Tersedia online di www.sciencedirect.

com ​ ScienceDirect
Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku 230 (2016) 471 - 481
1877-0428 © 2016 The Authors. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND
(​http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/​). Peer-review di bawah tanggung jawab doi Ardabil Institute Manajemen Industri: 10,1016 /
j.sbspro.2016.09.059

3​rd​International Conference on ​Leadership, Tantangan

​ Baru ​2 Mei 2016, Manajemen
​ ​Dubai, UAE

dan Bisnis: Organisasi dan ​An

Investigasi Dampak Manajemen Pengetahuan
tentang Kinerja Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Cabang Bank
Keshavarzi di Teheran
Mir Hamid Reza Torabi​a,​*, Abdulkarim Kyani​b​, & Hussein Falakinia​c
1​
PhD Mahasiswa Administrasi Publik, Departemen Manajemen, Universitas Islam Azad, Ardabil, Iran ​2​Fakultas manajemen, Universitas Sains dan

Penelitian Azad, Teheran, Iran ​3​Fakultas manajemen, Universitas Imam Hussein, Teheran, Iran.
Abstrak
Artikel ini mencoba beberapa fokus. Tujuan utamanya adalah untuk mengeksplorasi dampak manajemen pengetahuan (KM) pada
kinerja sumber daya manusia (SDM) dalam manajemen cabang bank Keshavarzi di Teheran. Ini juga mempertimbangkan prioritas
berbagai elemen kinerja SDM dan mengusulkan saran untuk peningkatan kinerja melalui pemanfaatan komponen KM. Untuk keperluan
penelitian ini, kuesioner, termasuk 21 pertanyaan, diimplementasikan. Pertama, analisis reliabilitas dilakukan untuk mengidentifikasi
dan menghilangkan variabel yang tidak relevan. Para peneliti juga menggunakan uji Kolmogroph Esmirnov untuk mempertimbangkan
normalitas distribusi variabel. Tes urutan Friedman juga dilakukan pada komponen kinerja karyawan. Akhirnya, untuk menganalisis
dampak KM terhadap kinerja karyawan dan komponennya, dilakukan uji-t satu sampel. Mengingat hasil, KM secara signifikan
mempengaruhi kinerja SDM serta semua komponen kinerja, kecuali untuk lingkungan. Arah untuk penelitian lebih lanjut juga
​ ​© 2​ 016 ​2016 T
diusulkan. © ​ he ​The A
​ uthors. P ​ iterbitkan ​Diterbitkan o​ leh ​oleh E
​ enulis. D ​ lsevier ​Elsevier L
​ td ​Ltd
Ini adalah artikel akses terbuka di bawah CC BY-NC-ND lisensi(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Peer-review di bawah tanggung jawab Institut Manajemen Industri Ardabil. ​Peer-review di bawah tanggung jawab Ardabil Industrial
Management Institute
Kata kunci: ​Manajemen Pengetahuan, Data, Informasi, Pengetahuan, Kinerja Karyawan
​ irhamid.torabi@yahoo.com
* Penulis yang sesuai. Tel .: + 98-912-27703469 ​Alamat e-mail: m
472 ​Mir Hamid Reza Torabi et al. / Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku 230 (2016) 471 - 481

1. ​Pendahuluan

“Keberhasilan suatu perusahaan lebih terletak pada kemampuannya terkait dengan pengetahuan dan pembelajaran daripada
aset fisiknya.” (Noh, Kim, & Jang, 2014, p. 1)
Saat ini, peran manajemen pengetahuan (KM) dan proses untuk mengelolanya telah menjadi vital untuk kelangsungan hidup
organisasi. Meskipun KM adalah paradigma yang berkembang dalam manajemen (Gourlay, 2001), itu masih memainkan fungsi bisnis
strategis dalam organisasi dan mempengaruhi modal manusia, kerja tim, dan kinerja dan efektivitas organisasi secara keseluruhan
(Feng, Chen, & Liou, 2005; Lee, Lee, & Kang, 2005; Marques & Simon, 2006; Yeniyurt, Cavusgil, & Hult, 2005). Di antara
organisasi yang berbeda, peningkatan kinerja bank, sebagai perantara di antara pasar moneter dan keuangan dan organisasi yang aktif
di sektor ekonomi yang berbeda, adalah sangat penting. Peningkatan kinerja bank secara langsung dan sangat berdampak pada
peningkatan berbagai sektor ekonomi. Selain itu, bank dan organisasi, secara umum, berutang peningkatan kinerja mereka untuk
peningkatan kinerja karyawan. Dengan demikian, pertanyaan yang sangat menarik bagi organisasi adalah bagaimana meningkatkan
kinerja organisasi yang, dengan sendirinya, menimbulkan pertanyaan tentang faktor-faktor apa yang menyebabkan peningkatan kinerja
SDM. Seperti dikonseptualisasikan dalam literatur, hubungan semiotik antara pengetahuan dan kinerja sangat penting untuk
kesuksesan dan kesejahteraan organisasi (Akdere, 2009). Selain itu, penelitian telah menemukan bahwa manajemen pengetahuan yang
efektif adalah sumber berharga dari keunggulan kompetitif (Nahapiet & Ghoshal, 1998). Ini telah menimbulkan peningkatan perhatian
pada KM. Kemungkinan ini bahkan memiliki dampak yang lebih besar pada bank dan, memang, menjadi perhatian utama mereka.
 Juga harus dicatat bahwa organisasi-organisasi yang mengakui pentingnya KM menunjuk petugas pengetahuan utama
untuk penciptaan, difusi, dan pemanfaatan pengetahuan dan membangun sistem KM. Mekanisme yang efektif untuk peningkatan
kinerja karyawan dan organisasi adalah merancang dan menetapkan sistem KM. Sistem semacam itu memungkinkan definisi yang
akurat tentang pengetahuan dan informasi, pengembangan pengetahuan, dan berbagi pengetahuan yang membawa peningkatan kinerja
karyawan. Perdebatan mengenai peran KM dalam organisasi telah menjadi lebih kompleks selama dekade terakhir karena sifat
pengetahuan yang digunakan dan dikonsumsi setiap hari dalam organisasi tertentu juga menjadi kompleks karena kemajuan yang
berkelanjutan dalam kemajuan dan penemuan teknologi serta implikasinya terhadap tempat kerja (Ciborra & Andreu, 2001; Dutta,
1997; Gottschalk, 2000).
Segudang faktor dapat mempengaruhi kinerja SDM di bank Keshavarzi, untuk menyebutkan beberapa saja, kepuasan
kerja, indikator evaluasi yang tepat, non-diskriminasi di antara karyawan, keamanan kerja, lingkungan kerja yang sesuai, dan gaya
manajemen yang sesuai. Tujuan artikel ini adalah untuk berkontribusi pada pemahaman yang lebih baik tentang dampak KM terhadap
kinerja SDM. Ini menjawab pertanyaan-pertanyaan terkait: 1) Apakah KM mempengaruhi kinerja SDM? dan 2) Apakah KM
memengaruhi komponen kinerja SDM? Artikel ini melanjutkan untuk mempertimbangkan bagaimana kinerja karyawan dapat
meningkat di cabang bank Keshavarzi di Teheran.

