SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Perencanaa dan Penganggaran

Disusun Oleh :

Meli Yani 160301050

Rahayu 160301078

Fitriatun 160301079

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH RIAU

T.A 2018/2019

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayahNya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul ”Perencanaan dan
Penganggaran”, Bapak Muhammad Ahyaruddin, SE.,M.Sc.,Ak selaku Dosen mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen yang telah memberikan tugas ini kepada kami.

Berbagai sumber referensi dasar dan esensial yang relevan dari buku lainnya memang
sengaja dipilih dan digunakan untuk memperkuat pembahasan dan membangun karangka
penyajian yang komperehensif , agar mudah dipahami dan dapat memenuhi harapan pembaca.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih mempunyai kekurangan baik dari segi teknis
maupun isi, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun
demi pembuatan makalah selanjutnya.Oleh karena itu, kami berharap agar makalah ini dapat
dijadikan sebagai bahan pembelajaran dan berguna bagi pembacanya.

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ 2

DAFTAR ISI ............................................................................................................................ 3

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah ........................................................................................ 4
1.2 Rumusan Masalah................................................................................................. 4
1.3 Tujuan ................................................................................................................... 4

BAB II PEMBAHASAN
Perencanaan dan Penganggaran ........................................................................... 5
2.1 Tujuan Perencanaan dan Penganggaran ............................................................... 6
2.2 Penentuan Target ................................................................................................. 6

BAB III KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan............................................................................................................. 13

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 14

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Penganggaran (Budgeting) menunjukkan suatu proses sejak tahap persiapan yang

diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan
informasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan, penyusunan rencananya sendiri,
implementasi dari rencana tersebut, sampai pada akhirnya tahap pengawasan dan evaluasi
dari hasil rencana itu. Hasil dari penganggaran (Budgeting) adalah anggaran
(Budget).Kemajuan perusahaan sangat bergantung pada pengelola manajemen yang baik,
sehingga tujuan dan sasaran perusahaan dapat tercapai.Keputusan yang diambil oleh
manajemen untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan dengan menyusun
anggaran.Perusahaan kecil maupun besar sudah seharusnya membuat anggaran, karena
anggaran dapat digunakan oleh manajemen sebagai alat perencanaan dan pengendalian
kegiatan perusahaan untuk mencapai tujuan di masa mendatang.Jadi pada dasarnya
anggaran merupakan rencana kerja organisasi di masa mendatang.Anggaran merupakan
alat manajemen dalam mencapai tujuan.Salah satu anggaran yang sangat penting bagi
perusahaan yaitu biaya produksi yang didalamnya terdapat biaya produksi. Biaya produksi
ini terdiri dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja dan biaya overhead pabrik, dimana
biaya-biaya tersebut saling berhubungan. Adanya perbandingan antara hasil realisasi biaya
produksi dengan anggaran biaya produksi yang sudah dianggarkan perusahaan dapat
digunakan untuk menganalisis apakah telah terjadi penyimpangan baik yang merugikan
maupun yang menguntungkan.Penyimpangan biaya yang terjadi baik yang bersifat
menguntungkan maupun yang bersifat merugikan harus dianalisis oleh perusahaan.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimanakah tujuan perencanaan dan pengangaran?
2. Bagaimanakah penentuan target perencanaan dan penganggaran?

1.3 TUJUAN
1. Untuk mengetahui tujuan perencanaan dan pengangaran
2. Untuk mengetahui penentuan target perencanaan dan penganggaran

4
 BAB II

PEMBAHASAN

PERENCANAAN DANPENGANGGARAN

System perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting lainnya dari system
pengendalian hasil keuangan. Salah satu output penting dari system perencanaan dan
penganggaran adalah rencana tertulis yang menjelaskan kemana arah organisasi. Beberapa
manfaat perencanaan dan penganggaran bagi organisasi dating dari proses pengembangan
rencana. Proses perencanaan mendorong manajer dan karyawan berfikir tentang masa depan.
Mendiskusikan ide mereka dengan orang lain dalam perusahaan.

System perencanaan dan penganggaran bervariasi di dalam perusahaan. Beberapa lebih

formal dari yang lain. Sedangkan yang lain lebih rumit dan memakan waktu. Beberapa
memerlukan keterlibatan manajemen puncak, sementara yang lain lebih menggunakan dasar
bottom-up dan management by-exception.

