03 Indicadores de Calidad

Taller para la elaboración de diagnóstico situacional y proyectos de mejora para unidades de salud
Caja de herramientas para

el análisis situacional
Modelo de Diagnóstico Situacional

Modelo de diagnóstico situacional

de unidades de atención médica
—¿Podría decirme, por favor, por qué

camino debo seguir?
—Eso depende, en gran parte, del
sitio a donde quieras ir —repuso el
gato.
—No me importa mucho donde sea...
—declaró Alicia.
—Entonces no tiene importancia el
camino que sigas... —contestó el gato.
—...siempre que llegue a alguna parte
—agregó la muchacha, como para
completar la explicación.
—Puedes estar segura de eso, siempre
que camines lo suficiente —declaró el
minino.
Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas

Uno de los principios básicos de la planificación

estratégica afirma que las proposiciones de un
programa deben cumplir con tres condiciones básicas:
ser viables,
internamente compatibles y
eficaces.

La viabilidad de una propuesta programática

depende en gran parte del conocimiento de la
situación actual del sujeto de programación,
lo que requiere:

El proceso de obtención de conocimiento de los

factores determinantes de la situación es lo que
se denomina:
Diagnóstico Situacional.

El diagnóstico tiene por objeto conocer la

situación actual de la actividad que se programa,
los factores que la condicionan y evaluar la
situación.
A la programación le corresponde preparar

los planes de acción para mejorar la
situación objetivo.

El diagnóstico programático no es un ejercicio

académico y por tanto requiere realizarse dentro
de un plazo definido y con un método
concreto.

Explicación y
pronóstico de
la situación.

Posicionamiento.
Esta tarea consiste en ubicar a la unidad objeto

de diagnóstico en el contexto de su entorno
operativo.
De tal manera que sea posible
identificar la situación competitiva
en su mercado (situación externa) y
sus características internas.

Posicionamiento.
La Matriz de McKinsey es una herramienta desarrollada por la consultora

estratégica homónima, y data de principios de los 70. También se conoce como
la Pantalla de Negocios de General Electric.

Posicionamiento
Matriz de Mckinsey

Posicionamiento
Matriz de Mckinsey
La determinación de la “atractividad” proviene

de la consideración de las amenazas y
oportunidades que se encuentran en el medio
externo.
Mientras que la competitividad está conformada

por las fortalezas y debilidades que el contexto
interno de la unidad posee.

Posicionamiento
Matriz de Mckinsey
Los nueve cuadrantes de la matriz, en uno de los que se posicionará la

unidad a estudiar, se encuentran agrupados en conjuntos de tres que
representan la ubicación de la unidad de estudio en su entorno
Posicionamiento
Matriz de Mckinsey
El mecanismo de posicionamiento se basa en identificar los aspectos internos y
externos que influyen en el desarrollo organizativo de la unidad. Se debe elaborar
un listado de ítems para el ambiente externo y el interno.
Medio Externo Medio Interno
Identificar Oportunidades Identificar Fortalezas
Identificar Amenazas Identificar Debilidades

Posicionamiento
Matriz de Mckinsey
Ambiente externo:
Lista de Ponderación Clasificación
•Oportunidades •0.0 Sin importancia •1 Amenaza importante

•Amenazas •0.9 Muy Importante •2 Amenaza menor
•3 Oportunidad menor
•La suma total debe ser 1 •4 Oportunidad importante
Ambiente interno
Lista de Ponderación Clasificación
•Fortalezas •0.0 Sin importancia •1 Debilidad importante

•Debilidades •0.9 Muy Importante •2 Debilidad menor
•3 Fortaleza menor
•La suma total debe ser 1 •4 Fortaleza importante

Posicionamiento
AMBIENTE INTERNO Ponderación Clasificación Resultado
FORTALEZAS
ORGANIZACIÓN
Censo de recursos humanos actualizado. .12 3 .37
Suministro de medicamentos y material de curación suficientes para proporcionar la
.08 4 .31
atención.
Cuenta con Sistema de Tele salud. .05 3 .14
INFRAESTRUCTURA
Incremento de infraestructura física. .12 4 .49
Tecnología de punta en algunas especialidades. .09 4 .37
OPERACIÓN
Cuenta con normatividad institucional en línea. .12 4 .49
Capacidad resolutiva mayor a la establecida por su tipología. .06 4 .25
Personal con experiencia y conocimientos de los procedimientos a su cargo. .09 4 .37
DEBILIDADES
ORGANIZACIÓN
Ausencia de programa integral de trabajo. .09 1 .09
Ausencia de programas operativos en los servicios. .06 1 .06
INFRAESTRUCTURA
Deficiencia de cumplimiento de la NOM - 197, con respecto a infraestructura y .11
equipamiento. 2 .22
PONDERACIÓN 1 3.15

Posicionamiento
En este caso, la hipotética unidad se ubica en el grupo de cuadrantes “crecer y

desarrollarse”, su competitividad es alta lo mismo que su atractividad, la
estrategia recomendable es por tanto desarrollar todos los recursos posibles,
crecer lo más rápido posible, aprovechar las oportunidades y fortalezas para
alcanzar un punto más alto en su atractividad. Es posible en este caso
establecer medidas agresivas de crecimiento.
Identificación de la problemática.
Requiere de la definición operativa de los

elementos que se pretenden medir, es decir, a
partir de la definición teórica de los conceptos a
evaluar se construye una definición lo bastante
precisa para que todas las personas que se
sirvan del procedimiento lleguen a los mismos
resultados.