2. Sastra

Definisi pengetahuan yang tepat merupakan pusat diskusi KM. Untuk mengusulkan definisi yang jelas tentang pengetahuan,
tingkat hirarki KM yang pertama harus diperiksa yaitu data, informasi, pengetahuan, dan sains.
Level KM pertama adalah data yang mencakup bilangan khusus, angka, diagram, atau karakteristik yang berasal dari
pengamatan, pengalaman, atau estimasi. Data sendiri tidak memiliki makna tertentu. Sebaliknya, seseorang dapat menganggap data
sebagai bahan baku untuk pengambilan keputusan. Informasi membentuk tingkat kedua KM. Ini termasuk data dalam area tertentu.
Pada level ini, data diklasifikasikan, didaur ulang, dan diorganisir untuk dapat membawa makna. Dengan kata lain, ketika data secara
logis diklasifikasikan untuk tujuan tertentu, itu diubah menjadi informasi. (Jamshidi & Mirabi, 2011).
Ketika informasi dianalisis, diproses, dan dimasukkan ke dalam teks, informasi itu dikonversi menjadi pengetahuan.
Faktanya, pengetahuan mencakup menyimpulkan dan mengidentifikasi pola-pola yang tidak umum, tren yang mendasarinya, dan
pengecualian dalam data atau
473 ​Mir Hamid Reza Torabi et al. / Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku 230 (2016) 471 - 481

informasi. Ketika pengetahuan digunakan untuk membuat keputusan yang efektif, meningkatkan pengambilan keputusan dan kualitas
keputusan, dan ketika produktivitas dan profitabilitas ditujukan, pengetahuan berubah menjadi ilmu pengetahuan (Jamshidi & Mirabi,
2011).
Hubungan antara data, informasi, dan pengetahuan sama sekali tidak mutlak dan hierarkis. Individu dan kondisi yang
menentukan keberadaan dan sifat data, informasi, atau pengetahuan. Sangat penting untuk menyebutkan bahwa pengetahuan lebih
lengkap daripada informasi dan informasi lebih lengkap daripada data (Gambar 1).