2.1 TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

System perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama.Tujuan pertama

adalah perencanaan, dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di awal.Karyawan
terlihat cenderung menjadi cukup sibuk karena desakan dari hari ke hari, kecuali jiika
mereka mendapat dorongan, mereka seringkali gagal dalam melakukan strategi yang
mencukupi, pemikiran jangka panjang. System perencanaan dan penganggaran
menyediakan dorongan yangdibutuhkan.

Tujuan kedua adalah koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran mendorong

pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down
dari tujuan dan prioritas organisasi.Perencanaan produksi di koordinasi sehingga
kemungkinan resiko kendala kemacetan dapat diminimalkan. Tujuan ketiga adalah
memfasilitasi pengawasan manajemen puncak.Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian
pratindakan sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat tingkat
keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil.Penyimpangan
negative, yaitu pengukuran kinerja dibawah level target memberi manajemen puncak
sebuah peringatan awal adanya masalah potensial dan dasar kebenaran baik yang terkait
dengan strategi organisasi atau campur tangan dalam masalah operasi dari anak
buahmanajer. Tujuan terakhir adalah motivasi. Rencana dan anggaran menjadi target yang

5
memengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan
pada gilirannya berhubungan dengan berbagai imbalan organisasi.

Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis mencakup proses yang relative luas mengenai misi, tujuan, dan
arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai. Proses perencanaan strategis
umumnya melibatkan eksekutif senior perusahaan dan seluruh manajer yang sebagian
besar memiliki informasi yang luas.

Secara lengkap proses formal perencanaan strategis mengarah pada

pembangunanstrategiorgansasiyangluas,danjikamemungkinkan,strategi untuk berbagai
entitas dalam organisasi , identifikasi sumber daya yang diinginkan, dan pernyataan
sementara tujuan kinerja yang biasanya direncanakan.

Penganggaran Modal

Penganggaran modal melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus untuk

beberapa tahun kedepan dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan
digunakan. Program seharusnya memindahkan strategi masing-masing entitas, yang secara
umum berfokus pada hal eksternal, menuju pengaturan focus internal dari aktivitas yang
didesain untuk implementasi strategi dan pada gilirannya untuk memperbolehkan seluruh
entitas menjual produk pada daerah yang baru hingga pada penjualan sederhana dari satu
mesin baru untuk masalah produksi yang ada.

Penganggaran Operasional

Penganggaran operasioanal/ penganggaran jangka pendek melibatkan persiapan

rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk tahun fiscal
berikutnya.Anggaran sesuai dengan struktur pertanggungjawaban organisasi dan
memberikn pendapatan, biaya, asset, dan liabilitas secara detail dalam line-item yang
sesuai. Penganggaran adalah sebuah proses yang sangat universal dalam
sebuahperusahaan.

Setiap organisasi yang berjalan dengan efektif melakukan fngsi dari tiap-tiap tiga siklus
perencanaan –rencana strategis, penganggaran modal, meskipun secara formal dapat
dibdakan dan kemampuan dari siklus sangat besar dari satu organisasi ke organisasi lainnya.

2.2 PENENTUAN TARGET

Diluar rencana produksi tertulis yang menjelaskan tujuan, strategi, dan hasil yang
diharapkan organisasi, rencana dan anggaran menjadi target yang memengaruhi motivasi

6
manajer karena target dihubungkan denagn evaluasi kinerja dan, seringkali dihubungkan
dengan berbagai insentif. Target kinerja yang paling umum digunakan pada level
manajemen dan organisasi laba yang muncul selama proses penganggaran, tahap akhir dari
perencanaan tiga siklus penuh merupakan hal yang lumrah dalam keuangan.

Tipe Target Kinerja Keuangan

Target kinerja keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara; apakah

targetmerupakan.(1)Berbasismodel,historis,ataunegosiasi.(2)tetapatau fleksibel; atau (3)
internal atau eksternal

