La inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo


que hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados. Por
ejemplo, puede ser demasiado optimista y suponer que tiene muchas otras
posibilidades: otra casa en venta, otros compradores para su automóvil de segunda
mano, otros plomeros, otros empleos, otros vendedores, y así sucesivamente. Aun
cuando su alternativa está determinada, es probable que usted tenga una visión
demasiado optimista sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo.
“Primero negociemos y veamos qué sucede. Si las cosas no salen bien, entonces
pensaré en algo”. Pero para negociar con prudencia es absolutamente necesario
tener por lo menos una respuesta tentativa para esa pregunta. El que usted llegue o
no llegue a un acuerdo en una negociación, depende enteramente de lo atractiva que
sea la mejor alternativa.

Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. La gente cree que el poder de
la negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las
conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En realidad,
el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco
atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Ejemplo:
Piense cómo se sentiría en la entrevista para un empleo sin otra oferta segura de
empleo, solo algunas sugerencias inciertas. Piense cómo sería la discusión sobre el
salario. Compare eso con la manera como se sentiría si usted llegara a la entrevista
seguro de otras dos ofertas de empleo. ¿Cómo sería entonces la discusión sobre el
salario? La diferencia es poder.

Lo que se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las


negociaciones entre organizaciones.

Cómo encontrar posibles MAAN’s

Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas:


1) inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un
acuerdo;
2) mejorar algunas de las ideas más prometedoras convertirlas en opciones
prácticas; y
3) seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.

La primera operación es inventar. Si al fin del mes la compañía X no le ha ofrecido


un empleo satisfactorio, ¿qué podría hacer? ¿Aceptar el empleo que le ofrece la
compañía Y? ¿Buscar empleo en otra ciudad? ¿Iniciar un negocio propio? ¿Qué
más?

La segunda etapa es superar la mejor de las ideas y convertir las más prometedoras
en opciones reales.

El último paso para obtener un MAAN consiste en seleccionar la mejor de las


opciones. Si no llega a un acuerdo en la negociación, ¿cuál de las opciones realistas
piensa seleccionar?

Usted tendrá más confianza durante el proceso de negociación si sabe lo que hará
en caso de no lograr un acuerdo.

Si su MAAN es sumamente atractivo -si usted tiene otro cliente esperando en el


cuarto vecino-, le conviene que la otra parte lo conozca.

Tener en cuenta el MAAN de la otra parte


Mientras más fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder físico o económico,
la medida en que ellos tengan fuerza y usted cuente con sus principios, más le
conviene a usted que el papel preponderante lo desempeñen los principios.
Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los méritos. Usted puede
convertir sus propios recursos en poder efectivo en la negociación si encuentra y
mejora su MAAN. Utilice sus conocimientos, su tiempo, su dinero, las personas

¿Que pasa si ellos no entran en juego?

Existen 3 estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:

Se centra en lo que uno puede hacer. Centrarse en los méritos y no en las


posiciones.
Se centra en lo que ellos pueden hacer. Esta técnica neutraliza la negociación
basada en las posiciones de tal forma que dirige la atención hacia los méritos.
Esta es la estrategia que llamamos JUJITSU.

Se centra en lo que puede hacer un tercero. Si los demás insisten en no entrar


en el juego, piense en la posibilidad de incluir a un tercero para que dirija la
discusión hacia los intereses. El arma más efectiva en este caso, es el
procedimiento de mediación con un solo texto.

Si uno entra en el juego de ellos, en donde se focalizan en las posturas firmes,


puede sentir la tentación de atacar por ser atacado, peor esto solo puede
llevarnos a jugar el juego de negociación basada en posiciones.

¿Qué hacer?

• Romper el círculo vicioso , negándose a reaccionar.

• Desvíe el ataque de ellos y diríjalo contra el problema.

• Evite la confrontación directa.

• Utilice la fuerza negativa en un empuje para lograr su propio fin.


¿Cómo funciona le JUJITSU de la negociación en la práctica? ¿Cómo dirigir
el ataque contra el problema?

Generalmente el ataque de los otros, consistirá en 3 maniobras:

1. La afirmación enérgica de su posición.

2. Reconocer la afirmación de la otra parte sin aceptarla ni rechazarla, sino


viéndola como una posible opción.

3. El ataque contra sus ideas.

4. No defienda sus propias ideas; pida que lo critiquen y lo asesoren. En lugar de


resistir las críticas de la otra parte, pida que se las hagan.

5. El ataque contra nosotros mismos.

6. Convierta el ataque contra usted, en un ataque al problema. Resista la tentación


de defenderse y de atacarlos.

Quienes utilizan el JUJITSU de la negociación utilizan dos armas claves.

Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones.

El silencio es una de las mejores armas. El silencio crea la impresión de que se ha


llegado a un empate, y que la otra parte se sienta obligada a responder.
Hay que siempre tener en cuenta el procedimiento con un solo texto, como
alternativa.
Es probable que se llame a un tercero cuando sus propios esfuerzos por pasar de
una negociación basada en las posiciones a una basada en los principios hayan
fracasado.
Es más fácil para el mediador que para las personas directamente interesadas,
separar las personas y el problema y orientar la discusión hacia los intereses y las
opciones.

La mejor manera de lograr un éxito en casos donde los interesados no logran llegar
a un acuerdo, es con le procedimiento de un solo texto (con un mediador).
Este procedimiento no solo desvía el juego de una negociación basada en
posiciones, sino que simplifica mucho el proceso de inventar opciones y de decirse
conjuntamente por una sola.

Este procedimiento es muy útil en negociaciones entre dos partes, con la


participación de un mediador. En negociaciones multilaterales en las que
intervienen muchas partes, es casi esencial.

