UNIVERSIDAD FIDELITAS

CARRERA DE PSICOLOGIA

Proyecto
Para optar por el grado de
Licenciatura en Psicología

ESTUDIO DE CLIMA LABORAL EN EL GRUPO ARENA Y SOL

Y SU AMBIENTE LABORAL.

CARLA MIRANDA PÉREZ

MARIA MORALES QUESADA

San José Costa Rica

Julio del 2010
 TABLA DE CONTENIDO

Pág.
HOJAS PRELIMINARES

Declaración jurada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……. i

Hoja de aprobación del tutor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……. iii
Hoja de aprobación filóloga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……. . iv
Dedicatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …. …. v
Agradecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …… vi
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …. …. viii

CAPÍTULO I: EL ESTADO DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

EN LA ORGANIZACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1. Diagnóstico contextual de la situación problemática. . . . . . . 2

1.2. Formulación del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 10
1.3. Planteamiento de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3.1. Objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 10
1.3.2. Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 10
1.4. Alcances y limitaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 11
1.4.1. Alcances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … 11
1.4.2. Limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL- REFERENCIAL . . . . . . 13

2.1. Antecedentes históricos del Grupo y Arena y Sol . . . . . . . . 13

2.2. Marco referencial – Técnico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.1. Clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.2. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2.3. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.2.4. Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

CAPÍTULO III: PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO . . . . . . . . 40

3.1. Tipo de investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.1.1. Finalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1.2. Dimensión temporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1.3. Amplitud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1.4. Marco de investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.1.5. Naturaleza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.1.6. Carácter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2. Sujetos y documentación utilizada…. . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2.1. Sujetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2.2. Documentación utilizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.3. Proceso de selección los sujetos y documentación. . . . . . 43
3.3.1. Muestra probabilística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.4. Técnicas e instrumentos para recolectar información. .. . . . 44

CAPÍTULO IV: DESCRICIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

DIAGNOSTICADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.1. Diagnóstico situacional de la problemática vigente . . . . . . . . 52

4.2. Clima laboral – organizacional del Grupo Arena y Sol . . . . . . 54
4.2.1. Distribución de la población por sexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.2.2. Distribución de la población por departamento . . . . . . . . . . . . 55
4.2.3. Distribución de la población por tiempo laborado. . . . . . . . . . . 56
4.2.4. Resultado de la medición clima laboral del Grupo Arena y Sol. 57
4.2.5. Mecanismo de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …. 61
4.2.6. Estilos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …. 65
4.2.7. Escala de motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES . . . . . . . 74

5.1. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
5.2. Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

BIBLIOGRAFÍA . . . ….. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
ANEXOS. . . . . . . . . . …. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
ANEXO No. 1. . . . . . . . …... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 87
ANEXO No. 2. . . . . . . ……. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
ANEXO No. 3. . . …… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
 v

DEDICATORIA

A Dios, Todopoderoso por darnos fe, sabiduría, salud y

por permitirnos ser quienes somos.

A todos los contribuyentes y Directivos del Grupo Arena y

Sol por su apoyo y colaboración.

A nuestras familias, por su amor incondicional,

comprensión, cooperación y perseverancia.

Y a cada una de las personas involucradas en este gran

proyecto.
 vi

Agradecimiento

A Dios, “Porque todo lo que soy, se lo debo a Él”, por permitirme ser una

persona con capacidades para poder estudiar y trabajar, por darme aliento,
sabiduría y fortaleza para seguir adelante con su guía.

A mi familia, por su amor, su confianza, motivación y su apoyo, en este gran

proyecto y en todo aquello que he emprendido en mi vida.

Al señor Rodrigo Chavarría, por su amor, su comprensión, sacrificio,

compañía, por animarme y apoyarme siempre.

A la Licda. Nancy Vargas, por sus consejos y su colaboración incondicional.

Al Ing. Jorge Obando Boza, Gerente General del Grupo Arena y Sol, por

abrirnos las puertas y brindarnos esta gran oportunidad.

A los muchachos que participaron en esta investigación, gracias por hacernos

sentir tan bien trabajando a su lado y por su entrega.

A nuestro tutor, Dr. Daniel Flores, gracias por su guía, empeño, consejos,

apoyo y palabras de ánimo.

A mi amiga y compañera de tesis, la señorita María Morales, por su apoyo,

esfuerzo, dedicación y por estar conmigo en este proyecto y ser mi compañía

en mis situaciones personales.

Y finalmente, pero no menos importante, a todas las personas y amigos que

creyeron en mí y me demostraron su ánimo y apoyo absoluto.

¡Les agradezco a todos!

Carla Miranda Pérez

 vii

Agradecimiento

En primer lugar agradezco a Dios por darme la oportunidad de ser una

persona con toda la capacidad física y mental para poder trabajar y pagar mis
estudios, por ser mi guía y darme la sabiduría, la fuerza y la paciencia que logré
alcanzar en este camino.

A mi familia por estar siempre a mi lado y sentirse orgullosos en la actualidad

por lo que soy y he logrado con mi esfuerzo.

A mis amigos (as), compañeros (as) de trabajo por decirme: ‘’No afloje, ya le

falta poco’’, ‘’Siga adelante’’.

Al MBA. Randall Loría por ser una palanca en mis estudios.

Al Lic. Carlos Azofeifa por haber sido la persona que me apoyó en mi

desarrollo laboral y profesional y que cuando me vio caer no lo permitió, me

levantó y motivó a continuar y a ser cada día mejor profesional.

Al Ing. Jorge Obando Boza, Gerente General de Grupo Arena y Sol, el cual

confió en la propuesta que Carla y yo realizamos, y nos brindó la oportunidad

de poder desarrollarla.

A nuestro tutor, el Dr. Daniel Flores, por su paciencia, guía y apoyo para

mejorar cada día en el proyecto.

No quiero finalizar sin agradecer a mi compañera y amiga de tesis la señorita

Carla Miranda, con la cual, con mucho esfuerzo y dedicación, logramos salir
adelante con el día tras día de nuestros trabajos y situaciones personales, para
poder finalizar nuestras tareas.

Gracias a todos

María Morales Quesada

 viii

RESUMEN

En cada una de las actividades que se realizan en el diario vivir, se

establece la existencia de un ambiente que está determinado por distintas

situaciones. Particularmente, el ámbito laboral forma parte intrínseca de la

organización y es una variable que puede ejercer un cambio directo desde

cada departamento hasta la estructura organizacional en su totalidad.

Por lo expuesto con anterioridad, la presente investigación se desarrolló

en Grupo Arena y Sol (Nombre ficticio), dedicada al turismo de playa tanto a

nivel nacional como extranjero, por medio de la venta de tiempo compartido,

con la finalidad de que se realizara un diagnóstico sobre clima

organizacional y analizar las principales características del mismo para

determinar su influencia en el comportamiento de los colaboradores. Se

establecieron como factores de interés: comunicación, liderazgo y

motivación.

Para el estudio se realizó la respectiva revisión bibliográfica; además, se

estableció su naturaleza como mixta, por lo que se crean herramientas de

recolección de datos, tanto cualitativas como cuantitativas: con la aplicación

de una encuesta (cuantitativa), así como una guía para entrevistas

semiestructuradas (cualitativa), las cuales se aplicaron tanto a las y los

colaboradores de las oficinas centrales (San José) como en el hotel

 ix

(Guanacaste). Se sometió cada herramienta a la respectiva revisión por

parte de expertos con el objetivo de determinar la validez de contenido y en

el caso de la encuesta, para comprobar el coeficiente de confiabilidad y se

aplicó posteriormente a las y los colaboradores en estudio.

Al realizar el análisis de los resultados, se encontró que el clima laboral

es adecuado, debido a que las y los participantes expresan los valores y las

creencias que se comparten en la organización, debido a que existe una

identificación y compromiso que va más allá del cumplimiento de objetivos.

En relación con las variables estudiadas, se determinó que los

mecanismos de comunicación entre jefaturas y colaboradores; así como

entre coagentes es bueno; ya que existe una adecuada transferencia de

información y se enfocan en el cumplimiento de objetivos. No obstante, la

comunicación entre departamentos no es tan efectiva debido a que cada uno

se preocupa por efectuar sus tareas de manera individual antes de laborar

por objetivos globales que favorezcan el crecimiento organizacional.

Los superiores y jefaturas, se caracterizan por orientar y motivar a sus

colaboradores, brindando apoyo no sólo en lo referente a lo laboral; sino

también en el ámbito personal, por lo cual el liderazgo ha sido calificado

como bueno.
 x

Por otra parte, los colaboradores se encuentran motivados y satisfechos

de formar parte del Grupo Arena y Sol, así como orgullosos de realizar las

tareas correspondientes a cada puesto. Consideran que la organización se

preocupa por solventar las necesidades de su personal y brindar espacios

óptimos para trabajar.

Entre las principales conclusiones se detallan:

1. Realizar un estudio constante de clima organizacional, que

adicionalmente a las variables ya investigadas, tome en consideración

algunas otras como por ejemplo: relaciones interpersonales, condiciones

físico ambientales, satisfacción laboral, entre otros.

2. Implementar otros canales de comunicación; como buzones de

sugerencias; para aquellas personas que les resulta difícil expresarse de

forma oral, así como utilizar más pizarras informativas por departamento y

una pizarra general.

3. Para mejorar la motivación, de las y los colaboradores, se sugiere

implementar un plan de incentivos, el cual incluya reconocimientos públicos

y económicos, bonos, celebración de cumpleaños, colaboradores

sobresalientes por departamento, paseos departamentales e

 xi

interdepartamentales, permisos especiales, reuniones más seguidas, en las

cuales se brinde información general de la organización.

4. Realizar talleres y charlas, enfocadas al liderazgo, motivación y

comunicación, especialmente dirigidas a las jefaturas o supervisores, con el

apoyo de un profesional en Psicología, establecer un plan de capacitación,

que permita trabajar los aspectos por mejorar y reforzar todas las áreas

fuertes.
 i

DECLARACIÓN JURADA

Yo Carla Miranda Pérez, soltera, egresada de la carrera de Psicología, vecina

de La Uruca, con cédula de identidad Nº 1-1070-0988.

En este acto, debidamente apercibido y entendido de las penas y

consecuencias con las que se castiga en el Código Penal el delito de perjurio, ante

quienes se constituyen en el Tribunal Examinador de mi trabajo de tesis para optar al

título de Licenciatura en Psicología, juro solemnemente que mi trabajo de

investigación titulado : “Estudio de Clima Organizacional en el Grupo Arena y Sol y

su Ambiente Laboral”, es una obra original que ha respetado todo lo preceptuado por

las Leyes Penales, así como la Ley de Derecho de Autor y Derechos Conexos nº 6683

del 14 de octubre de 1982 y sus reformas, publicada en la Gaceta nº 226 del 25 de

noviembre de 1982; incluyendo el numeral 70 de dicha ley que advierte: Artículo 70º:

Es permitido citar a un autor, transcribiendo los pasajes pertinentes siempre que

éstos no sean tantos y seguidos, que puedan considerarse como una producción

simulada y sustancias, que redunde en perjuicio del autor de la obra original.

Asimismo, quedo advertida que la Universidad se reserva el derecho de protocolizar

este documento ante Notario Público. En fe de lo anterior, firmo en la ciudad de San

José, a los nueve días del mes de julio del año dos mil diez.

_________________________

Firma de la estudiante

Cédula
 ii

DECLARACIÓN JURADA

Yo María Morales Quesada, soltera, egresada de la carrera de Psicología,

vecina de Cartago con cédula de identidad Nº 1-1092-0929.

En este acto, debidamente apercibido y entendido de las penas y

consecuencias con las que se castiga en el Código Penal el delito de perjurio, ante

quienes se constituyen en el Tribunal Examinador de mi trabajo de tesis para optar al

título de Licenciatura en Psicología, juro solemnemente que mi trabajo de

investigación titulado : “Estudio de Clima Organizacional en el Grupo Arena y Sol y

su Ambiente Laboral”, es una obra original que ha respetado todo lo preceptuado por

las Leyes Penales, así como la Ley de Derecho de Autor y Derechos Conexos nº 6683

del 14 de octubre de 1982 y sus reformas, publicada en la Gaceta nº 226 del 25 de

noviembre de 1982; incluyendo el numeral 70 de dicha ley que advierte: Artículo 70º:

Es permitido citar a un autor, transcribiendo los pasajes pertinentes siempre que

éstos no sean tantos y seguidos, que puedan considerarse como una producción

simulada y sustancias, que redunde en perjuicio del autor de la obra original.

Asimismo, quedo advertida que la Universidad se reserva el derecho de protocolizar

este documento ante Notario Público. En fe de lo anterior, firmo en la ciudad de San

José, a los nueve días del mes de julio del año dos mil diez.

_________________________

Firma de la estudiante

Cédula
 1

CAPÍTULO I

EL ESTADO DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA EN LA

ORGANIZACIÓN

En cada una de las actividades que se realizan en el diario vivir, se

establece la existencia de un ambiente que está determinado por distintas

situaciones; en particular por el entorno laboral que forma parte intrínseca de la

organización y es una variable que puede ejercer un cambio inmediato desde

cada departamento hasta la estructura organizacional en su totalidad.

