DIRECCIÓN

TEMA NO 6

1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN.

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización

efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, con más
frecuencia o delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

A continuación se presentan algunas definiciones:

 K. Bort la define como: El proceso de coordinar el esfuerzo común de los

subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

 Samuel Certo la define como: El proceso que se sigue para guiar las
actividades de los miembros de la organización en direcciones apropiadas.

 Joel Lerner y H. Baker la definen como: Consiste en dirigir las operaciones,

mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener
productividad mediante la motivación y supervisión.

2. DESTREZAS QUE DEBE TENER UN DIRECTOR

 Técnicas. Los directivos deben poseer conocimientos técnicos, esto es,

habilidad para manejar métodos y técnicas, como la interpretación de un
balance, métodos de programación de la producción, el análisis de
inversiones, etc.

 Interpersonales. Necesitan también conocimientos humanos, pues el

directivo debe dedicar mucho tiempo a interactuar con otras personas, para
motivarlas, para explicarles que se espera de ellas, cómo pueden contribuir
a mejorar los resultados de la empresa.

 Conceptuales. Es decir capacidad para concebir la organización como un

todo, así como su relación con el entorno. Así deben ser capaces de
analizar un problema complejo, identificar sus elementos más importantes,
así como las interacciones que existan entre ellos; necesitan, pues, de una
visión a largo plazo y con capacidad integradora.

3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN.

Podemos decir que la dirección es importante porque:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos, durante las fases de
planeación y organización.

 A través de ella, se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros del organismo.
 Una dirección eficiente, es determinante en la acción de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.

 Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantación de sistemas

y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control.

 A través de ella, se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

4. MOTIVACIÓN.

La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye

al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan,
canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido. Es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

5. TIPOS DE MOTIVACIÓN

 La Motivación Positiva: Es el tipo de motivación que disminuye la

ansiedad del individuo, ya que ofrece algo de valor para él, le satisface una
necesidad o deseo tal como puede ser el pago, un premio, los ascensos,
etc.

 La Motivación Negativa: Es aquella que utiliza el castigo como medio de

modificar el comportamiento si el desempeño no es aceptable, ejemplos de
motivaciones negativas son los regaños, la posibilidad de moción de un
cargo o la posibilidad de despido.

6. LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR.

Supuestos de la teoría X

 Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo

y lo evitarán si pueden.

 Por esta característica humana de desagrado por el trabajo, habrá que

obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de las
personas para que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los
objetivos organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la
responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad
ante todo.

Supuestos de la teoría Y

 El gasto de los esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el

de jugar o descansar.

 El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para

generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se
autodirigirán y autocontrolarán de acuerdo con los objetivos con los que
estén comprometidos.

 El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaño de las

recompensas asociadas a su logro.

 Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no

sólo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.

 La capacidad de poner en práctica un grado relativamente alto de

imaginación, inventiva y creatividad en la solución de problemas
organizacionales se distribuye de manera amplia en la población.

 En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio

sólo utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales.

Es importante destacar que, estas series de supuestos son en lo

fundamental distintas: la teoría X es pesimista, estática y rígida; el control es
primordialmente externo: impuesto al subordinado por el superior. En contraste,
la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, centrada en la autodirección e
integración de las necesidades individuales con las demandas
organizacionales.

7. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.

Una de las teorías de la motivación más referidas, fue propuesta por

Abraham Maslow, estimaba que las necesidades humanas tienen un acomodo
jerárquico que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluyó
que cuando se satisface una serie de necesidades, éstas dejan de ser un
motivador. Desarrollo la siguiente pirámide:
 Necesidades fisiológicas: Se trata de las necesidades básicas para
sostener la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño; según
Maslow, hasta que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para
mantener la vida, ninguna otra necesidad motivará a las personas. En la
actual sociedad moderna, el hombre satisface sus necesidades fisiológicas
consiguiéndolas por medio del dinero, los sueldos y salarios obtenidos en un
trabajo especializado son cambiados por alimentos, bebidas y vestido.

