Anda di halaman 1dari 17

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL IBEROAMERICANA

DIRECCION FINANCIERA

JOSE ALFREDO SUSUNAGA

Docente

Dr. MAURICIO PULGARIN

23 DE ABRIL DE 2019
CONTENIDO

TALLER DE CASOS MODULO DIRECCION FINANCIERA


Pág.
02
1. CASO 1. ESPERANZA (RIESGOS – RENDIMIENTO)
2. CASO 2. COMPAÑÍA DIECO (ANALISIS FINANCIERO). 03
3. CASO 3. ARANGO Y TRUJILLO S.A. PRESUPUESTO DE EFECTIVO) 05
4. CASO 4: BOTES DEL CARIBE (ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE 06
TRABAJO)
5. CASO 5: COMPAÑÍA HOYOS (TAMAÑO ÓPTIMO DE LA TRANSACCIÓN 07
6. CASO 6: EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE DESCUENTO) 08
7. CASO 7: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO) 09
8. CASO 8: INDUSTRIAS WESTELL (ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS) 10
9. CASO 9. ALARMAS MASTER (POLITICA DE INVENTARIOS) 12
10. CASO 10. EMPRESA SALINAS (POLITICA DE INVENTARIOS) 13
11. CASO 11: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS) 13
12. REFERENCIAS 16

1
TALLER DE CASOS MODULO DIRECCION FINANCIERA

CASO 1. ESPERANZA (RIESGOS – RENDIMIENTO)


PASIVO Y
ACTIVOS VALOR % CAPITAL VALOR %
Activo
Circulante 6,000.0 30% Pasivo Circulante 2,000.0 10%
fondos a largo
Activo Fijo 14,000.0 70% plazo 18,000.0 90%
Pasivo y Capital
Activos Totales 20,000.0 total 20,000.0

Rendimiento sobre el activo circulante: 10%


Rendimiento sobre el activo fijo: 25%
Costes de financiamiento:
Del pasivo circulante: 14%
De los fondos a largo plazo: 16%
SOLUCION
Determine para el próximo año (200x) el rendimiento de los activos, el coste total de
financiamiento, el rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante si:
1. No hay cambios

1.1. Rendimiento de los activos


Activo circulante 600
Activo fijo 3,500
Total rendimiento 4,100
Rendimiento activos 20.50%

1.2. Costo del financiamiento


Del pasivo circulante 280
De fondos a Largo plazo 2880
Total costo financiamiento 3160
% coste 15.8%

1.3. Rendimiento neto 4.7%

1.4. Capital de trabajo neto 4,000.0


2
2. La empresa desplaza 1.000 M de activos circulante al activo fijo y 500 M de los fondos a
largo plazo al pasivo circulante:

2.1. Rendimiento activos


Circulante 500
Fijo 3750
Total rendimiento 4250
Rendimiento activos 21.25%

2.2. Costo del financiamiento


Del pasivo circulante 350
De fondos a Largo plazo 2800
Total costo financiamiento 3150
% coste 15.75%

2.3. Rendimiento neto 5.50%

2.4. Capital de trabajo neto 2,500.0

3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento:

INDICADOR VARIACION JUSTIFICACION

LIQUIDEZ Disminuye El capital neto de trabajo pasa de 4.000 M a 2.500 M

Se presenta mayor concentración de deudas a corto plazo


con disminución de la liquidez, con un diferencial
RIESGO Aumenta
importante entre el costo del pasivo circulante (14%) frente
al rendimiento del activo circulante (10%)
El rendimiento neto mejora, pasando de un 4,7% en 2008 a
RENDIMIENTO Aumenta
un 5,5% en 2009

CASO 2. COMPAÑÍA DIECO (ANALISIS FINANCIERO)

A principios de XXX2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que presentar
un análisis de la posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación
a sus competidores más importantes. Según información reciente, el excelente informe de

3
García se ha extraviado y por un lamentable accidente las copias de que se disponía en el
ordenador ya no existen. El presidente necesita reconstruir la información y ahora García está
de viaje. ¿Puede usted ayudarle a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe?
Si está dispuesto, aquí está la información de la compañía.