De acuerdo con los enfoques sobre el concepto de clima organizacional,

uno de los elementos fundamentales son las percepciones que el colaborador

posee de las estructuras, las cuales van a depender de las interacciones,

actividades y experiencias dentro de la organización. Por tal motivo, el clima

organizacional refleja la interacción entre características personales y

organizacionales. De acuerdo con Chiavenato (2000) el clima organizacional se

puede describir “como cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o

experimentada por los miembros de la organización, que influye en su

comportamiento”. (Chiavenato, 2000, p.120)

Por otra parte, el estudio de clima organizacional se considera una

herramienta de gran utilidad para la gestión del talento humano; sin embargo,

en algunos casos no es una primera alternativa de decisión en el ámbito

gerencial, debido a que estas disposiciones se enmarcan en torno a respuestas

 2

rápidas, que generalmente minimizan los problemas existentes en la

organización.

El Grupo Arena y Sol, especialmente a partir del 2004, ha

experimentado una intensa y constante etapa de renovación, en busca de un

mayor disfrute y confort de sus socios y asiduos huéspedes nacionales y

extranjeros, que año tras año, seleccionan el resort para vacacionar; no

obstante, la misma se ha efectuado a nivel de infraestructura dejando a un

segundo plano la importancia de contar con un excelente capital humano.

Por ende, la realización de una propuesta de clima laboral provee a la

empresa la información necesaria para poder actuar en todos los factores que

se evidencien en los resultados obtenidos; permitir la acción directa

correspondiente al posterior estudio y favorece a sentar las bases para que se

establezcan planes de acción en beneficio de sus colaboradores, lo cual

favorece el logro de los objetivos y metas organizacionales.

1.1 Diagnóstico contextual de la situación problemática

El Grupo Arena y Sol, así como muchas organizaciones, tanto en el

ámbito público como privado, se preocupan por sus colaboradores y se

interesan por desarrollar diagnósticos sobre su clima laboral, para implementar

acciones correctivas con la finalidad de que se logre un mayor abordaje que

permita el bienestar individual y empresarial.

 3

Para este análisis se toman en consideración los trabajos basados en

temas que se relacionen con el objetivo de estudio. Entre ellos se citan los

siguientes:

Estudio realizado por Sanabria Ivannia en el año 2002, para obtener el

título de Licenciada en Psicología de la Universidad de Costa Rica, con el título:

“Diseño y validación de una escala de actitud para el estudio del clima laboral –

organizacional”, quien efectuó un profundo trabajo para otorgarle validez y

confiabilidad a un instrumento confeccionado por su persona.

Trabajo efectuado por Ortiz Apuy, Daniela en el año 2004, para optar por

el título de Licenciatura en Psicología de la Universidad Fidélitas, con el

siguiente planteamiento: “Estudio del Clima Organizacional en la Embotelladora

Centroamericana S.A.” Los objetivos trazados se basan en determinar el

comportamiento de los factores del clima organizacional establecidos por

Embotelladora Centroamericana S.A., entre sus empleados; específicamente

en variables como satisfacción en el puesto de trabajo, relaciones con los

compañeros, ambiente físico, estructura organizacional, comunicación y trabajo

en equipo. (p. 4). Concluye que:

El clima organizacional juega un papel fundamental en la empresa, debido a la

evaluación que realiza acerca de las condiciones de trabajo de los empleados.
Además se constituye como un medio capaz de fomentar en la organización,
procesos importantes como la motivación, satisfacción, trabajo en equipo,
comunicación, entre otros. (Ortiz, 2004: 76)

Tesis efectuada por Quesada Alpízar, Patricia y Solís Campos, Jimmy.

Se elaboró en el año 2005 para optar por el título de Licenciatura en Psicología

de la Universidad Fidélitas con la propuesta: “Percepción del Clima

 4

Organizacional del Personal de la Municipalidad de Turrialba”. Los objetivos

propuestos se basan en determinar la percepción del clima organizacional en el

personal de la Municipalidad de Turrialba con el fin de brindar un aporte que

refleje el tipo de motivación que se vive en el personal y la influencia de la

misma dentro del clima organizacional, específicamente en relación al lugar de

trabajo, cohesión grupal, apoyo por parte de jefatura, autonomía e

interrelaciones personales. (p. 11)

Estudio realizado por Machado Ramírez Luis Guillermo y Rodríguez

Villalobos María Patricia en el año 2006; para optar por el Título de Master en

Administración de Servicios de Salud Sostenible de la Universidad Estatal a

Distancia, con el proyecto “Estudio del Clima Organizacional en el

SocioEmpleado de Coopesalud R.L. de Pavas Durante el Período Setiembre

Noviembre Del 2005”. El propósito de la investigación, consistió en analizar la

influencia de los componentes organizacionales en el socioempleado de

Coopesalud R.L. Pavas, durante el desempeño de sus funciones laborales, los

cuales permiten que esta organización cumpla con sus metas y objetivos

propuestos. A la vez, formular recomendaciones que favorezcan el clima

organizacional y la gestión de recursos humanos. (p.8)

Práctica Universitaria Supervisada realizada por Molina Solís Jonathan.

Se elaboró en el año 2006, para optar por el título de Licenciatura en Psicología

de la Universidad Fidélitas. Los objetivos propuestos se basan en realizar un

estudio sobre el clima organizacional que permita contribuir al desarrollo de la

satisfacción y productividad del recurso humano en la sección de servicios de

 5

la Cruz Roja Costarricense en nueve comités auxiliares y un puesto de

despacho de la Región Norte del país; llevar a cabo un diagnóstico del clima ;

formular un plan de acción idóneo que regule el correcto funcionamiento

organizacional; prevenir problemas y establecer la implementación de las

acciones o procesos que contribuyan al autodesarrollo laboral y personal de los

funcionarios. (p. 6)

Estudio realizado por Muñoz Rocío en el año 2009; para optar por el

título de Licenciatura en Psicología de la Universidad Fidélitas, con el

planteamiento del “Estudio de clima organizacional en las áreas de enlate de

dos plantas de la Compañía H.B. Fuller”. Los objetivos trazados se basan en

analizar el clima laboral de las áreas de Enlate en las Plantas Arquitectónica y

Automotriz, revisar las condiciones físico ambientales y de seguridad, estudiar

los mecanismos de comunicación entre jefaturas y colaboradores, explorar las

relaciones interpersonales, describir estilos de liderazgo, evaluar satisfacción

laboral e identificar la motivación laboral. (p.10)

En cuanto a investigaciones o tesis a nivel internacional se encontró la

realizada por López Julio en el año 2005, titulada “Motivación Laboral y Gestión

De Recursos Humanos en la Teoría De Frederick Herzberg”, donde se

mencionan diversas teorías de motivación, las jerarquías de necesidades de

Maslow, factores motivadores, considerados temas importantes para el marco

teórico de esta investigación.

 6

Tesina efectuada por García Dosamantes Rosa y Martínez García

Elesban en el año 2003, para optar por el grado de Licenciatura en

Administración en la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa,

México. Titulada “Estudio de Clima Laboral en una empresa privada con

características burocráticas”. Los objetivos trazados se basan en la evaluación

de la estrategia de administración de la Empresa para mejorar el clima

organizacional, apoyarse en los enfoques cualitativos y cuantitativos de la

evaluación para analizar el clima organizacional e identificar aquellos

elementos que propician un adecuado clima organizacional, así como aquellos

que lo limitan. (p.5)

Investigación realizada por Jiménez Díaz Mabel, en el año 2009, en la

Universidad CienFuegos, Carlos Rafael Rodríguez en Cuba. Titulada

“Propuesta de un plan de mejora que favorezca el clima organizacional

fundamentado en el análisis y gestión de la satisfacción laboral de los

trabajadores en la Tienda el Fundador”. El objetivo general planteado fue:

Proponer un plan de mejora que favorezca el clima organizacional

fundamentado en el análisis y gestión de la satisfacción laboral de los

trabajadores en la Tienda el Fundador. Como objetivos específicos se

desarrollaron; analizar las tendencias que se manifiestan en la actualidad sobre

el clima organizacional en el Turismo, identificar las causas de la insatisfacción

laboral que inciden en el Clima Organizacional en la unidad objeto de estudio y

Diseñar un plan de mejoras que contribuya a un clima organizacional favorable

en la tienda El Fundador. (p. 3)

 7

Justificación

El estudio del clima laboral se ha convertido en un tema muy explorado

por las y los investigadores, si se toman en consideración muchas variables.

Sin embargo lo relevante de ésta, es que, es la primera vez que se realiza un

análisis tipo diagnóstico en esta organización, dirigida para aclarar la inquietud

planteada por la Gerencia del Grupo Arena y Sol; debido a la falta de un

Departamento de Recursos Humanos y con la finalidad de que permita

establecer planes de acción en beneficio de sus colaboradores, colaboradoras

y la empresa.

Aproximadamente a partir de la década de los años setenta, la

psicología laboral empieza a tomar auge en Costa Rica, debido a que se

consolida la inserción del psicólogo en este sector, y con ello se da una mejor

capacitación profesional y técnica para prevenir y abordar los procesos

relacionados no sólo al comportamiento humano; sino también al

organizacional. Se inicia principalmente en el sector público, donde comienza

a contratarse de manera sistemática y continúa en la ejecución de programas

relativos a la empresa de los recursos humanos; posteriormente los sectores

autónomo y privado se interesan por los aportes del psicólogo laboral.

El estudio del trabajo como conducta lleva inevitablemente al

razonamiento de las habilidades del colaborador, con el objetivo de entender

las exigencias físicas, sensoriales, motoras, cognitivas, de personalidad e

interés del mismo para realizar el trabajo, así como el ambiente laboral en el

cual se va a desarrollar.
 8

Fundamentalmente, esto se da a través del paso de la industria a la gran

industria, debido a la influencia del desarrollo técnico de los últimos tiempos, el

estudio del clima laboral y la valoración del mismo se han convertido en un

aspecto muy importante de la dirección de las organizaciones.

Por ende, el estudio del clima laboral se transforma en un filtro por el

cual pasan los fenómenos objetivos, como por ejemplo: la estructura y

características empresariales, liderazgo, comunicación, toma de decisiones,

motivación, trabajo en equipo, entre otros; por lo cual, al llevarse a cabo

evaluación del mismo, se mide la forma cómo es percibida la organización y

cómo el clima repercute sobre cada colaborador y su correspondiente

desempeño.

Por otra parte, el conocimiento del entorno laboral proporciona una

retroalimentación vinculada con los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales, esto permite introducir cambios

planificados, tanto en las actitudes y conductas de los colaboradores y

colaboradoras, como de la estructura de la empresa. Además, favorece la

conciencia de las normas socioculturales cambiantes, debido a que las

personas modifican su conducta, valores, actitudes y percepciones; la

cognición de nuevas normas favorece al cambio, porque cada colaborador

ajustará su conducta.
 9

Uno de los principales objetivos de un programa de mejoramiento laboral

es precisamente incrementar el éxito y la autoestima de sus colaboradores,

desarrollar actividades esenciales de la organización centradas en el logro de

los objetivos, dar un mantenimiento del sistema interno y la adaptación al

contexto, por lo tanto, el estudio de clima laboral permite determinar qué

variables pueden influir en mayor medida en una percepción positiva o negativa

del entorno.

En Costa Rica, tanto el turismo nacional como el extranjero es de gran

importancia debido a sus implicaciones económicas, sociales,

medioambientales y culturales. Propiamente, Grupo Arena y Sol, se interesa

por formar un sistema organizacional que contribuya a crear valores y objetivos

que conduzcan a la satisfacción de sus colaboradores y las necesidades de

sus socios.

Por tal razón, surge el interés de realizar una propuesta de estudio de

clima laboral por parte de profesionales en comportamiento humano, debido a

que al ser la psicología laboral una ciencia de carácter social, intenta explicar

los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la relación

organizacional y que de esta manera se permita dar un mejor abordaje de las

percepciones y los elementos del proceso socio-afectivo de los colaboradores y

colaboradoras, al promover acciones de desarrollo en beneficio de los mismos

y de la empresa.
 10

1.2. Formulación del problema

Para esta investigación se tiene como pregunta de interés: ¿Cuál es el

clima organizacional del Grupo Arena y Sol y su relación con el

comportamiento laboral de las y los colaboradores?

1.3. Planteamiento de objetivos:

1.3.1. Objetivo general:

 Analizar las principales características del clima organizacional actual

del Grupo Arena y Sol de las y los colaboradores.

1.3.2. Objetivos específicos:

 Detectar el proceso de comunicación organizacional que se da a través

de las y los colaboradores del Grupo Arena y Sol.

 Distinguir el tipo de liderazgo que ejercen las jefaturas con las y los

colaboradores del Grupo Arena y Sol.

 Examinar el grado de motivación que brinda la organización y/o que

tienen las y los colaboradores del Grupo Arena y Sol.

 11

 Elaborar un plan de acción que contribuya al mejoramiento del clima

organizacional de Grupo Arena y Sol.

1.4. Alcances y limitaciones:

1.4.1. Alcances:

Proporcionar una propuesta de diagnóstico del clima laboral para abordar

las percepciones y los elementos del proceso socio-afectivo de las y los

colaboradores, para promover acciones de desarrollo en beneficio de los

mismos y de la entidad.

Fomentar en la organización procesos que contribuyan a crear valores y

objetivos que conduzcan a la satisfacción de las y los colaboradores en temas

como comunicación, liderazgo y motivación.

Aportar sugerencias y recomendaciones para mejorar el clima laboral del

Grupo Arena y Sol.

1.4.2. Limitaciones:

El estudio sólo analizó el escenario actual de la organización, por lo que no

se tomó en cuenta los cambios posteriores a la propuesta de clima laboral.