a. Target berbasis model, historis, dan negosiasi

Target kinerja dapat (1) diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang
seharusnya dijalankan; (2) berdasarkan pada kinerja historis; atau (3) diturunkan dari
proses negosiasi antara manajer bawah dan manajer level atas.
Target berbasis model diturunkan dan prediksi kinerja yang memungkinkan
dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Ketika target berbasis model digunakan
dalam bagian dimana aktivitas dapat deprogram mereka disebut sebagai target yang
bias direkayasa.
b. Target tetap versus target fleksibel
Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah target
tetap atau fleksibel. Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang
diberikan.Target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode
waktu tertentu.Target mungkin ditentukan secara bervariasi.Target juga dapat dibuat
fleksibel yang dinyatakan dalam istilah kinerja relative, yakni secara relative
berhubungan dengan kinerja pihak lain yang memiliki kesamaan, atau paling tidak
kondisinya sama. Hal ini berarti bahwa setiap kinerja manajer yang dievaluasi tidak
berada dalam istilah tingkat absolute dari kinerjanya sendiri, tetapi relative terhadap
kinerja orang lain.
c. Target interval versus target eksternal
Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan
penetapan target yang berfokus secara internal. Manajer memerhatikan apa yang
mungkin dalam organisasi dan focus pada period eke periode, perbaikan terus menerus.
Tetapi, proses perencanaan dan penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan
penentuan target yang berfokus secara eksternal. Kasus ini terjadi ketika organisasi
menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relative untuk kinerja dan praktik mereka
dengan perusahaan lain.

7
Penetapan target kinerja keuangan umum

Target kinerja harus menjadi seberapa menantang?

Masalah pertama penentuan target kinerja keuangan adalah seberapa sulit, atau seberapa
menantangkah penetapan target tersebut. Untuk tujuan perencanaan, target anggaran
seharusnya menjadi perkiraan terbaik yang tidak baik. Target anggaran seharusnya sama
dengan kinerja yang diharapkan, yaitu dengan kemungkinan 50% kesempatan untuk
pencapaiannya. Sehingga, mungkin terlewatkan untuk dilampaui.

Pada sisi lain, target kinerja dapat ditentukan terlalu tinggi.Secara spesifik, dimana letak titik
motivasi optimal – titik perubahan pada hubungan antara target yang sulit dan dihubungkan.
Dengan kata lain, di mana presepsi dan kesulitan yang berlebihan dan kurangnya komitmen
untuk mencapai target muncul. Studi praktik menyarankan bahwa pada tingkat korporat dan
entitas dalam perusahaan, sebagian besar target laba tahunan ditentukan dengan pencapaian
yang tinggi.

Meningkatnya komit menajer

Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen untuk mencapai target.
Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti kinerja mereka dipengaruhi
oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan. Tingginya pencapaian target melindungi
manajer untuk memerhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan, keadaan yang tidak
terduga, dan mengizinkan beberapa dari mereka, jika ada, untuk merasionalisasi kegagalan
mereka dalam mencapai target. Mereka tidak memiliki pilihan lain selain komit terhadap
pencapaian target mereka tanpa memerhatikan kondisi bisnis yangdihadapi.

Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan

Tingginya target anggaran yang dapat dicapai melindungi organisasi terhadap biaya dari
proyeksi pendapatan yang meyakinkan. Tahap pertama dalam penganggaran biasanya adalah
persiapan perkiraan penjualan. Tinggi produksi ( atau jasa) kemudian diarahkan pada perkiraan
tingkat penjualan. Jika anggaran memiliki proyeksi pendapatan yang menyakinkan, manajer

8
akan dipaksa untuk mendapatkan sumber daya dalam mengantisipasi tingkat pendapatan (
aktivitas) yang mungkin tidak akan terjadi pada masanya yang akan datang. Beberapa
keputusan yang diambil, paling tidak, dapat diubah.Biasanya, lebih aman untuk memperkirakan
penjualan dan laba yang relatif konservatif dan sumber daya tambahan yang dibutuhkan hanya
ketika kebutuhan mereka terjamin. Hal terbaru konservatif ini menyiratkan bahwa target
anggaran harus sangat, atau paling tidak beralasan, dapat dicapai.

Pencapaian tertinggi Manajer

Dalam pikiran sebagian besar manajemer,.Pencapaian anggaran menjelaskan garis

hubungan antara keberhasilan dan kegagalan.Target anggaran tinggi yang tercapai memotivasi
atau bahkan membuat manajer merasa seperti pemenang.

Pengurangan biaya intervensi

Target yang dapat di capai mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk intervensi dari
hierarki yang lebih tinggi dalam organisasi.Sebagian besar perusahaan menggunakan filosofi
manajemen pengecualian.