ESTADO DE LA SITUACION Pasivo y Patrimonio 31 Dicie 31 Dicie


FINANCIERA DIECO Neto X X+1
Balcance 31 Dicie 31 Dicie
General X X+1 Cuentas por pagar 11,200.0 7,920.0
Otros pasivos
Activo Corriente acumulados 4,520.0 3,200.0
Total Pasivo
Inventarios 37,160.0 35,720.0 Corriente 15,720.0 11,120.0
Cuentas por
cobrar 20,960.0 17,720.0 Deuda a largo plazo 17,200.0 16,600.0
Valores
negociables 600.0 560.0 Capital comun 20,080.0 20,080.0
Efectivo 4,640.0 2,640.0 Reservas 21,680.0 20,320.0
Total activo
circulante 63,360.0 56,640.0 Total Corriente 58,960.0 57,000.0
Total Patrimonio y
total del activo 74,680.0 68,120.0 Pasivo 74,680.0 68,120.0

Nota:
El ciclo de cobros de la empresa es a 3 meses (90 días), vale resaltar que las variaciones del
inventario no fueron de gran relevancia.

Medida de la
Razones
competencia
Circulante 4,5 veces
Acida 1,3 veces
Endeudamiento 42%
Rotación de inventario 1,5 veces
Ciclo de cobros 80 días
Margen de beneficios sobre ventas 12%
Capacidad básica de generación de utilidades 18%
Rendimiento sobre los activos totales 11%
Rendimiento sobre el capital contable 20%

SOLUCION

4
DIECO
Estado de Resultados Año 20x Año 20x+1
Ventas 73,960.0 64,760.0
menos: coste de ventas 47,240.0 42,560.0
Utilidad bruta 26,720.0 22,200.0
menos gastos operacionales 14,200.0 11,600.0
Utilidad de la operación (UAII) 12,520.0 10,600.0
menos: intereses 1,160.0 1,120.0
Uilidad antes de impuestos 11,360.0 9,480.0
menos impuestos 35% 3,976.0 3,318.0
Utilidad neta 7,384.0 6,162.0

31 Dicie 31 Dicie 31 Dicie 31 Dicie


Balcance General X X+1 Patrimonio Neto X X+1
Activo Corriente Cuentas por pagar 11,200.0 7,920.0
Otros pasivos
Inventarios 37,160.0 35,720.0 acumulados 4,520.0 3,200.0
Total Pasivo
Cuentas por cobrar 20,960.0 17,720.0 Corriente 15,720.0 11,120.0
Valores negociables 600.0 560.0 Deuda a largo plazo 17,200.0 16,600.0
Efectivo 4,640.0 2,640.0 Capital común 20,080.0 20,080.0
Total activo
circulante 63,360.0 56,640.0 Reservas 21,680.0 20,320.0
Total Patrimonio
Activo Fijo 11,320.0 11,480.0 Corriente 58,960.0 57,000.0
Total Patrimonio y
Total del activo 74,680.0 68,120.0 Pasivo 74,680.0 68,120.0

Varia frente
31 Dicie a
Indicadores 31 Dicie X
X+1 Varia (año x competencia
/años x+1) (año x+1)
Circulante (veces) 4.03 5.09 1.06 0.59
Acida (veces) 1.67 1.88 0.21 0.58
Endeudamiento (%) 44% 41% -3% -1%
Rotacion de inventario (veces) 1.27 1.19 -0.08 -0.31
Ciclo de cobros (dias) 102.02 98.51 -3.52 18.5
Margen de beneficios sobre ventas(%) 9.98% 9.52% 0.00 -2.48%
Capacidad basica de generacion de
utilidades 16.76% 15.56% -1.2% 2.4%
Rendimiento sobre los activos totales 9.89% 9.05% -0.8% -2.0%

5
Rendimiento sobre el capital contable 17.68% 15.25% -2.4% -4.7%
CASO 3. ARANGO Y TRUJILLO S.A. PRESUPUESTO DE EFECTIVO)

Datos de primer trimestre de 20XX

Movimientos Enero Febrero Marzo


Ventas a crédito 80,000.0 70,000.0 86,000.0
Compras a crédito 34,000.0 32,000.0 40,000.0
Desembolsos de efectivo
Jornales y salarios 4,000.0 3,500.0 4,200.0
Arrendamiento 1,500.0 1,500.0 1,500.0
Compra de equipo 25,000.0 0.0 2,000.0

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De
aquellas que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las
compras a crédito se pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de
20xx fueron de 90,000 euros Con la información anterior complete el siguiente presupuesto
de efectivo.

SOLUCION

Movimientos Enero Febrero Marzo


Saldo de efectivo inicial 100,000 146,000 174,500
Recibos en efectivo
Cobros en efectivo de las
ventas a crédito 76,500 67,500 70,200
Efectivo total
disponible 176,500 213,500 244,700
Desembolsos de efectivo
Compras 0 34,000 32,000
Jornales y salarios 4,000 3,500 4,200
Arrendamiento 1,500 1,500 1,500
Compra de equipo 25,000 0 2,000
Desembolsos totales 30,500 39,000 39,700
Saldo de efectivo final 146,000 174,500 205,000

6
CASO 4: BOTES DEL CARIBE (ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE
TRABAJO)
Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación:

• Ciclo promedio de pagos: 58 días.