Durante el proceso de investigación, se efectuaron cambios de personal,

especialmente en Guanacaste donde se localiza el hotel, lo anterior debido a

las temporadas.
 12

Esta propuesta no analizó las percepciones de los socios del Grupo Arena y

Sol.

La investigación no tomó en cuenta los estudios de clima organizacional

efectuados a nivel hotelero, debido a que estos datos son totalmente

confidenciales. Propiamente en la Cámara Nacional de Turismo (CANATUR),

indican que hace más de 6 años no realizan esa clase de estudios y por ética,

no pueden revelar los nombres de los hoteles que han efectuado dicho

proyecto.
 13

CAPÍTULO II

MARCO CONCEPTUAL-REFERENCIAL

2.1. Antecedentes históricos del Grupo Arena y Sol

De acuerdo al Manual de Inducción, Grupo Arena y Sol inició

operaciones en diciembre de 1980 y es una organización reconocida a nivel

nacional por su amplia trayectoria turística, solidez financiera y el esfuerzo

constante por brindar a sus socios y clientes más y mejores servicios de

entretenimiento a través de estos años de operación continua.

El paisaje de la pampa guanacasteca, con la introducción de la hacienda

ganadera a finales del siglo XVII, se mantuvo inalterado hasta finales de la

década de los 80, cuando dio inicio la construcción de desarrollos turísticos de

gran envergadura, entre los que se destacó el Grupo Arena y Sol. El impulso

del complejo comenzó en febrero del 1975 y, debido a la particularidad del

terreno, uno de los primeros pasos fue moldear las terrazas sobre las cuales se

albergarían las villas, fueron cinco años los que tardó el complejo en

construirse, de febrero de 1975 a diciembre de 1980. La operación arrancó con

un 75%, es decir 80 unidades, del total de las villas.

El hotel abrió con el perfil de Hotel y Club y requirió de varios meses

para la contratación del personal operativo. Sin embargo, se debió contratar

mucha mano de obra del Valle Central y Puntarenas, por cuanto en la zona no

se contaba con los suficientes recursos, ni con la forma idónea para la atención

del hotel con rango internacional.

 14

La organización es pionera en el desarrollo del tiempo compartido a nivel

de la región centroamericana. Ha sido y continúa siendo, punta de lanza en la

formación de profesionales que inician sus primeros pasos en el Grupo Arena y

Sol, pero que luego se trasladan a ejercer profesionalmente en muchos hoteles

de la zona. Es decir, el Grupo Arena y Sol se ha constituido además, en un

centro formativo de la región del Pacifico Norte del país.

Su carácter pionero no sólo lo ostenta por su estrategia de mercadeo,

que empezó ha desarrollar; sino también porque a finales de los 80 inició la

oferta hotelera en playa Hermosa y las áreas circundantes del Golfo de

Papagayo, donde era casi inexistente, por no decir que nula.

Una de las mayores fortalezas del Grupo Arena y Sol, que la distingue

del resto del Mercado de tiempo compartido, es que la acción común que

adquieren los socios, no es un derecho de uso con un tiempo definido de 10 ó

20 años, sino que lo que los miembros adquieren un carácter vitalicio,

heredable. Es decir para toda la vida.

En junio del 2005, el Instituto Costarricense de Turismo otorgó al Grupo

Arena y Sol, calificación de categoría de “cuatro estrellas”.

Es precisamente este el concepto, que gracias a la visión de Carlos

Lachner Guier y Rodolfo Jiménez Borbón, marcó un antes y un después del

tiempo compartido a nivel latinoamericano. Tanto Lachner como Jiménez

fueron visionarios no sólo en construir uno de los primeros hoteles en el

 15

Pacífico Norte en momentos donde considerar a Costa Rica como un destino

turístico potencial era una insensatez; sino, lo fueron en introducir al mercado

costarricense una opción de disfrute que era totalmente desconocida y

novedosa y que sólo se escuchaba que se ofrecía en países del primer

mundo, ubicados en América del Norte y Europa.

Desde 1977 el Grupo Arena y Sol ha contribuido al desarrollo de la zona,

aportando empleo a residentes de comunidades cercanas como Sardinal o

playas del Coco, los que contribuyen con más del 85% del personal que labora

en las instalaciones y además, mediante su continuo mejoramiento en estos

años, la organización pretende mantenerse en los lugares de privilegio, que ha

logrado y así contribuir, mediante la satisfacción total de los socios y clientes en

general, a la solidez del sector turístico y a la economía del país. La empresa

ha sido el aliado perfecto de la zona en generación de empleo, ya que son

cerca de 140 familias que reciben su sustento a través del Grupo Arena y Sol.

Las cualidades que distinguen al Grupo Arena y Sol se diferencian por

ser el primer hotel costarricense que se dedicó a la venta de tiempo

compartido, el cual se refiere a la venta de acciones que le otorgan al socio la

propiedad de una semana al año, de uso de las villas, durante un plazo de cien

años. El Grupo Arena y Sol no sólo fue el primero que desarrolló el tiempo

compartido en Costa Rica, sino en Centroamérica. Además, cuenta con la

particularidad de ser miembro de RCI (Resort Condominium International) una

de las cadenas de intercambio vacacional más importantes a nivel mundial y

 16

que le permite al socio el beneficio de utilizar su semana en cualquiera de las

otras 3.500 residencias en 86 países en los cinco continentes.

A lo largo de estos años, el Grupo Arena y Sol ha mantenido el concepto

familiar que lo caracterizó en sus inicios, por ser una opción preeminente en el

gusto de la familia costarricense. Y se mantiene como una empresa

auténticamente costarricense en una zona donde la competitividad del mercado

y crecimiento exponencial de la plusvalía, hace que el acceso a la zona sea

cada vez más difícil para los costarricenses. El Grupo Arena y Sol continuará

enarbolando, no la bandera de una franquicia extranjera; sino el pendón patrio

para el orgullo de los y las costarricenses.

Misión, visión, valores y objetivos

Misión

El Grupo Arena y Sol ha definido la siguiente misión:

Somos el hotel de playa para la familia costarricense que aprovecha sus

bellezas naturales para brindar a nuestros accionistas y clientes, servicios de

descanso, entretenimiento y aventura, comprometidos con los más altos

estándares de servicio, calidad y cultura de valores. De igual forma, deseamos

contribuir en un mejoramiento de la calidad de vida de nuestro equipo de

trabajo, la protección y conservación del medio ambiente y al desarrollo de las

comunidades circunvecinas.
 17

Visión

A continuación, se resume la visión de Grupo Arena y Sol:

Deseamos ser el hotel de playa líder en el mercado familiar de

descanso, entretenimiento y aventura de Costa Rica, para lograr la máxima

satisfacción de nuestros accionistas y clientes.

Valores

Los valores del Grupo Arena y Sol se detallan a continuación:

 Compromiso.

 Respeto.

 Excelencia.

 Servicio.

 Honestidad.

 Alegría.

Objetivos

El Grupo Arena y Sol ha definido sus objetivos estratégicos de acuerdo

con las diferentes áreas que la organización posee para el desenvolvimiento de

sus actividades.

Objetivo general

Brindar a los clientes (socios, huéspedes y visitantes), a la comunidad y

al medio ambiente, los servicios de calidad que requieren, para satisfacer sus

necesidades.
 18

Objetivo específicos

 Brindar a los huéspedes y clientes una agradable estancia en nuestras

instalaciones, superando sus expectativas.

 Ofrecer al mercado local e internacional un excelente servicio de

hospedaje, alimentación y entretenimiento, para aumentar el número de

clientes satisfechos.

 Obtener óptimos resultados empresariales, con los medios que se tienen

a disposición.

 Lograr que el colaborador interno vea a la empresa, como si fuera su

propio hogar.

 Proteger y conservar las bellezas naturales del hotel y del medio

ambiente que lo rodea.

 Contribuir en el desarrollo del país y en especial en el de los vecinos

inmediatos, para la superación socio-económica de los ciudadanos.

 Trabajar en armonía y en un ambiente cordial, para alcanzar mejores

metas personales cada día.

 Velar por la aplicación del Plan de Reciclaje de la empresa y utilizar

productos biodegradables.
 19

A continuación se detalla el organigrama de la organización

 20

2.2. Marco referencial- técnico:

Actualmente, las organizaciones son conscientes de la importancia de

contar con un recurso humano convenientemente capacitado y a la vez, que

cuente con un ambiente laboral propicio que permita compartir los objetivos

fijados por la organización, haciéndolos suyos; promoviendo de esta manera el

éxito, tanto personal como laboral.

Para establecer un estudio de clima en el ámbito laboral se deben tomar

en consideración una serie de aspectos que lo van a determinar, como lo son la

comunicación y sistemas informativos, las jefaturas, la participación de las y los

colaboradores en los objetivos organizacionales y la motivación, entre muchos.

Por lo mencionado anteriormente, a continuación se realizará una breve

exposición de las teorías tomadas en cuenta en este estudio.

2.2.1. Clima organizacional:

Las organizaciones son sistemas complejos, al igual que el

comportamiento humano; dentro de una empresa las conductas y las actitudes

de las y los colaboradores están influidas por algo más que la disposición y la

habilidad personal, esta influencia sobre el comportamiento es generada por la

organización y un contexto social especifico.

El clima laboral es un estudio mediante el cual se determinan las

percepciones que las y los colaboradores tienen de las estructuras y procesos

que ocurren en el medio laboral.

 21

La importancia de esta investigación reside en el hecho de que el

comportamiento de un colaborador no es el resultado de los factores

organizacionales existentes; sino que más bien el comportamiento depende de

las percepciones que tenga el colaborador de dichos factores.

Estas percepciones dependen en gran medida de las actividades,

interacciones y otras experiencias que cada colaborador posea de la empresa.

De ahí que el clima laboral refleje una interacción entre características, tanto

personales como organizacionales.

El término clima organizacional según Guillén y Guil (2000) refieren que:

autores como Forehand y Gilmer (1964), indican que 'el clima es un

conjunto de características que describen una organización, las cuales: a)
distinguen a una organización de otras, b) son relativamente duraderas en
el tiempo, c) e influyen en la conducta de los individuos en las
organizaciones'. (Guillén y Guil, 2000, p. 166)

Para poder comprender mejor sobre el clima organizacional se pueden

indicar los siguientes aspectos:

El clima se refiere a las características del medio ambiente laboral.

 Estas características son percibidas directa o indirectamente por las y los

colaboradores que se desempeñan en ese medio ambiente.

 El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

 El clima es una variable que interviene entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual.

 22

 Las características de la organización son relativamente permanentes en el

tiempo, son distintos de una organización a otra y de un departamento a

otro en una misma entidad.

 El clima en conjunto con las estructuras, las características

organizacionales y los colaboradores, forman un sistema interdependiente

altamente dinámico.

Las respuestas y percepciones que comprenden el clima organizacional son

variables de diversos factores, entre ellos:

 Tipos de liderazgo y prácticas de dirección (autócrata, participativo y

liberal).

 Estructura de la organización (sistema de comunicación, relaciones de

dependencia, remuneraciones, entre otros).

 Consecuencias del comportamiento en el trabajo (relaciones

interpersonales).

Al realizar una investigación en el área laboral, es fundamental conocer el

clima de la empresa, debido a que es un fenómeno mediador y de influencia

directa en el comportamiento de cada colaborador, por ende, refuerza o cambia

el clima existente.

Dentro de los procesos que permiten la evolución y desarrollo de una

compañía, se toma en consideración el estudio de clima laboral; ya que

proporciona una perspectiva clara del mundo interno de la misma. Además, se

convierte en una gestión que posibilita la prevención de procedimientos, la

planificación y desarrollo de actuaciones, determina los procesos para una

 23

resolución efectiva de conflictos y favorece en las medidas relacionadas a la

satisfacción de las necesidades y expectativas de las y los colaboradores.

Para Guillén et. al. (2000), existen tres signos que caracterizan el estudio de

clima laboral: 1. Implicación y participación de los miembros de la organización. 2.

Recurso de solución de problemas 3. Integración en el proceso de dirección. (p. 170)

Con estos, se llega a la toma de conciencia de la información recopilada, así

como permite crear estrategias que favorezcan la integración de las y los

colaboradores.

Propiamente en el campo del turismo, este tipo de estudio es importante

para determinar los factores que pueden influir en la percepción positiva o

negativa de las y los colaboradores, la cual es transmitida de manera directa a

los turistas y puede generar repercusiones socioeconómicas significativas.

El clima organizacional se genera de las relaciones entre las y los

colaboradores y de estos con los líderes o jefaturas en su medio laboral, las

cuales influyen en forma directa en el ambiente; y crea una correlación

recíproca que puede facilitar o perjudicar el desempeño de las y los

colaboradores.

Guillén et. al. (2000), sostienen que para implementar un proceso de

evolución y desarrollo organizacional es importante el estudio de clima laboral:

Una política adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo,

estriba en la importancia de lograr las metas y fines planificados y en
alcanzar, en la medida de lo posible, un nivel de satisfacción laboral
pertinente entre los miembros de la organización. (Guillén et. al., 2000,
p.169)
 24

Cabe mencionar que el clima laboral tiene una importante relación para

determinar la cultura de la empresa, entendiendo como “cultura organizacional”

el patrón general de conductas, creencias y valores, establecidas a través de

lineamientos, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de

la organización.