Identificación de la problemática.
los componentes a explorar se construyen

de la siguiente manera:

Infraestructura:
Bienes, instrumentos e instalaciones que son

necesarias para el desarrollo de las actividades y
funciones de los servicios y del personal asignado
a ellos.
Denota atributos concretos, mensurables y a

menudo visibles.

Organización:
Componentes estructurales que permiten alcanzar las

metas y objetivos, desarrollando sus funciones y
actividades de manera efectiva y oportuna. Esto
incluye manuales de organización, de procedimientos,
guías técnicas, instructivos de operación,
descripciones de puestos, entre otros.

Operación:
Ejecución y cumplimiento de los programas, actividades

y funciones asignadas.

Productividad:
Resultado que se obtiene al calcular los indicadores

establecidos.

Identificación de problemas.
La identificación de la problemática se
llevará a cabo considerando las
dimensiones del modelo “Hexágono de la
calidad”.


Dimensiones de la calidad
A. Calidad técnica y seguridad del paciente. Mejorar la calidad
técnica y la seguridad del paciente en la atención a la salud mediante
la mejora continua, la reducción de eventos adversos, la medicina
basada en la evidencia y la estandarización de cuidados de
enfermería.
B. Calidad percibida por los usuarios. Considerar las expectativas y la
voz de los ciudadanos desarrollando acciones destinadas a mejorar
la calidad con la que perciben los ciudadanos los servicios.
C. Calidad en la gestión de los servicios de salud. Conducir bajo la
rectoría de la Secretaría de Salud transformaciones en la calidad de
la gestión y organización de los servicios de salud, institucionalizando
el compromiso por la calidad.
Calidad técnica y seguridad del paciente
1. Seguridad del paciente.

2. Prevención y Reducción de la Infección Nosocomial
3. Expediente Clínico Integrado y de Calidad.
4. Prevención de muerte materna.
5. Alternativas a la hospitalización para mejorar la calidad de
vida: Cuidados Paliativos, Cirugía de Día y Atención
Domiciliaria.
6. Uso Racional de Medicamentos.
7. Servicios de Urgencias que Mejoran la Atención y
Resolución.
8. Medicina Basada en la Evidencia, difusión de guías clínicas.
9. Plan de Cuidados de Enfermería.

Calidad percibida por los usuarios
1.Construir ciudadanía en salud: Aval ciudadano.

2.Medición de la satisfacción de usuarios: calidad
percibida y entrega de medicamentos.
3.Percepción de los profesionales de la salud.
Caminando con los trabajadores de la salud.

Reglas de Operación del Programa Calidad en la

Atención Médica, para el Ejercicio Fiscal 2018
El día 30 de diciembre del año 2017 se publicó en el Diario Oficial de la

Federación el Acuerdo por el que se emiten las Reglas de Operación del
Programa Calidad en la Atención Médica para el ejercicio fiscal 2018. Dicho
Programa tiene como objetivo "Contribuir a asegurar el acceso efectivo a
servicios de salud con calidad, mediante la consolidación de una cultura de la
calidad en los Establecimientos de Atención Médica y Áreas Administrativas y
Centrales de Calidad de las instituciones públicas del Sistema Nacional de
Salud beneficiados por el Programa para la implantación de iniciativas de
mejora continua de los servicios de salud focalizadas en los problemas
prioritarios de salud".

Ponderación y jerarquización
El siguiente paso en la evaluación de la situación,

consiste en el análisis de los problemas identificados,
mediante el esquema causa-efecto ideado por Kaoru
Ishikawa (1915-1989).

El gráfico de Ishikawa o “Espina de Pescado” nos permite comprender cómo

diferentes aspectos, o variables están contribuyendo a un resultado deseado, o
indeseado. Si bien es un proceso de análisis, facilita ver el caso “como un todo”.

Una vez que se han determinado las causas de los

problemas identificados, el camino metodológico lleva a
la determinación de prioridades programáticas.

Uno de tantos instrumentos para determinar

prioridades es el método de Hanlon, el cual
proponemos porque en la práctica ha sido
aceptado por su fácil aplicación y comprensión por
la población.

Dado que originalmente el método Hanlon está

diseñado para la priorización de problemas de
salud, fue adecuado para su uso en el diagnóstico
situacional de unidades de salud acudiendo a la
categorización que hace el método CENDES OPS
y al modelo de evaluación de riesgos de la
Atención Programada (Álvarez-Manilla, Atención
Programada, 1986).