Pengetahuan

Informasi

Data

Gambar 1. Hubungan antara Data, Informasi, dan Pengetahuan

 Banyak sarjana telah secara bulat mengidentifikasi empat jenis pengetahuan, yaitu pengetahuan eksplisit, implisit,
pribadi, dan sosial. Pengetahuan eksplisit adalah nyata dan dapat dijelaskan secara formal dan sistematis. Jenis pengetahuan ini tidak
tergantung dari karyawan. Sebaliknya, itu terletak pada buku, sistem informasi komputer, dan dokumen organisasi lainnya, dan juga
dapat dikodifikasi dan diungkapkan secara verbal. Jenis pengetahuan ini dapat dengan mudah ditransfer dari satu orang ke orang lain
melalui ucapan atau tulisan (Jamshidi & Mirabi, 2011).
Namun, pengetahuan implisit adalah nyata dan tidak dapat diakses dengan mudah karena konten dan sumbernya ada di
dalam pikiran individu. Ini diperoleh melalui pengalaman dan pembelajaran operasional dan, pada kenyataannya, pengetahuan yang
tidak tercatat dalam organisasi. Pepatah "Manusia lebih tahu daripada yang diucapkannya" mengacu pada keberadaan pengetahuan
implisit. Jenis pengetahuan ini tertanam dalam-dalam di pikiran bawah sadar, dan, dengan demikian, hanya sedikit dari para ahli yang
bisa mendapatkan akses ke sana dan menggambarkannya. Ini diwujudkan dalam bentuk ide, fakta, asumsi, pertanyaan, keputusan,
tebakan, dan pemikiran yang sulit berubah menjadi dokumen dan yang penguasaannya merupakan tugas yang menakutkan, jika bukan
tidak mungkin, (Jamshidi & Mirabi, 2011).
Pengetahuan pribadi berada di dalam individu dan berakar pada tindakan pribadi mereka. Pengetahuan sosial,
bagaimanapun, terletak pada sistem sosial dan budaya suatu organisasi. Banyak sarjana berpendapat bahwa pengetahuan berada dalam
pikiran manusia dan tidak dapat dengan mudah diidentifikasi atau dipindahkan dari satu orang ke orang lain. Dipercaya terletak pada
pengalaman, kepercayaan, nilai-nilai, dan budaya seseorang atau organisasi. Faktanya, pengetahuan adalah milik orang atau organisasi
tertentu dan jarang disalin oleh orang lain. Pengetahuan tersebut memberikan keunggulan kompetitif bagi individu dan perusahaan.
KM adalah metode penyederhanaan dan peningkatan proses menciptakan, berbagi, mendistribusikan, menangkap, dan
memahami pengetahuan dalam perusahaan (Karlsen & Gottschalk, 2004). Menurut Bounfour (2003), KM adalah seperangkat
prosedur, infrastruktur, dan alat teknis dan manajerial yang dirancang untuk membuat, berbagi, dan implementasi informasi dan
pengetahuan di dalam dan di luar organisasi. Tantangan KM adalah salah satu cara menghasilkan dan memanfaatkan pengetahuan
kolektif dalam suatu organisasi untuk menciptakan nilai yang mengarah pada keunggulan kompetitif (Zhang, 2007). KM adalah
pendekatan untuk mengelola dan meningkatkan aset pengetahuan organisasi, yang mungkin mencakup pengetahuan tentang keuangan,
proses, layanan pribadi, produk, dan pelanggan organisasi (Cope, Cope, & Hotard, 2006). Ini memberikan tubuh pengetahuan dalam
organisasi dengan struktur organisasi. Oleh karena itu, ia menciptakan struktur unik untuk basis pengetahuan organisasi (Plessis,
2007). Alavi dan Leidner (2001) percaya bahwa KM mengelola pengetahuan melalui proses organisasi dan sistematis untuk mengatur,
474 ​Mir Hamid Reza Torabi et al. / Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku 230 (2016) 471 - 481
menstabilkan, menerapkan, dan berbagi pengetahuan eksplisit dan implisit karyawan, meningkatkan kinerja organisasi,
dan menciptakan nilai (Hung, Huang, & Lin, 2005).
Seperti yang ditunjukkan Gambar 2, Alavi dan Leidner (2001) mengidentifikasi empat proses KM organisasi utama, yaitu
penciptaan pengetahuan, penyimpanan dan pengambilan pengetahuan, distribusi pengetahuan, dan aplikasi pengetahuan.
Pengetahuan Gambar 2. Model Umum Pengetahuan
Proses pertama, yaitu penciptaan pengetahuan, melibatkan kegiatan yang terkait dengan entri pengetahuan ke dalam
sistem, yaitu pengembangan, penemuan, dan penangkapan dan pemahaman. Ini adalah proses di mana pengetahuan baru
dibuat atau konten pengetahuan saat ini diganti dengan konten baru (Alavi & Leidner, 2001). Proses terakhir ini disebut
menciptakan pengetahuan dengan evolusi (Snider & Nissen, 2003). Seluruh tim proyek atau bagiannya mungkin penerima
transfer pengetahuan. Pengetahuan dapat dihasilkan secara kolektif oleh tim proyek. Metode penciptaan pengetahuan ini
ditekankan oleh individu yang menganggap pengetahuan sebagai produk sosial. Beberapa contoh alat untuk penciptaan
pengetahuan kolektif adalah pertemuan, diskusi, dan kerja kelompok. Pengetahuan yang baru dibuat dapat disimpan dalam
repositori pengetahuan organisasi atau segera ditransfer ke anggota lain (Akdere, 2009). Proses kedua, yaitu penyimpanan
dan pengambilan pengetahuan, berkaitan dengan kegiatan yang membuat pengetahuan itu permanen dalam sistem. Para
ahli telah dengan tegas berpendapat bahwa faktor kunci dalam mencapai ini adalah memori organisasi yang berkaitan
dengan kemampuan suatu organisasi untuk menyimpan dan memelihara pengetahuan. Menurut (Blessing, Goerk, & Bach,
2001), hak atas pemeliharaan repositori pengetahuan terbatas pada orang yang bekerja di tingkat organisasi. Selain itu,
pengetahuan yang tidak perlu tidak ditempatkan di repositori. Dengan menerapkan solusi organisasi seperti itu
penempatan berlebihan dari pengetahuan yang sama dalam repositori juga dihindari (Akdere, 2009).
Tahap ketiga, distribusi dan transfer pengetahuan, melibatkan aliran pengetahuan dari satu sektor atau individu ke sektor
 lainnya. Ini mencakup hubungan yang terkait dengan menerjemahkan, mentransfer, menafsirkan, dan mendaur ulang
pengetahuan. Menurut perspektif masyarakat tentang KM, keberadaan hubungan positif yang luas dan luas di antara
anggota organisasi merupakan prasyarat dasar untuk transfer pengetahuan (Akdere, 2009). Sebenarnya, transfer adalah
metode untuk menyampaikan pengetahuan. Ini terdiri dari komunikasi antara dua pihak, pengirim dan penerima. Peran
pengirim dan penerima dapat dimainkan oleh seluruh tim atau individu (Alavi & Leidner, 2001). Jenis kelulusan
pengetahuan lainnya adalah berbagi pengetahuan, yang merupakan prasyarat untuk manajemen mutu. Pada akhirnya,
aplikasi pengetahuan merupakan kegiatan yang terkait dengan pelaksanaan pengetahuan dalam proses organisasi. Aplikasi
pengetahuan adalah proses utama dari siklus hidup pengetahuan mikro. Dalam proses ini pengetahuan langsung diterapkan
pada kinerja tugas atau penyelesaian masalah. Ini mungkin dimiliki dan diterapkan oleh individu atau tim (Ajmal &
Koskimen, 2008). Menurut Alavi dan Leidner (2001), perusahaan diuntungkan bukan hanya dari keberadaan pengetahuan,
tetapi dari aplikasi yang tepat.
Pembuatan