Por lo tanto, la cultura en su mayoría, es determinada por los miembros

que componen la organización, por ende el clima organizacional tiene una

incidencia directa, ya que las percepciones que poseen los miembros en

relación con la organización, establecen las creencias, conductas y valores que

forman la cultura de la entidad.

El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados,

lograr que estos guarden estados positivos y contengan los valores y las

creencias correctas, dirigidos hacia una tendencia de mejora continua son y

deben ser asuntos que requieren una evaluación permanente por parte de la

organización.

Para realizar un estudio de clima en el ámbito laboral se deben tomar en

consideración una serie de aspectos que lo van a determinar, entre los cuales

se pueden mencionar el liderazgo, la comunicación, la participación y

aportación de las y los colaboradores en el establecimiento y cumplimiento de

objetivos, la motivación, entre otros.

 25

En cuanto a la comunicación es importante detectar los procesos, como

se utilizan y operan dentro de la organización.

Por otra parte, por medio del estudio de clima se examina la motivación

de las y los colaboradores y cuales son los valores que los hacen funcionar,

cuales son sus metas personales y laborales, de manera tal que se identifique

si existe relación con lo que la organización espera de cada uno de ellos y

viceversa.

El liderazgo dentro de la organización es fundamental; ya que las jefaturas

son representantes de la dirección ante los colaboradores y propiamente la

conducta del líder se convierte en un medidor de las percepciones de las y los

colaboradores y los procesos.

Un estudio de clima organizacional, permite conocer la percepción de las

y los colaboradores en cada uno de los aspectos mencionados, siendo

fundamental las referencias obtenidas para desarrollar herramientas que

concluya en beneficios para los colaboradores y por ende, de la organización.

2.2.2 Comunicación

Como se mencionó en párrafos anteriores, la comunicación es una

variable o elemento trascendental en la conformación del clima laboral, por lo

que seguidamente va a desarrollarse dicho tema.

 26

La comunicación se puede definir como el traspaso informativo de un

emisor a un receptor, asegurándose de que el último la comprenda. La misma

cumple con dos funciones principales:

a) Proporcionar información a los colaboradores para que puedan

desempeñar sus funciones correctamente.

b) Proporcionar las actitudes necesarias para promover la motivación, la

cooperación y la satisfacción en los cargos.

Según Davis y Newstrom (1999): “La comunicación es la transferencia de

información de una persona a otra. Es un medio de contacto con los demás por medio

de la transmisión de ideas datos, reflexiones, opiniones y valores”. (p. 53)

En las organizaciones, la comunicación relaciona a los colaboradores para

lograr un propósito común. En un sentido más amplio, su fin es llevar a cabo el

cambio, influyendo sobre la acción en beneficio de la empresa. Como lo

menciona Chiavetano et. al. (2000) “las organizaciones no pueden existir ni operar

sin comunicación, puesto que ésta es la red que integra y coordina todas sus

dependencias”. (p. 87)

La misma es esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones,

debido a que integra las funciones administrativas y operativas y es necesaria

para establecer, difundir metas, desarrollar planes para alcanzar las mismas,

seleccionar y/o evaluar a las y los colaboradores, dirigir, orientar y crear un

clima que sea incentivo para el crecimiento de los mismos y la organización.

 27

Chiavenato et. al. (2000), refiere que “la comunicación sólo es efectiva cuando

el destinatario interpreta y comprende el mensaje. Esto significa que la comunicación

es un proceso de doble vía que implica retroalimentación”. (p. 89)

La comunicación, además de facilitar las funciones de la organización, es

indispensable para relacionar a ésta con su medio externo; por este medio

cualquier organización es un sistema abierto que interactúa con su ambiente.

De acuerdo a Guillén et. al. (2000):

el concepto de comunicación incluye todos los procesos a través de los

cuales se influye mutuamente. Sus elementos principales son: a)
Emisor/Receptor, que mantiene la retroalimentación -clave de la
comunicación- alternan continuamente sus papeles; b) Mensaje, Canal y
Código; c) Concepto o interferencias. (Guillén et. al., 2000, p. 87)

La comunicación es parte del diario vivir, por tal razón existe una relación

estrecha entre ella, los colaboradores que pertenecen a la organización,

influyéndose mutuamente.

Según Guillén et. al. (2000):

La principal función de la comunicación social es ser la base sobre la que

se sustentan las relaciones sociales. Además cumple funciones
específicas para cada uno de los elementos integrantes del proceso
comunicativo y, desde luego, tiene un destacado papel como motor de la
evolución y el cambio de los sistemas sociales. (Guillén et. al., 2000, p. 90)

Las organizaciones no pueden existir sin una adecuada comunicación,

debido a que cada acto de la misma, contribuye al cumplimiento de metas

establecidas, mejora el desempeño y favorece a la motivación.

 28

De acuerdo con Robbins (2004): “la comunicación fomenta la motivación al

aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué

puede hacerse para mejorar el desempeño, si no es el óptimo”. (p. 284)

La comunicación se vuelve un mecanismo fundamental para la

manifestación de sentimientos y expresiones que favorecen a la

retroalimentación sobre el progreso de metas y permiten la motivación y

satisfacción de los colaboradores.

Tal como lo menciona Guillén et. al. (2000):

Los procesos de la comunicación social, contribuyen de una manera

determinante a conformar nuestro sistema perceptivo influyendo
directamente sobre nuestra visión de la realidad (construccionismo social),
al igual que nuestro sistema biológico esta determinado por la relación de
comunicación y aceptación del entorno (constructivismo biológico). (p. 91)

La comunicación debe ser constante en una empresa; ya que se debe de

transmitir lineamientos, proyectos, ideas, datos, decisiones, conflictos, entre

otros. Toda esa información conlleva las características de las y los

colaboradores y el clima imperante en ese momento.

Álvarez, K. (2003) afirma que: “La comunicación entre las personas está

determinada por la percepción que tengan de sí mismas y de las demás, en

determinada situación y por la percepción del momento, expresada desde el punto de

vista de la motivación”.

Los sistemas de comunicación interna establecidos por la organización,

deben estar dirigidos a fomentar las buenas relaciones interpersonales;

informar oportuna y claramente a todos los colaboradores.

 29

Guillén et. al. (2000), refiere que “la comunicación es un elemento

imprescindible en el mundo del trabajo, tanto para el individuo -en su socialización

laboral, evitando la ambigüedad y la consiguiente insatisfacción y aumentando la

motivación- como para la propia organización, que al canalizar esas energías,

aumenta su eficiencia y facilita su desarrollo”. (p. 94)

En una entidad, la comunicación es indispensable, para poder transmitir la

información para trabajar día tras día, tomar decisiones, compartir ideas,

logros, resolver conflictos, entre otros. Todas esas referencias van

impregnadas de las características de cada colaborador y a su vez del clima

que impera en ese momento.

Por otra parte, las vías de comunicación interna establecidas por la

organización, deben ir dirigidas a impulsar las buenas relaciones

interpersonales; a la información oportuna y definitivamente, a todos los

colaboradores de manera tal que estén enterados de todo lo que sucede; que

se sientan escuchados, con autonomía de expresar inquietudes, ideas y

emociones. La comunicación debe contribuir a que los copartícipes se afirmen

en la organización.

Daly, Falcione y Damhorst (1979), citados por, Guillén, et. al. (2000):

establecen cuatro factores del clima de comunicación: -Cantidad de

comunicación emitida y recibida por un individuo. -Discrepancia entre la cantidad
de comunicación necesaria percibida y su implementación. -Oportunidad de
respuestas. Y finalmente, el grado de discrepancia entre la información recibida y
la percibida como necesaria por los diferentes niveles de persona. (Guillén, et.
al., 2000, p. 172).
 30

También existen varios niveles de comunicación que se dan dentro de

una compañía; entre ellos se puede citar el nivel descendente, el cual es el flujo

de información de los niveles superiores de autoridad a los inferiores.

El nivel ascendente es cuando un colaborador se comunica con la

jefatura, para exponer su trabajo, inquietudes, inconformidades, entre otros.

Finalmente, el nivel horizontal de comunicación, utilizado entre los

integrantes del mismo grupo de trabajo, ya sea entre colaboradores, gerentes o

personal del mismo rango.

Cabe mencionar que la comunicación oral, es el principal medio para

transmitir información. Según Robbins (2004): “Las ventajas de la comunicación

oral son la velocidad y la retroalimentación”. (p. 286). En un corto tiempo se puede

transmitir un mensaje y recibir una respuesta.

En este ámbito es importante tomar en cuenta que, cuando el mensaje

oral debe pasar a través de varias personas, el mismo puede distorsionarse, lo

cual se puede convertir en una desventaja.

En la actualidad los mecanismos de comunicación organizacional, son

múltiples, desde circulares, memorándums, correo electrónico, boletines,

periódicos, hasta las pizarras informativas, cada organización los utiliza de

manera particular, pero lo fundamental, es poder mantener a los miembros

informados de forma tangible y verificable.

 31

Además de la comunicación oral y escrita, existe la no verbal, la cual

brinda significado al mensaje que se está transmitiendo. Robbins (2004), indica

que los dos mensajes más importantes que comunica el lenguaje corporal son:

1. El grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus

opiniones y 2. El estatus relativo percibido entre emisor y receptor. (p. 288)

La importancia de la comunicación como parte del clima organizacional y

su influencia en el comportamiento de las y los colaboradores, radica en

identificar cuáles vías comunicativas ha establecido la organización, cómo los

utiliza, cómo se comunican todos los datos que se generan y si son adecuados

para el personal.

2.2.3 Liderazgo

Otro de los aspectos fundamentales que influye como determinante del

clima laboral es el tipo de liderazgo que se da en la organización por lo que se

prosigue con este tema.

La organización se puede definir como un conjunto de personas que

deciden organizarse para intentar conseguir algún objetivo, suministrándose así

diferentes roles y normas de conducta.

Dentro de estas entidades aparece el fenómeno del liderazgo como

factor que explica en gran medida el éxito o fracaso organizacional.

 32

Por lo tanto, el liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los demás

para que trabajen a favor del cumplimiento de objetivos. Sin liderazgo, una

organización no llega a su desarrollo pleno; debido a que el liderazgo exitoso

va a depender de la conducta, los rasgos de personalidad y las habilidades de

quien lo ejerce.

El desafío de las jefaturas en una organización se centra en lograr que

los colaboradores alcancen los objetivos propuestos y que se fomenten la

calidad, seguridad, efectividad y eficiencia.

La clave está en cómo son conducidos los colaboradores para lograr las

metas y cómo el liderazgo interviene en la motivación, satisfacción y en

general, cómo afecta en el clima organizacional.

Guillén et. al. (2000) definen liderazgo como: “la influencia de un individuo

sobre un grupo y por líder persona con capacidad de ejercer tal influencia, con

independencia de los motivos que permiten a tal persona acceder al ejercicio de dicha

influencia”. (p. 299)

El ser líder se relaciona con la fuerza que motiva el cambio de conducta

de las personas, el mismo se desempeña como guía, que brinda confianza y

que influye de manera negativa o positiva a sus colaboradores, ya que se

espera que fomente la escucha activa, mantenga calma ante los incidentes, se

desempeñe como facilitador de información y procure que los miembros se

sientan parte importante de la organización.

 33

Un buen líder estimula las acciones creativas, favorece la iniciativa que

implique retos, delega tareas que permitan aumentar los conocimientos, brinda

autonomía para realizar sus funciones, resalta lo positivo de cada colaborador y

trata de sacar ventaja de los aspectos menos favorables por medio de una

enseñanza que refuerza las buenas ideas y creencias, de manera tal que se

excluyan las falsas, erróneas o negativas; los ayuda a explotar su potencial y a

utilizarlo de la mejor forma.

Para esta investigación se considera relevante conocer algunos estilos de

liderazgo, para saber cuál de ellos es imperante en el Grupo Arena y Sol.

a) Los líderes autocráticos: De acuerdo con Davis et. al. (1999)

“centralizan el poder y la toma de decisiones” (p. 223), los cuales esperan

que sus colaboradores realicen lo que se les dice y no permite que cada

uno piense por sí mismo.

Según Lippit y White (1953), citado por Guillén et. al. (2000), el liderazgo

autocrático presenta mayor agresión y hostilidad entre los colaboradores,

debido a que el líder “no participa activamente en el grupo”. (p. 301)

Generalmente, este tipo de liderazgo desagrada a los colaboradores porque

habitualmente va acompañado de amenazas y castigos.

 34

b) Líderes participativos: “Las decisiones participativas no son unilaterales.

Porque surgen de la consulta de los seguidores y de la participación de éstos”.

(Davis et. al., 1999, p. 223).

En este caso, tanto el líder como los colaboradores actúan como una

unidad social que expresa sus ideas y hace sugerencias.

c) Líderes permisivos: “Evita el poder y la responsabilidad”. (Davis et. al. ,

1999, p. 223). El líder desempeña una función menor, ya que cada

colaborador establece las propias metas y soluciona sus problemas.

2.2.4 Motivación

Además de los aspectos señalados como variables en los párrafos

anteriores, también la motivación de las y los trabajadores incide en el clima

laboral en las organizaciones por lo que lo se tratará a continuación.

Uno de los aspectos claves para determinar el clima laboral de un

departamento es la motivación; en este estudio es un factor considerado por la

Gerencia de gran interés, debido a que tanto en oficinas centrales, ubicadas en

San José, como en el hotel en Guanacaste, es importante mantener un nivel

motivacional adecuado, en especial por estar en contacto directo con turistas

tanto nacionales como extranjeros.