• Rotación de inventarios: 4 veces al año (90 días)
• Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año (40 días)
• Desembolsos totales al año: 5.200.000 euros.
• Rendimiento esperado: 17% anual.

¿Qué pasaría si lograra:


a) aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?
b) aumentar a 6 la rotación del inventario?
c) aumentar a 10 la rotación de los cobros?
d) hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

• Ciclo promedio de pagos: 58 dias


• Rotación de inventarios: 90 dias
• Rotación de las cuentas por cobrar 40 dias
• Desembolsos totales al año: 5.200.000 euros.
• Rendimiento esperado: 17% anual.
Ciclo de efectivo 72 días
Rotación del efectivo 5 veces
Efectivo promedio $ 1,040,000

SOLUCION
a) Efectivo promedio $ 1,011,111 c) Efectivo promedio $ 982,222
Ahorro de la propuesta $ 28,889 Ahorro de la propuesta $ 57,778
Costo de oportunidad $ 4,911 Costo de oportunidad $ 9,822

7
b) Efectivo promedio $ 606,667 d) Efectivo promedio $ 520,000
Ahorro de la propuesta $ 433,333 Ahorro de la propuesta $ 520,000
Costo de oportunidad $ 73,667 Costo de oportunidad $ 88,400

CASO 5: COMPAÑÍA HOYOS (TAMAÑO ÓPTIMO DE LA TRANSACCIÓN)

La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un


período de un mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste
de oportunidad es del 12% anual. El coste de transacción es de 50 euros.
a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?
b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo
promedio de efectivo?
Efectivo 3000

Costo oportunidad 12%

Costo transacción 50

SOLUCION
a) Tamaño óptimo $ 5,477.23
b) Saldo promedio efectivo $ 2,738.61

CASO 6: EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE DESCUENTO)

La empresa Suárez cuenta con la información siguiente:

SUÁREZ
Ventas corrientes anuales a crédito 24,000
Período de cobros 3 meses
Neto
Plazos /30
Tasa de utilidad esperada 18%

La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30,


y espera que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se espera
que disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?

8
Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo para
analizar si resulta posible.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere
ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual
cuenta con la información siguiente:

PAQUITO
Ventas corrientes anuales a crédito 30,000
Período de cobros 2 meses
Plazos Neto/45
Tasa de utilidad esperada 16%

SOLUCION
Ventas corrientes anuales a
crédito 24,000
Aplicación del 4% 960
Si el 30% lo toman 288
Rotación de cobros (actual 4
veces) 6,000
Rotación d cobros propuesta (2
veces) 4,000
Disminucion saldo promedio
cartera 2,000
Utilidad propuesta 360
ventaja de la politica de descuento 72

Rta. Es conveniente proponer el descuento, porque se mejora el flujo y rotación de efectivo


de la compañía.

Ventas corrientes anuales a


crédito 30,000
Aplicación del 5% 1,500
Si el 20% lo toman 300
Rotación de cobros (actual 6
veces) 5,000
Rotación d cobros propuesta (8
veces) 3,750

9
Disminución saldo promedio
cartera 1,250
Utilidad propuesta 200
ventaja de la política de descuento -100

Rta. No es conveniente para aplicar el descuento y la ventaja política es negativa.

CASO 7: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO)

Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la información siguiente:

 Precio de venta unitario 80€


 Costo variable por unidad 50€
 Costo fijo por unidad 10€
 Ventas a crédito anuales 300.000 unidades
 Período de cobro 2 meses
 Tasa de utilidad 16%

Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus normas de
crédito.
La siguiente información se aplica a la propuesta:
1. Las ventas aumentarán en el 20%.
2. El período de cobro subirá a 3 meses.
3. Las pérdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas
incrementales.
4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros. ¿Conviene la
propuesta? Analice detalladamente.