Simplemente para utilizar el procedimiento con un solo texto, es necesario preparar


una propuesta y pedir que se la critiquen.

¿Qué pasa si ellos juegan sucio?

A estas tácticas se las llaman, negociaciones sucias.

1. La primera manera de pasar estas negociaciones, es tolerándolas.

2. La segunda manera es respondiendo con las mismas armas.

¿Cómo se negocia acerca de la reglas del juego?

1. Reconociendo la táctica.

2. Expresando el problema explícitamente. Esto hará que la táctica sea menos


efectiva y que incluso ellos dejen de utilizarla.

3. Poniendo en duda la legitimidad y utilidad de la táctica.

Separe a las personas del problema. NO se debe atacar a las personas por
utilizar una táctica que nosotros consideramos ilegitima.
Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas.
Ataque el problema.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Sugiera alternativas.

Algunas tácticas engañosas:

1. Engaño deliberado:
2. En este caso, la forma más común es la distorsión acerca de los hechos.
Afirmaciones falsas. No confíe.

3. Autoridad ambigua:

4. Es cuando nos hacen creer que ellos cuentan con una autoridad que no es real..
Antes de empezar el intercambio, averigüe el grado de autoridad de la otra
persona.

5. Guerra Psicológica:

6. Esta táctica está destinada a hacernos sentir incómodos, de manera que


tengamos un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto
posible. En este aspecto hasta es posible que los lugares donde se de la
negociación afecte psicológicamente. Es importante identificar el problema, y
sugerir nuevo día para la reunión, o proponer otros sitios.

7. Ataques personales:

Además de la manipulación del ambiente físico, también las agresiones


utilizadas en la comunicación verbal y no verbal. Atacando su status,
vestimenta, sugerir que uno es ignorante, o bien interrumpiendo la conversación
por algo ajeno que parece tener más importancia.

8. El juego del bueno y el malo:

Esta técnica aparece en las viejas películas de policías donde un policía vapulea
a el delincuente, y una vez que se cansa aparece otro policía que parece más
flexible, le ofrece al delincuente un cigarrillo, y lo interroga.

9. Amenazas:

Son presiones, en este caso, estas presiones muchas veces tiene un efecto
contrario, hacen más difíciles las decisiones.

Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas. Si utilizan estas
técnicas los negociadores, deberán comunicarlas en forma creíble.
Tácticas de presión desde las posiciones.

Estas tácticas solo proponen estructurar las situaciones de tal manera que solamente
una de las partes pueda hacer concesiones.

Insita en las negociaciones en base a los principios.

Principios que se consideran aplicables:

Exigencias exageradas:

Como negociador, siempre es bueno comenzar con propuestas extremas.


• Exigencias crecientes:

• El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones y en ele efecto


psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las
exigencias aumenten.

• Tácticas de atrincheramiento:

• Son muy riesgosas, es posible desenmascarar a la otra parte y obligarlos a hacer


concesiones que más tarde tendrían que explicar a sus electores. Estas técnicas
dependen de la comunicación

• El socio inconmovible:

• Esta es una de las más comunes donde se intenta justificar la negativa a ceder a
sus exigencias, alegando que personalmente el negociador no tendrá ninguna
objeción pero que su socio no se lo permite.

• Demoras premeditadas:

• Generalmente una de las partes, trata de posponer la negociación hasta que uno se
sienta en una situación favorable, para continuar.
Conclusiones.

Una vez que se ha revisado el texto bibliográfico y en base al nivel de comprensión


de ideas se emite las siguientes conclusiones:

 Se concluye que se busca siempre estar en la posición de la otra parte dentro


del proceso de negociación la misma que es una cualidad innata de todas las
personas en mayor o menor grado que van desarrollando de acuerdo a las
necesidades, buscar diferentes alternativas, con diferentes criterios para
buscar el ganar-ganar de ambas partes o una solución lo más justa posible
ante el problema.

 De acuerdo al ámbito de desarrollo y en base a la experiencia que tienen


diversas personas en el arte de la negociación se puede concluir que es un
muy buen método cuando lo que se trata es de construir una relación larga
y ambas partes están interesadas en aquello. Sin embargo es bueno
considerar en que hay situaciones que la otra parte las define como
“competitivas” y también es valioso aprender a negociar en dicho contexto.
Siempre es sensato hacer una propuesta inicial cooperativa y si la otra parte
la toma, se crea un espiral de colaboración. Si la otra parte no la toma e
insiste en un método competitivo, es ingenuo y peligroso puro cooperar y
hay que tomar precauciones para construir igual buenos acuerdos.

 Existen muchos casos en la cual se observa de llegar a un nivel de conflictos


para establecer relaciones favorables en el ámbito de la negociación sin
embargo esto puede tener un esquema resumido que se hace, pensando en
ganadores y perdedores, sin hacerse cargo del enorme daño a las relaciones
posteriores.

 La teoría y la experiencia sugieren que el método de la negociación basada


en los principios produce, a la larga, unos resultados sustantivos. Además,
se ha demostrado que es más cómodo, más eficaz y menos caro para las
relaciones humanas. Esto no quiere decir que sea fácil cambiar de
costumbres, separar las emociones de las circunstancias o reclutar a otras
personas en la tarea de encontrar una solución adecuada para un problema
compartido.
Referencias Bibliográficas.

 Roger Fisher y William Ury con Bruce M. Patton, . (2012). Sí. De acuerdo. Como
negociar sin ceder. Grupo Editorial Norma. Colombia. ISBN. 978-958-04-2507-6.