 35

En el ámbito laboral, todos los estímulos que reciben los colaboradores y

que los guían a desempeñarse de manera positiva o negativa, forma parte

importante de la motivación.

Actualmente, existen muchos enfoques sobre la motivación desde el punto

de vista psicológico; pero para efectos de este proyecto se mencionarán

algunos, considerados relevantes, para examinar el grado de motivación de los

colaboradores.

1) Concepto de motivación

Delgado (1998), citado por Guillén et. al. (2000) refiere que:

la motivación es el proceso mediante el cual las personas, al realizar una

determinada actividad, deciden desarrollar unos esfuerzos encaminados a
la consecución de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algún tipo de
necesidad y/o expectativa, y de cuya mayor o menor satisfacción va a
depender el esfuerzo que decidan aplicar en acciones futuras. (Guillén et.
Al, 2000, p. 197)

Robbins (1994) citado por Guillén et. al. (2000), expresa que la motivación

laboral es “la voluntad por hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la

organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna

necesidad personal”. (p. 197)

La motivación es lo que impulsa a los individuos, determina y dirige a

conseguir lo que les satisface, exteriorizándose en su comportamiento, es un

conjunto coordinado de acciones, es un proceso y un reflejo de la personalidad.

 36

2) Teorías de motivación

Cuando se inician las investigaciones del clima organizacional, se

postula a participar como una forma de conseguir que los colaboradores de la

organización se sientan integrados a los procesos de toma de decisiones de la

misma. Ésta participación coincide con el esquema de la escala de

necesidades de Maslow.

Por lo tanto, Abraham Maslow, en 1954 con su influyente escala de

necesidades, indica que las necesidades superiores se plantean en el individuo

una vez que éste vea satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad.

Seguida a la escala de las necesidades, se encuentra la escala de

pertenencia. El reconocerse perteneciendo a un grupo, el sentirse integrado a

una organización, podría ser altamente motivador para una persona que

hubiera superado sus inquietudes de seguridad.

Este sentimiento de pertenencia podría ser fomentado en una

organización que se preocupe por mantener informado a su personal de las

decisiones adoptadas en ella. Así, cada colaborador se percibirá como parte de

la empresa y verá satisfecha su necesidad de pertenencia.

Para un mejor entendimiento, a continuación se describen cada una de

las necesidades del autor:

 37

Necesidades fisiológicas: Se refieren a los mínimos necesarios para la

vida, como la alimentación, el agua, el vestido, la vivienda, la salud.

Necesidades de certeza y seguridad: Es el deseo de verse libres de

amenazas, de protección contra peligros y accidentes.

Necesidades sociales: Este nivel se refiere a la amistad, el sentido de

participación y a la satisfacción de la interacción con otras personas.

Necesidades del ego, status y de estima: Es el auto-respeto (autoestima)

y a recibir de los otros el respeto por sus realizaciones, así como al desarrollo

de su auto-confianza y de su prestigio.

Necesidad de autorrealización: Es el nivel más alto de las necesidades y

es la sensación de realización que tienen las personas cuando maximizan sus

capacidades, habilidades y potencial.

Según Chiavenato, (2000):

Cuando los colaboradores de una organización tienen una gran motivación, se

eleva el clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de
animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea
por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el
clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión,
desinterés, apatía, descontento, etc. (Chiavenato, 2000, p. 119)

De acuerdo con la teoría de las motivaciones sociales de Mc Clelland,

citado por Guillén, et. al. (2000) manifiesta que: “la motivación laboral está en

función de tres necesidades o motivos cuya configuración va perfilando a lo largo de

su vida fruto del aprendizaje:

 38

a) De logro: Afán de alcanzar el éxito, evitar el fracaso y realizarse según

un modelo.

b) De poder: Necesidad de influir sobre los demás y ejercer control sobre

ellos.

c) De afiliación: Necesidad de tener relaciones interpersonales afectivas”.

(Guillén, et. al., 2000, p. 200)

Teoría biofactorial de Herzbeg (1959): citado por Guillén, et. al. (2000),

también llamada `Teoría de la motivación-higiene´. “Supone que los factores que

dan lugar a la satisfacción e insatisfacción en el trabajo no son dos polos opuestos de

una única variable, sino hay dos factores distintos:

a) Satisfacción – no satisfacción: está influenciado por los factores

intrínsecos o motivadores del trabajo como el éxito, el reconocimiento, la

responsabilidad, la promoción y el trabajo en sí mismo.

b) Insatisfacción - no insatisfacción: depende de los factores

extrínsecos, de higiene o ergonómicos, que son motivadores en sí mismo; pero

reducen la insatisfacción, están los factores de política de organización,

dirección, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo o

salarios”. (Guillén, et. al., 2000, p. 200)

La teoría ERG, de Alderfer (1969,1972), citado por Guillén, et. al.

(2000), se considera una adaptación al campo laboral de la teoría de Maslow y

destaca que:

a) Reduce a tres los cinco niveles de necesidades del autor:

 39

 Necesidades de existencia (E): incluyen las fisiológicas y de

seguridad.

 Necesidades de relación (R): incluyen las sociales y de

reconocimiento externo.

 Necesidades de crecimiento (G): incluye las de autorrealización y

autoestima.

b) Acepta que las necesidades satisfechas estimulan el deseo de

satisfacer las de nivel superior, pero no deben satisfacerse primero las

necesidades del nivel inferior para que entre en juego las de un nivel superior,

según su hipótesis de frustración- regresión, si se frustra la satisfacción de un

nivel superior, se activa la necesidad inferior. (Guillén, et. al., 2000, p. 200-

201)
 40

CAPÍTULO III

PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

3.1. Tipo de investigación:

3.1.1. Finalidad:

La finalidad de este estudio es teórico, de acuerdo con Kerlinger y Lee,

citado por Hernández, Fernández y Baptista (2006): “Una teoría es un conjunto

de constructos (conceptos) interrelacionados, definiciones y proposiciones que

presentan una visión sistemática de los fenómenos al especificar las relaciones

como variables, con el propósito de explicar y predecir los fenómenos”. (p. 82);

ya que consiste en la realización de un diagnóstico sobre el clima

organizacional del Grupo Arena y Sol.

3.1.2. Dimensión temporal:

Reside en una investigación de índole transversal, que de acuerdo con

Barrantes (2002): “estudian aspectos de desarrollo de los sujetos en un momento

dado”. (p.64); ya que la investigación está dirigida a diagnosticar las principales

características del clima organizacional actual del Grupo Arena y Sol.

3.1.3. Amplitud:

La investigación tiene una amplitud micro, debido a que toma en

consideración un grupo reducido de la población en el ámbito hotelero, ya que

sólo se realizó en un hotel Grupo Arena y Sol.

 41

Esta investigación hace referencia al estudio de variables y sus

relaciones en grupos pequeños y medianos.

3.1.4. Marco de la investigación:

Este proyecto se realiza en el Grupo Arena y Sol, hotel vacacional

costarricense, que se dedica a la venta de tiempo compartido, el cual se refiere

a la comercialización de acciones que le otorgan al socio la propiedad de una

semana al año, el uso de las villas durante un plazo de cien años.

El interés de esta investigación es desarrollarla en oficinas centrales

ubicadas en San José y el Hotel situado en Guanacaste.

3.1.5 Naturaleza:

El origen de esta indagación es de tipo mixto, que de acuerdo con

Hernández, Fernández y Baptista (2006) consiste en: “un proceso que recolecta,

analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio”. (p. 40), el

interés radica tanto en los datos cuantitativos o numéricos en cuanto a

frecuencias, como la información subjetiva o cualitativa de cada colaborador en

estudio.

3.1.6. Carácter:

Su carácter es explicativo y descriptivo, según Barrantes (2002) es

explicativa porque: “explica los fenómenos y el estudio de sus relaciones para

conocer su estructura y los aspectos que intervienen”. (p. 64). Está orientada a la
 42

explicación, porque pretende expresar el trasfondo del problema planteado, de

manera tal que sirva de herramienta para la organización.

Según Danhke (citado por Hernández et al 2006) “los estudios descriptivos

buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de

personas, grupos, comunidades o cualquier fenómeno que se someta a análisis”.

(p.102) La investigación por medio de la recolección de datos y el análisis de los

mismos, permite dar a conocer las referencias importantes del estudio.

3.2. Sujetos y documentación utilizada:

3.2.1. Sujetos:

El Grupo Arena y Sol cuenta, al momento de realizar esta investigación,

con 180 colaboradores, 40 personas pertenecen a las oficinas centrales en San

José y 140 correspondientes al hotel en Guanacaste.

3.2.2. Documentación utilizada:

Como fuentes de información, tanto de primera mano (información

suministrada y obtenida en la investigación), como de segunda mano (cuando

un autor cita a otro autor), se cuenta con libros y referencias obtenidas de

internet, relacionados con el clima laboral-organizacional, los diferentes

factores de interés para esta investigación y a cerca de metodología

investigativa.
 43

3.3 Proceso de selección de los sujetos y documentación:

3.3.1 Muestra probabilística

Esta investigación se realiza tomando una muestra probabilística, la cual

se caracteriza por tomar un subgrupo del grupo por evaluar, en el que todos los

elementos de éste, tienen la misma posibilidad de ser elegidos. De acuerdo

con Hernández, Fernández y Baptista (2006) “Las unidades o elementos

muestrales tendrán valores muy parecidos a los de la población, de manera que las

mediciones en el subconjunto nos darán estimados precisos del conjunto mayor”. (p.

243)

Grupo Arena y Sol, al momento de realizar esta investigación, cuenta

con un total de 180 colaboradores, 40 personas pertenecen a las oficinas

centrales en San José y 140 personas correspondientes al Hotel en

Guanacaste.

n*= n. (N) = 384*180 = 69120 = 123

n+ (n-1) 384+179 563

Para el estudio se toma en cuenta la participación de 123 colaboradores

del Grupo Arena y Sol, los cuales incluyen a las jefaturas y/o supervisores.

Para la elección de las y los participantes en el instrumento cuantitativo,

para aplicarles la encuesta se eligieron de la siguiente manera: 23 personas

correspondientes a jefaturas y/o supervisores; mientras que los 100

colaboradores restantes, se seleccionaron mediante una rifa por

 44

departamentos; donde se colocaron los nombres de cada uno en sobres; con la

finalidad de que todos tuvieran la misma posibilidad de ser elegidos.

3.4. Técnicas e instrumentos para recolectar información:

Para esta investigación, por su naturaleza y carácter, se considera

relevante el uso de técnicas para recolectar datos, tanto cuantitativos (las

encuestas), como cualitativos (entrevistas semi-estructuradas) con sus

respectivos instrumentos:

Técnica cuantitativa:

La encuesta:

Una técnica cuantitativa utilizada para esta investigación es la encuesta,

con la aplicación del cuestionario como instrumento, que según Hernández et.

al (2006): “consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a

medir”. (p.310)

El cuestionario parte de referencias teóricas y prácticas relacionadas con

el contexto que se va a investigar y finalmente es considerada una técnica muy

útil en el proceso de acercamiento a la realidad de estudio, en este caso, la

propuesta de clima organizacional del Grupo Arena y Sol.

El instrumento utilizado para esta investigación consistió en una serie de

39 afirmaciones, elaboradas y organizadas sistemáticamente por variable, con

el objetivo de obtener datos de los 123 colaboradores del Grupo Arena y Sol;
 45

con la finalidad de examinar sus sentimientos y/o pensamientos sobre el clima

laboral de su área de trabajo. Su aplicación fue autoadministrada en forma

grupal, lo que quiere decir que, cada colaborador leía el instrumento y marcaba

la respuesta de su preferencia (Hernández et. al, 2006, p.331).

Se consideraron como variables de interés, para la propuesta

investigativa las que se describen seguidamente: comunicación, liderazgo y

motivación; cada una descrita ampliamente en el marco teórico y tomadas en

cuenta en la redacción de los ítems.

El procedimiento de confección de los ítems radicó en redactar frases

con cinco alternativas de respuesta, relacionada cada una con una variable de

interés; lo cual se sometió a la revisión por parte de cuatro expertos en la

materia, y se determinó así, la validez de contenido de cada uno de los ítems.

Finalmente, a las variables de comunicación y motivación se le

asignaron 14 ítems, mientras que a la variable de liderazgo 11 ítems,

redactados en forma de afirmaciones. La diferencia de ítems en la última

variable, se debe a la aplicación del coeficiente de Alfa de Cronbach, el cual se

explicará más adelante.

