IMPLEMENTAÇÃO DE UMA POLÍTICA DE GESTÃO DE ATIVOS

NA INFRAERO: DESAFIOS E VITÓRIAS

Leonardo Roberto da Silva Santos(1)

João Esmeraldo da Silva(2)

RESUMO
O presente artigo trata dos desafios enfrentados até a implantação de uma
Política de Gestão de Ativos em uma grande empresa pública, que deverá ser
seguida por todos os empregados do quadro regular empregados em comissão,
estagiários e terceirizados que executem atividades nas instalações da empresa.
Essa política foi um dos produtos gerados durante o processo de implementação
da Metodologia de Gestão de Ativos, que teve seu início em 2015, em uma
empresa que, atualmente, administra 54 Aeroportos, 61 Estações de
Prestadoras de Serviços de Telecomunicações e de Tráfego Aéreo (EPTA) e 16
Terminais de Logística de Cargas.
Em se tratando de uma norma recentemente publicada, a elaboração desse
documento normativo teve que passar por um processo de conscientização e
engajamento dos principais stakeholders da Infraero sobre o que é Gestão de
Ativos e a sua importância para os negócios atuais e futuros da empresa.
Um dos principais benefícios desse processo foi a introdução de uma nova
metodologia na cultura organizacional da Infraero, que já começa a dar sinais de
mudanças na forma como gerencia o ciclo de vida de seus ativos no curto, médio
e longo prazos.

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1- INTRODUÇÃO

A NBR ISO 55000 foi publicada em 31 de janeiro de 2014 e a gestão de ativos

começou a ser oficialmente implantada na Infraero por meio da constituição de
um projeto estratégico em maio de 2014.
Esse processo, acompanhado por um escritório de projetos da empresa, segue
os conceitos de Gerenciamento de Projetos do PMI (Project Management
Institute) e tinha como objetivo a definição dos critérios para a implementação da
gestão de ativos na empresa por meio de um cronograma previamente definido
onde um dos “entregáveis” consistia na elaboração de uma Política de Gestão
de Ativos.
No primeiro momento, foi realizado um estudo para avaliar quais seriam os
impactos dos requisitos para a adequação dos processos técnicos,
administrativos e de gestão da Infraero. Nessa fase foi dado início ao processo
de elaboração da especificação técnica para a contratação de uma empresa de
consultoria especializada para auxiliar nesta implementação.
A premissa adotada inicialmente foi que a Infraero não estaria buscando uma
certificação na ISO 55000. O objetivo estava concentrado na alteração de
processos organizacionais de forma a atender as expectativas e necessidades
das partes interessadas, tendo como diretriz o atendimento aos requisitos desta
norma que, se atendidos “naturalmente”, fariam com que a Infraero estivesse
pronta para uma eventual certificação.
A meta era demonstrar que o objetivo não era implantar uma nova norma e que
o foco estava concentrado na mudança de processos que trariam benefícios
sustentáveis para toda a empresa.
O desafio inicial consistiu no fato de se tratar de uma norma recentemente
publicada e ainda não haver no Brasil empresas de consultoria certificadas para
esse tipo de serviço. Por ser uma empresa pública, a Infraero não poderia fazer
a contratação diretamente no mercado e também não poderia incluir
certificações compatíveis como exigência em um certame. Concluiu-se então,
naquela época, que existia um risco inadmissível que se contratasse empresas
sem a expertise necessária para fazer o primeiro diagnóstico da maturidade de
gestão de ativos da Infraero.
Como forma de atender à demanda, bem como visando ao desenvolvimento de
facilitadores no processo, a solução encontrada foi então suspender
temporariamente a ideia da contratação da consultoria e propor a capacitação
de um empregado da empresa por meio de uma especialização em Gestão de
Ativos, o que permitiria que o processo de implantação da metodologia não fosse
interrompido e pudesse ser realizado com os cuidados e critérios que esse tipo
de atividade exige.
A suspensão da contratação da consultoria, e a inclusão do MBA em Gestão de
Ativos no seu escopo, exigiram ajustes no cronograma físico-financeiro do
projeto que precisou ser aprovado pelo diretor de engenharia, que era o seu
patrocinador (sponsor) junto à alta administração da Infraero à época.
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Sendo assim, foi necessário realinhar as expectativas e necessidades de acordo
com o novo cenário, e é possível afirmar que a gestão de stakeholders começou
exatamente naquele momento.
Mais tarde, com o avanço das atividades, foi percebido que a gestão de
stakeholders é um calcanhar de Aquiles para conquistar o sucesso do projeto.
Na prática, essa questão acabou se tornando um dos pilares da metodologia de
implantação da gestão de ativos na Infraero porque foi necessário buscar o apoio
de vários profissionais de outras áreas da empresa.
Embora a política seja um dos documentos palpáveis desse processo, é
importante destacar que ela foi sendo desenvolvida durante o processo de
implantação da Metodologia de Gestão de Ativos e por isto este último é também
tratado neste trabalho.
No dia 25 de janeiro de 2018 foi publicado o Ato Normativo N° 151/DE/DJ/2018,
um documento interno que instituiu a Política de Gestão de Ativos Físicos na
Infraero, em conformidade com os requisitos da NBR ISO 55000.