La jerarquización de los problemas se realiza calificando los
siguientes aspectos:
A. Magnitud del problema
B. Trascendencia del problema
C. Vulnerabilidad del problema
D. Factibilidad de la solución

Magnitud
La estimación de la magnitud de la causa problema,

entendida como el peso específico de las consecuencias
que tiene en la génesis del problema se estableció con la
siguiente escala:
• Consecuencias graves: 10
• Consecuencias moderadas: 5
• Consecuencias leves: 1

Trascendencia
La trascendencia del problema, medida como la influencia
que la causa ejerce sobre el incumplimiento se estableció
con la escala siguiente:
• Es causa determinante: 10
• Condiciona el incumplimiento: 5
• Influye con otras causas al incumplimiento: 1

Vulnerabilidad
La vulnerabilidad permite valorar si es posible eliminar,
modificar o atenuar los efectos del problema
Para asignarles la puntuación y jerarquizarlos se aplica una

escala considerando si es posible:
• Atenuar los efectos: 0.5

• Modificar el problema: 1
• Eliminar el problema: 1.5

Factibilidad
La factibilidad de actuar sobre el problema se describe por

las siglas PERLA, que se corresponden con un grupo de
factores que permiten determinar si el problema tiene
solución y si las acciones son aplicables.

P = Pertinencia
E = Factibilidad económica
R = Recursos disponibilidad de
L = Legalidad
A = Aceptabilidad
Se responde con un “si” o un “no” a las preguntas

relacionadas con PERLA, un “si” se corresponde con 1 punto,
un “no” se corresponde con 0 puntos. La suma de estos
puntos nos da la factibilidad del problema.

Índice de Hanlon
A B C D
TRASDENCEN- VULNERA- ÍNDICE
MAGNITUD FACTIBILIDAD
PROBLEMA DENCIA BILIDAD POSICIÓN
(1,5,10) (1, 5, 10) (0.5, 1, 1.5) (0 A 1) (A + B) (C ● D)
P E R L A TOTAL
Falta organización, planeación,
supervisión, por parte de los
responsables de los servicios en
10 10 1,5 1 1 1 1 1 5 150 1
captura de información.
Inadecuada Organización Para
Atender Al Público
10 5 1,5 1 1 1 1 1 5 112.5 2
Número real de camas no

corresponde al número reportado.
5 10 1,0 1 1 1 1 1 5 75 3
Baja productividad de cirujanos y

anestesiólogos- suspensión de
cirugías, la capacidad médica y 5 10 0,5 1 1 1 1 1 5 37.5 4
física instalada no se aprovecha en
su totalidad
Una vez asignado cada valor se realiza la operación

establecida por el método Hanlon:
(A + B) (C ● D)
Priorización
Análisis de Pareto
Finalmente, una vez jerarquizada la problemática, para encontrar las
causas básicas se llevará a cabo una comparación ordenada de los
factores relativos al problema mediante el Análisis de Pareto.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población
poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de
Pareto".
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,

podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema
y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

Priorización
Análisis de Pareto
Porciento Cálculo del %
Problema Índice Porciento
acumulado acumulado
Falta organización para captura del SIMEF. 135 8.43 8.43
No hay reuniones para evaluar el sistema 135 8.43 16.87 = 8.43 + 8.43
Falta supervisión de captura. 135 8.43 25.30 = 8.43 + 16.87
Falta responsable de la captura y organización de este servicio. 127.5 7.97 33.27 = 7.97 + 25.30
Etc.


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Los nueve cuadrantes de la matriz, en uno de los que se posicionará la

Medio Externo Medio Interno

Identificar Oportunidades Identificar Fortalezas

Identificar Amenazas Identificar Debilidades

Modelo de Diagnóstico Situacional

Lista de Ponderación Clasificación

•Oportunidades •0.0 Sin importancia •1 Amenaza importante

Lista de Ponderación Clasificación

•Fortalezas •0.0 Sin importancia •1 Debilidad importante

Modelo de Diagnóstico Situacional

Modelo de Diagnóstico Situacional

En este caso, la hipotética unidad se ubica en el grupo de cuadrantes “crecer y

Requiere de la definición operativa de los

Modelo de Diagnóstico Situacional

los componentes a explorar se construyen

Modelo de Diagnóstico Situacional

Bienes, instrumentos e instalaciones que son

Denota atributos concretos, mensurables y a

Modelo de Diagnóstico Situacional

Componentes estructurales que permiten alcanzar las

Modelo de Diagnóstico Situacional

Ejecución y cumplimiento de los programas, actividades

Modelo de Diagnóstico Situacional

Resultado que se obtiene al calcular los indicadores

Modelo de Diagnóstico Situacional

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Modelo de Diagnóstico Situacional

Calidad técnica y seguridad del paciente

1. Seguridad del paciente.

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Calidad percibida por los usuarios

1.Construir ciudadanía en salud: Aval ciudadano.

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El siguiente paso en la evaluación de la situación,