Variables y Definición Definición Definición

Categorías conceptual operacional instrumental
de Análisis

De acuerdo con Concepto de Tópicos de entrevista

Guillén et. al. (2000): comunicación. semiestructurada
“el concepto de
comunicación incluye Mensaje. Preguntas de la
todos los procesos a encuesta: 3, 6, 9, 12,
 46

través de los cuales se Canales de 15,18, 21, 24, 27, 30,

influye mutuamente. comunicación. 33, 36, 39.
Comunicación Sus elementos
principales son: a) Concepto del
Emisor/Receptor, que
mensaje.
mantiene la
retroalimentación –
clave de la Interferencias de
comunicación- alternan comunicación.
continuamente sus
papeles; b) Mensaje,
Canal y Código; c)
Concepto o
interferencias”. (p. 87)

Guillén et. al. (2000)

Concepto de Tópicos de entrevista
definen liderazgo liderazgo. semiestructurada
como: “la influencia de
Tipos de liderazgo. Preguntas de la
un individuo sobre un encuesta: 1, 4, 7, 10,
grupo y por líder Toma de 13, 16, 19, 22, 25,
Liderazgo decisiones. 28, 31, 34, 37,40.
persona con capacidad
de ejercer tal Don de mando.
influencia, con
Delegación de
independencia de los funciones.
motivos que permiten a
tal persona acceder al
ejercicio de dicha
influencia”. (p. 299)

Delgado (1998), Concepto de Tópicos de entrevista

citado por Guillén et. motivación. semiestructurada
al. (2000) refiere que:
“la motivación es el Satisfacción Preguntas de la
proceso mediante el laboral. encuesta: 2, 5, 8, 11,
cual las personas, al 14, 17, 20, 23, 26,
realizar una Compromiso con 29, 32, 35, 38.
determinada actividad,
objetivos.
deciden desarrollar
unos esfuerzos
Motivación encaminados a la Sentido de
consecución de ciertas pertenencia.
metas u objetivos a fin
de satisfacer algún tipo Beneficios.
 47

de necesidad y/o
expectativa, y de cuya
mayor o menor
satisfacción va a
depender el esfuerzo
que decidan aplicar en
acciones futuras”.
( p.197)

Fuente: Las Investigadoras 2010

La organización sistemática consistió en entrelazar un ítem por variable,

en el siguiente orden: uno de liderazgo, uno de motivación y uno de

comunicación.

Se utilizó una escala con cinco opciones de respuesta, tipo “Likert”,

desarrollado por Rensis Likert (1932), que de acuerdo con Hernández et. al

(2006) consiste en:

… conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones para medir la

reacción del sujeto en tres, cinco o siete categorías. A cada punto se le asigna
un valor numérico. Así el participante obtiene una puntuación respecto de la
afirmación y al final su puntuación total (…) lo que facilitará la posterior
codificación y análisis de los datos. (Hernández, 2006, p. 341)

La codificación de la información es un proceso de suma importancia

para presentar el análisis de los mismos, que consistió en otorgar un valor

numérico de acuerdo con la escala elegida de la siguiente manera:

Opciones de respuesta Valor asignado para las frases

redactadas en sentido positivo

SIEMPRE 5

CASI SIEMPRE 4

ALGUNAS VECES 3
 48

MUY POCAS VECES 2

NUNCA 1

Entre más alta sea la puntuación total en la escala, más positiva es la

percepción de las y los colaboradores en estudio sobre el clima organizacional

de su área de trabajo y, entre más baja sea la puntuación, más negativa su

percepción. Por lo anterior el 50% representa la media, un 75% superior al

promedio y mayor a 75% muy alta.

La validez de criterio se le otorgó, tal como lo indica Hernández et. al

(2006) “al compararlo con algún criterio externo que pretende medir lo mismo”. (p.

280). Se comparó con varios cuestionarios, publicados principalmente en

diversas páginas de internet a las que se tuvo acceso y de forma posterior con

la información obtenida en las entrevistas individuales.

Para comprobar la validez total y confiabilidad del instrumento se utilizó

la fórmula psicométrica desarrollada por J.L. Cronbach en 1951, “Coeficiente

de Alfa de Cronbach”, la cual requiere de una sola aplicación del instrumento y no

es necesario dividir los ítems en dos mitades” (Hernández et. al., 2006, p. 290).

Entre más cerca de uno esté el coeficiente, más confiable es el

instrumento:

CONFIABILIDAD
0 1
Muy Baja Baja Regular Aceptable Elevada
 49

La aplicación del coeficiente de alfa, en la encuesta diseñada para esta

investigación, dio como resultado 0.867, sin embargo al realizar la misma

operación con cada una de las variables de interés, se comprobó que las

escalas de comunicación y motivación, cumplían con los parámetros

establecidos, no así la escala de liderazgo, donde la cuantía de confiabilidad no

era aceptable según las normas establecidas para este parámetro, por lo que se

decidió eliminar tres ítems según se muestra a continuación:

ESCALA DE COMUNICACIÓN ESCALA DE MOTIVACION

Estadísticos de fiabilidad Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Alfa de
Cronbach N de elementos Cronbach N de elementos
,801 14 ,848 14

ESCALA DE LIDERAZGO ESCLA DE LIDERAZGO ELIMINACION

ORIGINAL DE ITEMS

Estadísticos de fiabilidad Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Alfa de
Cronbach N de elementos Cronbach N de elementos
,633 14 ,740 11

Posterior a este proceso se obtuvo un coeficiente de Alfa de 0.916; lo

que muestra que el instrumento posee un alto grado de confiabilidad.

Técnicas cualitativas:

La entrevista semiestructurada

Álvarez y Jurguenson (2003), definen la entrevista en una investigación

cualitativa como: “una conversación que tiene

 50

una estructura y un propósito, busca entender el mundo desde la perspectiva del

entrevistado y desmenuzar los significados de sus experiencias”. (p. 109)

Este tipo de entrevista le otorga al entrevistador la autonomía de

formular preguntas para profundizar en el tema planteado o aclarar conceptos

en el transcurso de la misma, si lo considera necesario (Hernández et.al. 2006,

p. 597).

La entrevista consiste en una conversación mediante el planteamiento

de preguntas abiertas, entre las investigadoras y cada entrevistado, con el

objetivo de obtener información de primera mano sobre opinión y percepción

del clima laboral.

Para la investigación se contó con la participación de 23 colaboradores;

entre ellos jefaturas o supervisores y con la finalidad de corroborar y/o

confrontar información obtenida mediante las encuestas.

La entrevista radicó en un diálogo mediante la formulación de preguntas

abiertas, entre las investigadoras y cada entrevistado, con la finalidad de

obtener datos sobre la experiencia, opinión, percepción, pensamientos, entre

otros; sobre el clima laboral del Grupo Arena y Sol.

El uso de esta técnica permitió obtener de información de primera mano

muy importante sobre los conceptos contemplados en este estudio, desde la

perspectiva de cada uno de los entrevistados y desde su entorno laboral.

 51

CAPÍTULO IV

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

DIAGNOSTICADA

Para el procesamiento y análisis de los datos, tanto de las herramientas

cuantitativas (la encuesta), como las cualitativas (entrevistas

semiestructuradas), se utilizó el programa Microsoft Office Excel en su versión

2007, el programa estadístico SPSS en su versión 17.0; así como la

triangulación de datos, la cual permite confrontar distintos métodos, brindando

un mayor grado de validez y confiabilidad de la información que sí se prueba,

solamente por un único método.

Se obtuvo como resultado en esta investigación la medición del clima

laboral del Grupo Arena y Sol, tanto de oficinas centrales como del Hotel, las

cuales se analizarán y presentarán posteriormente; así como, la referencia de

cada una de las variables que se consideran de interés para la realización del

estudio, de acuerdo con la solicitud de la Gerencia.

La medición del clima organizacional de ambas áreas se hizo mediante

el uso de la técnica cuantitativa: “la encuesta” (Ver anexo No 2) aplicando un

cuestionario diseñado especialmente para esta investigación y donde se

midieron las variables: comunicación, liderazgo y motivación.

Además, se utilizó la herramienta cualitativa: entrevista semiestructurada

(ver anexo No 3), para complementar los datos obtenidos a través del
 52

cuestionario, debido a que permite obtener información directa y detallada de

cada uno de los participantes.

El análisis se realizó en etapas: se transcribieron todas las entrevistas

semiestructuradas, eliminando las referencias irrelevantes; posteriormente se

procesaron los datos obtenidos mediante la encuesta, sometiéndose a la

comprobación de confiabilidad, la que de acuerdo con el Coeficiente de

Confiabilidad de Cronbach es muy confiable y se graficó para facilitar su

presentación y análisis.

4.1. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA PROBLEMÁTICA

VIGENTE

El Grupo Arena y Sol, como se menciona en el capítulo II, es un hotel

pionero en el desarrollo del tiempo compartido; durante sus treinta años se han

centrado en el mejoramiento continuo en su infraestructura, al proporcionar

seguridad tanto a sus colaboradores como a los huéspedes; sin embargo, en la

gestión del recurso humano no se ha dado tanto énfasis a algunos aspectos

como lo son la comunicación, liderazgo y motivación.

Por tal razón, la Gerencia del Grupo Arena y Sol, consciente de la

importancia que tiene el capital humano para el cumplimiento de metas y

objetivos, abre la posibilidad de realizar un diagnóstico que permita tener de

manera más clara y concreta aspectos que brinden información para realizar

planes de mejora.
 53

Cabe mencionar que la organización no ha contado durante todos estos

años con un departamento de recursos humanos consolidado que realice una

investigación de este tipo; no obstante, se han venido realizado capacitaciones

regularmente enfocadas al área operativa, dando énfasis a temas como:

coctelería, guía de turismo, inglés, manipulación de alimentos, flambeado, entre

otros. Por otra parte, durante el periodo 2008 a 2009, se ha trabajado con

mayor consistencia el tema de Salud Ocupacional, brindando charlas y

realizando la celebración de la Semana Internacional de la Salud Ocupacional,

la cual se lleva a cabo en el mes de setiembre.

El Grupo Arena y Sol ha mantenido distribuidas las funciones

correspondientes al Departamento de Recursos Humanos entre las jefaturas de

cada departamento, mientras que lo correspondiente a planillas, ha sido

cubierto por el área administrativa, tanto del hotel como de la administración

general.

Por otra parte, en el año 2008, surgió la necesidad por parte de la

Gerencia General de conocer el sentir de sus colaboradores, por lo que se

realizó un estudio piloto sobre clima organizacional, el mismo arrojó

importantes resultados en los cuales se trabajó durante el 2008 y el 2009, lo

cual abrió paso a este diagnóstico.

Con este mismo estudio piloto surgió la necesidad de un Departamento

de Recursos Humanos, el cual se estableció el 01 de marzo del 2009, con el

mismo se pretende establecer procedimientos más claros sobre cómo enfrentar

 54

de una manera adecuada las diferentes situaciones que a nivel laboral se

puedan llegar a presentar en una organización.

También es importante rescatar que dicho departamento se encargará

directamente de velar y realizar una vez al año estudios exploratorios sobre

clima organizacional para que las y los colaboradores tengan la oportunidad de

expresarse libremente sobre cómo se sienten es sus puestos de trabajo y

sobre las jefaturas. La Gerencia General ha sentido una gran necesidad de

asegurar que las situaciones que se presenten no sean por falta de capacidad

de los y las jefes de cada departamento.

4.2. Clima laboral – organizacional del Grupo Arena y Sol

En esta sección de resultados, se desglosará las respuestas de las y los

colaboradores, sobre los indicadores de clima laboral; por tal razón, se iniciará

con la descripción demográfica de la población.

Gráfico # 1

4.2.1. Distribución de la población por sexo

37%
63%

Femenino

Masculino
 55

El gráfico número 1 expone que la población está compuesta por un

63% hombres y un 37% por mujeres; la diferencia radica en que hay

departamentos, donde las funciones en su mayoría las realizan los varones,

como por ejemplo el Departamento de Mantenimiento.

Gráfico # 2

4.2.2. Distribución de la población por departamento

Cocina 14%
Mantenimiento 10%
Adminstración 9%
Alimentos y bebidas 8%
MIsceláneos 8%
Habitaciones 7%
Animación 7%
Seguridad 5%
D e p a rta m e n to

Transporte 5%
Credito y cobro 5%
Jardineria 4%
Canopy 4%
Lavandería 3%
Recepción 3%
Tesoreria 2%
Contabilidad 2%
Servicio al cliente 2%
Jefe de Operaciones 2%
Salud Ocupacional 1%

0 2 4 6 8 10 12 14

Porcentaje

El Grupo Arena y Sol está distribuido por 19 departamentos, tal como se

muestra en el gráfico 2, los que tienen mayor población son la cocina con un

14%, mantenimiento con 10% y administración con 9%; alimentos y bebidas y

misceláneos tienen un 8%, mientras que los departamentos de habitaciones y

 56

animación cuentan con 7%, seguridad, transportes, crédito y cobro cuenta con

5%.

Los departamentos constituidos con menor porcentaje son jardinería y

“canopy” con 4%, lavandería y recepción suman 3%, mientras que tesorería,

contabilidad, servicio al cliente y jefe de operaciones tienen un 2%; por último,

salud ocupacional reúne el 1%.

Gráfico # 3

4.2.3. Distribución de la población por el tiempo laborado

Más de 10 años 13%

Más de 5 años y menos de 10 12%

Tiempo laborado

Más de un año y menos de 5 35%

Más de 6 meses y menos de un año 19%

Más de 3 meses y menos de 6 21%

,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0

Porcentaje

El gráfico número 3, describe que el 35% de la población cuenta con un

promedio de tiempo laborado de un año a cuatro años, el 21% de tres a seis

meses, un 19% no ha cumplido su primer año de trabajo, mientras que el 13%

 57

y 12% se encuentran entre las y los colaboradores con mayor trayectoria en la

organización con más de diez años y cinco años respectivamente.

Cuando se realiza un estudio del clima organizacional, se pretende

identificar una medida a nivel general sobre la percepción de las y los

colaboradores sobre la organización y viceversa, lo que a la postre permite que

se implementen cambios en las actitudes y/o conductas, por lo que para este

estudio fue de gran utilidad contar con la participación de las personas que

tienen menos tiempo de trabajar, así como con aquellas que lograron obtener

una trayectoria de más de diez años.