2- AS ALAVANCAS DO CONTEXTO INTERNO E EXTERNO DA INFRAERO

Um dos reflexos da conjuntura econômica a qual o Brasil atravessa,
principalmente no setor público, consiste no fato de os recursos (financeiros,
humanos, materiais) estarem cada vez mais restritos, impactando diretamente
no atendimento à demanda por investimentos na manutenção e renovação de
ativos que compõe as infraestruturas produtivas e de serviços.
De modo particular, a Infraero passou por várias mudanças na sua estrutura
organizacional ao longo dos últimos anos para ajustar-se às condições
econômicas vislumbradas para as próximas décadas e exigidas pelo mercado e
pelo Governo Federal. A este fato somam-se as decisões governamentais para
o setor aéreo, principalmente devido ao crescente processo de concessões de
aeroportos que tem gerado grandes alterações dentro da empresa, visando
atender ao seu plano de sustentabilidade.
O entendimento dos cenários internos e externos onde a gestão de ativos está
inserida, além de atender a um requisito normativo, contribui muito para facilitar
o engajamento dos stakeholders que são mais relevantes para o processo que
se deseja implantar, uma vez que as pessoas são naturalmente mais propensas
a aceitarem uma nova ideia quando vislumbram algum benefício com a sua
aplicação.
A sede da Infraero, em Brasília, é a responsável pela normatização e
padronização de procedimentos a serem adotados por toda a empresa, além do
planejamento e aquisição de ativos para atendimento aos diversos aeroportos
sob sua responsabilidade.
Nesse sentido, embora os aeroportos sejam os grandes usuários detentores dos
ativos, a definição da política de gestão de ativos, assim como os demais
normativos da empresa foi concentrada na sede e disseminada para as
localidades.
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2.1 - ALAVANCA 1: VISÃO ESTRATÉGICA DA INFRAERO
A missão da Infraero declarada no seu Plano Empresarial 2018/2022, é
“Administrar, operar, desenvolver e explorar a infraestrutura, serviços e negócios
aeroportuários, contribuindo para integração nacional e desenvolvimento do
país”.
Na visão de futuro, que reflete como a empresa deseja ser reconhecida, a
Infraero busca “ser reconhecida pela excelência na prestação de serviços e
disponibilidade da infraestrutura aeroportuária, contribuindo para integração do
país”.
O mapa estratégico da INFRAERO está ilustrado na Figura 1.

Figura I - Mapa Estratégico 2018-2022

A ISO 55000 determina que política de gestão de ativos deve estar consistente
com o Planejamento estratégico organizacional.
Do ponto de vista estratégico, a gestão de ativos está alinhada diretamente com
os itens 1 e 2 do alicerce do planejamento estratégico e, também, indiretamente,
com os itens 3 e 4. O direcionamento estratégico dos próximos anos busca
aperfeiçoar e desenvolver as práticas de governança e gestão e a criação de
uma estrutura sólida de conhecimento e de ferramentas de apoio ao
desenvolvimento dos processos internos da organização.
2.2 - ALAVANCA 2: A CADEIA DE VALOR DA INFRAERO
Um salto significativo na implementação de gestão de ativos foi dado em
novembro de 2017. Naquela época, foi incluído no macroprocesso da cadeia de
valor da Infraero o processo de Gerenciar Ativos (G4), conforme ilustrado na
Figura 2.

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 Figura II - Cadeia de Valor da Infraero

Desde então, o processo de gestão de ativos passou fazer parte, oficialmente,

das atividades de gestão organizacional da Infraero. Desta forma, o
mapeamento das atividades de gestão de ativos passou a ser monitorado e
controlado pelo escritório de processos da empresa.