Aplikasi Pengetahuan, Distribusi dan

Transfer
Pengetahuan, Penyimpanan danPengetahuan
Pengambilan
475 ​Mir Hamid Reza Torabi et al. / Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku 230 (2016) 471 - 481

3. Metodologi Penelitian

Masalah KM telah lama menarik bagi para peneliti dan praktisi. Penelitian telah mengeksplorasi hubungan antara KM dan
kinerja. Namun, sejauh pengetahuan kami, beberapa penelitian telah membahas dampak KM pada kinerja organisasi. Penelitian ini
diharapkan akan membantu mengurai hubungan antara KM dan kemampuan untuk mencapai keunggulan kinerja. Untuk keperluan
penelitian ini, untuk variabel independen (KM), model Alavi dan Leidner (1999) dan untuk variabel dependen model ACHIEVE 1980
dari Heresy dan Goldsmith diimplementasikan. Yang pertama terdiri dari budaya, informasi, dan teknologi, dan yang terakhir, kinerja
SDM, termasuk dan, sebenarnya, singkatan dari kemampuan, kejelasan, bantuan, insentif, evaluasi, validitas, dan lingkungan.
Penelitian ini secara luas prihatin dengan pengaruh KM pada komponen kinerja SDM. Ini mencari jawaban untuk dua set hipotesis,
primer (hipotesis 1), dan serangkaian hipotesis sekunder (hipotesis 2).
hipotesis 1. KM berpengaruh signifikan terhadap kinerja SDM. hipotesis2. KM secara signifikan mempengaruhi komponen kinerja
SDM, yaitu kemampuan, kejelasan, bantuan, insentif, evaluasi, validitas, dan lingkungan. Oleh karena itu, hipotesis 2 terdiri dari 7
sub-hipotesis yang dijelaskan di bawah ini.
hipotesis 2-1: Evaluasi sangat dipengaruhi oleh KM. hipotesis 2-2: KM memiliki dampak besar pada insentif. hipotesis 2-3: KM
berpengaruh signifikan terhadap lingkungan. hipotesis 2-4: KM memiliki pengaruh besar pada kemampuan. hipotesis 2-5: Kejelasan
sangat dipengaruhi oleh KM. hipotesis 2-6: KM memberikan pengaruh kuat pada bantuan. hipotesis 2-7: KM sangat memengaruhi
validitas. Alavi dan Leidner (1999) mengidentifikasi tiga dimensi utama dari KM, yaitu informasi, teknologi, dan budaya. Dalam
dimensi informasi, manajer, daripada menganggap KM sebagai sistem untuk penyimpanan dan pengambilan pengetahuan,
menganggapnya sebagai alat untuk melacak siapa yang memelihara pengetahuan dan mentransfernya. Namun, dalam aspek teknologi,
manajer menghubungkan KM dengan teknologi yang tersedia. Teknologi tersebut membentuk dasar dari teknologi organisasi
termasuk data, intranet, web, dan alat yang ada seperti mesin pencari, bahan multi-media, dan alat pengambilan keputusan.
Kemampuan teknologi yang teridentifikasi termasuk infrastruktur TI, basis data terintegrasi, interoperabilitas sistem yang ada, sistem
pakar, dan serangkaian produk web dan email yang umum. Akhirnya, dalam dimensi budaya, peneliti telah mengidentifikasi
pembelajaran organisasi, komunikasi, dan memelihara kekayaan intelektual sebagai elemen KM. Kemampuan budaya yang
diidentifikasi termasuk kerja tim dan berbagi pengetahuan (Wild & Kenneth, 2008). Tanpa budaya kooperatif yang tepat berdasarkan
kepercayaan, strategi KM tidak dapat berhasil dilaksanakan. Jika budaya organisasi tidak memfasilitasi berbagi dan distribusi
pengetahuan, KM akan menghadapi tantangan.

4. Measures
 Oxford English dictionary mendefinisikan kinerja sebagai eksekusi, aplikasi, atau melakukan tugas yang direncanakan atau
diatur. Definisi seperti itu tidak hanya mencakup input dan output, tetapi juga menghubungkan kinerja dengan penyelesaian tugas
serta hasil-hasilnya. Oleh karena itu, kinerja dapat didefinisikan sebagai perilaku atau metode yang diterapkan organisasi, kelompok,
dan individu untuk melakukan tugas.
Di negara kita, sektor pemerintahan memainkan peran ekonomi yang substansial. Dengan demikian, peningkatan efisiensi
sektor ini dapat secara dramatis berdampak pada seluruh ekonomi dan mempengaruhi tren ekonomi, bahkan di sektor non-pemerintah.
Karena bank Keshavarzi adalah organisasi pemerintah, peningkatan kinerja SDM dapat meningkatkan kinerja dan tingkat
pemanfaatan di sektor lain, seperti sektor organisasi, industri, dan pertanian, dan akhirnya seluruh ekonomi. Karenanya, pentingnya
kinerja SDM. Studi sebelumnya telah menyelidiki hubungan antara kinerja perusahaan, KM, dan kemampuan teknologi (Gokmen &
Hamsioglu, 2011, Wu, Yu, & Wu, 2012).
476 ​Mir Hamid Reza Torabi et al. / Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku 230 (2016) 471 - 481