Gráfico # 4

4.2.4. Resultado medición clima laboral del Grupo Arena y Sol

50,0

45,0

40,0

35,0 45,5
Porcentajes
30,0 42,3

25,0

20,0

15,0

10,0 12,2
5,0

,0
Regular Bueno Excelente
 58

El gráfico número 4 muestra que para 45.5% de las y los colaboradores

del Grupo Arena y Sol, el clima laboral es bueno, para el 42.3% es excelente,

mientras que para el 12.2% es regular.

Chiavenato (2000, p. 120), afirma que el clima organizacional se puede

describir “como cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o

experimentada por los miembros de la organización, que influye en su

comportamiento”.

Seguidamente se resume la información obtenida de la variable clima

organizacional, mediante las entrevistas semiestructuradas.

Entrevista Semi estructurada

Categoría de Definición Incidencia en el Recomendaciones
Análisis desempeño

Clima Percepción que Afecta Colaborar para

Organizacional tienen las y los directamente el fomentar un buen
colaboradores de desempeño clima.
la empresa. laboral, debido a
que puede Fomentar
Estudio que favorecer o comunicación,
permite conocer entorpecer las responsabilidad y
los puntos tareas. compañerismo.
débiles para
mejor. El clima laboral Implementación de
afecta, ya que el métodos de trabajo
Contribuye la mismo inspira y medidas de
retroalimentación resultados seguridad.
de las positivos, servicio
percepciones del de calidad, Ampliar y generar
trabajo. límites y otorga perspectivas
un balance entre diferentes,
Permite conocer lo bueno y lo innovación de
el sentir de los malo. proyectos,
colaboradores, identificar
en relación a su El clima cualidades y
ambiente de organizacional respeto.
 59

trabajo. afecta, por que

las conductas de
Permite conocer satisfacción o
el entorno y la insatisfacción se
atmósfera del reproducen de un
hotel, tanto en lo departamento a
bueno como en lo otro y por ende a
malo. toda la
organización.
Ayuda a
promover el clima Cuando el clima
de unión entre no es adecuado,
compañeros. no se da el
rendimiento
idóneo y el
mismo afecta las
metas de toda la
organización.

En relación con el concepto de clima organizacional, los entrevistados

concuerdan en que es la percepción que tienen las y los colaboradores de la

compañía, la cual afecta directamente el desempeño.

Consideran que es importante contar con un buen clima laboral que

permita el desarrollo de las funciones con tranquilidad y entusiasmo, lo que

contribuye a que exista mayor compromiso y apoyo entre compañeros y

superiores.

Según Forehand y Gilmer, citado por Guillén et. al., (2000, p. 166), el

clima laboral es definido como “un conjunto de características que describen una

organización, las cuales: a) distinguen a una organización de otras, b) son

relativamente duraderas en el tiempo, c) e influyen en la conducta de los individuos en

las organizaciones”.
 60

Por su parte, Guillén et. al., (2000, p. 169), sostienen que: “Una política

adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo, estriba en la importancia

de lograr las metas y fines planificados y en alcanzar, en la medida de lo posible, un

nivel de satisfacción laboral pertinente entre los miembros de la organización”.

Por lo anteriormente mencionado, se evidencia que el Grupo Arena y Sol,

mantiene un clima laboral bueno que permite la identificación de las y los

colaboradores con la organización, donde se reflejan actitudes, creencias y

valores compartidos que favorecen la estabilidad y bienestar laboral.

De acuerdo con las declaraciones de los colaboradores involucrados en la

investigación, a pesar de existir un buen ambiente laboral, en algunas

ocasiones cada departamento se enfoca en sus propios objetivos y se realiza

un trabajo más individualista; sin embargo, han logrado generar un entorno de

armonía.

A continuación, se detallarán las variables contempladas para este

análisis, las cuales determinan el clima laboral del Grupo Arena y Sol y para

comprender por qué las y los colaboradores, afirman que el contexto de

trabajo es bueno; además de aquellos aspectos que se pueden considerar

como una sugerencia para mejorarlos.

 61

4.2.5. Mecanismos de comunicación del Grupo Arena y Sol

Gráfico # 5

50

45

40

35
Porcentaje

30
54%
25

20

15 31%

10
15%
5

0
Regular Bueno Excelente

Escala de Comunicación

Para el 54% de las y los trabajadores del Grupo Arena y Sol la

comunicación es buena, para un 31% es excelente y tan solo para un 15 %

considera que es regular, eso demuestra que existen buenos elementos y

formas comunicativas.

Es importante recordar que la comunicación es indispensable, necesaria

e inevitable, no se puede desarrollar un ambiente laboral óptimo sin que existan

métodos adecuados de entendimiento, en todo momento se informa, ya sea de

modo verbal, no verbal, escrita u otra. El campo laboral no es la excepción, al

contrario, ésta influye directamente en lo que piensan y refleja el

comportamiento de las y los colaboradores.

 62

Entrevista Semi estructurada

Categoría de Definición Medios de Recomendaciones
Análisis comunicación

Comunicación Transmisión de Reuniones, Mayor frecuencia o

información correo consistencia en las
precisa y fluida. electrónico, radio reuniones.
comunicador,
Mantener al teléfonos Crear más
personal móviles, pizarras mecanismos de
informado a informativas comunicación, que
tiempo de los contribuya a que
cambios, todos los
directrices, colaboradores se
implementación o mantengan
modificaciones informados.
de las tareas u
objetivos de la
empresa, “todos
debemos saber lo
mismo”.

La comunicación
se da cuando se
tiene confianza,
respeto,
sinceridad,
oportunidad para
expresar,
fomenta la unión
de grupo y hablar
de la mejor
manera.

Los participantes en la entrevista, refieren que poder transmitir y recibir

información de manera precisa es fundamental para generar confianza,

propiciar el respeto, la sinceridad y fomentar la unión de grupo.

Según Davis y Newstrom (1999, p. 53), “La comunicación es la

transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de contacto con los

 63

demás por medio de la transmisión de ideas datos, reflexiones, opiniones y valores”.

Es primordial que existan excelentes elementos y formas de comunicación, que

permitan transmitir adecuadamente los mensajes, es decir, la percepción o el

significado tanto de quien está comunicando el mensaje como de quien lo

recibe.

Según las y los colaboradores encuestados el Grupo Arena y Sol cuenta

con un buen sistema de comunicación a nivel general, se utilizan correos

electrónicos, reuniones, pizarras informativas, radios y teléfonos.

Particularmente, las y los trabajadores del hotel, indican que mediante

reuniones es la mejor forma de dar a conocer los cambios por realizar, los

nuevos proyectos u otras situaciones que se presentan en el día a día.

El personal entrevistado concuerda en que los medios comunicativos más

utilizados son: las reuniones que se realizan una vez por semana y por

departamentos, también se utilizan las pizarras informativas, especialmente en

el Hotel, así como los correos electrónicos y el teléfono o radio comunicador.

Según Chiavetano et. al. (2000) “las organizaciones no pueden existir ni operar

sin comunicación, puesto que ésta es la red que integra y coordina todas sus

dependencias”. (p. 87)

En una organización debe existir un canal que permita transmitir

lineamientos, proyectos, ideas, decisiones, entre otros. La comunicación clara,

previene las malas interpretaciones por parte de las y los colaboradores y a su

vez genera vías para realizar la retroalimentación.

 64

El mayor segmento del personal conoce muy bien sus funciones y en

caso de presentarse alguna duda saben a quién acudir para la resolución

efectiva de las inquietudes, por otra parte, las jefaturas poco a poco se han

encargado de dar a conocer las funciones por desempeñar en el puesto de

trabajo.

El 15% que indica que la comunicación es regular, exteriorizan que hay

‘’poca’’ interacción entre los departamentos, lo cual ocasiona dificultades

cuando se presentan eventos o actividades; ya que no se coordina como un

todo general.

Los entrevistados consideran que existe buena comunicación entre

jefaturas y colaboradores; sin embargo, concuerdan que en ocasiones es difícil

que exista una coordinación y colaboración entre departamentos, lo anterior

debido a que cada uno tiene su manera de llevar a cabo las funciones.

Lo anterior ocasiona conflictos entre los departamentos, los cuales no se

abordan de manera adecuada, esto causa conflictos personales, que

adquieren mayor fuerza hasta llegar a involucrar a más personas.

Otro asunto importante es comunicar los aspectos positivos tanto a nivel

personal como por departamentos y no señalar a las y los colaboradores sólo

lo que está por hacer y los errores que se han cometido.

 65

4.2.6. Estilos de liderazgo

Gráfico # 6

40

35

30
Porcentaje

25

42%
20
37%
15

10 20%

5
2%
0
Malo Regular Bueno Excelente

Escala de Liderazgo

De acuerdo con el gráfico número 6, el 42% de las y los colaboradores

opinaron que el estilo de liderazgo de su área es bueno, un 37% que es

excelente, un 20% que es regular y el 2% restante consideró que es malo.

El Grupo Arena y Sol, tanto en oficinas centrales como en el hotel,

cuenta con dos niveles jerárquicos: Gerente General o Gerente Regional y

encargados de departamentos.

Guillén et al. (2000, p. 299) definen liderazgo como: “la influencia de un

individuo sobre un grupo y por líder, persona con capacidad de ejercer tal influencia,
 66

con independencia de los motivos que permiten a tal persona acceder al ejercicio de

dicha influencia”.

Como se indicó en el capítulo III de esta investigación, el ser líder o

representante de la figura de autoridad cumple el papel de guiar y motivar el

cambio de conducta de las personas, el mismo se desempeña como guía, que

brinda confianza, escucha e influye en sus colaboradores y brinda apoyo no

sólo en lo referente a lo laboral; sino que también en el ámbito personal.

Para el 42% de las y los coagentes del Grupo Arena y Sol, el liderazgo

en su área de trabajo es bueno, debido a que logran realizar sus funciones con

libertad y oportunidad de expresar sus ideas e inquietudes.

Consideran que las jefaturas están anuentes a solucionar los problemas

y se muestran abiertos para dar opiniones que favorezcan el óptimo desarrollo

de las tareas laborales.

Según Davis y Newstrom (1999): “El liderazgo es el proceso de influir en

apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de

objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que los individuos o grupos

identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las

metas establecidas”. (p. 216)

 67

A continuación se presenta un resumen de la información obtenida de la

categoría de liderazgo, a través de las entrevistas semiestructuradas.

Categoría de Definición Estilos de Recomendaciones

Análisis Liderazgo

Liderazgo Capacidad de Líder Brindar

tener orden, participativo: capacitaciones que
respeto, Persona que fomenten un
autoridad, conduce a otros liderazgo donde se
responsabilidad y por un buen tome en
sobre todo camino, con consideración las
humanidad, para bases y luchando necesidades de la
dirigir un grupo. por el bien organización y los
común. colaboradores.
Persona que ve
más allá de lo Persona que
que le rodea. brinda seguridad,
Habla con sabe escuchar y
seguridad y busca
autoridad. soluciones.

Persona con
capacidad para
dirigir y fomentar
las buenas
relaciones
interpersonales.

Líder autocrático:
incluye en los
demás por medio
del miedo y las
ordenes, no hace
partícipes al
grupo de trabajo.
 68

Los colaboradores entrevistados afirman que, poder dirigir a su personal

requiere brindar seguridad, tomar en consideración las particularidades de cada

persona, saber escuchar, buscar soluciones efectivas y dar apoyo en cada uno

de los procesos de la organización.

El 37% que considera que el estilo de liderazgo es excelente, refieren

que existe una atmósfera de confianza que se convierte en un alto nivel de

motivación hacia el cumplimiento de metas; ya que su líder los hace partícipes

de las decisiones y descentraliza la autoridad.

Los líderes deben implantar disciplina, dar el ejemplo de colaboración,

igualdad y velar porque el trabajo en equipo se cumpla, así como fomentar el

diálogo y la motivación.

De acuerdo con Guillén et. al. (2000, p. 305), los líderes que utilizan un

estilo de dirección por afiliación, “saben que necesitan amistad y confianza y

esperan motivar mejor en estos ambientes de respeto mutuo. No presionan y les

preocupa los sentimientos de los demás”.

Las y los coagentes consideran que el líder fomenta las buenas

relaciones interpersonales y el trabajo en equipo; además de que muestra

preocupación por sus necesidades y direcciona las metas establecidas,

aclarando funciones y roles.

 69

A su vez, los entrevistados afirman la importancia de poder contar con

herramientas que sean útiles para liderar de manera efectiva y de igual forma

que permita una concordancia entre cada una de las jefaturas.

Sin embargo, un 20% y un 2%, expresan que el liderazgo es regular o

malo respectivamente, debido a que observan a sus superiores como poco

tolerantes, los cuales no reconocen los logros obtenidos y adoptan una actitud

dominante o de superioridad con el personal.

No obstante, mencionan que sí reciben un buen trato y en ocasiones los

motivan a mejorar sus habilidades y el 100% concuerda con que las jefaturas

podrían mejorar.

4.2.7. Escala de motivación del Grupo Arena y Sol

Gráfico #7

45

40

35

30
Porcentaje

25 48%

20 41%

15

10

5 9%
2%
0
Malo Regular Bueno Excelente

Escala de Motivación
 70

La variable de motivación es muy importante; ya que brinda una imagen

clara de cómo se sienten las y los colaboradores, según muestra la gráfica el

48% del personal da una calificación de excelente, un 41% de buena, un 9%

regular y tan solo un 2% considera que la motivación es mala.