2.3- ALAVANCA 3: O EMBASAMENTO JURÍDICO QUE SUSTENTA A

POLÍTICA DE GESTÃO DE ATIVOS DA INFRAERO
No cenário externo, surgiu a Lei 13.303 de 30 de junho de 2016, que dispõe
sobre o estatuto jurídico das empresas públicas, das sociedades de economia
mista e de suas subsidiárias. Embora a Lei 8.666/93 (“Lei de licitações”) já
permitisse a aquisição de ativos considerando os custos do seu ciclo de vida,
essa nova lei reforça essa forma de licitar e de avaliar as ofertas dos
fornecedores de bens e serviços para as empresas dessa natureza.
Na Lei 13.303 existem duas diretrizes que deixam bastante claro e fornecem a
segurança jurídica para que os processos de aquisições governamentais
considerem outras variáveis, além dos custos de aquisição, conforme o que ficou
estipulado nos seguintes artigos:
Art. 31: que determina que “as licitações realizadas e os
contratos celebrados por empresas públicas e sociedades de
economia mista destinam-se assegurar a seleção da proposta
mais vantajosa, inclusive no que se refere ao ciclo de vida do
objeto...”.
Art. 32: que determina que nas licitações sejam observadas a
“busca da maior vantagem competitiva para a empresa pública
ou sociedade de economia mista, considerando custos e
benefícios, diretos e indiretos, de natureza econômica, social ou
ambiental, inclusive os relativos à manutenção, ao desfazimento
de bens e resíduos, ao índice de depreciação econômica e a
outros fatores de igual relevância”.
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Portanto, ao considerar todo o ciclo de vida do ativo, a partir de então as
empresas públicas e de economia mista têm em mãos o embasamento jurídico
que permite fazer aquisições técnicas e comerciais que ofereçam uma maior
vantagem competitiva para a empresa adquirente.

2.4- ALAVANCA 4: A GESTÃO DE ATIVOS E O BIM (Building Information

Modelling)
Ainda no cenário externo, em 05 de junho de 2017, foi emitido pelo Presidente
da República um decreto instituindo o Comitê Estratégico de Implementação do
Building Information Modelling – CE-BIM, com a finalidade de propor, no âmbito
do Governo Federal, a Estratégia Nacional de Disseminação do BIM, do qual a
Infraero foi uma das empresas participantes.
Por definição, BIM é o “conjunto de tecnologias, processos e políticas que
possibilita múltiplos stakeholders projetar, construir e operar colaborativamente
seus ativos”.
A abrangência e as dimensões do BIM estão ilustradas na Figura 3.

Figura III - Dimensões do BIM

Conforme pode ser observado na Figura 3, a gestão de ativos é parte desse

processo e se enquadra na chamada “dimensão 7D” do BIM.
Na Infraero, implantação da gestão de ativos e o BIM ocorre de forma integrada
por meio da criação de um grupo de trabalho multidisciplinar que considera os
requisitos pertinentes à essas duas metodologias.

2.5 - ALAVANCA 5: MAPEAMENTO, CONVENCIMENTO E GESTÃO DOS

STAKEHOLDERS
Um dos grandes desafios para a implementação de um novo processo nas
organizações, além das dificuldades técnicas ou a escassez de recursos
financeiros, são as pessoas. São elas, na verdade, é que vão determinar o
sucesso ou o fracasso de um novo projeto.

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Na fase de mapeamento de riscos, é comum diagnosticar resistências internas
na organização, oriundas de diversas partes, pelos mais variados motivos e, às
vezes, sem nenhum motivo identificável.
O ideal seria que todos os stakeholders estivessem abertos a mudanças e
completamente engajados na revisão dos processos organizacionais e em busca
da melhoria dos resultados para garantir o sucesso do negócio. Entretanto,
infelizmente, esse cenário é muito raro.
Para vencer esse desafio na Infraero, como a gestão de ativos permeia toda a
organização, foi feito um mapeamento dos principais stakeholders levando em
consideração sua influência, seu interesse, envolvimento e avaliação do seu
apoio ao tema.
Como a área de Manutenção, a exemplo de outras empresas, é a responsável
por implementar a gestão de ativos, o superintendente de gestão da manutenção
se configurou com um dos principais stakeholders, assim como a então Diretoria
de Engenharia, a qual esta estrutura estava subordinada.
Ao longo da jornada de implementação foi verificado que existiam outras áreas
que exercem forte influência no âmbito interno da organização, dentre as quais
destacam-se as diretorias e superintendências ligadas à área patrimonial, à de
licitações, à de suprimentos. Além dessas áreas, destaca-se também a
participação da área Jurídica que é a responsável, entre outras atribuições, por
analisar os aspectos legais dos normativos a serem publicados.
Antes de abordar a política propriamente dita, foi feita uma série de palestras na
empresa sobre o que é a gestão de ativos e as áreas consideradas mais
sensíveis foram tratadas de maneira mais individualizada.
Para fins de divulgação da abrangência e do escopo da gestão de ativos utilizou-
se a Figura 4 para demonstrar, resumidamente, como funciona o ciclo de vida
de um ativo dentro de uma organização.

