Seminario Sobre Planificacion Estrategica PDF

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>R
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C
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>R
PC
C
PV
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>R
PC
C
PV
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>R
PC
C
EXPOSICION
Y
VIDEOS
PV
CPC>RPV
>R
PC
PLANIFICACION
CESTRATEGICA
DINAMICA DINAMICA
INDIVIDUAL GRUPAL
COMO
CONTADORES
PV
DEBEMOS
CPC>RPV
>R
PLANIFICAR
PC
C
NUESTRO
FUTURO
PV
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>R
PC
C
PV
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>R
PC
C
APUNTES
PREVIOS
PV
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>R
PC
C
La Planificación Estratégica
“Proceso por el que se deciden las metas a alcanzar a
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largo plazo dentro de la organización, después de
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>R
haber analizado el entorno en el que se desenvuelve, y
PC
se elige (selecciona) y formula de forma genérica los
C
contenidos a desarrollar. Estableciendo además, un
sistema de seguimiento y actualización permanente
que adapte los elementos citados a los posibles
cambios, externos e internos, que afectan a esa
organización. ”
Características
• Relaciona la Planificación didáctica con la Planificación
Empresarial
• Su diseño corresponde a la Dirección
PV
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>R
• Consensuada y/o asesorada, mínimo por el equipo técnico
PC
C
• Representa la idea compartida por todos
• Corresponde temporalmente a una planificación plurianual
a muy largo plazo
• En el sistema educativo corresponde con el Currículo
oficial y P.E.I.
COMPONENTES
• Fines
• Análisis de Contexto
PV
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>R
• Contenidos genéricos (relacionados con los
PC
C
proyectos de la gestión empresarial)
• Sistema de Evaluación del Proyecto (Indicadores,
Agentes, momentos, etc…)
• La Planificación estratégica
• Dirección estratégica
•
PV
El propósito estratégico
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>R
•
PC
El proceso de dirección estratégica
C
• El plan estratégico
REFORMULAR LA ESTRATEGIA
Ahora todo es incierto.

Se cuestiona su papel prioritario.
PV
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ESTRATEGIA - Gestión a largo plazo
>R
PC
C
PLANIFICACIÓN - Definición de las estrategias
PRESUPUESTOS - Valorar las acciones
Diferenciar eficacia y eficiencia.

Qué es Planificación Estratégica
 Un Proceso Formal y Sistemático…
 Que lleva a definir estrategias para mejorar la posición
competitiva de la empresa en los negocios en que actualmente
se desenvuelve.
 Y aprovechar nuevas oportunidades.
PV
 Que contiene… CPC>RPV
>R
PC
 Los objetivos, políticas y secuencias de actuación más
importantes. C
 Necesidad de impulsos clave (acciones).
 Esto se hace…
 Previendo cambios en el medio externo y en la competencia.
 Optimizando el uso de los recursos internos.
ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DE UN P.E.
 EN CONTRA
 No es posible predecir el futuro en un entorno cambiante.
 Supone un esfuerzo burocrático, costoso y complicado.
 Es más importante la capacidad de reacción que invertir
tiempo en la reflexión.
PV
 Los problemas a largo CPC>RPV
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plazo distraen la atención de los
PC
problemas urgentes.
C
 Es suficiente un enfoque y visión estratégica en la mente del
líder.
 La planificación estratégica formalizada es un freno a la
gestión ágil y operativa.
 En la planificación sólo creen los que hacen la planificación.
Argumentos a favor y en contra de un P.E.
 A FAVOR
 Piense en el largo plazo: “Pasará en él el resto de sus días”.
 Hay que reflexionar sobre las consecuencias futuras de las
decisiones tomadas hoy.
 La evaluación de la capacidad competitiva es suficiente para
PV
justificar la planificación.
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>R
 La planificación no tiene por qué ser rígida: si no es flexible no
PC
es planificación estratégica.
C
 Es único medio de desarrollar una mentalidad estratégica es
empezando por un sistema formal.
 Sólo se puede crear un equipo estratégico con una
planificación formal comprometida.
 El que está en contra de la planificación teme ser controlado.
LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA
•  Planificar requiere tiempo: todo cambia

demasiado deprisa (debe ser flexible)
•  No es ninguna panacea
PV
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•  Comunicarla requiere tiempo y esfuerzo
PC
C
•  No es fácil que sea coherente con la realidad
actual de todas las áreas de la empresa
ESTRATEGIA: Formulación e implantación
• FORMULAR la estrategia es decidir
dónde está hoy la empresa y dónde
debería estar mañana.
PV
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>R
PC
C
• IMPLANTAR la estrategia es decidir
cómo dirigir la empresa desde donde
está hoy hasta debería estar mañana.
ESTRATEGIA: IMPLANTACIÓN
Estructura Procesos de
Organizativa Dirección
PV
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>R
Formulación
Objetivos
PC
de la
C Estratégicos
Estrategia
Cultura
RR.HH.
Organizativa
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• La iniciativa de la gestión estratégica (proactiva)

frente a la operativa (reactiva).
PV
• Conceptos clave: CPC>RPV
>R
PC
– Valores
C
– Misión
– Visión
– Objetivos
– Estrategias
– Políticas
EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO
• VALORES
– Sentido colectivo de identidad.
– Comprensión compartida de lo que es la empresa.
• MISIÓN
PV
– Razón de ser de la empresa.
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>R
PC
– ¿En qué negocio estamos?, ¿qué necesidad queremos
satisfacer?. C
• VISIÓN
– Imagen del futuro que quiere conseguir la empresa.
EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO
• CREAR UNA MISIÓN/VISIÓN
PV
–Define y clarifica
CPC>RPVa dónde se quiere
>R
PC
ir. C
–Establece una meta a largo plazo.

–Da sentido a la estrategia
El propósito estratégico
• DEFINICIÓN DE MISIÓN:
– Formulación escrita.
– Breve y concisa.
PV
– Define lo esencialCPC>RPV
>R
de lo que busca una
PC
empresa: para qué existe.
C
– Define someramente cómo va a buscar su
cumplimiento.
– Indica qué es la empresa: el cómo lo
conseguirá definirá la estrategia.
– Fácil de comunicar en pocas palabras.
RELACIÓN MISIÓN -
ESTRATEGIA - CLIENTE
MISIÓN
en qué queremos ser los mejores
CLIENTE
PV
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>R
PC
C cómo nos perciben los clientes
ESTRATEGIA
cómo vamos a ser los mejores
Competir significa ser el mejor en un campo que genera

satisfacción al cliente
• FASE 1 : CONOCIMIENTO
– Análisis externo (entorno, sector).
PV
– Análisis interno.
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PC
• FASE 2 : REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
C
– Areas que precisan un replanteamiento profundo.
• FASE 3 : IMPLANTACIÓN
– De la misión a las políticas.

FASE 1 : CONOCIMIENTO
ANÁLISIS DEL ENTORNO
(PEST)
DAFO
Político-Económico-Social
OPORTUNID AMENAZAS FACTORES
CRÍTICOS
DE ÉXITO
PV
ANÁLISIS DEL SECTOR
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>R
NUEVAS ENTRADAS-PROD.
PC
SUSTITUTIVOS-PODER DE
FORTALEZAS DEBILIDADES
PROVEEDORES Y CLIENTES- C
RIVALIDAD ACTUAL
COMP
ANÁLISIS INTERNO
MERCADO-PRODUCTIVIDAD-
REC.HUMANOS-INNOVACIÓN
-REL.COMUNIDAD-RENTAB.- DIAGNÓSTICO
FINANCIACIÓN EMPRESA
FASE 2 : REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
Imputs de la fase Áreas que precisan
de conocimiento: replanteamiento profundo
Opciones de
Productos/Mercados
PV
Ciclo de
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Vida Prod. ?
PC
C
Deb Fort VACA PERRO
DAFO por Amenaza
áreas
Oportunid
Curva de
aprendizaje
PRODUCTOS POR AREAS
 ESTRATEGIAS PRODUCTO - MERCADO.
Mercados
Mercados actuales Nuevos Mercados
PV
Productos
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PC
Productos C
Penetración del Desarrollo del
actuales mercado mercado
Nuevos Desarrollo de Diversificación

Productos productos
ANÁLISIS DAFO
 RESUMEN DAFO POR AREAS.
DEBILIDAD FORTALEZA
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PC
AMENAZA C
Estrategia de Estrategia defensiva
supervivencia
OPORTUNIDAD Estrategia adaptativa Estrategia ofensiva

Cartera estratégica (Matriz de McKinsey)
• Tamaño
Actividad de la industria
• Crecimiento del
?mercado
• Diversidad de
Alta Media Baja ?mercado
• Tamaño
• Crecimiento • Cambio en estructura
?competitiva
Fortaleza del negocio
• Participación
PV
Alta
• Rentabilidad del
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• Posición ?sector
PC
• Márgenes • Vulnerabilidad a la
• Rentabilidad C ?inflación
• Posición Media • Entorno social

?¡tecnológica • Entorno legal
• Fortalezas/ • Entorno humano
?Debilidades
• Imagen Baja
• Personas
Invertir/crecer Selectividad/ Cosechar/

beneficios desinvertir
FASE 3 : IMPLANTACIÓN
1- PROPÓSITO ESTRATÉGICO (MISIÓN-VISIÓN)
• ¿Qué queremos ser de mayores?
2- OBJETIVOS BÁSICOS A LARGO PLAZO

• Crecimiento, Penetración, Rentabilidad
PV
3- ESTRATEGIAS FUNCIONALES
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>R
• Productos, Mercados, Estructura, RRHH, Tecnología, Inversiones
PC
C
4- OBJETIVOS OPERATIVOS A CORTO PLAZO
• Plan de Mkt, Plan de Inversiones, Plan de I+D, Plan de Formación
5- PROGRAMAS
• De producción, Compras, Ampliación, Lanzamiento NP
6- PRESUPUESTOS
• Ingresos, Gastos, Inversiones, Tesorería y Financiación
EL PLAN ESTRATÉGICO
 Objetivos Generales (Misión, Políticas…)

 Evaluación de la situación externa.
 Evaluación de la situación interna.
PV
 Análisis DAFO.
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>R
 Objetivos estratégicos.
PC
 Previsiones y escenarios.
C
 Acciones estratégicas.
 Plan anual
 Programación
 Presupuestos
 Control
Analizar el entorno
 Contactos externos
 Contactos de la empresa para recopilar información y
organizaciones con las que se relaciona.
 Colaboración con terceros
PV
 Actitud de la empresa a la colaboración con terceros y
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análisis de dicho aspecto.
PC
C
 Subvenciones y asuntos legales
 Análisis de las posibles subvenciones y ayudas así
como de las obligaciones legales de la empresa.
Analizar el entorno
 LISTA DE CAMBIOS POTENCIALMENTE

IMPORTANTES.
 Contactos externos y fuentes de información.
PV
CPC>RPV
>R
 Cambios sociales.
PC
 Cambios económicos.
C
 Métodos de colaboración.
 Subvenciones.
 Asuntos legales.
 Internacionalización.
 Asuntos medioambientales.
 Otros aspectos.
Analizar las Areas de la Empresa
 ¿En qué Area somos:

 FUERTES?.
 DÉBILES?.
PV
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>R
PC
C
 ¿Qué cambios externos:
 SUPONEN OPORTUNIDADES?.
 ESTABLECEN AMENAZAS?.
PLAN ESTRATÉGICO
- POR AREAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
POLÍTICAS DE ACTUACIÓN Y MEDIOS
PLAN ANUAL
PV
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>R
- GLOBAL
PC
PRESUPUESTO ANUAL
C
SIMULACIÓN DE NEGOCIO
BALANCES
CUENTAS DE RESULTADOS
Las Areas de la Empresa
 MERCADO (Comercial)
PV
 DINERO (Financiera)
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>R
PC
C
 PRODUCCIÓN (Productos y servicios)
 PERSONAS (Recursos Humanos)

MERCADO
 Marketing
 Análisis del mercado actual, cambios futuros esperados
y el papel de la competencia.
 Marketing estratégico y Marketing operacional.
 Ventas
 Análisis de la utilización de las herramientas de
PV
CPC>RPV
>R
penetración del mercado.
PC
 Desarrollo de productos
C
 Actividades de I+D de la organización, frecuencia de
introducción de nuevos productos y forma en que se
toman las decisiones de I+D. (I=INVERSION,
D=DESARROLLO)
 Lista de cambios potencialmente importantes:
 (Demanda, Distribución, Competencia, Cambios
Generales)
DINERO
 Estructura de cuenta de resultados.
 Ratios
 Rentabilidad, Liquidez,Otros ratios.
 Presupuesto y Contabilidad de Costes
PV
CPC>RPV
 Análisis de ingresos y costes y técnicas utilizadas.
>R
PC
 Análisis financiero y financiación.
C
 Análisis del sistema de financiación de la empresa
 Necesidades financieras: posibilidades de deuda a largo
plazo y crédito a corto plazo plazo, con sus costes.
 Información contable
 Análisis de cómo se obtiene y se utiliza la información
contable por la dirección y los departamentos.
PRODUCCIÓN
 Política de producción/servicios
 Análisis de los métodos de producción, nuevos avances y
posibilidades de mejora.
 Compras y logística
 Función de compras, plazos, proveedores y posibilidades de
PV
CPC>RPV
>R
mejora. Análisis de inventario
PC
C
 Distribución de la producción: CAPACIDAD.
 Adecuación instalaciones:
INVERSIONES/SUBCONTRATACIÓN.
 Calidad
 Análisis de las políticas y actuaciones relativas a la obtención
de la calidad deseada y controles necesarios.
PERSONAS - ORGANIZACIÓN
 ORGANIGRAMA.
 FUNCIONES
PV
CPC>RPV
 ESTRUCTURA DEL PERSONAL.
>R
PC
 Formación.
C
 Edad.
 Antigüedad
 SUCESIÓN Y SUSTITUCIÓN/Empresas familiares

 Análisis de las dificultades de las pequeñas y medianas
empresas para la sustitución y el desarrollo futuro.
PERSONAS - GESTIÓN
 Gestión de los recursos humanos
 Selección, capital humano, potencial, oportunidades
de desarrollo, planes de carrera, competencias
PV
 Formación
CPC>RPV
>R
 Planes de formación, e-learning, coaching, capacitación
PC
C
 Lista de cambios potencialmente importantes
 Organización y liderazgo.
 Mercado de trabajo.
 Cambios sociales.
 Aspectos legales.
BIBLIOGRAFÍA
- EL PROCESO ESTRATÉGICO, H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal. Prentice Hall, 1.998.

- DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LAS ORGANIZACIONES, G. Johnson, K.
Scholes. Prentice Hall, 1.997.
- CÓMO SE HACE UN PLAN ESTRATÉGICO:MODELO DE DESARROLLO EN UNA EMPRESA. F. Abascal
PV
Rojas. ESIC, 1.996.
CPC>RPV
>R
- EL PRINCIPIO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA: PRINCIPIOS Y ESQUEMAS BÁSICOS. X. Gimbert.
PC
Deusto, 1.988.
C
- CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA. X. Gimbert. ESADE. Colección Cinco
Días, 1.999.
- TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN. UN ENFOQUE ESTRATÉGICO. B.J. Hodge, W.P. Anthony, L.M. Gales.
Prentice Hall. 2003.
- PENSAR ESTRATÉGICAMENTE. Dixit, Nalebuff. Antonio Bosch Editores, 1.991.
- FORMULAS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL. Hame, Porter, Prahalad y Rappaport. Harvard-Deusto
Business Review, 72, 90, 91, 97.
- EL ARTE DE LA GUERRA. Sun Tzu. Editorial EDAF. 1.999.
- IDEAS SOBRE ESTRATEGIA.The Boston Consulting Group. Deusto 1.998.
PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PV
CPC>RPV
>R
PC
Joan Cortadellas
C
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras
no es
 Si producen bienes u ofrecen servicios
 Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
 Si son grandes o pequeñas
 Si son públicas o privadas
 Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
PV
 ...
CPC>RPV
>R
PC
sino
C
 Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que

 Han incorporado Dirección Estratégica
 Han asumido el reto de la Calidad Total
¿Qué es la Dirección Estratégica?
 Organizar y hacer funcionar la organización

mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
PV
objetivos prefijados.
CPC>RPV“La estrategia es “No hay nada
>R
la gran tarea de más difícil y
PC
 Dirigir es POCA cosa: la organización. En más necesario que
C situaciones de vida saber aprovechar
o muerte es el lo que tienes
Planificar Tao de la cerca y lo
con supervivencia o de
Organizar la extinción.” que tienes lejos.”
VISIÓN
Coordinar El arte de la El arte de la
de futuro Guerra. Sun Tzu
Guerra. Sun Tzu.
Acompañar 500 a.C.
“…aprovechar lo que tienes cerca y lo que
tienes lejos”
Claro, Y, ¿hacia dónde la
Decime, mamá, ¿nosotros Mafalda, por llevamos?
llevamos… supuesto.
…una vida
decente?
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
PV
CPC>RPV
>R
Consejo
PC
de Calidad
C
Caminante, son tus huellas
el camino y nada más.
Caminante no hay camino,
se hace camino al andar.
Antonio Machado
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
¿Dónde diablos estamos?
3. FODA
¿Adónde vamos?
2. VISIÓN
¿De dónde venimos?
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
¿Quiénes somos? 1. MISIÓN
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis Análisis
Foto
histórico DAFO
MISIÓN
P R O C E S O
Problemas Estrategia Soluciones

estratégicos general estratégicas
PV
VISIÓN
CPC>RPV
>R
compartida
PC
Factores clave Grupos Áreas clave
C implicados internas
externos
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
MISIÓN
La razón de ser de la organización
Respuesta a las preguntas:
PV
¿Quiénes somos? CPC>RPV
>R
PC
¿A qué nos dedicamos?
C
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
MISIÓN
La razón de ser de la organización
Debe ser una fórmula:
PV
Ambiciosa: Un retoCPC>RPV
>R

PC
 Clara: De fácil interpretación
C
 Sencilla: para que todos la comprendan
 Corta, para que se pueda recordar fácilmente
 Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
MISIÓN
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo
de elaboración de la MISIÓN
 Deben participar los máximos responsables de la organización
PV
 Trabajo individual, en grupos y todos juntos
CPC>RPV
>R
 Aconsejable, un facilitador externo
PC
 Importante, conseguir que todos participen: Es más importante
C
la participación que el debate
 Lo más importante es recoger los elementos que el grupo
considere indispensables. La redacción vendrá después
 Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan
identificados. Signo de identidad: es el DNI
 Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con
resultados provisionales
Algunos ejemplos para comentar 2
 MISIÓN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo
del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles
crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con
integridad y entregando productos competitivos de
calidad mundial.
PV
VALORES COMPARTIDOS:
CPC>RPV
>R

PC
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad,
C
Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y
Responsabilidad individual
 VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el
cliente, objetivos agresivos
 MISIÓN:
La misión es la razón de ser de la universidad, reflejo de la realidad actual pero
al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro.
La Universidad de X es una institución pública al servicio
de la sociedad de X, con proyección internacional, cuya
misión es la creación y transmisión del conocimiento,
mediante una investigación y docencia de calidad, con
vocación de liderazgo intelectual y cultural.
PV
Los elementos que se pretende
CPC>RPV destacar con esta formulación en la
>R
Universidad de X son los siguientes:
PC
1. El carácter público de la institución, con la voluntad de llegar al
C
máximo número posible de ciudadanos
2. La clara vocación de servicio
3. El ámbito de influencia, especialmente la región de X
4. La proyección internacional
5. El objetivo principal, centrado en la creación y transmisión del
conocimiento
6. Los dos ámbitos de actividad: la investigación y la docencia
7. La aceptación del reto de la Calidad
8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural
 MISIÓN:
La Misión de la Escuela X de la Universidad X es contribuir a
mejorar la salud de la población en el ámbito nacional e
internacional, mediante la búsqueda de la excelencia en la
investigación, formación de recursos humanos, extensión y
asistencia técnica.
En el desarrollo de esta misión la Escuela buscará fortalecer
su rol como institución líder en la investigación, educación
PV
preferentemente de CPC>RPV
postgrado y en la orientación de
>R
políticas en salud, centro de excelencia en el desarrollo de la
PC
Salud Pública, promotor de la participación activa de la
C
comunidad e integración de la sociedad en los temas de
salud de las personas y de la población
Para hacer realidad este desafío, la Escuela cuenta con un
cuerpo académico de elevado espíritu de servicio público, el
compromiso de todos sus integrantes por desarrollar un
ambiente de trabajo estable, estimulante y respetuoso de la
diversidad y el pluralismo, y con el legado de una historia de
éxitos de la que nos sentimos orgullosos herederos.
 MISIÓN:
To bring inspiration and innovation to every athlete *

in the world
* If you have a body, you are an athlete
PV
CPC>RPV
The Coca-Cola Company exists to benefit and
>R
refresh everyone it touches.
PC
C
Renfe Operadora tiene como misión la prestación de servicios
de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad,
desarrollando su actividad con una clara orientación al
cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e
innovación, persiguiendo el incremento de la cuota de
mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la
sociedad y el desarrollo de sus empleados.
Análisis Análisis
Foto
histórico DAFO
MISIÓN
P R O C E S O

PV
VISIÓN
CPC>RPV
>R
compartida
PC
externos
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
VISIÓN
Compartida
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar
PV
mañana, sino quéCPC>RPV
decisión debo tomar hoy para
>R
conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
PC
C
“Una acción sin visión...carece de sentido.
Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
VISIÓN
compartida
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)
PV
CPC>RPV
>R
Respuesta a las preguntas:
PC

C
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
VISIÓN
compartida
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)
Debe ser una fórmula:
PV
Con CPC>RPV
visión de futuro, no de mejorar el pasado
>R
PC
Coherente con la MISIÓN
C
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
VISIÓN
Compartida
de elaboración de la VISIÓN
 Grupo de personas implicadas: máximo 20
PV
 Trabajo individual, en grupos y todos juntos
CPC>RPV
>R
 Aconsejable, un facilitador externo
PC
 Importante, conseguir que todos participen: Es más importante
C
la participación que el debate
 Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
 Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay
que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
 La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la
forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la
estrategia
Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
VISIÓN: Estar entre las mejores universidades del continente por

su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología punta.
Los egresados liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los
más altos organismos públicos.
Todos los profesores tendrán, por lo menos, una maestría, participarán
en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros
a ser emulados y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones.
PV
Los programas de postgrado tendrán demanda internacional.
CPC>RPV
>R
El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a
PC
nuestra universidad como su gran orientadora y la consultarán en las
C
grandes decisiones nacionales.
La universidad liderará en el país la educación a distancia.
Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima,
capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse
académicamente.
La administración se ejecutará bajo los más modernos principios de
gestión, descentralización y desconcentración.
La situación financiera se sustentará en la autogeneración de recursos
y en los réditos de los fondos patrimoniales.
 VISIÓN:
La universidad X satisface las necesidades de sus
clientes y supera sus expectativas de servicio
público.
Es reconocida por la calidad en la prestación de
PV
sus servicios de CPC>RPV
formación e investigación.
>R
PC
Obtiene los resultados propuestos al menor coste
C
posible y de conformidad con la legislación.
Todas las personas tienen oportunidades de
realización personal y profesional.
 VISIÓN:
Universidad emprendedora:
La universidad de los valores. Respeto a las personas, ética, compromiso social,
participación democrática, implicación política, interés medioambiental.
La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el aprendizaje, aprende
del entorno y de ella misma, forma para el cambio, trabaja en equipo.
La universidad líder en innovación. Capacidad investigadora, trabaja con nuevas
fórmulas de formación, evaluación y selección de estudiantes, genera sistemas
PV
de interacción universidad-sociedad, mantiene un modelo propio de gestión
CPC>RPV
>R
La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del potencial humano y
PC
profesional, incentiva las iniciativas de participación y asociación, refuerza la
autoexigencia y la autoestima.
C
La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el conocimiento,
fomenta los enfoques pluridisciplinarios.
La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersión territorial para potenciar
la colaboración con entes locales y agentes sociales.
La universidad promotora de la internacionalización. Fomenta la movilidad, está
presente en zonas de desarrollo emergente.
La universidad de la cooperación solidaria. Fomenta la implicación en el desarrollo
de áreas menos favorecidas, incentiva la ayuda humanitaria.
La universidad comprometida en la promoción del empleo. Facilita la inserción
laboral de sus titulados, fomenta iniciativas emprendedoras.
¿Se puede planificar para el año 2010?
Sólo puedes navegar seguro
• si dispones de una buena brújula (VISIÓN)
• si consultas a menudo el GPS para saber
donde te encuentras (INDICADORES)
• y si cuentas con un buen sistema de
PV
CPC>RPV
>R
comunicaciones (INFORMACIÓN, RED,
PC
INTRANETS, etc.) C
Análisis Análisis
Foto
histórico DAFO
MISIÓN
P R O C E S O

PV
VISIÓN
CPC>RPV
>R
compartida
PC
externos
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
FODA
“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no

has de temer el resultado de cien batallas.
PV
CPC>RPV
>R
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
PC
tienes las mismas posibilidades de ganar que de
C
perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,

todos tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
(en versión libre)
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
PV
Recoge: CPC>RPV
>R
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
PC
• los puntos Débiles que debemos superar
C
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más
Fuertes y más Débiles, en relación a las
Oportunidades y Amenazas
O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+
Σ
F1
F2
Matriz DAFO
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas, para Potenciar las Fortalezas, para
F3
aprovechar las Oportunidades. defendernos de los efectos de las
1
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Amenazas.
2
F4
Fortaleza podremos aprovechar mejor Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
esta Oportunidad? Fortaleza podremos defendernos mejor
F5
de los efectos de esta Amenaza?
PV
Σ 1 2 1+2
CPC>RPV
>R
D1
PC
D2
3. MINI-MAXI.
C
Estrategia adaptativa. 1. MINI-MINI. Estrategia de
Superar las Debilidades, para supervivencia. Superar las
D3
aprovechar las Oportunidades. Debilidades, para defendernos de los
3
Pregunta clave: ¿Si superamos esta 4 Amenazas.
efectos de las
D4
Debilidad podremos aprovechar mejor Pregunta clave: ¿Si superamos esta
esta Oportunidad? Debilidad podremos defendernos mejor
D5 de los efectos de esta Amenaza?
Σ 3 4 3+4
Σ+ Σ 1+3 2+4
FODA
de un ejercicio FODA
 Grupo de personas implicadas: máximo 20
PV
 Trabajo individual indispensable y puesta en común
CPC>RPV
>R
 Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto
PC
nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con
C
directivos/sólo encuestas para puestos-base…
 Imprescindible, un facilitador externo
 Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad
 Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva
 Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es
posible
 El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité
Hay que empezar siempre
por los puntos fuertes y las
oportunidades, si no...!
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Análisis Análisis
Foto
histórico DAFO
MISIÓN
P R O C E S O

PV
VISIÓN
CPC>RPV
>R
compartida
PC
externos
Matriz
DAFO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
MISIÓN
PV
CPC>RPV
PLAN
>R
PC
C
EJES
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes

elementos:
• Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la

institución, el objetivo del Plan, los antecedentes,
PV
la metodología CPC>RPV
utilizada, los participantes, los
>R
principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia
PC
y el sistema de seguimiento y de evaluación
C
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
PV
• No tienen por qué abarcar
CPC>RPVtodos los aspectos importantes
>R
PC
de la institución. Es necesario priorizar
• Homogéneos C
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario
con su distribución
Docencia, Investigación,
Personas, Recursos,
Relaciones Externas, Gestión
Esquema de un CUADRO DE MANDO
PV
CPC>RPVObjetivos Estratégicos
>R
Objetivos Operativos
PC Acciones
C
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoración
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de
futuro de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
PV
CPC>RPV
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
>R
PC
correspondiente Mejorar la calidad de la docencia,
• Homogéneos C para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
• Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de
los objetivos estratégicos . Planificación de la docencia
• Diferenciables, distinguibles . Implantación de metodologías activas
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a
conseguir los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
PV
• Realistas (consultar CPC>RPV
DAFO)
>R
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados
PC
de la anterior (formar-proyectar-implementar...)
C
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar
en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
• Instrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensando en

los clientes)
PV
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero
CPC>RPV
>R
mejor, de resultados.
PC
• Cuantitativos o cualitativos
C
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no
uno solo
• Fáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Estándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posible
Calendario
• Una fecha concreta (no un período).
PV
• Permite realizar un CPC>RPV
seguimiento lo más preciso posible y
>R
PC
reaccionar a tiempo
• Viable C
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los
costes añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar,
Acciones e incluso objetivos
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Algunas recomendaciones para la elaboración de un

Cuadro de Mando
 La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido
de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente
o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio
asambleario
PV
 Es un instrumento: CPC>RPV
>R
modificable y mejorable. Es preferible
PC
tener un cuadro provisional, que no tenerlo
C
 No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se
pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los
indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de
lo bueno”
 En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento
y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
 No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la
PENA, pero… hay pena!
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
3.3
3.2 Investigación
Intensa proyección y consultoría
3.1 social orientada orientadas a la
La universidad 3.4
a los sectores innovación y la
reconocida como Redes y alianzas
más necesitados competitividad de
líder de opinión en investigación
las organizaciones
y con amplia económica y social
capacidad de para el desarrollo
convocatoria sostenible
1.1 III del país
La calidad
Promover
de los docentes
corresponde el cambio
a los estándares en la 2.1
Necesidades y
internacionales sociedad
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
PV
II programas
I Formar personas, académicos
Ampliar el
CPC>RPV
Formar con excelencia,
>R
1.2 ámbito de acción
Alumnos personas creando y para dar
proactivos para una difundiendo
PC
y corresponsables respuesta a
gestión conocimiento,
de su formación las demandas
socialmente comprometidos con el
C
responsable desarrollo de la
de la
sociedad 2.2
sociedad
Internacionalización
1.3 de las
Estructura actividades
curricular, IV académicas
métodos y contenidos Lograr una de investigación
innovadores que y consultoría
corresponden al
gestión de
perfil profesional excelencia 4.5
4.1
que el medio Cultura
Gestión
necesita institucional
estratégica 4.4
eficiente basada basada en
4.2 Recursos la cohesión y
en el PEI y con 4.3 financieros el compromiso
Estructura
áreas de gestión Infraestructura, captados y
orgánica por de las
alineadas con equipamiento asignados
procesos, personas
los ejes y tecnología adecuadamente
flexible y
adecuados a los en función
orientada
requerimientos del PEI
al cliente
del PEI
PV
CPC>RPV
>R
PC
N C
O E
S
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION
PV
CPC>RPV
>R
PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION
PC
C
PLAN LIDERES RECURSOS ACCION
PLAN LIDERES PERSONAS ACCION
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS

¿... y después qué?
1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas
PV
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
CPC>RPV
>R
- base para una buena DPO
PC
- seguimiento, evaluación y revisión
C
3. Despliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo

- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales,
nuevos planes de las Unidades
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
www.upc.edu/cudu
joan.cortadellas@upc.edu
EL SISTEMA DE INFORMACION AL
SERVICIO DE LA ESTRATEGIA.
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
EL PLAN DE SISTEMAS DE LA
UJI
CRUE-TIC 15/03/2004
JOSE PASCUAL GUMBAU MEZQUITA
DIRECTOR GABINETE TECNICO DEL RECTOR
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA UJI Y SU ACTUAL
PLAN DE SISTEMAS
El Plan de Sistemas es un proyecto estratégico que

tiene por objetivo principal dotar a la Universidad
PV
Jaume I, como organización, de unas herramientas y
CPC>RPV
>R
unos métodos que permitan asegurar y gestionar la
PC
C
adecuación entre sus objetivos estratégicos y los
sistemas necesarios (de ayuda a la toma de decisión,
funcional, de recursos i de información) de soporte
a estos objetivos.
(Aprobado JG, 1/9/97)
6.2. LAS FASES DEL PLAN DE SISTEMAS DE LA
UJI
 Fase 1: DEFINICIÓN
 Fase 2: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO: Catálogo de
requisitos
Fase 3: DIRECTRICES DE GESTIÓN
PV

CPC>RPV
>R
 Fase 4: DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN
PC
 Fase 5: ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS
C
 Fase 6: CATÁLOGO DE PROYECTOS
 Fase 7: IMPLANTACIÓN
 Fase 8: MEJORA CONTINUA
Fase 2: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
Catálogo de Requisitos
Requisito 1: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Requisito 2: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA O POLÍTICA DE
GESTIÓN
Requisito 3: MAPA DE PROCESOS DE NEGOCIO
PV
Requisito 4: PLAN TECNOLÓGICO Y DE SISTEMAS DE
CPC>RPV
>R
INFORMACIÓN
PC
Requisito 5: PLAN DE FORMACIÓN
C
JG, 5/5/1998
MODELO DE GESTIÓN A DISEÑAR