 Necesidades de seguridad: Las personas quieren estar libres de peligros

físicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el
abrigo. Por este tipo de necesidad se explica la preferencia del hombre por
lo familiar y conocido, en el trabajo se prefieren las organizaciones estables
y que garanticen una seguridad laboral, que las inestables.

 Necesidades de afiliación o aceptación: Ya que las personas son entes

sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas
por otros. Por ejemplo; compañía, amor, afecto, prestigio, respeto a sí
mismo, respeto de otros, seguridad, estatus. Este tipo de necesidad se
desarrolla fuertemente en grupos bajo presión en grupos no satisfechos con
las condiciones de trabajo o que se encuentran en trabajo demasiado fácil y
aburrido.

 Necesidades de estima: Según Maslow, una vez que las personas

empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser
tenidas en alta estima, tanto por sí, como por otros. Este tipo de necesidad
genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la
autoconfianza.

 Necesidad de autorrealización: En la jerarquía de Maslow ésta es la

máxima necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de
convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo. Ejemplo de este tipo
de necesidades serían, llegar a ser elegido en un alto cargo público, ser una
estrella deportiva o del cine, ser un gerente de éxito, ser un buen pintor, etc.
Implica en cada caso que la persona puede desarrollar su propia creatividad
haciendo lo que más le gusta y en el sitio en donde más satisfecho se siente,
es el logro de la clase de trabajo que la persona desea y disfruta.
8. TECNICAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS.

 Recompensas: El dinero sirve como el motivador principal para muchas

personas y la oportunidad de ganar dinero extra puede motivar a los
empleados a trabajar más duro.

 Relajación: En un ambiente de trabajo ajetreado, los empleados algunas

veces tienen poco tiempo para socializar, lo que puede hacer que los
trabajadores se sientan aislados y solos. Se puede crear un ambiente más
relajado en el trabajo organizando eventos sociales como una cena en la
oficina o incluso una actividad deportiva.

 Participación: Esta técnica tiene una creciente percepción y empleo,

además ha recibido fuerte apoyo de las teorías e investigaciones de la
motivación. Son pocas las veces que no se motiva a las personas cuando se
les consulta sobre una acción que las afecta, es decir, cuando se las hace
ser parte del acto; además, la mayoría de quienes están en el centro de una
operación tienen conocimiento de los problemas y su solución.

9. CONSEJOS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS.

 Construir una marca fundacional: Se refiere a destacar la buena

reputación de la compañía como empleadora. Esto se logra manteniendo
una coherencia entre la imagen externa y la interna, fomentando valores en
común y un consistente sentido de permanencia.

 Crear un clima laboral estimulante: Desarrollar un ambiente de trabajo en

el que las personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo,
lograr sus objetivos personales.

 Desarrollar la carrera del personal: Es importante que los empleados

tengan claro las posibilidades de desarrollo profesional, garantizándoles que
podrán alcanzar nuevas responsabilidades.

 Compensar al empleado: Es importante que se reconozcan sus logros, ya

sea en términos de remuneración salarial o verbalmente, expresando frases
como: “en la empresa estamos orgullosos de que trabajes con nosotros”.

 Lograr retos: Permitir que los empleados obtengan logros personales y que
también se sientan parte de los conseguidos por la empresa.

 Optimizar la comunicación: Tomar en cuenta ideas, opiniones y

sugerencias de los empleados, de esta manera se sentirán integrados.

 Facilitar el aprendizaje: La capacitación constante en diversas áreas es

sumamente importante para que el equipo de trabajo sienta que evoluciona y
crece profesionalmente; además, la capacitación aumenta su competitividad.
 Crear una cultura de confianza: Esto implica intervenir en las relaciones
conflictivas y fomentar un ambiente donde exista confianza mutua dentro de
la empresa.

 Fomentar la sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e

impulsar la convivencia entre sus integrantes. Esto ayuda a crear lazos de
efectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la empresa.