SOLUCION

Precio de venta unitario 80


Ventas a credito anuales
unidades 300,000

10
Aumento ventas (20%) 360,000
dias rotacion cobro 6
Nuevo dias rotacion 4

Antes Propuesta Diferencia


Ventas 24,000,000 28,800,000 4,800,000
Costo variable 15,000,000 18,000,000 3,000,000
Costo fijo 3,000,000 3,000,000 0
Gastos 2,160,000 2,180,000 20,000
Deudas incobrables 0 144,000 144,000
Costo de oportunidad 0 0 360,000
Utilidad 3,840,000 5,476,000 1,276,000
16% 19%

CASO 8: INDUSTRIAS WESTELL (ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS)

Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios. Actualmente la


rotación de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas. Si los
niveles de inventario se aumentan, Westell anticipa que se originarán ventas adicionales y
menor incidencia de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad esperada es del 17%. Las
ventas actuales y estimadas y la rotación de inventario son las siguientes:

Industrias Westell
Ventas Rotacion
700,000 16
780,000 14
850,000 11
940,000 7

Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de cálculo
para determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere
ayudar a su amigo Paco que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta
con la información siguiente:

11
Industrias Pacos
Ventas Rotación
895,965 18
945,500 15
1,156,880 13
1,246,850 11

Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes
variables representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. ¿Le
puede ayudar?
SOLUCION
Rotación de inventarios, 16 veces en 22.5 días
Coste variable 70% ventas
Utilidad esperada 17%

Industrias Westell

Coste % Invent Costo Rendimiento Ahorro


Ventas Rotación Variable Utilidad UE Promedio oportunidad adicional neto
700,000 16 490000 210,000 30% 30625 0 0 0
$ $ $
780,000 14 546000 234,000 30% 39000 1,424 24,000 22,576
$ $
850,000 11 595000 255,000 30% 54091 2565 21,000 18,435
$ $
940,000 7 658000 282,000 30% 94000 6785 27,000 20,215

Rta. 14 es el mejor número de veces de rotación de inventarios para Westell.

Industrias Pacos

Coste % Invent Costo Rendimiento Ahorro


Ventas Rotación Variable Utilidad UE Promedio oportunidad adicional neto
895,965 18 492781 403,184 45% 27,377 0 0 0
$ $ $
945,500 15 520025 425,475 45% 34,668 1,094 22,291 21,197
$ $
1,156,880 13 636284 520,596 45% 48,945 2141 95,121 92,980

12
$ $
1,246,850 11 685768 561,083 45% 62,343 2010 40,487 38,477

Rta. 13 es el mejor número de veces de rotación de inventarios para Pacos.

CASO 9. ALARMAS MASTER (POLITICA DE INVENTARIOS)

La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a gran


escala para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual
será de 50.000 euros y que el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 días.
El coste de ventas de la empresa es de 3.500.000 euros y el rendimiento esperado de la
inversión es del 20%. ¿Podría recomendarse este programa?

SOLUCION
Ahorro anual 50,000
Plazo inventarios de 45 a 72 días
Costo ventas 3,500,000 1.4%
Rendimiento esperado 20%

Actual Propuesta Incremento


Rotación (veces) 8 5 0
Inventario promedio 437,500 700,000 262,500
Costo de oportunidad
(20%) 0 0 52,500
Ahorro estimado 0 0 50000
Relación costo beneficio 0 0 -2,500

No se recomienda el programa a la compañía.

13
CASO 10. EMPRESA SALINAS (POLITICA DE INVENTARIOS)

La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente las ventas


son de 800.000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año; los costes variables
representan el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compañía es del 21%.
Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se
proponen son:

VENTAS ROTACION
870,000 10
950,000 7
1,200,000 5

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.

SOLUCION

EMPRESA SALINAS

Coste Invent Costo Rendimiento Ahorro


Ventas Rotacion Variable Utilidad % UE Promedio oportunidad adicional neto
800,000 12 480000 320,000 40% 40,000
$ $ $
870,000 10 522000 348,000 40% 52,200 2,562 28,000 25,438
$ $ $
950,000 7 570000 380,000 40% 81,429 6,138 32,000 25,862
$ $
1,200,000 5 720000 480,000 40% 144,000 13140 100,000 86,860

El mejor nivel de rotación para la empresa Salinas.

CASO 11: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS)

La empresa Trucel presenta la información siguiente; se utilizan 400 unidades por


mes, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6
euros.
14
Luego:
a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = 2KD/h
b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?
c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer?
SOLUCION
a) Q 51.64
b) Numero de pedidos al mes 8
c) Frecuencia 4 días

15
REFERENCIAS

Bibliografía

García, A. C. (2001). http://www.revistaasturianadeeconomia.org. Obtenido de


http://www.revistaasturianadeeconomia.org/raepdf/21/P177-208.pdf

Hurtado, C. A. (2010). www.sanmateo.edu.co. Obtenido de


https://www.sanmateo.edu.co/documentos/publicacion-analisis-financiero.pdf

16