Requisito 3: MAPA DE PROCESOS DE NEGOCIO
 DINÁMICA
PROCESOS DE DIRECCIÓN
PV
CPC>RPV
GUÍAS o Directrices
>R
(Fase 3)
PC
C
PROCESOS CLAVE
INFORMACIÓN
PROCESOS DE SOPORTE
(Josep M. Costa, 1999)
RESUMEN MAPA DE PROCESOS (Marzo 1999)
Procesos Clave
Educación formal
Educación no formal Procesos de Soporte
Actividades de I+D
Prestación de servicios Gestión de RRHH
Oferta continua y abierta de servicios
Comunicación y Difusión Desarrollo Tecnológico
Orientación información y asesoramiento
PV
no vinculado a la actividad de formación Abastecimiento
CPC>RPV
>R
PC
Procesos de Dirección
C
Formulación Estratégica
Planificación, Organización y Control de los procesos Clave
Dirección de Recursos Humanos
Planificación y Gestión Financiera y de Inversiones (incluye la elaboración del
presupuesto)
Planificación de la Mejora Continua y Calidad
Dirección Tecnológica y del Sistema de Información
Comunicación Interna y Externa (Marketing)
Requisito 1: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Sistema de Dirección Estratégica de la UJI
VOLUNTAD PARTICIPACIÓN PLAN
ANÁLISIS SEGUIMIENTO
DE DE LA ESTRATÉGICO DESARROLLO
EXTERNO DEL PLAN
GOBERNAR COMUNIDAD DEL PLAN
ESTRATÉGICO
UNIVERSITARIA •Misión ESTRATÉGICO
•Visión •Análisis de los
ENTORNO Amenazas y •El objetivo indicadores
Decisión del oportunidades •Equipo rectoral general •Grado de
equipo rectoral del entorno •Claustro •8 factores clave • Centros
de influir de éxito ejecución
•Consejo Social
en el •Cuadro de •Departamentos •Revisión de
PV
posicionamiento •Grupos de trabajo mando institu- estrategias
con expertos
CPC>RPV
futuro de la •Institutos
>R
cional con: •Revisión del
UJI ANÁLISIS externos – 14 objetivos análisis interno
INTERNO •Junta de Gobierno •Servicios
PC
NECESIDADES estratégicos
•Revisión del
DE LA •Profesorado
•Concesionarios
C
– 14 indicadores análisis externo
SOCIEDAD •PAS
Fortalezas y con las metas •Revisión de la
(No abdicar debilidades •Alumnado correspondientes vigencia de los
a favor de la
organización objetivos
del azar)
S I S T E M A D E I N F O R M A C I ÓN
FORMULACIÓN DE CONTROL
DECISIÓN DE GOBIERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN
LA ESTRATEGIA ESTRATÉGICO
5
El despliegue del Plan Estratégico
El Plan Estratégico de la UJI se ha establecido

según el modelo de Kaplan y Norton y se
materializa en un Cuadro de Mando Integral
(CMI) con 14 objetivos estratégicos con sus
correspondientes indicadores y metas.
Se ha implementado, por un lado, en cada uno de
los Centros y Departamentos a través de la
PV
negociación delCPC>RPV
“Documento de Concierto” y, por
>R
otro, se despliega en los Servicios, a través del
PC
establecimiento del “Maletín de la Dirección del
C
Servicio” (MDS).
Para el seguimiento estratégico se generan los
diferentes Cuadros de Mando Locales en que se
subdivide el Cuadro de Mando Integral de la
Universidad.
El despliegue del SI se efectúa a través del Plan
Tecnológico y de sistema de información
POSICIÓN DEL PLAN DE SISTEMAS EN EL SISTEMA DE
DIRECCIÓN DE LA UJI
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
NIVEL ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL VISIÓN Y MISIÓN ANÁLISIS INTERNO
ENTORNO
CADENA DE VALOR GUÍAS DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIAS
PV
ESTRATEGIAS, OBJETIVOS TECNOLÓGICAS
CPC>RPV
>R
PC
NIVEL TÁCTICO
C
PLAN DE OTRAS APLICACIONES
TECNOLÓGICAS
SISTEMAS
NIVEL OPERATIVO
PLAN INFORMATICO
PLAN DE DESARROLLO DE
PLAN DE HARD Y SOFT DE BASE
SOFTWARE
Requisito 4: PLAN TECNOLÓGICO Y DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (I)
I. Tecnología Información:
 Marco Tecnológico
 Formulación Estratégica y despliegue por
proyectos:
• ROSETTA:
+ APLICACION DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA
PV
CPC>RPV
INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN A LOS
>R
PROCESOS DE NEGOCIO.
PC
+ e-UJIer@: ERP - SISTEMA DE GESTIÓN
C
INTEGRAL UNIVERSITARIO DE SOPORTE A LOS
PROCESOS DE APOYO Y DE DIRECCIÓN.
+ Infraestructura soporte TIC. UJINET
 Estructura organizativa
• Consejo Dirección Tecnológica (y 3 comités
asesores.)
• Comité Técnico de Proyectos
• Gabinete Técnico
• Centro de enseñanza de nuevas tecnologías - CENT
Requisito 4: PLAN TECNOLÓGICO Y DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
(II)
II. Tecnología organizativa:

 Marco de calidad
 Formulación estratégica y despliegue por
proyectos:
• Participación en el PCU
PV
• Obtención de certificaciones ISO
CPC>RPV
>R
• Acreditación
PC
• Formación en materia de calidad
• C
Auto evaluación con el modelo EFQM
• Creación de Carta de servicios
• Plan de comunicación
 Estructura organizativa de la calidad
• Consejo Asesor de Calidad
• Oficina de Promoción y evaluación de la Calidad
Fase 6: CATÁLOGO DE PROYECTOS
Las necesidades de diseño e implementación de nuevos procesos o de
modificación de procesos actuales surgen del concierto del rectorado
con los centros y departamentos, o del Modelo de dirección del
Servicio, o de los resultados de una autoevaluación de una unidad o de
un proceso, o de la puesta en marcha un nuevo servicio, o de los
resultados de un estudio de benchmarking, o del uso de simuladores o
analizadores, o de la aplicación de las TIC. Las necesidades anteriores
PV
se materializan en unas nuevas ESPECIFICACIONES de diseño,
mejora, simplificación oCPC>RPV
>R
rediseño de cualquier tipo de proceso.
PC
C
Por lo tanto no es exagerado decir que:
1. Disponemos de un OBSERVATORIO de la Mejora continua de la

organización, cumpliendo la función de I+D de gestión .
2. Mantenemos un CATÁLOGO de PROYECTOS actualizado donde se
articulan las actividades necesarias que introducen las mejoras
deseadas.
3. Disponemos de las estructuras necesarias que aseguran la
PRIORIZACIÓN E INTEGRACIÓN de los proyectos.
¿SE ENCUENTRA EL ACTUAL SISTEMA DE INFORMACIÓN AL SERVICIO DE
LA ESTRATEGIA?
1.1. Elementos necesarios para dar respuesta a la

cuestión planteada
 Para determinar si el sistema de información de una
organización se adecua, o no, a la estrategia de la
misma, se requiere disponer imprescindiblemente, al
menos, de 2 elementos a la vez:
PV
• De una planificación
CPC>RPV estratégica conocida
>R
(PE)
PC
• De un C sistema de información
estructurado (SI)
 PE sin SI: Los directivos no saben dónde se
encuentran
 SI sin PE: Los directivos no saben a dónde quiere ir
la empresa.
Elementos necesarios para dar respuesta a la cuestión
planteada
Más que las respuestas, aquí lo verdaderamente importante

son las preguntas:
•Hacia dónde vamos. Dónde estamos. Cuánto nos falta.

•Para qué el sistema de información, y para quién.
PV
•Con qué estructura y con qué tecnologías de la información.
CPC>RPV
>R
PC
En la UJI, hemos ido desarrollando durante los últimos años:
C
•Un plan estratégico explícito
•Un sistema de información ad-hoc que pretende operar al servicio de
los propósitos que en el plan estratégico se establecen.
No obstante, seguimos trabajando en la mejora continua de

ambos elementos, que están evolucionando constantemente.
Ejemplo de cambio del SI debido al PE:
ETAPAS EN LA AUTOMATIZACION DEL CUADRO DE MANDO:
DEFINIR UN INDICADOR:
ATRIBUTOS
IDENTIFICAR LAS FUENTES DE

AGREGACIÓN DE DATOS
DATOS NECESARIOS
CUANTITATIVOS
IDENTIFICAR LOS PROCESOS GENERADORES DE LOS DATOS

O
PV
LOS NUEVOS QUE DEBERAN GENERARLOS
CPC>RPV
>R
PC
REDISEÑAR LOS PROCESOS Y EL SISTEMA OPERACIONAL QUE LES DA SOPORTE
O C
ESTABLECER LOS MECANISMOS DE RECOGIDA NO AUTOMÁTICOS QUE PROCEDA
INTEGRAR EL INDICADOR EN LAS HERRAMIENTAS EIS

CORRESPONDIENTES
INFORMACIÓN CUALITATIVA + INFORMACIÓN CUANTITATIVA + VALORACIÓN PERTINENTE = VALOR

DEL INDICADOR
RELACIÓN ENTRE EL SISTEMA DE INFORMACIÓN (SI) Y
LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (TIC)
En primer lugar, conviene distinguir entre "Sistema de

Información" (SI) y "Tecnologías de la Información" (TI).
El Sistema de Información lo constituye un conjunto de

procesos que, operando sobre una colección de datos
PV
estructurada, recopila, elabora y distribuye la información
CPC>RPV
>R
necesaria para las actividades de operación ordinaria,
PC
dirección y control.
C
Las Tecnologías de la Información constituyen el soporte
técnico que permite hacer funcionar al Sistema de
Información de manera correcta.
Las TI provocan que las actividades que se realizaban

anteriormente se lleven a cabo de forma diferente.
Etapas habituales en la evolución del sistema de información
1. La introducción de la informática en la organización

2. Expansión anárquica de las aplicaciones informáticas
(Soluciones locales)
3. Alineamiento del SI con los objetivos de la empresa
(Proceso de integración de aplicaciones / dato único)
PV
CPC>RPV
4. Formulación de la estrategia de la empresa en
>R
PC
interdependencia con el SI/TI.
C
(Fuente de ventajas competitivas: Nuevos productos, procesos
y mercados. Aprendizaje organizacional)
La UJI se encuentra actualmente entre la 3ª y la 4ª etapa.

REQUERIMIENTOS A LOS QUE HA DE DAR RESPUESTA EL SI
NIVEL FUNCIÓN ENTRADA SALIDA

GESTIÓN
Registrar
OPERATIVO Datos sin registrar Dato registrado
NEGOCIO
(Enseñanza Sup.)
PV
Transformar
APOYO CPC>RPV
>R
TÁCTICO Datos sin elaborar Información
PC
C
Interpretar
ESTRATÉGICO DECISIÓN Información Conocimiento
COMPLEMENTADO CON SOLUCIONES COMUNES DE

COORDINACIÓN, COMUNICACIÓN Y PUBLICACIÓN
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PLANIFICACION ESTRATEGICA
CASO
UNIVERSIDADES
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Plan estratégico
¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO?
El plan estratégico es un programa de actuación que procura

orientar expansiva y organizadamente las actividades de la
Universidad, de acuerdo con sus propias capacidades y con las
PV
necesidades sociales.
CPC>RPV
>R
Esta programación de futuro se plasma en un documento de
PC
consenso, donde se concretan las grandes decisiones que
C
orientarán la marcha de la Institución hacia unas metas de
excelencia previamente establecidas.
Pensando en el futuro
Plan estratégico
¿POR QUÉ NOS CONVIENE ELABORAR

UN PLAN ESTRATÉGICO?
Las condiciones en las que deberemos desarrollar nuestras actividades
durante el siglo XXI requerirán esfuerzos importantes de adaptación y
coordinación interna.
Los retos educativos, científicos y sociales de un entorno cambiante y
PV
competitivo pueden llegar a abrumarnos y correríamos el riesgo de un
CPC>RPV
>R
deslizamiento de la Universidad hacia una vorágine de improvisación,
PC
donde predominarían las decisiones caóticas y contradictorias.
C
Contar con un plan estratégico no nos pone a salvo de este peligro, pero
comporta ventajas indudables, pues fomenta la vinculación entre los
órganos de decisión y las unidades organizativas de la Universidad, reduce
el impacto de las opiniones que se emiten desde el desconocimiento y nos
ayudará a identificar con mayor precisión los problemas y las
oportunidades.
Plan estratégico
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
La planificación estratégica es un programa de trabajo mediante el cual se
analizan los principales problemas y oportunidades de la Universidad y las
relaciones de ésta con su entorno.
Básicamente, la planificación estratégica consiste en:
Analizar las tendencias de evolución posibles de la Institución
PV
Concretar las metas a conseguir, estableciendo objetivos estratégicos
CPC>RPV
>R
Sistematizar el conjunto de evidencias y parámetros de medición que
PC
permitirán verificar los resultados de la evolución
C
Definir las reglas de adaptación que nos permitirán cambiar de estrategia a
lo largo de todo el proceso.
Si el objetivo de la planificación estratégica consiste en la orientación de un
proceso cambio, desde la situación actual hacia una situación futura deseable,
debemos considerar que el proceso estratégico es el verdadero objetivo que da
sentido a las tareas de planificación.
Más información...
Plan estratégico
¿QUÉ CONTENDRÁ ESE DOCUMENTO

QUE LLAMAMOS PLAN ESTRATÉGICO?
La estructura del texto final que sintetizará el plan estratégico de

nuestra Universidad, estará compuesta por cuatro documentos, que
se aprobarán en fases sucesivas:
PV
CPC>RPV
>R
La declaración de misión. Más información...
PC
La visión estratégica.
C Más información...
El cuadro de objetivos estratégicos Más información...
El reglamento de evaluación Más información...
Plan estratégico
¿CUÁLES SERÁN LOS PRINCIPIOS QUE
ORIENTARÁN NUESTRO PLAN ESTRATÉGICO?
Será un plan global que implica la evolución de toda la Institución
Será un plan que oriente la dirección de la Universidad sintonía con su entorno
Será un plan que parte de una situación preexistente y actúa a partir de ella
Será un plan que procure potenciar la labor crítica de la Universidad e implique a los
universitarios en los procesos sociales que construyen el futuro de nuestra comunidad
PV
Será un plan que busca, valora y explota las ventajas competitivas de la Universidad
CPC>RPV
>R
dentro del sistema de enseñanza superior e investigación
PC
Será un plan participativo, que procure la corresponsabilidad de todo el conjunto de
C
unidades y núcleos operativos de la Universidad
Será un plan que no pretende conseguir la estabilización, sino la evolución
Será un plan que propende hacia la calidad de los servicios y procure hacerla visible,
estableciendo reglas de competencia, generalmente asumidas y estables
Será un plan que vincule las decisiones estratégicas con la calidad de la información
No será un manual de contingencias donde se prescriben exactamente las decisiones
futuras de cada nivel de responsabilidad
Plan estratégico
¿QUIÉNES TIENEN LA MISIÓN DE DISEÑAR
EL PLAN ESTRATÉGICO?
El núcleo sobre el que descansarán los trabajos de diseño estratégico
estará compuesto por
1. La Dirección Estratégica
2. La Comisión del Plan Estratégico
PV
3. Los grupos de trabajo “ad hoc”
CPC>RPV
>R
4. La Oficina de Apoyo
PC
La misión de estas unidades organizativas consistirá en recopilar y
C
analizarán la información, llevar a cabo simulaciones de evolución y
generar propuestas estratégicas.
Estas unidades organizativas trabajan bajo la supervisión del Rector, la
Vicerrectora de Planificación e Infraestructuras y el Consejo de
Dirección.
Más información...
Plan estratégico
¿CÓMO INFLUIRÁN LOS UNIVERSITARIOS Y LOS