Bid'ah dan Goldsmith dalam model ACHIEVE mereka telah mengusulkan tujuh faktor utama yang mempengaruhi kinerja
SDM, yaitu kemampuan, kejelasan, bantuan, insentif, evaluasi, validitas, dan lingkungan. Kemampuan mewakili pengetahuan dan
keterampilan individu yang memungkinkan pencapaian tugas atau tugas yang lebih baik. Karyawan yang terlatih dengan baik dapat
menggunakan aset yang ada dengan lebih efisien dan, selanjutnya, menawarkan produk yang lebih baik (Yaghubi et al., 2011).
Kejelasan mengacu pada pemahaman dan penerimaan metode konvensional untuk menyelesaikan tugas dan waktu serta tempat untuk
mengimplementasikan metode tersebut. Karyawan dapat sepenuhnya memahami masalah hanya jika tujuan organisasi dan metode
pencapaian serta prioritas mereka diklarifikasi secara tepat untuk mereka. Bantuan mengacu pada dukungan organisasi yang
dibutuhkan karyawan agar berhasil menyelesaikan tugas. Faktor pendukung organisasi meliputi, untuk menyebutkan beberapa saja,
anggaran, alat dan peralatan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas, bantuan dari lembaga lain, ketersediaan produk, kualitas
produk yang tinggi, dan pasokan SDM yang memadai (Yaghubi et al., 2011). Evaluasi berkaitan dengan memastikan bahwa perilaku
dan kinerja karyawan sesuai dengan standar, tujuan, dan harapan organisasi. Ini membantu mendiagnosis kekuatan dan kelemahan
karyawan dan memberi karyawan catatan tentang perilaku dan kinerja mereka. Untuk mengevaluasi kinerja dan perilaku karyawan,
organisasi seharusnya hanya mengandalkan informasi yang akurat (Abol-alaei, 2010).
Insentif adalah keinginan individu untuk berhasil melaksanakan tugas tertentu (Yaghubi et al., 2011). Manusia memiliki
berbagai jenis kebutuhan. Beberapa kebutuhan bersifat ekonomi, sementara yang lain bersifat sosial. Demikian juga, karyawan
memiliki berbagai kebutuhan termasuk gaji yang wajar, rasa aman, milik suatu kelompok, rasa hormat, pertumbuhan dan kemekaran,
dan rasa identitas. Mencapai keseimbangan dalam penyediaan untuk kebutuhan ini membantu meningkatkan insentif karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan rencana yang relevan (Abol-alaei, 2010).
Validitas mengacu pada kesesuaian dan keabsahan keputusan manajer terkait dengan SDM. Manajer diasumsikan untuk
memastikan bahwa keputusan terkait karyawan masuk akal mengenai kebijakan perusahaan dan hak-hak karyawan. Pada akhirnya,
faktor lingkungan meliputi persaingan, perubahan kondisi pasar, peraturan pemerintah, dan persediaan.
Penelitian ini cocok dalam kategori penelitian terapan dan deskriptif. Organisasi yang diteliti adalah cabang bank
Keshavarzi di Terhan.
Populasi penelitian adalah semua karyawan dalam manajemen cabang bank Keshavarzi di Teheran. Karena ukuran populasi
kecil, sampel 68 individu, sama dengan ukuran populasi, dipilih untuk tujuan analisis.
Untuk menjawab pertanyaan penelitian kami, kami mengumpulkan data melalui metode primer, yaitu survei, dan sekunder
(perpustakaan). Untuk keperluan penelitian ini, kuesioner, termasuk 21 pertanyaan, dirancang berdasarkan skala Likert lima poin.
Baik reliabilitas dan validitas kuesioner yang digunakan dikonfirmasi. Setelah memastikan dua komponen penting dari
pengukuran ini, kuesioner dimodifikasi untuk mencerminkan umpan balik para ahli dan kemudian diberikan kepada para peserta.

5. Temuan Penelitian

Analisis reliabilitas dilakukan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan variabel yang tidak relevan dengan konstruk
penelitian kami dan menghasilkan alpha Cronbach sebesar 0,80, yang menunjukkan tingkat keandalan yang tinggi. Untuk memastikan
 validitas, umpan balik diminta dari beberapa profesor universitas dan manajer bank Keshavarzi. Baik reliabilitas dan validitas
kuesioner dikonfirmasi. Untuk menganalisis dampak komponen KM dan KM terhadap kinerja karyawan, dilakukan uji satu sampel.
Selain itu, para peneliti menggunakan tes Kolmogroph Esmirnov untuk mempertimbangkan normalitas distribusi variabel. Tes
menunjukkan homogenitas variabel dengan distribusi normal. Tes Friedman juga dilakukan untuk menentukan peringkat komponen
KM dan kinerja karyawan.

Tabel 1: Jumlah Responden Menurut Usia dan

Tingkat Pendidikan Pendidikan Persentase rentang usia Persentase

Diploma dan tingkat yang lebih rendah 19.1 20-30 2.9

477 ​Mir Hamid Reza Torabi et al. / Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku 230 (2016) 471 - 481

Associate degree 13.2 30-40 52.9 BA / BS 47.1 40-50 44.1

MA / MS dan derajat yang lebih tinggi 20.6

AS Tabel 1 menunjukkan, 19,1 persen responden memiliki ijazah atau gelar yang lebih rendah , 13,2 gelar associate, 47,1
BA / BS, dan 20,6 MA / MS atau lebih tinggi. 2,9 persen berusia 20-30, 52,9 persen 30-40, dan 44,1 persen 40-50.
Pertama untuk memastikan keandalan kuesioner, analisis reliabilitas dilakukan. Alfa Cronbach diperkirakan 0,80 yang cukup
tinggi. Tes Kolmogroph Esmirnov digunakan untuk mempertimbangkan normalitas distribusi variabel. Tes menunjukkan homogenitas
variabel dengan distribusi normal. Hasil tes ini disediakan pada Tabel 2.