10. LIDERAZGO.

Se define como “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las

personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los
objetivos del grupo.
11. DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LIDER.

Líder: Un líder es una persona que inspira, guía y dirige a un grupo de

personas para alcanzar un propósito o por una causa en común. Es alguien
a quien se le asigna una autoridad moral y a quien se le sigue por cuenta
propia.
Jefe: Un jefe es una persona que está a cargo de un lugar de trabajo.
Podría ser directamente la cabeza de la empresa o bien podría ser un
gerente. Los empleados deben responder ante el jefe y del mismo modo
éste debe responder ante los dueños (salvo en los casos en los que el
dueño es el mismo jefe).

Un líder podría ser un jefe y un jefe podría ser un líder, pero no todos los
jefes son líderes. A continuación veremos las diferencias entre ambos:

 Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio concedido por su puesto de

mando. Para un buen líder, en cambio, la autoridad es un privilegio solo si es
una herramienta útil para la organización.

 El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que ostenta.
El líder se gana la simpatía y le voluntad de quienes le rodean.

 El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de él, le

ponen buena cara cuando está cerca pero le critican duramente cuando no
está presente. El líder es una fuente de confianza, empodera a las personas,
genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo reconociendo las
buenas labores y el esfuerzo de sus miembros.

 El jefe quiere señalar a quien ha cometido el error; implanta la creencia de

buscar culpables. El líder sabe entender los errores y calmadamente
reorienta la situación.

 El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si sus

órdenes están siendo seguidas. El líder estimula, aporta ejemplo, trabaja
codo con codo con sus colaboradores, es coherente con lo que piensa, con
lo que dice y con lo que hace.
 El jefe conoce el funcionamiento de todo, el líder sabe hacer pedagogía de
cada tarea, sabe enseñar.

 El jefe dice “haz esto”, el líder dice “hagamos esto”.

 El jefe llega puntual, pero el líder siempre llega el primero. El jefe espera a
los colaboradores sentado en su sillón, el líder sale a darles la bienvenida.

 El jefe defiende con uñas y dientes su posición de autoridad; el líder hace

que la gente normal se sienta extraordinaria.

12. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.

La importancia del Liderazgo radica en los siguientes puntos:

 Es importante por ser la capacidad de guiar y dirigir: Lo concerniente a

esto es que un buen líder tiene la capacidad para guiar y de la misma forma
de dirigir a un equipo de trabajo.

 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado: La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que
organizar toma de ideas, por lo tanto es necesario de la participación de un
adecuado líder.

 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente

y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico: Las empresas no van a tener buenos
organizadores que se desenvuelva como se requiere pero gracias a su
buena dinámica pueden llegar muy lejos.

13. COMPONENTES DEL LIDERAZGO.

Los líderes miran hacia el futuro: inspiran a los miembros de la

organización y trazan el curso de la misma. Los líderes deben vivir y cimentar
valores: interés por la calidad y la honestidad, por asumir riesgos calculados y
por los empleados y clientes. Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de
su capacidad está encabezado por una persona con destrezas en el arte del
liderazgo. Esta habilidad parece ser una combinación de, al menos, cuatro
componentes importantes:
 La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.

 La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes

fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
 La capacidad de inspirar.

 La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar

motivaciones y hacer que respondan a ellas.

14. ESTILOS DEL LIDERAZGO.

 El líder autocrático: El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es

dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar
recompensas y castigos. Asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, iniciando las acciones y dirigiendo; motiva y controla al
subalterno. Sin embargo, considera que solamente él es capaz.
 El líder participativo: el líder democrático, o participativo, consulta con sus
subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su
participación. Utiliza la consulta, sin delegar su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consultando
ideas y opiniones.

 El líder liberal: El líder liberal utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y
otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones. Estos líderes dependen más de sus subordinados para
establecer metas y los medios para lograrlas, y consideran su función como
facilitadores de las operaciones de los seguidores al proporcionarles
información y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo del
grupo.