Al respecto, Delgado (1998), citado por Guillén et. al. (2000) refiere que:

la motivación es el proceso mediante el cual las personas, al realizar una

determinada actividad, deciden desarrollar unos esfuerzos encaminados a
la consecución de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algún tipo de
necesidad y/o expectativa, y de cuya mayor o menor satisfacción va a
depender el esfuerzo que decidan aplicar en acciones futuras. (Guillén et.
Al, 2000, p. 197)

Según el concepto anterior y los resultados obtenidos en la variable es

notorio que las y los colaboradores realizan sus trabajos con una mayor

dedicación debido a que se sienten comprometidos y motivados.

A continuación en el cuadro resumen, se presenta una síntesis de la

información obtenida acerca de la categoría de motivación, mediante las

entrevistas semiestructuradas.

Entrevista Semi estructurada

Categoría de Definición Nivel de Recomendaciones
Análisis motivación

Motivación Contar con un Excelente: “doy .Realizar más

ambiente óptimo lo mejor en capacitaciones,
para llevar a cabo beneficio del enfocadas a
las tareas, así hotel” diversos temas de
como contar con interés general
las herramientas “Somos una gran para la
y el equipo de familia” organización.
trabajo necesario.
La organización Reconocer los
 71

Sentirse satisface las logros obtenidos

comprometido necesidades, que entre los
con los objetivos permiten un buen departamentos.
de trabajo; desempeño.
“ponerse la Reconocimiento
camiseta y dar la Hay un apoyo económico, por
milla extra”. general que logros obtenidos.
estimula a dar un
Tener un trabajo de Fomentar el trabajo
equilibrio físico y calidad. en equipo,
mental que especialmente
permita llevar a Regular: “Por la entre
cabo las tareas dinámica del departamentos.
del departamento hotel, en
y la organización ocasiones no se
en general. reconoce el
esfuerzo que
realizan los
colaboradores”.

Cuando se da un
mal abordaje a
un conflicto,
genera una
atmósfera poco
favorable.

Dentro de las teorías de motivación, Abraham Maslow en 1954,

menciona en una de sus escalas, propiamente la de “pertenencia”, sobre la

necesidad de las y los colaboradores de sentirse integrado al grupo de trabajo,

por lo tanto, es importante la resolución oportuna de conflictos y de la buena

comunicación.

De acuerdo con la teoría ERG, de Alderfer (1969,1972), citado por Guillén,

et. al. (2000), la cual se considera una adaptación al campo laboral de la teoría

de Maslow, destaca que existen tres necesidades; las mismas van a propiciar

una motivación idónea para el buen desempeño de los colaboradores, la

 72

primera hace referencia a la necesidad de existencia donde incluye los

aspectos fisiológicos y de seguridad; los colaboradores muestran sentirse

satisfechos con la labor que realizan; pero argumentan que si contaran con

mayor remuneración o beneficios, podrían solventar completamente sus

necesidades fisiológicas (familia, gastos, entre otros).

Por otra parte, se encuentran las necesidades de relación, donde incluye lo

social y el reconocimiento externo, para los colaboradores sería muy

satisfactorio saber que les valoran sus logros y que la organización incentiva a

dar un trabajo de calidad.

También esta teoría expone la necesidad de crecimiento, la cual incluye la

autorrealización y autoestima; según los entrevistados, el que puedan ser

tomados en consideración para ascensos es de gran importancia, así como

saber que cuentan con las herramientas necesarias para llevar a cabo sus

tareas y que se valora su trabajo.

El 2% que mantiene un nivel bajo de motivación, se debe

específicamente a situaciones que han sido mal abordadas y se han dejado

pasar, lo cual ha ocasionado un sentimiento de desvalorización por parte de las

y los trabajadores.
 73

Cabe rescatar que dentro de los puntos que las y los coadjutores

mencionan como elementos de desmotivación son los problemas de

comunicación, que ya crean una atmósfera donde manifiestan que no se les

toma en cuenta y este sentimiento lo reproducen con el resto del personal.

 74

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones:

Por medio de este estudio y sobre la base de los resultados obtenidos en

relación con los factores que determinan el clima organizacional del Grupo

Arena y Sol, se concluye que:

1. El clima laboral es adecuado, debido a que las y los copartícipes

expresan los valores y las creencias que se comparten en la

organización. Por otra parte, existe una identificación y compromiso que

va más allá del cumplimiento de objetivos; debido a que el Grupo Arena

y Sol, representa un segundo hogar.

2. En referencia a los mecanismos comunicativos, entre colaboradores y

jefaturas, se determinan que son buenos, debido a que existe una

transferencia de información que les permite apropiarse de las políticas,

procedimientos y objetivos.

3. En cuanto a la comunicación entre las y los coagentes también se

determina que es adecuada; ya que están enfocados en cumplir con las

metas propuestas, dar a conocer sus puntos de vista y trabajar en

equipo. En relación con los diversos departamentos, se han encontrado

discrepancias, debido a que cada uno se preocupa por efectuar sus

 75

tareas de manera individual antes de laborar por objetivos globales que

favorezcan el crecimiento organizacional.

4. El liderazgo vigente, permite que el personal se sienta en la libertad y

con la confianza necesaria para llevar a cabo sus tareas. Los superiores

y jefaturas, se caracterizan por orientar y motivar a sus colaboradores,

brindan apoyo no sólo en lo referente a lo laboral; sino también en el

ámbito personal, lo que ha permitido la identificación con la compañía.

Por otra parte, un porcentaje menor califica el liderazgo como regular,

porque sus superiores se muestran poco tolerantes o no reconocen los

logros obtenidos y adoptan una actitud dominante.

5. Tanto el Gerente General como el Gerente Residente son considerados,

por los colaboradores, como buenos líderes porque más que jefes han

adquirido un gran compromiso, no solamente a nivel laboral con el hotel;

sino con su equipo de trabajo.

6. Los contribuyentes se encuentran motivados y satisfechos de formar

parte del Grupo Arena y Sol, así como orgullosos de realizar las tareas

correspondientes a cada puesto. Consideran que la organización se

preocupa por solventar las necesidades de su personal y brindarles

espacios óptimos para que trabajen.

7. Existen situaciones muy específicas en las cuales interviene la Junta

Directiva, por lo que algunos procesos toman más tiempo para llevarse a
 76

cabo; sin embargo, las y los colaboradores, reconocen y entienden los

motivos, razón por la cual se esfuerzan para dar su aporte.

5.2. Recomendaciones:

1. Es conveniente realizar en el Grupo Arena y Sol, un estudio

permanente de clima organizacional, que de forma adicional a las

variables ya investigadas, tome en consideración algunas otras como

por ejemplo: relaciones interpersonales, condiciones físico

ambientales, satisfacción laboral, entre otros. También resulta

prudente que el mismo se realice a todo el personal y no solamente a

una muestra; ya que este espacio es del colaborador, para que se

sienta con la libertad de poder expresar las situaciones que se

presentan.

2. Los mecanismos de comunicación utilizados han sido efectivos; no

obstante, se podrían implementar otros canales; como por ejemplo

buzones de sugerencias; para aquellas personas que les resulta difícil

expresarse de forma oral, así como utilizar más pizarras informativas

por departamento y una pizarra general informativa.

3. Debe existir responsabilidad por parte de los jefes, para no omitan

información a cada uno de las y los colaboradores; puesto que ha

ocasionado conflictos en eventos o capacitaciones.

 77

4. Para mejorar la motivación de las y los participantes se sugiere

implementar un plan de incentivos, el cual incluya reconocimientos

públicos y económicos, bonos, celebración de cumpleaños,

colaboradores sobresalientes por departamento, paseos

departamentales e interdepartamentales, permisos especiales,

reuniones más seguidas, en las cuales se brinde información general

de la organización.

5. Es conveniente realizar talleres y charlas, enfocadas en motivación y

comunicación, especialmente dirigidas a las jefaturas o supervisores;

además, con el apoyo de un profesional en Psicología, establecer un

plan de capacitación que permita trabajar los aspectos por mejorar y

reforzar todas las áreas fuertes. Sobre esa base se transformará de

manera positiva la percepción y conducta de las y los colaboradores.

Este plan se puede realizar de varias formas entre jefaturas, por

departamentos y posteriormente se deben mezclar.

6. Realizar un coaching dirigido a liderazgo, que permita a las jefaturas

hacerse responsables de su manera de ser y hacer las cosas y de los

resultados que se generan; proporcionando herramientas, apoyo y

estructura para adquirir más conciencia, que fomente el acceso a los

puntos ciegos, facilitando la adaptación a los cambios de manera

eficiente y eficaz.
 78

7. Es necesario que se establezca un gran compromiso, especialmente

en el hotel, por parte de las jefaturas y la Gerencia Residente; ya que

muchas veces se crean situaciones conflictivas en las que por mala

comunicación se ven envueltas muchas personas y situaciones no

propias.

8. Sería conveniente implementar un plan de pasantía entre

departamentos para que se entienda y se compartan las situaciones

que suceden en los mismos.

9. Sería muy importante dar a conocer los aportes que brinda un

profesional en Psicología en el ámbito laboral. Propiamente en el área

hotelera, se ha podido encontrar que son pocos los hoteles que

cuentan con una persona especializada para dar apoyo no sólo en lo

referente a Recursos Humanos; sino que contribuya a la salud

emocional de las y los colaboradores.

10. Vinculado con la Universidad Fidélitas, se considera prudente la

realización de más investigaciones en el campo laboral como

Prácticas Supervisadas y Tesis para optar por el grado de Licenciatura

en la Carrera de Psicología, para poder brindar un aporte a tantas

empresas que están dispuestas a abrir sus puertas en beneficio de los

colaboradores y de la misma organización. Además, que se amplíe la

oferta de materias, en el ámbito de la psicología del trabajo, para las y

 79

los estudiantes que estén más orientados por esta área de la

disciplina.

11. Como un aporte a este proyecto, se realizó un plan de

implementación, sobre la base de los resultados obtenidos y las

necesidades observadas, con el cual la empresa puede poner en

práctica las recomendaciones realizadas. El mismo se describe

seguidamente:
 80

Implementación
Área de intervención y de Plan de acción- actividades por realizar Plazo Responsable
mejora

General
Dar a conocer los resultados de clima Inmediato. Gerencia.
organizacional a la Gerencia y el plan de acción.

General
Designar un colaborador responsable que le dé Inmediato. Gerencia, Recursos Humanos y
seguimiento al plan de acción; que lo trabaje con colaborador responsable.
la gerencia para que se cumpla a cabalidad.

Brindar talleres de comunicación asertiva donde

participen la gerencia y los colaboradores.

Crear medios de información que sean efectivos Corto plazo. Psicólogas, Recursos Humanos y
Comunicación donde se comuniquen decisiones de la gerencia Jefaturas.
cuando se requiera, proyectos, objetivos, metas,
actividades de la organización; entre otros.
(ejemplo: boletines informativos, correo
electrónico y usar una pizarra informativa en
diferentes espacios del edificio que sean visibles
para los colaboradores).

Establecer un medio para comunicaciones

(ejemplo: reuniones de departamentos, una vez
por semana).
 81

Otorgar una mayor responsabilidad a los Mediano plazo. Recursos Humanos, Jefaturas y
supervisores o encargados de departamento Supervisores.
para que puedan tomar decisiones, con la
finalidad de agilizar procesos.
Liderazgo y delegación de
funciones Brindar Seminarios-talleres enfocados a la Psicólogas, Recursos Humanos,
importancia del liderazgo y la forma correcta de Jefaturas y Supervisores.
llevarlo a cabo. (Se trabajará sobre la base del
video de Lance Armstrone).

Brindar talleres y Charlas de motivación a las y

los colaboradores enfocados desde diferentes
puntos de vista, de acuerdo con los datos
Motivación arrogados en las encuestas. Corto plazo. Psicólogas, Recursos Humanos y
colaboradores.
Se trabajará por departamento videos de
motivación tales como: Desafíos de Paulo
Coelho: “No estás deprimido”, “Estás distraído”.

Facilitar Seminarios- talleres para desarrollar las Corto-largo plazo. Gerencia, Recursos Humanos,
Trabajo en equipo competencias para trabajar en equipo. Jefaturas, Supervisores y
facilitadores que impartan
Establecer proyectos en equipo de trabajo para diferentes talleres y charlas
el cumplimiento de objetivos y metas. Dar referentes al tema de trabajo en
reconocimiento a las y los colaboradores en equipo.
 82

convivios con la Junta Directiva, en celebración

de cumpleaños y otros.

Realizar mesas redondas enfocadas en trabajo

en equipo y comunicación.

Realizar actividades, en horas no laborales para

fomentar el trabajo en equipo y compañerismo.

Capacitar a las y los colaboradores en todas las

tareas y responsabilidades que conlleve el
puesto que desempeñan, de manera que genere
mayor organización. Mediano- largo Jefaturas y colaboradores.
Capacitación y desarrollo plazo.
Elegir un colaborador líder encargado de
participar cuando se presenten dudas en los
colaboradores. (Tomar en cuenta colaboradores
que han desarrollado una excelente trayectoria
laboral).

Compensación y Brindar felicitaciones y reconocimientos por

reconocimiento, para mejorar objetivos y metas cumplidas (ejemplo: realizando Mediano-largo Gerencia, Relaciones Públicas y
la motivación un periódico o revista interna cada cuatrimestre). plazo. Recursos Humanos.
 83

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