Tabel 2: Hasil Uji Normalitas

Evaluasi Insentif Kemampuan Lingkungan Kejelasan Validitas

Jumlah responden 68 68 68 68 68 68 68 Rata-rata 3,60 3,62 3,05 4,21 4,12 4,21 4,12 4,81 3,60 SD 0,65 0,67 0,68. 45 .44 .58 .82 Z 1.99
1.72 1.64 1.49 1.65 1.30 1.35 1.35

Sig dua sisi .05 .05 .05 .06 .06 .06 .05 ​Menurut Tabel 2, untuk semua komponen signifikansi lebih besar dari .05 yang menunjukkan
bahwa variabel memiliki distribusi normal. Ini memungkinkan kami untuk melakukan tes parametrik.

6. Hasil

Untuk menguji hipotesis kami, satu sampel t-tes dengan skor cut-off 3 dilakukan. Hasil analisis muncul pada Tabel 3.

Tabel 3. Hasil T-test

Nilai μ Test

NM t ​df ​Sig Mean (.95)

Perbedaan
L
CI

H​1 ​68 3.72 15.58 67 .00 .72 .63 .81 ​H​2-1 ​68 3.60 7.60 67 .00 .60 .44 .76 H​2-2 ​68 3.62 7.66 67 .00 .62 .46 .79 ​H​2-3 ​68 3.05 .70 67 .48 .05 -.10 .22 ​H​2-4 ​68 4.21 22.14 67 .00

1.21 1.10 1.32 H​

​ 2-5 ​68 4.12 20.83 67 .00 1.12 1.01 1.23 H​ ​ 2-7 ​68 3.60 6.05 67 .00 .60 0,40 0,80 Menurut
​ 2-6 ​68 3.81 11.51 67 .00 .81 .67 .95 H​ ​ Tabel 3, hipotesis
yang diajukan pada awal penelitian ini diuji dan hasil berikut diperoleh.
hipotesis 1:​ ​KM sangat memengaruhi kinerja SDM. Signifikansi komponen ini lebih rendah dari probabilitas kesalahan,
yaitu 0,5; batas atas dan bawah positif; dan rerata lebih besar dari 3. Dengan demikian, hipotesis satu didukung.
478 ​Mir Hamid Reza Torabi et al. / Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku 230 (2016) 471 - 481

hipotesis 2-1:​ KM berdampak signifikan terhadap evaluasi. Level signifikansi komponen ini lebih rendah dari 0,5, yaitu
probabilitas kesalahan. Selain itu, karena level atas dan bawah, masing-masing UL dan LL, positif, dan rata-rata komponen ini lebih
besar dari 3, hipotesis didukung.
hipotesis 2-2: ​KM memiliki pengaruh besar pada insentif. Tingkat signifikansi komponen ini lebih rendah dari probabilitas
kesalahan, yaitu 0,5. Selain itu, karena UL dan LL positif, dan rata-rata komponen ini lebih besar dari 3, hipotesis dikonfirmasi.
hipotesis 2-3​: Lingkungan sangat dipengaruhi oleh KM. Level signifikansi komponen ini lebih tinggi dari probabilitas
kesalahan. Selain itu, karena UL negatif, LL positif, dan rata-rata komponen ini lebih rendah dari 3, hipotesis ditolak.
hipotesis 2-4​: KM memiliki pengaruh kuat terhadap kemampuan. Tingkat signifikansi komponen ini lebih rendah dari
probabilitas kesalahan; UL dan LL positif; dan rata-rata komponen ini lebih besar dari 3. Dengan demikian, hipotesis dikonfirmasi.
hipotesis 2-5:​ Dampak KM terhadap kejelasan cukup besar. Tingkat signifikansi komponen ini lebih rendah dari
probabilitas kesalahan. Selain itu, UL dan LL positif, dan rata-rata komponen ini lebih besar dari 3. Jadi, hipotesis didukung.
hipotesis 2-6​: KM secara signifikan memengaruhi bantuan. Tingkat signifikansi komponen ini lebih rendah dari
probabilitas kesalahan; UL dan LL positif; dan rata-rata komponen ini lebih besar dari 3. Oleh karena itu, hipotesis dikonfirmasi.
hipotesis 2-7:​ Validitas sangat dipengaruhi oleh KM. Signifikansi komponen ini lebih rendah dari probabilitas kesalahan.
Selain itu, batas atas dan bawah positif, dan rata-rata lebih besar dari 3. Ini mengarah ke konfirmasi hipotesis ini.
Secara keseluruhan, dari 7 hipotesis sekunder 6 didukung. Oleh karena itu, secara umum disimpulkan bahwa KM secara
signifikan mempengaruhi kinerja SDM dalam organisasi yang ditargetkan. Untuk peringkat pengaruh KM pada komponen kinerja
SDM, uji peringkat Friedman dilakukan. Hasilnya disediakan dalam Tabel4 dan 5.

Tabel 4: Hasil Uji Friedman

N = 68 Statistik Chi-square = 130,92 df = 6 Sig = .00

Seperti yang ditunjukkan Tabel 4, perbedaan yang signifikan secara statistik muncul dalam dampak variabel independen,
yaitu KM , pada variabel dependen– komponen kinerja SDM. Ini berarti, estimasi signifikansi dari tujuh komponen kinerja kurang
dari 0,05.