AGENTES SOCIALES EN EL DISEÑO DEL PLAN
ESTRATÉGICO?
Durante la primera etapa de elaboración del plan estratégico se pondrá en
marcha un programa de conferencias informativas, que abarcará a todos los
centros y servicios de la Universidad y a los agentes sociales (sindicatos,
partidos políticos, confederaciones empresariales, grupos ciudadanos,
PV
organizaciones solidarias, etc.).
CPC>RPV
>R
Este programa de conferencias informativas servirá para analizar las
PC
visiones compartidas (los puntos de vista de los universitarios y los agentes
C
externos sobre la Universidad y su misión social) e incorporarlas a la
programación estratégica.
Asimismo, se abrirá un foro de debate estratégico a través de Internet, para
que los universitarios y los ciudadanos aporten su visión acerca de los
problemas y las alternativas estratégicas que debería afrontar la Universidad
de La Laguna durante los próximos años.
Plan estratégico
¿CÓMO INTERVENDRÁN LOS CENTROS,
DEPARTAMENTOS Y SERVICIOS EN LA
ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO?
Una vez elaborada la primera versión del cuadro de objetivos estratégicos, este borrador se
someterá a información pública entre los centros, departamentos y servicios para que la
comunidad universitaria pueda proponer mejoras y definan acciones estratégicas específicas,
acordes con los objetivos generales de la Institución.
PV
Estas acciones estratégicas específicas comprometerán a los centros, departamentos y
CPC>RPV
servicios que las promuevan y servirán para estimular la excelencia académica, el desarrollo
>R
de la investigación y la calidad de los servicios técnicos y administrativos de la Universidad.
PC
Los centros, departamentos y servicios que promuevan y pongan en práctica estrategias
C
específicas de mejora y calidad no sólo verán reconocido su esfuerzo, sino que, además,
dispondrán de recursos adicionales que les permitirán avanzar, aún más, en las políticas de
mejora emprendidas, o acometer nuevas iniciativas.
Ello implicará que, si bien al principio del plan estratégico los objetivos generales establecen
condiciones equitativas para todos los núcleos operativos y servicios por igual, al final del
proceso estratégico tendrán más ventajas los centros, departamentos y servicios que hayan
logrado mejoras visibles, claramente demostrables mediante información rigurosa y
contrastada.
Plan estratégico
¿CÓMO SOMETEREMOS A APROBACIÓN EL
PLAN ESTRATÉGICO?
El plan estratégico deberá someterse a aprobación mediante un procedimiento en fases
sucesivas, que implique a todos los órganos centrales de decisión y representación de la
Universidad.
El proceso de aprobación del plan estratégico repite, en cada fase, un procedimiento por el
cual el Consejo de Dirección fija el anteproyecto y lo eleva al Consejo de Dirección, quien,
PV
tras su oportuna discusión y aprobación, convierte el documento en un proyecto, que se
tramita ante el Claustro y el Consejo Social siguiendo el esquema de intervenciones contenido
CPC>RPV
>R
en la tabla siguiente:
PC
Fases CConsejo de
Dirección
Consejo de
Gobierno
Claustro
Universitario
Consejo
Social
Declaración de misión – Visión estratégica x x x x
Cuadro de objetivos estratégicas x x x
Reglamento de evaluación x x
Plan estratégico x x
Plan estratégico
¿CUÁL SERÁ EL PROGRAMA DE TRABAJO PARA

LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO?
Las tareas de diseño del plan estratégico se han programado en cuatro

grandes etapas:
PV
1. Recopilación y tratamiento CPC>RPV
de la información Más información...
>R
PC
2. Diagnóstico de situación Más información...
3. C
Confección del cuadro de objetivos estratégicos Más información...
4. Análisis global y aprobación del plan estratégico Más información...
Plan estratégico
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Finalizar la presentación
Gabinete del Rector
Plan estratégico
¿CÓMO PODREMOS ASEGURAR LAS
CONDICIONES DE ESTABILIDAD Y COMPROMISO
INSTITUCIONAL QUE REQUIERE
EL PROCESO ESTRATÉGICO?
Han de ser los agentes de decisión concretos, que ostentan la legitimidad y la
responsabilidad de la dirección en cada momento, los que deben asumir la
misión de ajustar las previsiones y modificar los objetivos, aplicando
PV
determinadas reglas de cambio de estrategia.
CPC>RPV
>R
Actuando así contribuiremos a distribuir las responsabilidades a lo largo del
PC
tiempo y reduciremos el alto riesgo error que comportan los diagnósticos
C
previos y las medidas proyectadas con mucha antelación.
El plan estratégico no debe convertirse en un programa de gobierno que
restrinja la legítima capacidad de decisión de los nuevos equipos de gobierno de
la Universidad, sino que debe ser una metodología para la toma de decisiones,
que busca dar coherencia y sentido progresivo a nuestras alternativas de futuro.
... volver al punto anterior
Plan estratégico
¿EN QUÉ CONSISTE LA

DECLARACIÓN DE MISIÓN?
Aunque es un texto con cierto nivel de ambigüedad, la declaración de misión
procura institucionalizar -bajo la forma de una declaración solemne- el objeto
social, los valores éticos, los fines primordiales y las especificidades que guiarán
las actuaciones de la comunidad universitaria y sus órganos de decisión.
PV
Su valor normativo es muy laxo, pero tiene la ventaja de que contribuye a orientar
CPC>RPV
>R
nuestra cultura colectiva en un mismo sentido.
PC
Al explicitar la misión de la Universidad, se favorece la homogeneidad y se
C
establecen las prioridades de conjunto que van a orientar la evolución de la
Institución, en condiciones suficientes de consenso y de estabilidad de los
propósitos a largo plazo.
... volver al punto anterior Más información...
Plan estratégico
¿SOBRE QUÉ PRINCIPIOS Y VALORES HA DE
MANIFESTARSE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN?
Cuál es nuestra identidad, lo que implica definir nuestra experiencia y cómo la
valoramos e interpretamos colectivamente.
Cuál es nuestra filosofía y cuáles serán los valores centrales que establecemos
como normas éticas para guiar las acciones de la comunidad universitaria.
Cuáles son los servicios que nos comprometemos a brindar a la comunidad; cómo
PV
vamos a detectar los cambios de demanda, y cómo vamos a adaptar nuestra
organización y nuestros servicios CPC>RPV
>R
para ajustarnos -individual y colectivamente- a
PC
las nuevas necesidades sociales.
C
Cuál es nuestro marco geográfico preferente y cómo vamos a implicarnos en sus
necesidades y perspectivas de desarrollo.
Cómo valoramos el desarrollo tecnológico y qué orientaciones vamos a establecer
para aprovechar sus ventajas en el cumplimiento de nuestros fines.
Cuáles son las capacidades singulares que nos hacen distintos y únicos, y cómo
aprovecharemos esas capacidades competitivas.
Plan estratégico
¿EN QUÉ CONSISTE LA VISIÓN ESTRATÉGICA?
La visión estratégica es un idealización que describe qué universidad queremos

conseguir al final del proceso estratégico.
La visión estratégica enuncia el marco temporal de evolución que abarcará el
proceso estratégico, describe las aspiraciones de la Institución e impulsa las
reformas que vamos a emprender.
PV
A través de la declaración de visión, los miembros de la comunidad universitaria
CPC>RPV
>R
conocerán las metas que se pretenden alcanzar y estarán en disposición de
PC
valorar la trascendencia de su implicación personal en la consecución de las
C
mismas, ya que los objetivos institucionales condicionarán, tanto su propio
futuro profesional, como el futuro global de la Universidad y de la sociedad a la
que sirve.
Plan estratégico
¿EN QUÉ CONSISTE EL CUADRO DE

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?
El cuadro de objetivos estratégicos detalla las previsiones de

evolución que guiarán el proceso estratégico.
Los objetivos se agrupan en programas o ejes estratégicos.
PV
El cuadro de objetivos detalla los propósitos específicos y los pasos
CPC>RPV
que conducirán a la consecución de tales objetivos.
>R
PC
Ello implica que el cuadro de objetivos contendrá las acciones
C
estratégicas asociadas a cada uno de los objetivos que nos hemos
propuesto.
Plan estratégico
¿QUÉ SON LAS ACCIONES

ESTRATÉGICAS?
Las acciones que recogerá el plan estratégico serán de dos tipos,
acciones generales que implican compromisos globales de la
Institución, asumidos por todos los órganos de decisión, por los núcleos
operativos y por las unidades de servicio, y acciones específicas,
definidas por los departamentos, centros y servicios como metas
PV
propias de excelencia.
Las previsiones de ejecución CPC>RPV
>R
del plan estratégico se habrán de definir en
PC
la programación de las acciones estratégicas, pues será en este nivel
C
donde se puedan ajustar los costes de innovación, los grados de
prioridad y los parámetros estadísticos, o las evidencias, que nos
informarán acerca de los avances en el proceso estratégico.
Plan estratégico
¿EN QUÉ CONSISTE EL

REGLAMENTO DE EVALUACIÓN?
El reglamento de evaluación es el conjunto de reglas del juego que nos

permitirá evaluar nuestros avances durante el proceso estratégico y nos
obligará a reformar los objetivos y las acciones estratégicas cuando sea
PV
necesario.
Consiste básicamente en unCPC>RPV
>R
conjunto de normas que (a) establecen
PC
cómo se analiza la ejecución de las medidas llevada a cabo y (b) regulan
cómo se cambia de estrategia. C
Es la parte más estable del plan estratégico.
Plan estratégico
¿QUIÉNES FORMAN LA DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA Y CUÁL SERÁ SU
MISIÓN?
La Dirección Estratégica está formada por el Jefe de Gabinete
PV
del Rector y su Adjunto, que asumen la responsabilidad de
CPC>RPV
>R
programar, orientar y dar cuenta de los trabajos de la
Comisión del Plan Estratégico, de los grupos de trabajo “ad
PC
hoc” y de la Oficina de Apoyo.
C
Plan estratégico
¿QUIÉNES FORMAN LA COMISIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO Y CUÁL SERÁ SU MISIÓN?
La Comisión del Plan Estratégico es el grupo de trabajo sobre el que descansan la mayor
parte de los trabajos de análisis de la información, simulación y diseño de las alternativas
estratégicas de nuestra Universidad.
Está compuesta por profesores y PAS de la plantilla de la Universidad de La Laguna y por
PV
agentes externos, que aportan un valioso sentido de contraste en el análisis de la misión
social de la Universidad.
CPC>RPV
>R
La Comisión no es un grupo de expertos en planificación y gestión estratégica, aunque sí
PC
cuenta con algunos especialistas que aportan esta dimensión.
C
La formación de la Comisión ha estado guiada por un principio de diversificación de los
perfiles, al objeto de que el grupo pueda reunir puntos de vista diversos sobre las
alternativas estratégicas que debe analizar y proponer a los órganos de representación y
decisión.
Plan estratégico
¿QUÉ SON LOS GRUPOS DE TRABAJO

“AD HOC” Y CUÁL SERÁ SU MISIÓN?
Algunas de las iniciativas que contendrá nuestro plan estratégico serán

elaboradas por grupos de trabajo específicos, a los que se solicitará su
participación activa en el proceso de diseño estratégico.
Durante la fase de conferencias informativas en los centros,
PV
departamentos, servicios y entre los agentes sociales, tomaremos
contacto con universitarios CPC>RPV
>R
y ciudadanos que muestran interés,
PC
conocimientos e ideas valiosas acerca de la Universidad y su función
C
social y, llegado el momento, les pediremos que formen grupos de
trabajo para analizar en profundidad un tema y elaborar alternativas
concretas que podamos integrar en el cuadro de objetivos estratégicos.
Plan estratégico
¿EN QUÉ CONSISTE LA FASE DE RECOPILACIÓN

Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN?
ENERO – ABRIL 2004
Entrenamiento del equipo de trabajo que forma la Oficina de Apoyo.
Elaboración y puesta en marcha del programa de recopilación y actualización
PV
de la información estadística.
CPC>RPV
>R
Elaboración y puesta en marcha del programa de recopilación de información
PC
cualitativa: diseño del protocolo de simulación de escenarios; diseño de
C
formularios electrónicos; preparación y puesta en marcha de la agenda de
conferencias informativas entre los centros, servicios y grupos de opinión
externos; preparación de la página web y del foro de debate estratégico en
Internet.
Plan estratégico
¿EN QUÉ CONSISTE LA FASE DE DIAGNÓSTICO

DE SITUACIÓN?
MAYO – JUNIO 2004
Clasificación y análisis de la información y elaboración del catálogo inicial de
problemas y oportunidades que vamos a someter a simulación a través de la
propia Comisión o de los grupos de trabajo “ad hoc”.
PV
CPC>RPV
>R
Preparación de la publicación en web de la información básica que ha sido
PC
obtenida mediante los programas de recopilación de información.
C
Elaboración de los borradores de declaración de misión y de visión estratégica.
Remisión a los órganos de decisión y representación social de la Universidad
de La Laguna de los documentos de declaración de misión y de visión
estratégica.
Plan estratégico
¿EN QUÉ CONSISTE LA FASE DE CONFECCIÓN

DEL CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?
JULIO – NOVIEMBRE 2004
Análisis y simulación de problemas y oportunidades estratégicas; elaboración de objetivos y acciones
estratégicas generales, por parte de la Comisión o de los grupos de trabajo “ad hoc”.
Periodo de información pública y recepción de propuestas de mejora referidas al cuadro de objetivos
estratégicos; fase de elaboración de acciones estratégicas específicas, a proponer por los centros,
PV
departamentos y servicios.
CPC>RPV
>R
Análisis de las propuestas de acciones estratégicas específicas; incorporación al cuadro de objetivos de
PC
las propuestas que sean admitidas en primera lectura; remisión de recomendaciones de mejora
referidas a las propuestas no admitidas.
C
Análisis de las modificaciones introducidas por los centros, departamentos y servicios a las propuestas
de acciones estratégicas específicas que no hubiesen sido admitidas en primera lectura.
Emisión del dictamen de la Comisión para la adecuación de las acciones estratégicas específicas que
resulten incoherentes con las declaraciones de misión, la visión estratégica o los objetivos de la
Institución; incorporación al plan de las propuestas admitidas en segunda lectura y propuesta de
supresión de las acciones estratégicas específicas que se estimen como contradictorias o irrealizables.
Plan estratégico
¿EN QUÉ CONSISTE LA FASE DE ANÁLISIS

GLOBAL Y APROBACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICOS?
DICIEMBRE 2004 - FEBRERO 2005
Análisis global del cuadro de objetivos estratégicos por parte del Consejo de Dirección y
estudio del dictamen de la Comisión sobre adecuación, incorporación o supresión de
PV
acciones estratégicas específicas.
CPC>RPV
>R
Preparación del reglamento de evaluación, seguimiento y revisión de los objetivos
PC
estratégicos.
C
Estudio y aprobación del documento global que contendrá el plan estratégico por el
Consejo de Gobierno, el Claustro Universitario y el Consejo Social.
Publicación del PLAN ESTRATÉGICO.
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
EN LAS ADMINISTRACIONES
PV
CPC>RPV
>R
PÚBLICAS
PC
C
LA PLANIFICACIÓN: CONCEPTO
GENÉRICO: Establecimiento del programa detallado

de una obra o acción y adopción anticipada de
decisiones sobre la forma de llevarla a cabo. Planes
individuales
GERENCIAL : Desarrollo de una metodología que
PV
permite a CPC>RPV
las organizaciones identificar sus objetivos
>R
PC
y el modo de conseguirlos. Planes institucionales o
C
corporativos
SOCIAL O POLÍTICO: Conjunto de decisiones
adoptadas por los poderes públicos para orientar el
cambio social o dar respuesta a problemas o necesidades
socialmente reconocidas. Planes estatales, Leyes de
situación o Políticas públicas.
TIPOS DE PLANIFICACIÓN
TIEMPO: GRADO DE INMEDIATEZ DE LOS

OBJETIVOS Y PROGRAMAS
PV
CPC>RPV
>R
CRITERIOS NATURALEZA DEL OBJETIVO PERSEGUIDO
PC
C
ÁMBITO DE APLICACIÓN
PLANIFICACIÓN
A CORTO PLAZO
PV
CPC>RPV
>R
GRADO DE INMEDIATEZ DE
PLANIFICACIÓN
PC
LOS OBJETIVOS Y PROGRAMAS
A MEDIO PLAZO
C
PLANIFICACIÓN
A LARGO PLAZO
PLANIFICACIÓN CORPORATIVA DEL

SECTOR EMPRESARIAL PRIVADO
PV
NATURALEZA DEL
CPC>RPV
>R
OBJETIVO PERSEGUIDO PLANIFICACIÓN PÚBLICA
PC
C
PLANIFICACIÓN DEL TERCER

SECTOR
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PV
AMBITO DE APLICACIÓN
CPC>RPV
>R
PLANIFICACIÓN TÁCTICA
PC
C
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
TIPOS DE PLANIFICACIÓN PÚBLICA
PLANIFICACIÓN CORPORATIVA DE LAS

ORGANIZACIONES ADMINISTRATIVAS
Sujeto: cada Centro gestor u organización

administrativa
PV
Finalidad: Identificación de sus objetivos y
CPC>RPV
>R
ÁMBITO DE APLICACIÓN Y FINALIDAD
del modo de alcanzarlos
PC
Ámbito: Estratégico, Táctico u Operativo
C
POLÍTICAS PÚBLICAS:
Sujeto: Pueden estar implicados varios
centros gestores, varias Administraciones y
más de un poder
Finalidad: Orientar el cambio, satisfacer
una demanda o necesidad social reconocida
Ámbito: Estratégico y, frecuentemente,
intersectorial
Enfoque social Enfoque corporativo o liberal clásico
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Enfoque actual
PLANIFICACIÓN SIGNATIVA: Distribución

o asignación de recursos escasos
PV
CPC>RPV
>R
OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN INNOVADORA:
PC
Promover el cambio social
C
PLANIFICACIÓN RADICAL:
Impulsar actitudes o posiciones minoritarias
consideradas de interés social
LA PLANIFICACIÓN: CONCEPTO
OPERATIVO
Establecer explícitamente objetivos.
Prever contingencias.
ES Escoger acciones alternativas para el logro
de los objetivos.
PV
Decidir actividades, su orden y los mecanismos
CPC>RPV
>R
para su coordinación.
PC
C
Asignar recursos.
Fijar plazos para el logro de objetivos.