Pada gambar yang menunjukkan dua kemungkinan distribusi dari keuntungan di masa
depan. Yang satu menggambarkan sisi efektif yakni manajer yang bekerja keras dan yang
lainnya menggambarkan ketidakefektifan manajer yang puas dengan diri sendiri ( malas). Oleh
karena skala menunjukkan bahwa kinerja yang baik terletak pada sisi kanan, distribusi dari
manajer yang tidak efektif berada di kiri dari manajer yang efektif.Gambar kemungkinan
distribusi laba di masa mendatang untuk manajer yang efektif dan tidak efektif

9
Jika target anggaran di tentukan pada titik A, mayoritas yang ada, mungkin 90%, manajer yang
bekerja keras Secara efektif akan mencapai target mereka. Akan, tetapi, sebagian kecil proporsi
manajer yang tidak efektif., Mungkin hanya 20% dari gambar kurva akan memperoleh
keberuntungan yang cukup untuk mencapai target mereka. Hal ini menyebabkan manajer
dengan tingkat yang lebih tinggi akan menghabiskan waktu yang relatif sedikit untuk intervensi
dalam urusan efektivitas manajer, meskipun sebagian besar usaha intervensi akan diarahkan
pada Manajer tidak efektif yang seharusnya memang diarahkan sejak awal.

Mengurangi gameplaying

Target anggaran yang dapat dicapai juga mengurangi risiko dari gameplaying.Rancangan
dikaitkan dengan pencapaian anggaran pada banyak organisasi, yang melibatkan bonus,
promosi, dan keamanan kerja, yang juga sangat penting bagi manajer yang berada pada kondisi
berbahaya karena kegagalan pencapaian target anggaran, mereka memiliki kekuatan motivasi
untuk melakukan spekulasi.Entah melalui jumlah atau melalui keputusan yang bodoh.

Bagaimana pun juga, resiko utama yang dihadapi organisasi dengan menentukan target
anggaran yang di hadapi organisasi dengan menentukan target anggaran yang dicapai adalah
cita cita manajer, dan karena motivasi dan kinerja mungkin lebih rendah dibandingkan yang
harusnya mereka lakukan. Manajer mungkin tidak mendorong pada kinerja terbaik. Meskipun
hal ini merupakan resiko potensial yang serius, organisasi dapat melindungi diri mereka dari hal
tersebut dengan cara memberikan insentif kepada manajer untuk melebihi target anggaran
mereka. Gambar menunjuk kan fungsi hasil imbalan untuk Manajer entitas (pusat laba).

Gambar tersebut menunjukkan bahwa Manajer memperoleh semua ( atau sering kali
sebagian besar) dari bonus mereka dengan melebihi target anggaran mereka ( lebih dari jumlah
maksimal yang ditentukan) . Jika imbalan yang diberikan untuk target anggaran yang terlampaui
relatif cukup tinggi dengan hanya di berikan untuk mencapai target anggaran, manajer akan
memiliki dorongan yang tidak mengendurkan setelah pencapaian target anggaran yang pasti.

Sementara itu, target anggaran yang dapat dicapai biasanya diobservasi dalam praktik,
tidak semua target anggaran harus ditetapkan dengan pencapaian yang tinggi.Jika perusahaan

10
berada dalam bahaya kegagalan atau kelalaian membayar jumlah pinjaman yang signifikan,
manajer perusahaan mungkin menentukan tantangan target laba yang tinggi untuk memberi
sinyal pada Manajer operasi jangka pendek. Manajer puncak sering kali juga menentukan target
laba yang tinggi untuk membatasi manaje dicretionary Investment, keduanya sebagai cara
untuk memberikan sinyal pada Manajer tingkat bawah bahwa strategi lebih berubah ( bahwa
laba jangka pendek sekarang memiliki prioritas lebih pada pertumbuhan) dan untuk
melaksanakan perubahan. Mereka sering menentukan target tinggi karena mereka menduga
organisasi tersebut, besar atau karena mereka ingin mempersiapkan rasionalisasi untuk
mengganti Manajer. Mereka mungkin juga menentukan target tinggi untuk menghukum
Manajer karena memperoleh bonus tinggi pada periode sebelum hanya didasarkan pada
keberuntungan bukan karena hasil usaha mereka sendiri.

Seberapa besar seharusnya pengaruh bawahan dalam menentukan target mereka?

Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika target
dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan diizinkan dalam penentuan
target mereka. Beberapa organisasi menyusun target mereka secara bottom-up sampai dengan
level manajerial. Memperbolehkan pegawai untuk terlibat dalam proses penentuan target
kinerja mereka dapat memberikan beberapa manfaat, yaitu:

 Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target

 Berbagi informasi
 Manfaat kognitif

Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara top-down
dapat memberikan hasil yang baik:

Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen memiliki
pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang cukup untuk menetapkan
dengan benar target kinerja yang menantang. Situasi kedua yang dapat menyebabkan
pengaturan target secara top-down adalah ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk
mengevaluasi kinerja secara relatif. Misalnya, mereka mengelola sejumlah besar entitas yang
relatif homogen yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil. Penetapan target secara top-
down biasanya dilakukan pada organisasi yang para manajer level bawahnya memiliki
kemampuan yang kurang dalam hal penganggaran.

Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model kurva belajar
yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu tentang teknologi baru yang
dapat menyebabkan perubahan struktural dalam cara melakukan pekerjaan dan dapat
mengubah prospek bisnis, sehingga standar kinerja historis menjadi usang.

11
 Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya bias,
sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah dari seharusnya. Manajer level
bawah memiliki kecenderungan berupaya untuk merendahkan target, karena dapat
memudahkan mereka mencapainya sehingga bisa memperoleh bonus dengan upaya yang lebih
sedikit. Ada juga beberapa manajer yang terlalu optimis, sehingga menginginkan target yang
tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen atas kemampuan mereka.

Besar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk mencapai target Pilihan
sistem perencanaan penganggaran. Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :

garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama yang
mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya, tergantung dari jenis
kegiatan usahanya. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan
penganggaran dapat memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan kualitatif) dalam
format standar (laporan keuangan: proforma neraca dan laporan laba rugi) atau format yang
lainnya.

Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada perusahaan
yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal berakhir, ada juga yang dua
bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk menentukan kapan perencanaan harus
dimulai dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya.Namun banyak
manajer yang mengeluhkan bahwa mereka menghabiskan banyak waktu untuk membuat
rencana, sehingga mengganggu waktu untuk bekerja.Namun jika perencanaan yang dihasilkan
menimbulkan manfaat yang lebih besar daripada biayanya, maka memang seharusnya
perencanaan itu dilakukan untuk organisasi yang lebih baik.

Praktik perencanaan dan penganggaran, serta kritik yang ada

Sesungguhnya ada seringkali kritik untuk proses perencanaan dan penganggaran,

termasuk diantaranya adalah:

a. Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan 'gameplaying'
b. Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus
c. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode sebelumnya serta
tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving
d. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif
e. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai
f. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)
g. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit

12
 BAB III

Penutup

3.1 KESIMPULAN

Sistem perencanaan dan penganggaran secara potensial menjadi alat manajemen yang
sangat bermanfaat yang memberikan beberapa tujuan. Mereka memberikan cara untuk
mengonversi visi manajer ke dalam serangkaian taktik yang terorganisasi dan dipergunakan
di seluruh organisasi. Mereka memberikan standar yang dapat digunakan untuk menilai
keberhasilan organisasi atau progress. Mereka juga memiliki beberapa implikasi perilaku,
seperti terkait dengan usaha menginvestasikan pemikiran mengenai masa depan dan
komitmen untuk mencapai target kinerja.

Banyak kritik mengenai sistem perencanaan dan penganggaran, seperti yang dibuat
khusus yang disebut dengan pergerakan beyond budgeting berfokus pada kekurangan
negoisasi target kinerja. Memang benar bahwa mengizinkan negoisasi target memiliki
kelemahan. Proses negosiasi membutuhkan biaya yang mahal, khususnya dalam pengelola
waktu. Hal itu disebabkan perusahaan yang ingin untuk terkait dalam proses yang relatif
tidak sering, biasanya bersifat tahunan. Target yang telah ditetapkan lebih jauh dapat
mudah menjadi usang, biasanya dalam lingkungan yang berubah dengan cepat. Lebih lanjut
lagi, negoisasi dari target dapat juga meningkatkan “gameplaying” , seperti keengganan
untuk membagi informasi pribadi sehingga dapat menciptakan anggaran yang longgar dan
memaksimalkan pembayaran insentif yang dikaitkan dengan pencapaian target.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Merchant, Kenneth A, Wim A. Van der Stede, Management Control System, 3rd ed., Pearson.

Anthony, Robert N., Vijay Govindarajan, Sistem Pengendalian Manajemen, Buku 1., Salemba
Empat, Jakarta:2002.

14