Tabel 5: Hasil Uji Friedman untuk Komponen Pemeringkatan Kinerja SDM yang Dipengaruhi olehKM

Faktor KuesionerPeringkat PeringkatPeringkat

Kejelasan5.29 2

Kemampuan 5.56 1

Bantuan 4.21 3

Insentif 3.53 5

Evaluasi 3.40 6

Validitas 3.89 4

Lingkungan 2.13 7 ​Seperti yang ditunjukkan Tabel 5, dari antara 7 komponen kinerja SDM pengaruh yang paling
luas adalah kemampuan, kejelasan, bantuan, validitas, insentif, evaluasi, dan lingkungan. Dampak tertinggi dari KM adalah
kemampuan (M = 5.56). Namun, Mean of environment lebih tersebar dan paling rendah dibandingkan dengan komponen lainnya.
479 ​Mir Hamid Reza Torabi et al. / Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku 230 (2016) 471 - 481

7. Kesimpulan dan Rekomendasi

Studi telah dilakukan tentang dampak KM terhadap kinerja. Temuan penelitian ini sejalan dengan temuan Rajaei-pour dan
Rahimi (2008). Studi ini mengungkapkan bahwa KM berdampak pada semua komponen kinerja SDM, kecuali untuk lingkungan.
Dengan kata lain, KM memengaruhi kemampuan, kejelasan, bantuan, validitas, insentif, dan evaluasi terlebih dahulu dan terutama.
Namun, dampaknya terhadap lingkungan sangat minim.
Organisasi yang menciptakan dan berbagi modal intelektual dapat menikmati posisi dominan di pasar dunia (Nahapiet &
 Ghoshal, 1998). Dengan demikian, perusahaan harus berinvestasi sebagian besar dalam sistem pengetahuan dan, dengan demikian,
memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Banyak penelitian berpendapat bahwa organisasi harus mengadopsi KM yang
memungkinkan penciptaan dan penyimpanan pengetahuan (Alavi & Leidner, 2001). KM didasarkan pada teori berbasis sumber daya
yang menganggap pengetahuan sebagai aset strategis yang berharga. Ini mencakup pengetahuan dan informasi yang merupakan inti
dari praktik pengembangan sumber daya humen (HRD) di tempat kerja. Selain itu, KM mendukung kedua paradigma HRD, yaitu
pembelajaran dan kinerja (Akdere, 2009).
Tujuan artikel ini adalah untuk berkontribusi pada pemahaman yang lebih baik tentang dampak KM terhadap kinerja
organisasi dan komponen-komponennya. Kesimpulan keseluruhan dari penyelidikan ini adalah bahwa KM secara signifikan
mempengaruhi kinerja SDM, secara keseluruhan, dan komponen-komponen kinerja SDM, kecuali untuk lingkungan. Ini menyoroti
kebutuhan untuk memfokuskan upaya pada transformasi organisasi menjadi organisasi pembelajaran dan untuk meningkatkan budaya
belajar. Karakteristik pribadi pemimpin organisasi dan budaya organisasi berperan dalam menentukan pengumpulan data, berbagi
informasi, dan proses penciptaan pengetahuan (Bock & Kim, 2002; Marshall & Stohl, 1993). Ini memengaruhi kemampuan organisasi
untuk menjadi organisasi pembelajaran di mana informasi digunakan dalam proses pengambilan akal, pembentukan pengetahuan, dan
pengambilan keputusan (Desouza & Awazu, 2004; McPhee, Corman, & Dooley, 2002; Ravishankar & Pan, 2008) dan kinerja
organisasi (Choi, Poon, & Davis, 2008; Marques & Simon, 2006).
Penelitian ini menganalisis dampak KM terhadap kinerja SDM dan komponennya. Temuan menunjukkan bahwa KM
secara signifikan mempengaruhi kemampuan. Mengenai kemampuan, direkomendasikan agar organisasi menekankan budaya suksesi
dan pemberdayaan staf melalui mengadakan seminar, konferensi, membawa staf ke rekreasi, mentoring, permainan peran, dan
permainan manajemen yang berorientasi bisnis. Mengenai insentif, direkomendasikan bahwa organisasi memberikan dukungan dan
dorongan kuat untuk karyawan kreatif dan mereka yang terus mencari pengetahuan dan membiarkan mereka berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan organisasi. Temuan ini juga menunjukkan bahwa KM memengaruhi kejelasan. Dengan demikian, disarankan
agar organisasi membiasakan karyawan dengan tugas, harapan bersama, tujuan dan rencana organisasi, dan kriteria untuk evaluasi
kinerja.
Temuan lain adalah bahwa KM memberikan dampak pada bantuan, yang mengarah pada saran bahwa persetujuan
manajer harus diperoleh dalam menerapkan strategi KM. Selain itu, karena KM terbukti memengaruhi evaluasi dan validitas,
tampaknya masuk akal untuk menyarankan bahwa organisasi lebih menekankan pada pembelajaran karyawan, bukan pada kesalahan
yang dilakukan, serta pada pencapaian lebih banyak pengetahuan, pengalaman, dan informasi tentang bagian dari manajer yang
mengarah pada validitas organisasi yang lebih besar.
Ultimately, the study indicated that KM does not significantly impact environment. So, creating an environment where
information are easily exchanged and shared among employees might help increase employees' knowledge.
There is at least one limitation of this article. The data were obtained in a subjective way, ie through using questionnaire.
Another limitation is that this study examined the issue only in one city which might not be typical of other parts of the country.
Comparisons of different cities might alter our results.
This article however is a start in an area ripe for further research. The importance of processes which determine whether KM
can be connected with knowledge performance, namely knowledge processes and cultural context, are seldom targeted. Future studies
could target this issue in Eastern contexts, especially in Iran. Furthermore, this study has examined KM in relation to performance
only. Further studies may address KM in tandem with knowledge- based culture and the knowledge process.
The researchers also suggest further research to focus on national difference analysis through investigating the issue
across various cultures. In addition, objective data could also be utilized in future research.
480 ​Mir Hamid Reza Torabi et al. / Procedia - Social and Behavioral Sciences 230 ( 2016 ) 471 – 481