Figura IV - Ciclo de Vida dos Ativos

Por meio dessa figura foi possível, por exemplo, deixar claro para os
stakeholders que a área de manutenção, embora seja a que tradicionalmente

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inicia o processo de implantação da gestão de ativos, é apenas mais um dos
atores que são responsáveis pelo seu sucesso.
O mapeamento dos stakeholders foi importante para definir qual a melhor
abordagem a ser utilizada com cada um dos interlocutores mais decisivos ao
processo. Por pertencerem às diversas áreas da estrutura organizacional, com
necessidades e interesses diferentes, era importante que as abordagens
também fossem feitas de maneira diferenciada.
Para as áreas de Engenharia e Manutenção, aspectos como a gestão da
confiabilidade e indicadores de desempenho de ativos foram abordados com
maior profundidade, enquanto que para as áreas de Licitações e Finanças foi
dado maior ênfase aos processos de compras considerando o ciclo de vida dos
ativos e a recente aprovação da Lei 13.303.
Um desafio apresentado nessa fase foi a sucessiva alteração da estrutura
organizacional ocorrida na Infraero. A título de exemplo, “dentro de casa” a
própria superintendência de gestão da manutenção, que era incialmente
vinculada à uma diretoria de engenharia, passou a se reportar à diretoria de
operações.
Considerando a necessidade de implantação do plano de sustentabilidade da
empresa, visando atingir melhor eficácia da organização, principalmente em
relação ao seu resultado financeiro, a mesma situação aconteceu em outras
áreas da Infraero.
Em cada alteração de estrutura ou de gestor foi necessário revisitar os
stakeholders mais relevantes com vistas a garantir o seu comprometimento com
a continuidade dos entendimentos anteriores.
Ao término do ciclo inicial de palestras, observou-se que, tão ou até mais
relevante do que os aspectos técnicos envolvidos em um processo de tal
abrangência, a maior dificuldade identificada tinha como foco a deficiência na
comunicação e informação entre as áreas.
Nessa oportunidade, foi demonstrado que a ISO 55000, a partir do momento em
que estabelece que os ativos existem para gerar valor ao negócio da empresa e
que toda a estrutura organizacional tem papel fundamental nesse objetivo,
devendo ser elaborados planos de comunicação eficazes referentes à gestão do
ciclo de vida dos ativos, se torna uma importante ferramenta para o
preenchimento dessas lacunas.
Em resumo, quando se decide iniciar o processo de implantação da gestão de
ativos em uma empresa, onde a definição de uma política de gestão de ativos é
uma das etapas fundamentais, é importante ter um planejamento robusto e que
seus argumentos sejam atrativos e coerentes com as demandas estratégicas da
organização.
Além disso, esse planejamento precisa estar alinhado com as atividades e
necessidades operacionais no curto, médio e longo prazos. Isso significa que,
na base da empresa, é fundamental demonstrar quais serão os resultados
imediatos que podem ser obtidos com essa política.

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Finalizada a etapa de divulgação da Metodologia e compreendida as
necessidades e expetativas dos principais stakeholders, iniciou-se o processo
de elaboração da política de gestão de ativos.