 El líder paternalista: Pensar en un liderazgo paternalista conduce

directamente a relacionar el término “paterno” con todas aquellas
características que dicho concepto implica. Efectivamente, el líder paternal
asume responsabilidades con los individuos que dirige, al igual que lo hace
un padre con sus hijos. El líder paternalista tiene confianza en sus
empleados.

15. LA REJILLA GERENCIAL.

Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla

gerencial, desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes se
interesen en la producción y las personas, Blake y Mouton desarrollaron un
ingenioso dispositivo para representar este interés. La rejilla gerencial se
presenta a continuación:
 Dimensiones de la rejilla.
La rejilla tiene dos dimensiones: interés por las personas e interés por la
producción. Como Blake y mouton resaltan, su uso de la frase “interés por”
tiene el propósito de transmitir de que manera los gerentes se interesan por la
producción o por las personas, y no cuanta producción les interesa obtener de
un grupo de personas.
El interés por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una
amplia variedad de temas: calidad en las decisiones de política, procedimientos
y procesos, creatividad de la investigación, calidad del servicio, eficiencia en el
trabajo y volumen de la producción.

Los cuatro estilos extremos.

 Estilo 1.1 (referido como administración empobrecida): los gerentes se

interesan muy poco por las personas o la producción, y tienen una
participación mínima en sus tareas; por cualquier lado que se lo vea, han
abandonado sus cargos y sólo hacen acto de presencia o actúan como
mensajeros, comunicando información de los superiores a los subordinados.

 Estilo 9.9 (referido como administración de equipo): los gerentes

muestran en sus acciones el mayor interés posible por personas y
producción; son los auténticos gerentes de equipo capaces de combinar las
necesidades de producción de la empresa con las de los individuos.

 Estilo 1.9 (referido como club campestre): los administradores tienen

poco o ningún interés por la producción y sólo se interesan en las personas:
promueven un ambiente en el que todos están relajados, son amistosos y
felices, y nadie se interesa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar
las metas de la empresa.
 Estilo 9.1 (referido como administración autocrática de las tareas): sólo
se interesan en desarrollar una operación eficiente, con poco o ningún
interés por las personas, y que son bastante despóticos en su estilo de
liderazgo.

16. COMITÉ Y SU NATURALEZA.

Un comité es un conjunto de personas a las que, como grupo, se les

comisiona un asunto. Su naturaleza engloba los siguientes puntos:

Procesos grupales en los comités: Las cuatro etapas del desarrollo de un

grupo son:

 Formación, cuando los miembros se conocen.

 Confrontación, cuando determinan el objetivo de la reunión y surge el
conflicto.
 Normatividad, cuando acuerdan normas y algunas reglas de
comportamiento.
 Desempeño, cuando se dedican a la tarea.

Funciones y grado de formalidad de los comités: Algunos comités

emprenden las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar, en tanto que otros no; algunos deciden,
mientras otros sólo deliberan sobre los problemas sin autoridad para
hacerlo; algunos tienen autoridad para hacer recomendaciones a un
gerente, quien puede aceptarlas o no, en tanto que otros se forman para
recibir información, sin hacer recomendaciones ni tomar decisiones.

17. MOTIVOS PARA UTILIZAR COMITES.

 Deliberaciones y opiniones de grupo

 Temor a que recaiga demasiada autoridad en una sola persona
 Coordinación de departamentos, planes y políticas
 Transmitir y compartir información
 Motivación mediante la participación

18. EQUIPOS Y SU FORMACION.

Un equipo puede definirse como una pequeña cantidad de personas

con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito
común, una serie de metas de desempeño y un enfoque de los que son
mutuamente responsables.

No existen reglas definidas para formar equipos efectivos; sin embargo,

los siguientes enfoques pueden ser útiles:
 Los miembros del equipo, que deben seleccionarse según las habilidades
necesarias para lograr el propósito, deben estar convencidos de que éste
merece la pena, es significativo y urgente.

 Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las

funcionales o técnicas, para resolver problemas y tomar decisiones y, por
supuesto, de relaciones humanas. Es interesante conocer las
predominancias de personalidad y carácter de los participantes de un
equipo, de esa forman pueden conocerse las limitaciones que tiene el
equipo, o incluso cómo puede completarse.

 El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia

regular, confidencialidad, y discusiones con base en hechos y la contribución
de todos.
 Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formación del
equipo.

 Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento, la

realimentación positiva y las recompensas.

19. CONFLICTOS EN COMITES Y EQUIPOS.

A pesar de las muchas ventajas de los comités y equipos, siempre habrá

algún conflicto. En el análisis de los comités se indicaron sus desventajas, que
también aplican para equipos. El conflicto puede surgir entre los individuos
(interpersonal), y entre la organización y su ambiente, así como con otras
organizaciones. También puede haber resentimientos contra los parásitos o
individuos que no contribuyen con su parte justa y, sin embargo, comparten las
recompensas del equipo; otra razón por la cual puede darse conflicto es porque
los miembros dejan de tener un criterio independiente al de los demás, lo cual
hace que su aporte pierda valor.

20. LA COMUNICACIÓN Y SU IMPORTANCIA.

La comunicación consiste en la transferencia de información de un

emisor a un receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la información.
la comunicación es muy importante por tres motivos primordiales. En primer
lugar, la comunicación representa la hebra común para los procesos
administrativos de la planificación, la organización, la integración de personal,
la dirección y el control. En segundo, las habilidades efectivas para la
comunicación pueden permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama de
talentos que existe en el mundo pluricultural de las organizaciones. En tercero,
los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose. Es raro que estos estén
solos, en sus escritorios, pensando, planificando o analizando alternativas.

21. PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN

 Establecer y difundir las metas de una empresa.

 Desarrollar planes para su logro.
 Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más
eficiente, efectiva y, por tanto, eficaz.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
 Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir.
 Controlar el desempeño.

22. EL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones:

hacia abajo, hacia arriba y cruzada. Tradicionalmente se destacó la
comunicación descendente, pero hay bastante evidencia de que habrá
problemas si sólo fluye hacia abajo; de hecho, puede sostenerse que para ser
efectiva debe empezar en el subordinado, lo que significa que primordialmente
debe ser ascendente. La comunicación también fluye horizontal y
diagonalmente, en la siguiente figura se representan sus diferentes tipos de
flujo, que a continuación se explican.

Comunicación descendente: La comunicación descendente fluye desde

quienes están en los niveles superiores hacia los inferiores en la jerarquía
organizacional. Este tipo de comunicación existe sobre todo en
organizaciones con una atmósfera autoritaria.

Comunicación ascendente: La comunicación ascendente viaja desde los

subordinados hacia los superiores y sube por la jerarquía organizacional.
Por desgracia a menudo los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de
comunicación, ya que filtran los mensajes y no transmiten la información —
en especial las noticias desfavorables— a sus jefes.
 Comunicación cruzada: La comunicación cruzada combina el flujo
horizontal de información, entre personas al mismo nivel organizacional o a
uno similar, con el flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que no
tienen relaciones de reporte directas entre ellos. Este tipo de comunicación
se utiliza para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y
coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.

23. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN.

Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso

de las organizaciones son:

 Falta o ausencia de planeación.

 Información expresada deficientemente..
 Pérdida de información por retención limitada
 Comunicación de forma impersonal
 Exceso de información
24. LA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN LA ORGANIZACIÓN.

La comunicación efectiva es la responsabilidad de todas las personas de

la organización, gerentes y no gerentes, para trabajar hacia una meta común,
la cual puede evaluarse mediante los resultados que se persiguen. Dentro de
los procesos de comunicación efectiva los distintos elementos de la
comunicación deben tener en cuenta ciertas características:

 El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer a

quién y cómo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.

 El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos

ayuden entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y
sentimientos explican el mensaje.

 El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder

efectivamente a la situación.