ES
Asignar responsabilidades y tareas.
Establecer un sistema de control y evaluación.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL
“Determinar qué tipo de ventaja o beneficio se pretende

obtener”
PV
ANÁLISIS ESTRATEGICO CPC>RPV
>R
PC
“Analizar la propia empresa y el entorno en el que actúa “
C
DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA:
“Modo en el que una organización pretende conseguir a corto, medio y largo plazo
sus metas para obtener un beneficio o ventaja sostenible sobre la competencia”
PV
“Conjunto de actividades formales de obligado
cumplimiento a CPC>RPV
>R
plazo fijo, encaminadas al
PC
diseño, desarrollo y control de una estrategia
empresarial” C
METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN

DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PV
CPC>RPV
>R
PC
Análisis estratégico: Análisis de la empresa y su entorno:
C
condicionantes de mercado, competencia....
Identificación y formulación de una estrategia de empresa
Establecimiento de una política de desarrollo de la
estrategia
Elaboración de un plan de acción
Diseño de un sistema de evaluación
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS
ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
“Conjunto de acciones formalmente establecidas cuyo

seguimiento permite a las organizaciones administrativas diseñar
PV
y desarrollar una estrategia para realizar su misión, alcanzar su
CPC>RPV
>R
visión y cumplir sus objetivos, de acuerdo con los principios de
PC
eficiencia y calidad”
C
MISIÓN: Razón de ser o de existir de la organización

VISIÓN: Organización en la que desea convertirse
OBJETIVOS: Logros que la organización se propone alcanzar
CONTEXTO
Procesos de reforma y modernización de las Administraciones Públicas,
PV
encaminados a:
CPC>RPV
>R
Dar satisfacción a las demandas de los ciudadanos para con el
PC
funcionamiento de las Administraciones Públicas
C
Asegurar una gestión eficiente de los recursos públicos
Orientar la gestión pública a la consecución de resultados
Aporta una metodología para la formulación y

desarrollo estrategias.
PV
Es una herramienta clave para el directivo
UTILIDADES CPC>RPV
>R
público: agente facilitador de información y
PC
comunicación para la toma de decisiones.
C
Involucra a todos los niveles y

corresponsabiliza a personas de la organización
en la consecución de objetivos.
EL DEBATE SOBRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS

PV
CPC>RPV
>R
Concepto y alcance de la planificación
PC
estratégica en las AA.PP (Adm.
C Pública)
Aplicabilidad a las AA.PP de conceptos y

CUESTIONES PLANTEADAS elementos conceptuales propios del sector
privado
Inconvenientes de la planificación
ADMINISTRACIONES PÚBLICAS:
la experiencia española
Enfoque gerencial y micro de la planificación

estratégica: planificación en cada centro gestor
PV
Utilidad de la planificación estratégica, previa
CPC>RPV
>R
adaptación de los elementos conceptuales y
SOLUCIONES PROPUESTAS metodológicos a las singularidades del sector
PC
públicos
C
Voluntariedad en la implantación de la
planificación
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ADMINISTRACIONES
PÚBLICAS: la experiencia española
Es posible identificar objetivos y estrategias para las diversas

áreas de actuación administrativa, aun cuando la definición resulte
más compleja que en el sector empresarial privado
El proceso de diseño estratégico ha de tener en cuenta la misión

legal de las organizaciones administrativas, así como los valores
constitucionales
PV
PREMISAS PARA El hecho de que la mayor parte de las organizaciones
CPC>RPV
>R
LA IMPLANTACIÓN administrativas no obtenga ingresos hace todavía más necesaria la
PC
identificación de objetivos y la evaluación de resultados
C
Se pueden establecer parámetros de eficiencia, pero ésta no debe
conseguirse en perjuicio del interés o fin público sino para lograr
dicho fin al mínimo coste
Concurrencia en las organizaciones administrativas de un nivel de

decisión política y otro de dirección administrativa
Es necesario adaptar los conceptos y metodología a las

singularidades de las organizaciones públicas
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ADMINISTRACIONES
PÚBLICAS: la experiencia española
Identificación de necesidades y definición de objetivos

encaminados a su satisfacción
Formulación de Estrategias para lograr los Objetivos generales
PV
CPC>RPV
>R
PRINCIPIOS Establecimiento de programas de actuación asociados a la
PC
METODOLÓGICOS estrategia formulada con asignación de recursos y responsabilidades
C
Ejecución de actividades y tareas previstas en los programas
Diseño de un sistema de evaluación

M E T O D O L O G Í A D E PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS ADAPTADA A LAS ORGANIZACIONES
PV
CPC>RPV
>R
PC
ADMINISTRATIVAS
C
METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA Y DPO
“Método integral para la formulación de estrategias y la

sistematización de los procesos y actividades de una organización
administrativa para el logro de sus objetivos de acuerdo con los
principios de eficiencia y calidad”
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
DEFINICIÓN OPERATIVA DE CONCEPTOS I
Formulación concisa, de índole

OBJETIVO POLÍTICO política, que expresa una meta o
situación que él órgano de dirección
política pretende conseguir
PV
CPC>RPV
>R
ESTRATEGIAS Líneas generales de actuación
PC
de los centros gestores para el
C logro de un Objetivo Político
PROYECTOS Conjuntos coordinados de actividades, que

discurriendo por una estrategia, pretenden conseguir
un objetivo específico que contribuya a la consecución
de un objetivo político
OBJETIVO POLÍTICO: CARACTERÍSTICAS
POLÍTICO
PV
GENÉRICO
CPC>RPV
>R
PC
C
C UALI TAT I V O
E STAB LE
ESTRATEGIAS
CARÁCTER INSTRUMENTAL: caminos alternativos

para asegurar el cumplimiento del objetivo político
PV
CPC>RPV
>R
PC
AMPLITUD: Cada estrategia debe dar lugar a
C
uno o varios proyectos
COMPLEMENTARIEDAD: Las estrategias

deben ser complementarias con otras
desarrolladas por el mismo centro gestor o por
otro dependiente del mismo Ministerio
PROYECTOS
OBJETIVO ESPECÍFICO
ACTIVIDADES
PV
RECURSOS HUMANOS SUFICIENTES
CPC>RPV
>R
PC
CALENDARIO PRECISO
C
RESPONSABLE GLOBAL
EXIGEN UN SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN POSTERIOR
DEFINICIÓN OPERATIVA DE CONCEPTOS II
ACTIVIDAD PROYECTO
Pasos que deben ser Conjunto coordinado de
dados para llegar a actividades, asociado a una
conseguir el objetivo estrategia, para el logro de un
del proyecto objetivo específico
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PRODUCTO RESULTADO
Elemento material que Efecto concreto que se alcanza
se origina con la mediante la realización de un
realización de una proyecto
actividad
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA METODOLOGÍA
PLAN ESTRATÉGICO
PV
OBJETIVO POL.
CPC>RPV
>R
PC
C
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
PROYECTO PROYECTO
PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO
CONSEJO
CENTROS ACTIVIDADES
MINISTRO DE
DIRECTIVOS
DIRECCIÓN
1. Formulación de
objetivos políticos
2. Análisis de objetivos
políticos.
PV
3. Formulación de
CPC>RPV
>R
estrategias y proyectos.
PC
C 4. Aprobación, estrategias
y proyectos.
5. Planificación y
ejecución de proyectos.
6. Evaluación y
seguimiento.
ESQUEMA GENERAL
APROBACIÓN APROBACIÓN
OBJETIVOS
DE DE
POLÍTICOS
ESTRATEGIAS PROYECTOS
EJECUCIÓN
PV
CPC>RPV ELABORACIÓN
>R
INCORPORACIÓN VALORACIÓN Y
AL SELECCIÓN DE DE SEGUIMIENTO
PC
OBJETIVO PROYECTOS PROYECTOS
MÓDULO 1 CMÓDULO 2 MÓDULO 3 MÓDULO 4
RESULTADOS
RETROALIMENTACIÓN
INCORPORACIÓN AL OBJETIVO
FA S E 1 FA S E 2 FA S E 3 FA S E 4
PV
CPC>RPV
>R
I. II. III. IV.
PC
EXAMEN
DEL C
IDENTIFICACIÓN
DE
VALORACIÓN
DE
DESGLOSE
EN
OBJETIVO ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS PROYECTOS
FO-1 FO-3 FO-4 FO-6

FO-2 FO-5 FO-7
MODULO 1. FICHA DE INCORPORACIÓN AL OBJETIVO HOJA 1 DE 7
OBJETIVO POLÍTICO:
1. INCORPORACIÓN AL OBJETIVO
1.1.- DENOMINACIÓN DEL

OBJETIVO
PV
1.2.- CENTRO GESTOR
CPC>RPV
>R
PC
1.3.- RESPONSABLE CENTRO GESTOR
C
1.4.- ANÁLISIS DEL

OBJETIVO POLÍTICO
MODULO 1. FICHA DE INCORPORACIÓN AL OBJETIVO
HOJA 2 DE 7
OBJETIVO POLÍTICO:
2. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS
PV
CPC>RPV
>R
2.1.- COMPETENCIAS DEL CENTRO GESTOR
PC
C
2.2.- REFLEXIONES
SOBRE FACTORES PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES
ESTRATÉGICOS
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
HOJA 3 DE 7
OBJETIVO POLÍTICO:
3. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS
PV
SITUACIÓN ACTUAL
CPC>RPV
>R
PC
C
ESTRATEGIAS
SITUACIÓN
DESEADA
HOJA 4 DE 7
OBJETIVO POLÍTICO:
4. TABLA DE VALORACIÓN PONDERADA DE LAS ESTRATEGIAS
PV
FACTOR DE PUNTUACIÓN VALOR DE VALOR DE VALOR DE FACTOR
CPC>RPV
CRITERIOS
>R
PONDERACIÓN ESTRATEGIA ACUERDO CON ACUERDO CON ACUERDO CON ESPECÍFICO
PC
DE CRITERIOS IDEAL CADA CRITERIO CADA CRITERIO CADA CRITERIO ESTRATEGIA 5
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
C
HOJA 5 DE 7
OBJETIVO POLÍTICO:
5. GRÁFICO DE VALORACIÓN DE ESTRATEGIAS

350
PV
CPC>RPV
>R
300
P
PC
U 250
N C
T 200
U
150
A
C
100
I
O
50
N
0
Nº 1 Nº 2 Nº 3 Nº 4 Nº 5
EST RAT EGIAS
HOJA 6 DE 7
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
6. FACTORES PARA LA DETERMINACIÓN DE PROYECTOS
PV
CPC>RPV
EXPERIENCIAS EXPERIENCIAS EXPERIENCIAS EN
>R
DEMANDA
PROPIAS INTERNACIONALES OTROS ÁMBITOS
PC
SOCIAL
C
HOJA 7 DE 7
OBJETIVO POLÍTICO:
6. DESGLOSE DE ESTRATEGIAS EN PROYECTOS POSIBLES
PV
CPC>RPV
>R
ESTRATEGIA PROYECTO
PC
C
VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS
PV
CPC>RPV
>R
PC
I. II. III. IV.
ENUMERACIÓN C
RELACIONES VALORACIÓN PROPUESTA
DE ENTRE DE LOS DE
PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS
FO-1 FO-2 FO-3 FO-5

FO-4
MODULO 2. FICHA DE VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS
HOJA 1 DE 5
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
1. LISTA DE PROYECTOS POSIBLES
PROYECTO Nº. 1
Objetivo del Proyecto
PV
CPC>RPV
>R
PROYECTO Nº. 2
PC
Objetivo del Proyecto C
PROYECTO Nº. 3
PROYECTO Nº. 4

HOJA 2 DE 5
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
2. RELACIÓN ENTRE PROYECTOS DEL CENTRO DIRECTIVO
PV
CPC>RPV
>R
PROYECTOS Nº 1 Nº 2 Nº 3 Nº 4 Nº 5 Nº 6
PC
Nº 1
C
Nº 2
Nº 3
Nº 4
Nº 5
Nº 6
Cuadro de Relación: A. Incompatible B: Equivalencia C: Inclusión D: Dependencia temporal

MODULO 2. FICHA DE VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS HOJA 3 DE 5
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
4. TABLA DE VALORACIÓN PONDERADA DE LOS PROYECTOS
PV
FACTOR DE VALOR DE VALOR DE VALOR DE VALOR DE VALOR DE
CRITERIOS
CPC>RPV
>R
PONDERACIÓN ACUERDO CON ACUERDO CON ACUERDO CON ACUERDO CON ACUERDO CON
PC
DE CADA CADA CRITERIO CADA CRITERIO CADA CRITERIO CADA CRITERIO CADA CRITERIO
CRITERIO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO
Nº.1 C Nº.2 Nº.3 Nº.4 Nº.5

HOJA 4 DE 5
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
5. GRÁFICO DE VALORACIÓN DE PROYECTOS

350
PV
CPC>RPV
>R
300
P
PC
U 250
N C
T 200
U
150
A
C
100
I
O 50
N
0
Nº 1 Nº 2 Nº 3 Nº 4 Nº 5
PROYECTOS
HOJA 5 DE 5
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
6. LISTA DE PROYECTOS PROPUESTOS POR LA UNIDAD
PV
CPC>RPV
>R
PERSONA FECHA FECHA
PROYECTOS DURACIÓN INICIO FINALIZACIÓN
PC
RESPONSABLE
C
ELABORACIÓN DE PROYECTOS
PV
CPC>RPV
>R
PC
I. II. III. IV.
IDENTIFICACIÓN
C
DETERMINACIÓN ANÁLISIS DESCOMPOSICIÓN
DE DE EN
INDICADORES CONTINGENCIA ACTIVIDADES
S
FP-1 FP-2 FP-3 FP-4

MODULO 3. FICHA DE PROYECTOS
HOJA 1 DE 4
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
PROYECTO:
1.DENOMINACIÓN DEL PROYECTO
PV
1.1.- OBJETIVO DEL PROYECTO
CPC>RPV
>R
PC
1.2.- PERSONA RESPONSABLE
C
1.3.- FECHA DE INICIO Y FINALIZACIÓN:
1.4.- RECURSOS DISPONIBLES NECESARIOS:
1.4.1. Humanos 1.4.2. Materiales 1.4.3. Financieros
1.5.- COLABORACIONES EN EL PROYECTO:

HOJA 2 DE 4
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
PROYECTO:
OBJETIVO DEL PROYECTO:
PV
2. INDICADORES DE RESULTADOS
CPC>RPV
>R
FIABILIDAD
PC
PERIODO DE
RESULTADOS DEL PROYECTO INDICADORES
VERIFICACIÓN
C BAJA MEDIA ALTA
HOJA 3 DE 4
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
PROYECTO:
PV
3. CONTINGENCIAS
CPC>RPV
>R
PC
REACCIONES ACCIONES
AGENTE
CDERIVADAS PREVENTIVAS
HOJA 4 DE 4
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
PROYECTO:
PV
4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
CPC>RPV
>R
DURACIÓN RESPONSABLE
Nº. ACTIVIDAD PRODUCTO
PC
Inicio Final Nombre Puesto Trabajo Unidad
1
C
2
3
4
5
6
7
8
9
MÓDULO 4
SEGUIMIENTO
FA S E 1 FA S E 2
PV
CPC>RPV
>R
I. II.
PC
SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO
DE LA C DE
EJECUCIÓN DE RESULTADOS
ACTIVIDADES
FC-1 FC-2
MODULO 4. FICHA DE SEGUIMIENTO
HOJA 1 DE 2
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
PROYECTO:
2. SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
PV
CPC>RPV
FECHAS
>R
ACTIVIDAD Comienzo Finalización MOTIVO/DESVIACIÓN
PC
Programada Real Desv. Programada Estimada Real Desv.
C
MODULO 4. FICHA DE SEGUIMIENTO
HOJA 2 DE 2
OBJETIVO POLÍTICO:
ESTRATEGIA:
PROYECTO:
2. SEGUIMIENTO DE INDICADORES DE RESULTADOS
PV
EVALUACIÓN
CPC>RPV
>R
RESULTADO SITUACIÓN CAUSAS/CONSECUENCIAS
INDICADOR er
1 Periodo 2º Periodo 3er Periodo
PC
PREVISTO INICIAL Fecha: Fecha: Fecha: DE LA DESVIACIÓN
P R D P R D P R D
C
Cuadro de Relación: P = PROGRAMADO R = REAL D = DESVIACIÓN

PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
ESCENARIOS
ESTRATEGICOS
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Características de los distintos escenarios estratégicos
Situación estratégica Características clave
• Alto riesgo financiero
•Limitada cohesión en el equipo directivo
PV
•No existe una organización, sistemas o
CPC>RPV
>R
procedimientos instalados
PC
Empresa nueva
C
(1) •Interminable carga de trabajo; múltiples
prioridades
•Recursos por lo general insuficientes para

satisfacer todas las demandas
•Limitada relación con los proveedores,

clientes y el entorno
•Presión de tiempo por alcanzar “resultados”: necesita

una evaluación y una toma de decisiones rápidas
•Resultados pobres pero vale la pena salvar el negocio

•Posición competitiva débil
Reconversión
PV
•Erosión de la moral: baja autoestima y cohesión
CPC>RPV
>R
(2)
PC
•Sistemas inadecuados: infraestructura burocrática o débil
C
•Tensiones con los proveedores, clientes y entorno
•Falta de liderazgo apropiado: período de descuido
•Recursos limitados: escasez de habilidades; personal

incompetente
•Riesgo financiero “controlado”
•Industria poco atractiva en el largo plazo: posible

necesidad de invertir selectivamente, pero es probable
que las nuevas inversiones importantes no valgan
Empresa que da la pena
PV
CPC>RPV
>R
ganancias y se
•Estabilidad interna
PC
racionaliza (3)
C
•Competencia empresarial/técnica moderada a alta
•Adecuados sistemas e infraestructura administrativa
•Buenas relaciones con los proveedores, clientes

y entorno
•Riesgo financiero moderado a alto
•Nuevos mercados, productos y tecnología
•Múltiples demandas y prioridades conflictivas

Crecimiento
PV
•Organización en rápida expansión en ciertos sectores
CPC>RPV
>R
dinámico en la
PC
empresa actual •Recursos operativos/técnicos/financieros inadecuados
C
(4) para satisfacer todas las exigencias
•Crecimiento desigual entre los sectores de la organización
•Es probable que se produzca un cambio y que tenga que

decidir si sigue haciendo su trabajo actual o desarrolla
sistemas de soporte para el futuro
•Riesgo de corto plazo bajo a moderado; alto riesgo

en el largo plazo
•Resistencia al cambio: excesiva burocracia

Despliegue en algunos sectores
PV
de esfuerzos
CPC>RPV entre habilidades, tecnologías
>R
en una empresa •Alta incompatibilidad
PC
existente (5) y personas con respecto a la necesidades creadas
C
por la redefinición estratégica
•Probable falta de planificación estratégica previa;

alta orientación hacia las operaciones en el equipo
ejecutivo
•Posición competitiva débil, industria poco atractiva

o a ambas cosas
•Es probable que continúen los retornos pobres

Liquidación/cesión
PV
o venta de unidades •Posibles problemas de moral y escasez
CPC>RPV
>R
de habilidades
PC
con bajo desempeño
(6) C
•Pocas oportunidades para una reconversión
o para un nuevo despliegue como resultado
de una “recuperación” poco satisfactoria
•Necesidad de recortar las pérdidas y tomar

decisiones duras
•Las adquisiciones pueden clasificarse dentro de alguna

de las situaciones antes mencionadas
PV
Nuevas •La presión sobre el nuevo management es ambivalente /
CPC>RPV
>R
adquisiciones defensiva con respecto al cambio
PC
(7) C
•Necesidad fundamental de integrar la empresa adquirida
a la compañía principal en algunos niveles
Características del liderazgo para los escenarios estratégicos
Situación Principales Características especiales
Impulsores laborales de los candidatos ideales
-Visión de una empresa terminada
-Orientación práctica: un “ejecutor”
-Creación de una visión
para la empresa -Conocimiento profundo de las
áreas técnicas críticas
PV
-Establecimiento CPC>RPV
>R
Empresa -Habilidad para la organización
PC
Nueva de un conocimiento -Habilidades para la incorporación
(1) técnico y de C
de lo personal
marketing central
-Capacidades para el desarrollo
de equipos
-Creación de un
equipo directivo -Magnetismo personal:carisma
-Amplio conocimiento de todas
las funciones clave
-Orientación a que “asuma el líder”:

un líder fuerte
-Diagnóstico
de problemas rápido -Sólidas habilidades analíticas
y acertado y diagnósticas, especialmente
en lo financiero
PV
Reconversión
CPC>RPV
>R
(2) -Excelente estratega para los negocios
PC
-Resolución de los
C -Gran nivel de energía
problemas del corto -Maneja bien las presiones
plazo y luego del -Asume riesgos
largo plazo
-Buenas habilidades para administrar
una crisis
-Buen negociador
-Con buenos conocimientos técnicos:
“conoce bien el negocio”
-Eficiencia
-Sensible a los cambios: “tiene los
pies bien puestos en la tierra”
Empresa que -Estabilidad
PV
da ganancias -Anticipa los problemas: es un
CPC>RPV
>R
y se racionaliza “descubridor de dificultades”
PC
(3) -Sucesión
C
-Sólidas habilidades administrativas
-Orientado a los “sistemas”
-Se perciben -Fuerte “orientación a las relaciones”
señales de
cambio -Reconoce la necesidad de la
sucesión y el desarrollo
-Orientado a obtener lo mejor:

eficiencia, no crecimiento
-Excelentes habilidades estratégicas
y de planificación financiera
-Mayor participación -Visión clara del futuro
de mercado en sectores
Crecimiento claves -Capacidad para equilibrar las
prioridades, por ejemplo,
PV
dinámico en -Manejo rápido estabilidad y crecimiento
CPC>RPV
>R
la empresa de los cambios
PC
actual (4) -Habilidades operativas y para
C la creación de equipos
-Desarrollo de una
situación saludable
con una visión clara -Capacidad para administrar
una crisis
del futuro
-Asume riesgos moderados a altos
-Gran nivel de energía
-Excelentes habilidades para la

selección de personal
-Buen político /administrador
-Creación de la del cambio
eficacia en una
esfera de negocios -Sumamente persuasivo: alta “influencia
Redespliegue limitada interpersonal”
de esfuerzos
PV
en una empresa -Asume riesgos moderados
CPC>RPV
>R
Existente (5) -Administración
PC
del cambio -Muy solidario, sensible a la gente:
C
“no es un elefante en una cristalería”
-Apoyo a los -Excelente “pensador en los sistemas”:
“desposeídos” comprende cómo funcionan los
sistemas complejos
-Buenas habilidades para la organización

y la selección de ejecutivos
-“Insensibilidad”: de mentalidad
dura, dispuesto a ser el “malo”
-Recortar las pérdidas -Muy analítico en cuanto

a costes/beneficios:
Liquidación / no acepta fácilmente
Cesión o venta
PV
-Tomar decisiones el statu quo
CPC>RPV
>R
de unidades duras
PC
con bajo -Asume riesgos
Desempeño C
(6) -Realizar los mejores -No persigue la gloria:
acuerdos dispuesto a hacer el trabajo
sucio; no quiere ser
complaciente
-Quiere se respetado
y no necesariamente agradar
-Asume riesgos
-Capacidad analítica
-Integración
-Habilidades para el desarrollo
Nuevas
PV
de relaciones
CPC>RPV
>R
Adquisiciones
PC
(7) -Influencia interpersonal
-Establecimiento
de fuentes de
C
información -Buenas habilidades para la
y control comunicación,
-Magnetismo personal;
bases para lograr una “credibilidad
instantánea”
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Prospectiva: introducción
 La prospectiva no tiene por objeto

predecir el futuro
PV
 Trata de ayudar a construirlo
CPC>RPV
>R
PC
 Proceso sistemático, participativo, de
C
construcción de una visión a largo plazo
para la toma de decisiones en la
actualidad y a la movilización de
acciones conjuntas
Prospectiva. Definición
 Aunque existen diversas definiciones del término,
siguiendo al profesor Ben Martin, la OCDE define la
prospectiva como: el conjunto de “tentativas
sistemáticas para observar a largo plazo el
PV
futuro de la ciencia, la tecnología, la
CPC>RPV
>R
economía y la sociedad con el propósito de
PC
identificar las tecnologías emergentes que
C
probablemente produzcan los mayores
beneficios económicos y/o sociales”.
Prospectiva. Definición
 En primer lugar, se trata de tentativas sistemáticas,
lo que presupone la aceptación de una disciplina
metodológica y una voluntad de continuidad
ordenada en el tiempo;
PV
 En segundo lugar,CPC>RPV
está proyectada y referida al
>R
largo plazo, lo que quiere decir que no se está
PC
C
hablando de prospectiva cuando se hacen
previsiones sobre lo que puede ocurrir dentro de
unos meses;
 y finalmente, se tiene en cuenta la evolución y los
condicionamientos de la economía y la sociedad,
lo que hace que los ejercicios de prospectiva tengan
un carácter multidisciplinar.
¿Por qué hacer prospectiva?
 Aceleración del cambio

 Aumento de la incertidumbre
PV
CPC>RPV
>R
 El futuro no está escrito en ninguna
PC
parte C
 El futuro es la razón de ser del presente
Ideas clave para la prospectiva
 Adoptar una visión global y sistemática

 Tener en cuenta factores cualitativos y
PV
la estrategia CPC>RPV
de los actores
>R
PC
 Cuestionar los estereotipos recibidos
C
 Optar por el pluralismo y la
complementariedad de enfoques
 Movilizar a los actores que posibilitan el
cambio
PROSPECTIVA y PREVISION
CUADRO COMPARATIVO DE LA PREVISION Y LA PROSPECTIVA
Causas de error de previsión Características de la prospectiva

Visión Parcial. "En el fondo, todo Global. "En el fondo, nada
sigue igual" sigue igual"
Variables Cuantitativas, objetivas y Cualitativas, cuantificables o
PV
conocidas no, subjetivas, conocidas u
ocultas
CPC>RPV
>R
Relaciones Estáticas, estructuras Dinámicas, estructuras
constantes evolutivas
PC
Explicación El pasado explica el futuro El futuro es la razón de
ser del presente
Futuro
Método
C Unico y cierto
Modelos, deterministas y
Múltiple e incierto
Análisis intencional
cuantitativos (econométricos) Modelos cualitativos (análisis
(matemáticos) estructural) y estocásticos
(impactos cruzados)
Actitud frente al futuro Pasiva o adaptable Activa y creativa
(futuro que hay que soportar) (futuro deseado)
Actitudes frente al futuro
 Pasiva: no hacer nada
PV
CPC>RPV
>R
 Reactiva: política de apaga fuegos
PC
 Pre – activa: anticiparse a los cambios
C
 Pro – activa: provocar el cambio

Planificación prospectiva-estratégica
 Proceso de reflexión estratégica sobre

el futuro de una empresa, organización,
PV
sector, región, país,... (sistema) con
CPC>RPV
>R
PC
participación de los actores, al objeto de
C
identificar y poner en marcha las
acciones a desarrollar desde el
presente.
Prospectiva y estrategia
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PROSPECTIVA
 Proyección: prolongación en el futuro de una evolución
pasada, según ciertas hipótesis de extrapolación o de
inflexión de tendencias
PV
CPC>RPV provista de cierto grado de
>R
 Previsión: es la apreciación
PC
confianza — probabilidad — de evolución de una
C
magnitud n, a un horizonte dado.
 Prospectiva exploratoria: es un panorama de

futuros posibles, futuribles, es decir de escenarios
no improbables. Cada escenario puede ser objeto de
una apreciación cifrada, es decir, de una previsión.
PROSPECTIVA
ESTRATEGICA
La metodología de la prospectiva va permite reducir riesgo e incertidumbre en la puesta en
marcha de un proyecto porque permitirá identificar los factores clave y sobre ellos
implementar la estrategia efectiva.
PV
La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se abren al proyecto y
CPC>RPV
>R
una vez selecccionado el escenario apuesta, articular las acciones estratégicas pertinentes
PC
Plan Prospectivo-Estratégico C
Horizonte futuro
Situación de partida
Análisis del presente

Futuros posibles
Situación actual en la empresa
organización/sector
PROSPECTIVA
Aplicación de la prospectiva y el método de
escenarios. orientaciones
PV
 — Reflexión prospectiva para uso exclusivo de las
CPC>RPV
>R
decisiones estratégicas de directivos.
PC
 — Prospectiva como instrumento de movilización
C
frente a los cambios y de reflexión colectiva.
 — Situaciones mixtas: carácter permanente pero
cíclico de la prospectiva: a la vez instrumento de
estrategia y movilización de directivos.
PROSPECTIVA
Aplicación de la prospectiva en la empresa.
Dos modelos.
PV
Interna: DirecciónCPC>RPV
>R
 general o departamentos de
PC
planificación con recurso a consultores externos
C
 Externa: subcontratación. Efectos y límites. El problema
de la apropiación.
PROSPECTIVA
La utilización de la prospectiva en las organizaciones y empresas
puede enmarcarse en cinco ámbitos principales:
 la ayuda en los procesos de reflexión y planificación estratégica;
 el suministro de información relevante, comprensible y a tiempo

respecto al entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones,
de la empresa;
PV
la profundización en el conocimiento de alternativas tecnológicas y

CPC>RPV
>R
el conocimiento y la priorización de opciones tecnológicas;
PC
 C
la difusión de una cultura en el interior de la empresa y, en el
ámbito del cambio organizacional,
 la preparación de la organización a cambios profundos.
Es decir, la prospectiva supone, ante todo, un ejercicio que

permite la mejora de los procesos de decisiones
empresariales u organizacionales, especialmente las de
carácter estratégico.
PROSPECTIVA
ESTRATEGICA
Diagnóstico de partida Identificación de temas críticos
PV
Determinación de factores clave
CPC>RPV
>R
PC
C
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ESCENARIOS POSIBLES
DETERMINACIÓN DE METAS Y OBJETIVOS
PLAN DE
COMUNICACION
ESTRATEGIAS y PLAN DE ACCION
IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO
Análisis prospectivo
Análisis descriptivo
Análisis del entorno del
sistema Análisis Estructural Prospectivo
Método MIC-MAC
PV
CPC>RPV
Delimitación del sistema y búsqueda
>R
de variables clave
PC
Análisis del juego de C
actores
Método Mactor Métodos de elaboración de
Análisis de relaciones escenarios
entre actores Delphi, Análisis Morfológico,
Smic,..
ESCENARIOS
Análisis estratégico
Escenarios de la fase
prospectiva
Diagnóstico externo e interno