3- IMPLANTAÇÃO DA POLITICA DE GESTÃO DE ATIVOS DA INFRAERO

Na Infraero, o processo de aplicação de qualquer política deve seguir os
seguintes passos:

a) Elaboração do Documento;
b) Aprovação pela Diretoria Jurídica;
c) Aprovação pela Diretoria Executiva;
d) Aprovação pelo Conselho de Administração.
3.1 Elaboração do Documento
A elaboração da política é, naturalmente, a atividade que demanda o maior
tempo de execução. Na Infraero, essa tarefa ficou à cargo da superintendência
de gestão da manutenção, que é a área designada pela alta administração como
responsável pela implementação da metodologia de gestão de ativos dentro da
empresa.
Para essa atividade foram realizadas uma série de reuniões internas para a
definição dos procedimentos a serem incluídos nesse documento.
O objetivo que norteou sua elaboração foi o de torná-lo simples, direto e objetivo
para que fosse compreendido pelo maior número de profissionais, com o mínimo
de esclarecimentos adicionais.
Nessa etapa, como escopo e abrangência da política foi definido que:
Art.1° A Presente Política tem por finalidade estabelecer as
diretrizes, os objetivos e as competências para a implementação
do processo de gestão de ativos físicos da Infraero.
Parágrafo Único. A gestão de ativos físicos deve se dar por meio
do controle efetivo de seus ciclos de vida, da avaliação dos
riscos e oportunidades, do atendimento aos requisitos
regulatórios e da apresentação de soluções inovadoras e
sustentáveis que contribuam para a realização dos resultados
almejados e do planejamento empresarial”.
Art.2° Esta Política abrange todos os empregados do quadro
regular, os empregados em comissão, os cedidos, os
requisitado, os estagiários e os terceirizados que executem
atividades nas instalações da Empresa”.

Na Superintendência de Gestão da Manutenção a aprovação dessa definição,

assim como quase todos os artigos constantes na minuta apresentada, foi quase
um consenso entre os membros da equipe e as discussões giraram em torno da
adequação e entendimento sobre alguns termos específicos.

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Um item naturalmente polêmico foi quanto à inclusão do Art. 11° que trata de
indicadores de desempenho.
Após diversas discussões a respeito, sendo consenso a necessidade de
implementar indicadores que possam agregar valor aos processos para garantir
melhor aderência ao plano de sustentabilidade da empresa, foi definido que:
Art. 11. O sucesso da presente Política deve ser medido por meio de indicadores
relacionados a:
- melhoria da confiabilidade dos ativos físicos com a redução do tempo de
indisponibilidade;
- redução dos tempos de atendimento de suprimentos, de adequação dos
processos e de reposição de mão de obra;
- definição e controle do ciclo de vida dos ativos físicos; e
- riscos dos ativos físicos avaliados e gerenciados.
Não obstante à existência de indicadores consolidados para medir o
desempenho dos ativos, existia a preocupação de um grupo que defendia a não
inclusão desse item na política, principalmente, em um cenário onde a gestão da
confiabilidade ainda não fazia parte da cultura da Infraero como um indicador de
desempenho padronizado.
Devido à capilaridade das demandas dentro do território nacional, o tema
suprimentos também causa bastante preocupação quanto à disponibilidade de
material técnico para garantir o funcionamento dos ativos nos aeroportos. Incluí-
lo na política foi uma forma de incentivar a melhoria desse processo atribuindo-
lhe também mais responsabilidades no sucesso da gestão de ativos.
A dificuldade de reposição de mão de obra especializada é um desafio adicional
principalmente em uma empresa pública em que isso ocorre principalmente por
meio de concursos públicos.
A Infraero tem se preocupado cada vez mais com a gestão do ciclo de vida e do
risco de seus ativos e a inclusão desse indicador é um sinal claro de que este
processo tende a se consolidar.
3.2 Aprovação pela Diretoria Jurídica
A diretoria jurídica possui uma gerência de ações regulatórias e societárias,
responsável por garantir que os documentos institucionais estejam corretamente
elaborados de modo que não infrinjam regulamentações ou normativos internos
e externos vigentes.
A política somente é aprovada pela alta administração se obtiver um parecer
favorável da jurídica. Trata-se, portanto, de um importante stakeholder da gestão
de ativos e também foi incluída no ciclo de palestras anteriormente mencionado.
Um dos pontos que foi objeto de discussões nessa área se referia ao escopo da
metodologia. O objetivo inicial era que a política pudesse abranger todos os tipos
de ativos existentes na empresa (ativos humanos, financeiros, não financeiros,
etc.).
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Embora por definição a ISO 55000 permita esse tipo de abordagem, inicialmente
optou-se por restringir o seu escopo inicial apenas aos ativos físicos, com a
seguinte redação do Art. 1°:
“...A gestão de ativos físicos deve se dar por meio do controle efetivo de seus
ciclos de vida, da avaliação dos riscos e oportunidades...”.
Nesse caso houve o desafio de decidir qual a melhor alternativa, defendidas por
duas correntes distintas: elaborar uma política abrangente e correr o risco de não
ser compreendida e aplicada nas áreas afins ou restringi-la até a que a cultura
organizacional esteja amadurecida e posteriormente ampliar seu escopo. Na
Infraero, venceu a segunda opção.
3.3 Aprovação pela Diretoria Executiva
Quem submete um tema à apreciação da diretoria executiva é o diretor
responsável pela atividade que se deseja disciplinar.
Tudo começa com o envio de uma nota técnica do superintendente de gestão da
manutenção endereçada ao diretor de engenharia, defendendo a sua proposição
por meio de justificativas e fundamentações. Concordando com o proposto, o
diretor de engenharia emite em conjunto com o diretor jurídico um documento
chamado de voto, que é encaminhado para a aprovação dos membros da
diretoria executiva.
O que é importante nesse processo é a necessidade de todos os stakeholders
envolvidos estarem completamente alinhados com o que se pretende aprovar.
Ou seja, o superintendente de gestão da manutenção não teria como defender
junto ao diretor, que por consequência não teria como considerar levar à diretoria
executiva se todos não estiverem previamente convencidos de que a gestão de
ativos, assim como a sua política, são fundamentais para o sucesso da
organização.
Dessa forma, quando a política de gestão de ativos estava pronta para ser
enviada para a avaliação do conselho de administração todo o processo já
estava alinhado e foi aprovado sem restrições entrando em vigor imediatamente
após a sua publicação.
4 - CONCLUSÕES
Implementar um novo processo em uma empresa não é uma tarefa fácil,
principalmente quando se trata de uma metodologia que permeia toda a
organização. Esta tarefa exige um bom planejamento e persistência dos
profissionais que se propõe a fazê-lo.
As empresas públicas têm características específicas que representam desafios
diferenciados e precisam ser considerados em qualquer planejamento desta
natureza.
De modo geral, é possível perceber como é a cultura de uma empresa por meio
da sua linguagem corporativa. Um dos sinais mais latentes de que essa cultura
está mudando dentro da Infraero é a constante substituição de alguns termos e
a inclusão de outros. Atualmente a empresa não faz mais apenas intervenções