References

Abol-alaei, B. (2010). Performance management, managers evaluate and improve employee performance (1st ed.). Tehran: Industrial
Management Institute Press. Ajmal, MM, & Koskimen, KU (2008). Knowledge transfer in project-based organizations: An organizational culture
perspective. ​Project
Management Journal, 39(1), 7​ –15. Akdere, M. (2009). The role of knowledge management in quality management practices: Achieving performance
excellence in organizations.
Advances in Developing Human Resources, 11(3), ​349–361. Alavi, M. & Leidner, DE (1999). Knowledge management systems: Emerging views and
practices from the field. Paper presented at the
International Conference on System Sciences, Hawaii. Alavi, M., & Leidner, DE (2001). Review: Knowledge management and knowledge management
systems: Conceptual foundations and
research issues. ​MIS Quarterly, 25(1), ​107–136. Blessing, D., Goerk, M., & Bach, V. (2001). Management of customer and project knowledge: Solutions
and experience at SAP. Knowledge &
Process Management, 8(2), 75–90. Bock, GW, & Kim, YG (2002). Breaking the myths of rewards: An exploratory study of attitudes about knowledge
sharing. Information
Resources Management Journal, 15(2), ​14–21. Bounfour, A. (2003). The management of intangibles, the organization's most valuable assets. London:
Roudlege. Choi, B., Poon, SK, & Davis, JG (2008). Effects of knowledge management strategy on organizational performance: A complementary
theory-based approach. ​The International Journal of Management Science, 36(1), ​234–251. Ciborra, CU, & Andreu, R. (2001). Sharing knowledge across
bounderies. ​Journal of Information Technology, 16(1), ​73–81. Cope, RF, Cope, RF, & Hotard, DG (2006). Enhancing project management with knowledge management
principles. ​Proceedings of the
Academy of Information & Management Sciences, 10(1), 4​ 1–45. Desouza, KC, & Awazu, Y. (2004). Need to know: Organizational knowledge and
management perspective. ​Information Knowledge Systems
Management, 4(1), ​1–14. Dutta, S. (1997). Strategies for implementing knowledge-based systems. ​IEEE Transactions on Engineering Management, 44(1),
79–90. Feng, K., Chen, ET, & Liou, W. (2005). Implementation of knowledge management systems and firm performance: An empirical investigation.
Journal of Computer Information Systems, 46 (2), 92–104. Gokmen, A., & Hamsioglu, AB (2011). The effect of knowledge management, technological
capability and innovation on the enterprise
performance: A comprehensive empirical study of the Turkish textile sector. ​The Journal of Information & Management, 10(1), 1​ –10. Gottschalk, P. (2000). Strategic
knowledge networks: The case of IT support for Eurojuris law firms in Norway. ​International Review of Law
Computers & Technology, 14(1), ​115–129. Gourlay, S. (2001). Knowledge management and HRD. Human Resource Development International, 4(1),
27–46. Hung, YC, Huang, SM, & Lin, QP (2005). Critical factors in adopting a knowledge management system for the pharmaceutical industry.
Industrial Management and Data Systems, 105 (2), 1​ 64–183. Jamshidi, M., & Mirabi, VR (2011). Advanced organizational theories. Tehran: Islamic Azad
University Press. Karlsen, JT, & Gottschalk, P. (2004). Factors affecting knowledge transfer in IT projects​. Engineering Management Journal, 16(1), ​3–10. Lee, KC,
Lee, S. & Kang, W. (2005). KMPI: Measuring knowledge management performance. Information & Management, 42(3), 470–482. Marques, DP, & Simon, FJG (2006).
The effect of knowledge management practices on firm performance. ​Journal of Knowledge
Management, 10(3), ​143–156. Marshall, AA & Stohl, C. (1993). Being in the know in a participative management system. Management Communication,
6(4), 372–404. McPhee, RD, Corman, SR, & Dooley, K. (2002). Organizational knowledge expression and management. Management Communication
Quarterly, 16(2), 274–281. Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of
Management Review, 23(2),
242–266. Noh, M., Kim, H., & Jang, H. (2014). Learning performance and business performance of knowledge management organizations: The
moderating effect of technology capability. ​Information Development, 30(5), ​1–18. Plessis, MD (2007). The role of knowledge management in innovation.
Journal of Knowledge Management, 11(4), 20–29. Rajaei-pour, S., & Rahimi, M. (2008). Study of the relationshiop between processs of transforming knowledge
management and performance of
Isfahan faculty members. ​Researches of Human & Social Sciences of Management, 8, 5​ 9–76. Ravishankar, MN, & Pan, SL (2008). The influence of
organizational identification on organizational knowledge management (KM). The
International Journal of Management Science, 36(1), 221–234. Snider, KF, & Nissen, ME (2003). Beyond the body of knowledge: A knowledge-flow
approach to project management theory and practice.
Project Management Journal, 34(2), ​4–12. Wild, R., & Kenneth, G. (2008). A model of information technology opportunities for facilitating the practice of
knowledge management. The
Journal of Information Knowledge Management Systems, 38 (4), ​490–506. Wu, W., Yu, B., & Wu, C. (2012). How China's equipment manufacturing firms
achieve successful independent innovation: The double helix
mode of technological capability and technology management. Chinese Management Studies, 6(1), 160–183.
481 ​Mir Hamid Reza Torabi et al. / Procedia - Social and Behavioral Sciences 230 ( 2016 ) 471 – 481

Yaghubi, M., Karimi, S., Javadi, M., & Nikbakht, A. (2011). Relationship between components of organizational learning and knowledge
management in employees of the selected hospitals in Isfahan province. ​Journal of Health Management, 13(42), ​65–75. Yeniyurt, S., Cavusgil, ST, & Hult,
GTM (2005). A global market advantage framework: The role of global market knowledge
competencies​. International Business Review, 14 (1), 1​ –19. Zhang, MJ (2007). An empirical assessment of the performance impacts of IS support for knowledge
transfer​. International Journal of Knowledge Management, 3(1), 6​ 6–68