DAFO
PV
CPC>RPV
>R
PC
Elección de las opciones
estratégicas
C
Método de árboles de Clasificación y selección de las
pertinencia acciones estratégicas
Métodos multicriterio: método
multipol
PLAN PROSPECTIVO
ESTRATEGICO
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Y GESTION DEL CAMBIO
SOCIAL
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Planificación Estratégica y diseño de programas:
Una propuesta de intervención para el cambio
comunitario
Material adaptado de Chinman, M; Imm, P; Wandersman, A.(2004)
PV
Getting To Outcomes. Promoting accountability through Methods and
CPC>RPV
>R
Tools for Planning, Implementation, and Evaluation. Rand Corporation
PC
Disponible en http://www.rand.org/publications/TR/TR101/
C
Sevilla, marzo de 2005
Francisco J. Santolaya Soriano

Departamento de Psicología Social
Universidad de Sevilla
fransantolaya@yahoo.com
Planificación estratégica y gestión del cambio social
Una propuesta hacia el cambio comunitario
Propuesta de Contenidos
Planificación estratégica y cambio social:

El ciclo de la intervención social. Una
PV
CPC>RPV
>R
visión de la intervención basada en la
PC
práctica
C
Fases para la el desarrollo de un programa
con éxito. Incorporación de una visión,
objetivos y plan de acción
Introducción I
Planificación Estratégica
Inclusión sistemática de aquellos elementos críticos de cara al

logro de los resultados en el proceso de planificación,
implementación y evaluación del programa
Enfoque orientado
hacia los resultados
PV
CPC>RPV
>R
PC
Recursos/ Actividades Productos/
C Outputs
Número de clases impartidas,
Inputs
Dinero, técnicos,
Que hacemos con los
Formación profesional,
recursos para
voluntarios,
Utilizados o consumidos alojamiento y misión
cumplir la manutención, de sesiones
Productos de asesoría
directos
de las actividades
por el programa
prestaciones, etc educación sanitaria, consejo realizadas, de materiales
a madres adolescentes elaborados y distribuidos, de
usuarios de participantes en un
servicio
Resultados/
Outcomes
Nuevos conocimientos, incremento de
habilidades, cambio
Beneficios de actitudes
de los participantes y valores,
durante
modificación
y después dedelasconducta,
actividadesmejoras de las
del programa
condiciones, cambio de estatus
Introducción II
El ciclo de la intervención social – Fernández Ballesteros, 1995

Conjunto especificado de acciones humanas y recursos materiales diseñados e
implantados organizadamente en una determinada realidad social, con el
propósito de resolver algún problema que atañe a un conjunto de personas
Necesidades
PV
CPC>RPV
>R
Replanteamiento Objetivos
PC
Decisiones Metas
CValores
Ideología
Evaluación dominante Pre-evaluación
Política
Ciencia
Implantación Programa
Introducción III
Enfoque integral de la planificación y evaluación

de un programa.
Adaptado de Osuna y Márquez (2000)
Necesidades y Impacto
Sociedad problemas
andaluza
PV
CPC>RPV
>R
Objetivos Medidas Resultados
PC
Proyecto
C
Eficacia - Eficiencia
Evaluación de
Racionalidad Coherencia impactos
Nivel de consecución objetivos propuestos
Logro de los objetivos en función
de los recursos invertidos Efectos indirectos
Sistema de Análisis del diagnóstico Ajuste entre los objetivos
de necesidades y las medidas Evaluación del proceso y no esperados
evaluación Grado de ajuste entre Nivel de adecuación a grado de implementación
los objetivos y necesidades la teoría del programa Evaluación final o de resultados Valor añadido del programa
Nivel de calidad en Grado de consonancia con
la definición de objetivos otros programas o políticas Estrategias, técnicas e instrumentos
cualitativos y cuantitativos
Participación de los implicados en el
proceso evaluativo
Introducción – Orientación hacia el cambio social I
El desarrollo de una VISIÓN Alicia: ¿Qué camino debería escoger?

Gato: Eso depende de hacia donde quieras ir
del programa Alicia: No sé dónde quiero ir
Gato: Entonces da igual el camino que elijas …
Lewis Caroll “Alicia en el Pais de las Maravillas”
Crear una fotografía del Construir una visión compartida

Problema y una visión integral ayuda a implicar a los participantes y
a obtener una misma filosofía y
del programa
compromiso con las metas
PV
CPC>RPV
>R
Discutir la importancia Comprometer a todos los Asegurar la viabilidad del
de establecer una visión miembros acerca de la proceso de desarrollo de la
PC
en las reuniones previas necesidad de definir Visión.
de la organización C la visión Delimitarlo temporalmente
Obtener información de
Dar sentido a la información Determinar las formas de
diferentes fuentes de
recogida y compartirla de obtención de información
Financiación. Dar a conocer
nuevo de los miembros
primeras aproximaciones
Revisar la visión
Finalizar el proceso y regularmente, sobre todo
divulgarlo con la comunidad Las necesidades y los
cambios de las condiciones
Introducción – Orientación hacia el cambio social II
Chinman, M; Imm, P; Wandersman, A.(2004) Getting To Outcomes. Promoting

accountability through Methods and Tools for Planning, Implementation, and
Evaluation. Rand Corporation
Planificación Evaluación
Bucle de mejoras continuas y feedback
PV
CPC>RPV
(2) (3) (4) (5) (6) (7) (10)
>R
(1)
Necesidades Metas Buenas AjustePlan Recursos Evaluación Continuidad
PC
Prácticas de Proceso
C (8) (9)
Evaluación de Mejora
Resultados
Definición Metas y Estrategia de Plan de Capacidad Indicadores de

y encuadre Objetivos Intervención Realización Organizacional Realización, de
del Resultados y de
Problema o Impacto
Modelo Lógico del Programa
Condición
Introducción – Orientación hacia el cambio social III
Cuestiones esenciales en la Necesidades y condiciones
planificación del cambio social subyacentes en la
comunidad
Acciones necesarias para ¿Existen modelos basados

Metas, intereses
lograr un ajuste del programa en evidencia y buenas
comunitarios, objetivos
al contexto de la prácticas, útiles para
(resultados deseados)
comunidad alcanzar las metas?
PV
CPC>RPV
>R
PC
Capacidades
organizacionales necesarias
C
Elaboración del plan
Diseño del sistema de
de evaluación de la
para la implementación de acción del programa
implementación
del programa
Identificación del nivel de

¿Se podrían incorporar
Si el programa tuvo éxito Logro de los objetivos
nuevas estrategias que
¿cómo se podría mantener? Previstos
mejoren el programa?
Evaluación de resultados
Modelo Integral de Planificación, Implementación, Evaluación
y Diseminación de Programas Sociales
1. Necesidades. ¿Que necesidades van a ser atendidas?

2. Metas: ¿Cuales son las metas, objetivos y poblaciones a las que se dirige?
3. Evidencias: ¿Que modelos teóricos, evidencias empíricas y programas ya
probados pueden ser útiles para lograr las metas?
PV
4. Ajuste: ¿Que acciones deben realizarse para ajustar las estrategias elegidas
CPC>RPV
>R
a nuestro contexto comunitario y a nuestra población?
PC
5. Recursos. ¿Que capacidades organizacionales son necesarias para implementar
el programa?
C
6. Plan. ¿Cual debe ser el plan para este programa?
7. Evaluación de Proceso. ¿El programa se implementa según lo proyectado.
8. Evaluación de Resultados. ¿Logra sus objetivos y metas?
9. Mejora. ¿Que estrategias deben realizarse para mejorar su calidad?
10. Continuidad. ¿Como puede asegurarse su continuidad?
Análisis de necesidades y recursos
El programa ha de:
Seleccionar un área o zona diana donde realizar la evaluación de

necesidades
Examinar la incidencia del problema a tratar en la población seleccionada
PV
CPC>RPV
Identificar claramente de toda la zona una población cuya necesidad
>R
requiere de cambio.
PC
Comparar la incidencia del problema con el resto de la población
C
Identificar los factores de riesgo que subyacen en el problema, mostrando
aquellas variables que contribuyen en su mantenimiento
Valorar los riesgos y las fortalezas de la población diana.
Conocer el mapa de recursos comunitarios (o ausencia de ellos), que nos
ayuden a resolver el problema.
Metas y objetivos
Preguntas previas
¿Qué estamos intentando lograr?
¿Cuántas personas podemos implicar?
El programa ha de
Describir pormenorizadamente aquello que desea alcanzar. Tanto
PV
resultados a CPC>RPV
corto plazo como a largo plazo
>R
PC
Elaborar metas que sean: realistas, medibles, claramente redactadas y que
C
describan una condición futura.
Describir exactamente aquellos cambios en la población diana que se
esperan sean efecto del programa.
Especificar qué cambiará y cuánto.
Especificar cuándo ocurrirán los cambios
Especificar cómo serán medidos
La elaboración de los resultados ha de ser: medible, posibles y vinculadas
a la meta del programa.
Buenas prácticas
¿Qué Modelos basados en la evidencia y programas basados en

buenas prácticas podemos usar para alcanzar las metas?
El programa ha de
PV
Examinar tanto aquellos modelos basados en la ciencia como aquellas
CPC>RPV
>R
buenas prácticas que son viables en el área de trabajo
PC
Determinar cómo los resultados de los programas científicos y las buenas
C
prácticas se ajustan a las metas y objetivos
Determinar si los resultados de los programas basados en la ciencia y las
buenas prácticas serían aplicables a la población diana (edad,
características, etc.)
Incluir los principios más eficaces basados en la evidencia, si estamos
adaptando un programa científico o desarrollando una buena práctica.
Ajuste
Grado en que el programa seleccionado se ajusta al contexto de la

comunidad. Si no se constata el correspondiente ajuste se definen las
actuaciones que son necesarias para lograrlo: el programa se adaptará
o se sustituirá por otro más apropiado.
El programa ha de
PV
CPC>RPV
>R
Revisar aquellos programas específicos que atienden las mismas
PC
necesidades con la misma población diana
C
Analizar el grado en el que el programa se ajustará a las medidas
propuestas por esos programas
Determinar cómo se comportará el programa con las metas generales de la
comunidad
Examinar cómo se ajustará con la filosofía y la estructura de la
organización responsable.
Ajuste II
¿ Por qué es importante asegurar la adecuación de un programa ?
Para asegurar que el programa es consistente con la misión de la

agencia u organización
Para asegurar la complementariedad de las metas entre varios
PV
CPC>RPV
>R
programas
PC
Para asegurar que no hay duplicación de programas ni actividades
C
Para asegurar que la comunidad apoyará el programa y se puede
beneficiar de él
Para asegurar que existen recursos adecuados para implementar el
programa adecuadamente
Para asegurar que los participantes se implicarán en el programa
Para aumentar la probabilidad de éxito del programa
Capacidad organizacional
La capacidad organizacional se refiere a los recursos que

posee la organización para dirigir y mantener el programa.
El programa ha de contar con:
PV
CPC>RPV
>R
Líderes comunitarios que comprendan y apoyen firmemente el programa
PC
Número suficiente de personal con experiencia y con un fuerte compromiso
C con el programa
Roles del personal claramente definidos
Recursos técnicos suficientes, o un plan para conseguirlos
Suficientes recursos económicos para implementar el programa tal y como
se planificó.
Plan
El Plan del programa es una guía de trabajo que facilita su

implementación sistemática. Tiene como referencia un
modelo teórico en el cual se establecen una serie de
actividades secuenciadas y temporalizadas dirigidas al
logro de las metas y objetivos
PV
CPC>RPV
>R
El programa ha de contar con:
PC
C
Actividades específicas planificadas de antemano para alcanzar las metas
Un cronograma realista para completar cada actividad
Un presupuesto que distribuya los fondos requeridos para cada actividad
Localizaciones para cada actividad
Recursos y materiales necesarios para las actividades.
Proceso de evaluación I
Proceso de evaluación que mide la fidelidad del programa

analizando cada una de las actividades implementadas, y
la calidad, puntos fuertes y débiles de la implementación.
PV
CPC>RPV
Utilidad
>R
PC
produce feedback útil para el refinamiento del programa.
C
Produce feedback a los patrocinadores de cómo los recursos fueron
utilizados
determina la proporción de actividades con éxito.
documenta para el futuro los procesos exitosos.
demuestra la actividad del programa a los media y/o comunidad antes
de tener los resultados.
Proceso de evaluación II
Fases/Etapas
1. Evaluación del proceso de Planificación: analizar las reuniones de
planificación: número, asistentes, materiales, tópicos:
Cuestionario de los encuentros: % de asistencia, significación de las ausencias…
Inventario efectividad de los encuentros después de cada sesión,
PV
Formulario de implementación
CPC>RPV
>R
Parte 1 Pre-implementación: para cada actividad tener la temporalización, el
PC
responsable, la duración prevista, la participación esperada, etc.
Parte 2 Asistencia y duración C
Parte 3 Recursos y temporalidad
Parte 4. Análisis de la implementación del programa
* ¿Qué se implementó y qué no?. ¿Por qué?
* ¿Qué se implemento y no estaba planificado?. ¿Por qué?
*¿Quiénes están ausentes?. ¿Justificación?
*¿Quién asistió sin ser esperado?
Proceso de evaluación III
Fases/Etapas (2)
2. Evaluación de la implementación del programa

A partir de los datos recogidos en el formulario anterior se conoce el
nivel de ejecución, las causas de los incumplimientos y se pueden
tomar decisiones correctoras sobre la marcha.
PV
CPC>RPV
>R
3. Implementación post-programa
PC
Analizando la información de los cuestionarios anteriores se puede
C
realizar una prospectiva de futuro en relación a, que se debe repetir y
que debe cambiar, cómo debe puede definirse un cronograma más
realista, etc.
Se pueden igualmente utilizar encuestas de satisfacción de los
participantes y cuestionarios que recojan las barreras y facilitadotes
a lo largo de la implementación del programa.
Evaluación de resultados I
La medida de los resultados determina la magnitud en que el programa ha

obtenido las metas propuestas.
Ayuda a responder a cuestiones de por qué funcionó o no el programa, si se
debería continuar, qué modificaciones habría que hacer para mejorar,
provee evidencia para que se siga financiando, etc.
PV
CPC>RPV
>R
¿Qué debemos medir?
PC
Conocimientos: ¿Cómo las personas aprenden sobre el objeto (en sentido
amplio) del programa C
Actitudes: ¿Cómo las personas sienten en relación al objeto?.
Habilidades: ¿Cómo las capacidades y habilidades de las personas afecta al
problema por ellas mismas (formas de decir que no a fumar)?
Conductas: ¿Cómo las personas cambian realmente su forma de hacer las
cosas (dejar de fumar).
Resultados a nivel comunitario: conciencia y movilización comunitaria, políticas
locales y/o leyes, colaboración entre agentes sociales
Evaluación de resultados II
Fases/Etapas (1)
1. Decidir de forma realista qué se quiere evaluar, traduciendo las

metas del programa, que deben ser medibles,
2. Seleccionar un diseño de evaluación que se ajuste al programa:
- Post programa,
PV
- Pre y post programa,
CPC>RPV
>R
- Pre y post programa con grupo control,
PC
- Pre y post programa con grupo de comparación
3. Elegir métodos de medida: encuestas, grupos focales, etc. Los
C
métodos cuantitativos responden a: quién, cómo donde y cuanto. Los
cualitativos responden a: por qué y cómo a través de diálogos u
observación,
4. Decidir a quiénes se evaluarán. Tener en cuenta el programa , la
población, el género, la edad, la diversidad cultural, etc
Evaluación de resultados III
Fases/Etapa (2)
5. Determinar cuando, que es importante si se usan métodos

pretest-postest,
6. Obtener los datos y tener en cuenta el consentimiento, la
PV
confidencialidad, y el anonimato.
7. Análisis estadístico de losCPC>RPV
>R
datos de acuerdo con el diseño y el
PC
tipo de datos: comparación medias, varianzas, análisis de
contenido, etc. C
8. Interpretar los datos, valorando si fue bien implementado, si se
obtuvieron los resultados esperados o hay discrepancias.
9. Patrones de referencia pueden ser usados para valorar la
eficacia del programa en función de los resultados: umbral
establecido previamente, referentes nacionales, experiencia
anterior, etc
Mejora continua de la calidad
La mejora continua de la calidad incluye el feedback y la valoración

sistemática de la evaluación de la planificación, implementación y
resultados para mejorar la calidad de nuestros futuros programas.
Utilidad
PV
Documenta y provee feedback sobre los componentes del programa que
CPC>RPV
>R
han funcionado y ayuda a asegurar que una futura implementación también
PC
tendrá éxito.
C
Documenta y provee feedback sobre los componentes del programa que no
han funcionado e identifica las áreas que necesitan mejorar.
El personal del programa que está abierto a aprender de su evaluación –
obteniendo y usando el feedback- mejorará en el futura la implementación
de programas.
El uso práctico en el programa de las conclusiones de la evaluación, mejora
el incremento de la saliencia de la investigación en evaluación.
Continuidad I
La continuidad se refiere a la continuación del programa cuando la

financiación inicial se ha acabado.
Este concepto recibe muchos nombres: mantenimiento,

institucionalización, rutinización, durabilidad, etc. Un programa es
PV
más sostenible cuando más fácilmente se pueda adaptar a las
CPC>RPV
>R
necesidades del entorno en distintos períodos de tiempo. Para
PC
mantenerlo hay que encontrar nueva financiación y una organización
C
y/o comunidad que ponga los recursos.
Sería contraproducente que un programa no se mantenga si ha obtenido