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em “equipamentos”, mas em seus “ativos”. Termos como “vida útil” e “ciclo de
vida” tornam-se cada vez mais frequentes no ambiente corporativo.
O mapeamento dos stakeholders permitiu confirmar a fundamental importância
de algumas áreas dentro da empresa, entre elas a área de Licitações, que
acabou se tornando uma grande parceira no processo de adequação dos
Termos de Referência e editais de licitação que passarão a conter, de forma
inédita, os requisitos de avaliação dos custos do ciclo de vida do ativo na
definição das empresas vencedoras dos certames licitatórios e não apenas os
custos de aquisição, como era a prática vigente.
A integração com os processos BIM demostra a visão de futuro da empresa e irá
gerar uma grande sinergia entre as suas diversas áreas da estrutura
organizacional.
A política foi elaborada dentro de um conjunto de medidas oriundas do processo
de implantação da metodologia de gestão de ativos dentro da empresa. Nesse
sentido, a sua aprovação após inúmeras discussões, é sem dúvidas um grande
legado deste processo, uma vez que a suas diretrizes agora fazem parte do
contexto normativo da Infraero.
Além disso, o fato de ter uma política vigente que disciplina este tema, tem
funcionado como um agente motivacional para que mais profissionais, tanto da
sede quanto dos aeroportos sob reponsabilidade da Infraero, procurem estudar
e se engajem cada vez nas atividades que precisam desenvolver frente à gestão
de ativos.

5- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 55000: Gestão

de Ativos — Visão geral, princípios e terminologia. Rio de Janeiro: ABNT 2014.

ESMERALDO, João. KARDEC, Alan. LAFRAIA, João Barusso. NASCIF, Júlio

Xavier. Gestão de Ativos. Rio de Janeiro, Qualitymark: 2014.

FIORELLI, Pedro Henrique. Apostila de Gestão de Stakeholders. MBA em

Gestão de Ativos, ABRAMAN/Fundação Gorceix, 2016.
Lei N° 8.666/93, que estabelece normas gerais sobre licitações e contratos
administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras,
alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios.

Lei N° 13303/16, que dispõe sobre o estatuto jurídico das empresas públicas,
das sociedades de economia mista e de suas subsidiárias.

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