éxito pero el problema persiste o recidiva.
Continuidad II
Fases/Etapas
- Poca investigación existe sobre sostenibilidad de programas, sin embargo la

literatura reciente indica que ciertas características del proyecto se asocian con
la sostenibilidad.
- Si se piensa obtener recursos adicionales de fuentes externas o internas, es
importante la fase de negociación del programa, y se debe participar en ella
desde el principio.
PV
a) Eficacia del Programa: Es importante establecer que sólo los programas
efectivos deberían mantenerse.CPC>RPV
>R
Pues bien, cuanta más visibilidad social tenga la
PC
eficiencia (resultados) del programa más probabilidad de que continúe.
b) Financiación del Programa: Los programas que se basan completamente en
C
fondos externos son más vulnerables.
- se debe tener un plan inicial por si hay reducciones eventuales de fondos;
- buscar fondos adicionales y
- adoptar un espíritu emprendedor respecto a fondos adicionales
c) Entrenamiento: Tener personal entrenado y con trabajo propio.
d) Fortaleza organizacional: Organizaciones fuertes, con liderazgo, consistencia
con el programa, alto nivel de habilidades y madurez, Integración con
programas/servicios ya existentes.
e) Programa Excelente: al estar la sostenibilidad orientada políticamente, la
excelencia del programa o de la organización ayudan a la misma.
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
LA
Y EL
PV
CONTROL INTERNO
CPC>RPV
>R
PC
C
ALGUNAS REFLEXIONES
SOBRE LA IDENTIFICACION Y
DISEÑO
PV
DE UN SISTEMA DE
CPC>RPV
>R
INDICADORES
PC
C
DEL DESEMPEÑO
EN CECOFIS
Finantial Management
 La especificación de objetivos
Una mejor distribución de costos según las
PV
actividades y programas correspondientes
CPC>RPV
>R
El desarrollo de indicadores de desempeño
PC
C
para evaluar el logro de los objetivos
anteriormente identificados
El informe COSO (Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission)
Se trata de materializar un objetivo fundamental: definir

un nuevo marco conceptual del Control Interno, capaz de
integrar las diversas definiciones y conceptos que venían
PV
siendo utilizados sobre este tema, logrando así que al
CPC>RPV
>R
nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la
PC
C
auditoría externa o interna o de los niveles académicos a
legislativos , se cuenta con un marco conceptual común,
con una visión integradora que satisfaga las demandas
generalizadas de todos los sectores involucrados.
La Res 297\03 plantea los conceptos de
Control Interno, su correspondencia con las
condiciones particulares actuales de nuestra
economía, el contenido de sus componentes y
sus normas de aplicación.
PV
CPC>RPV
>R
En ella queda bien expresado que cada
PC
C
entidad deberá elaborar sus cronogramas,
manuales de procedimientos, sistema de
indicadores de desempeño y cualquier otra
herramienta que facilite la aplicación consecuente
de la mencionada resolución.
Toda entidad deberá asumir:
• Métodos de medición del desempeño
• Información fidedigna, clara y precisa
• Un sistema de indicadores en correspondencia con las
características , misión y funciones de la organización
• Los indicadores deberán ser los necesarios y
PV
suficientes, pues muchos indicadores podrían traer
CPC>RPV
>R
confusión y ambigüedad y pocos indicadores podrían
PC
dejar fuera objetivos, acciones, áreas y sectores
C
claves para el desempeño de la entidad
• Indicadores cuantitativos
• Indicadores cualitativos
Guía de Comprobación en el acápite
sobre Actividades de Control, inciso XII
sobre Indicadores de desempeño se
establece la necesidad de:
PV
Comprobar laCPC>RPV
existencia de un sistema
>R
PC
de indicadores de rendimiento que
C
retroalimente a la dirección de la entidad
acerca la marcha de las acciones
correctivas que disminuyan o eliminen las
variaciones importantes de planes y metas.
INDICADOR
Es una medida cuantitativa y/o cualitativa
asociada al desempeño (efectividad y eficiencia)
de una organización.
La información utilizada para el desarrollo
PV
CPC>RPV
>R
de estos indicadores incluye tanto elementos del
PC
plan estratégico de la organización (objetivos)
C
como elementos constitutivos de la misma que
incluyen insumos (recursos), procesos y
productos (bienes o servicios).
(Carter 1992).
Los indicadores de desempeño son
instrumentos cuyo finalidad es medir la eficiencia y
la efectividad de una entidad con el propósito final
de desarrollar estrategias que favorezcan el
cumplimiento y la realización de funciones,
PV
procesos y procedimientos, dentro de un sistemas,
CPC>RPV
>R
así como el cumplimento de los objetivos y metas
PC
organizacionales. C
Este instrumento debe proveer información

sistemática y confiable
VENTAJAS
• Ayuda a determinar el nivel de cumplimiento
de metas y objetivos de la organización
• Provee información de desempeño tanto a
los directivos como a los clientes
PV
• Favorece el aumento
CPC>RPVdel compromiso de la
>R
PC
empresa con sus clientes.
C
• Permite liberar a los directivos de la toma de
decisiones sobre detalles operacionales
VENTAJAS (continuación)
•Permite dedicar más tiempo para la
toma de decisiones en el ámbito
estratégico.
•Mejora el proceso de toma de
PV
CPC>RPV
>R
decisiones
PC
•Permite una utilización de recursos
C
más efectiva
•Permite implantar soluciones que
generen resultados más efectivos
Errores detectados:
No son representativos de algunas áreas, las cuales
pueden ser de suma importancia
Presentan ambigüedad, son demasiado

generales, no permitan una evaluación objetiva
Se enfocan en el corto plazo, y no tienen en
PV
cuenta los efectos a CPC>RPV
>R
lo largo plazo por lo que
PC
resulta difícil cuantificar los beneficios al final de
C
un periodo determinado
Mayormente se trabaja en indicadores que son
comunes a un conjunto de entidades sin tener en
cuenta aquellos procesos que son particularmente
representativos de la entidad y que generan un
conjunto de indicadores particulares
Errores detectados:
Indicadores de desempeño excesivamente

rígidos, poco flexibles
PV
Falta de objetividad, no se tiene en cuenta el
CPC>RPV
>R
Estado Real de la entidad en el momento de
PC
C
identificar los indicadores, se cae en el juego de
asumir comportamientos y resultados de
períodos pasados, como desempeño actual
IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE INDICADORES
DE DESEMPEÑO
Crear un equipo a cargo del diseño y/o la

implantación
PV
CPC>RPV
>R
Crear conciencia sobre la necesidad de evaluar
PC
el desempeño de la organización
C
Asegurar el apoyo y compromiso de la alta
dirección
Asegurar el compromiso del personal, en el
diseño e implantación de los indicadores
IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE INDICADORES
DE DESEMPEÑO
Obtener los recursos necesarios para el diseño

y desarrollo del sistema de indicadores.
PV
CPC>RPV
>R
Análisis de: insumos, procesos, productos
PC
C
Actualizar periódicamente el sistema de
indicadores de desempeño:
RETROALIMENTACION
.
SALIDA
ENTRADA
PV
PROCESO
CPC>RPV
>R
PC
C
COMPONENTES ESENCIALES DE TODA
ORGANIZACIÓN
Los insumos o recursos con que cuenta la

entidad
PV
Los procesos que seCPC>RPV
>R
llevan a cabo
PC
C
Los productos / servicios asociados al
cumplimiento de la Misión de la entidad
Metodología
1. Revisión del Plan Estratégico
2. Estudio de procesos
PV
3.Criterios paraCPC>RPV
>R
la clasificación de
PC
indicadores C
4.Identificación, validación y corrección

del sistema de indicadores
5.La implantación del sistema indicadores
Plan Estratégico
•Información de planificación estratégica.
•Indica la misión, metas, objetivos y
PV
CPC>RPV
>R
estrategias a las que responde la misma.
PC
C
¿Qué hay? ¿Qué debemos tener?
Planificación Estratégica Planificacion Estrategica

2003/2005 actualizada para el nuevo periodo y
Cambios internos y externos que contemple los nuevos cambios
producidos
Estructura planteada en ocasiones Estructura funcional que precise los

carece de funcionalidad o de flujos de informacion,
precisión en cuanto a flujos de comunicación, toma de decisiones y
PV
informacion, comunicación, toma de los canales adecuados , asi como
CPC>RPV
>R
decisiones, etc., los limites de las áreas, entradas y
PC
salidas de los procesos
C
No se ha sido sistemático, ni se le Una Dirección por Objetivos

ha dado la debida continuidad al fortalecida
trabajo de la Dirección por Objetivos Punto de partida y soporte de la
gestión de la Calidad y la Mejora
Continua.
¿Qué hay? ¿Qué debemos tener?
Trabajo con los Manuales de Manuales de procedimientos concluidos

Procedimientos no se le ha dado por áreas de resultados claves y que
continuidad, faltan por elaborar reflejen los procesos operativos y de
procedimientos importantes que apoyo del centro
representan procesos vitales del centro
Desbalance entre la organización formal Un Cecofis equilibrado donde tanto la

y la informal lo que afecta los flujos de organización formal y la informal funcionen
informacion, comunicación, recursos, manteniendo el balance en los flujos,
PV
toma de decisiones entre otros aspectos procesos, cumplimiento de funciones y
CPC>RPV tareas, cumplimiento de objetivos.
>R
PC
C
La función de coordinación no esta bien Acciones armónicas y coordinadas entre
fortalecida por lo que no introduce todas las áreas que conforman el centro
armonía en las acciones del centro. Funcionamiento armónico, conocimiento
de las obligaciones y las consecuencias de
estas.
Cumplimiento de las funciones de todos los
puestos de trabajo y la coordinación entre
los mismos
Estudio de Procesos
Sin un conocimiento de los procesos de la

organización, es muy difícil medir su
efectividad y eficiencia.
PV
CPC>RPV
>R
PC
Los procesos se identifican antes de
C
desarrollar los indicadores,
y los indicadores reflejarán en gran parte si
los procesos se están llevando a cabo de
forma adecuada.
(Walsh 1996).
HERRAMIENTAS DE MAYOR USO
ACTUALMENTE
 Mapa de los flujos de información y procesos

de la organización
PV
CPC>RPV
>R
 Diagramas de flujos y procesos
PC
 Árbol de procesos C
 Diagramas causa y efecto de los procesos

PROCESO
Manera en la que se hacen las cosas en la
organización
Conjunto de actividades interrelacionadas
PV
entre sí que, a partirCPC>RPV
>R
de una o varias entradas
PC
de materiales o información, dan lugar a una
C
o varias salidas también de materiales o
información con valor añadido.
SUB PROCESO
Conjunto de actividades interrelacionadas
PV
entre sí que, derivadas de un proceso mayor
CPC>RPV
>R
PC
fundamental para la entidad dan lugar a una
C
o varias salidas también de materiales o
VARIANTES DE
PROCESO
Diferentes vías de ejecución de actividades

(proyectos) dentro de un proceso mayor
PV
fundamental para laCPC>RPV
>R
entidad las que dan lugar
PC
a una o varias salidas también de materiales o
C
PROCESOS ESTRATÉGICOS O GENERALES
son aquellos procesos que atraviesan toda la entidad e
intercambian directamente con el entorno, reflejándose su
influencia en todos los subprocesos de la entidad.
PROCESOS OPERATIVOS O ESPECÍFICOS
PV
son aquellos que atraviesan toda la entidad, intercambian
CPC>RPV
>R
con el entorno y obtienen productos que responden a las
PC
entradas de recursos y salidas de productos, asi como a
C
una secuencia de subprocesos que en ellos intervienen.
PROCESOS DE APOYO O AUXILIARES

son aquellos procesos que sirven de apoyo o soporte a
los procesos generales de la entidad. Sus entradas
pueden provenir tanto del entorno como del propio
ambiente interno de la entidad,
MAPA DE FLUJO DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATEGICOS. PROCESOS OPERATIVOS. PROCESOS DE APOYO
T Procesos Estratégicas
R Planeación Estratégica Gestión de RH Control Interno
A
N
S
F
Procesos Operativos
E
R ENSEÑANZA APRENDIZAJE PARA CURSOS EN LA MODALIDAD PRESENCIAL
PV
E
N
CPC>RPV
ENSEÑANZA APRENDIZAJE PARA CURSOS EN LA MODALIDAD A DISTANCIA
>R
C
I
PC
A ENSEÑANZA APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES DE LA UNIDAD DOCENTE
D
E C
I TRABAJO CIENTIFICO
N
F TECNOLOGIA EDUCATIVA
O
R INFORMATIZACION
M
A
C
I
O Procesos de Apoyo
I. C. T. GESTION
N
ADMINISTRATIVA
ACTIVIDAD
ECONOMICA
Dirección
Entorno Secretaria
Sub Direc Sub
Docente
Direcc
Docente
Econm
PV
Metodólogo
CPC>RPV
Educ a Distancia
>R
Biblioteca
PC
C
Area de Area de
Area de Tecnología
Ciencias Seguros e Dirección Educativa
Empresariales
Idioma
Flujos de Información, comunicación y toma de decisiones
Sub área: Secretaria Docente
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
 Comprensibles
 Asociados a los procesos de la
entidad
 Responden fundamentalmente por
las acciones interna
PV
 Llevan implícito
CPC>RPVel trabajo por la
>R
PC
calidad
C
 Permiten la comparación
 Reflejan las influencias que la
entidad
 Recibe del entorno
 Sistemáticos
 Consistentes
 Confiables
CRITERIOS
Generales:
Aquellos que pueden ser aplicados a

cualquier tipo de indicador
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Específicos:
Aquellos que se aplican a un tipo de

indicador en particular
AREAS OBJETIVOS TIPO DE FRECUENCIA
INVOLUCRADAS PROCESOS INDICADOR INDICADOR DE CONTROL
ASOCIADOS
Ver Mapas de Mapas de Ver Mapa Insumo
PV
Procesos Procesos de Proceso Semestral,
CPC>RPV
>R
Procesos Producto Anual
PC
Desempeño
C
Coordinar
Es introducir la armonía entre todos los actos
de una empresa, con objeto de facilitar su
PV
funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en
CPC>RPV
>R
una operación cualquiera las obligaciones y las
PC
consecuencias que esta operación entraña para
C
todas las funciones de la empresa; es subordinar lo
accesorio de lo principal.
ORGANIZACIÓN BIEN COORDINADA
• Cada servicio marcha de acuerdo con los otros
• En cada servicio, las divisiones y subdivisiones
son informadas puntualmente en cuanto a la
parte que han de tomar en la obra común y la
ayuda mutua que deben prestarse.
PV
CPC>RPV
>R
• El programa de marcha de los diversos
PC
C
servicios y las subdivisiones de cada servicio se
revisan constantemente para tenerlo en
armonía con las circunstancias.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Asegura que la información fluya

oportuna entre los directivos y los
PV
CPC>RPV
>R
subordinados, lo que facilitará una
PC
C
mayor compenetración sobre las
tareas que deben desarrollarse, y por
ende una mayor producción.
OBJETIVOS COMUNICACIÓN EFECTIVA
• Eliminar la incertidumbre
• Fortalecer la imagen
PV
• Aprovechar los CPC>RPV
recursos
>R
PC
• Estimular un buen clima organizacional
C
• Servir de balance entre la organización y
el entorno.
CONCLUSIONES
El diseño del Sistema de Indicadores del
desempeño requiere de un enfoque integrador,
dentro de la propia implementación de la Res 297/03
Se debe tener en cuenta:
• La organización como sistema
• La función de coordinación
PV
• El balance entre CPC>RPV
>R
la organización formal y la informal
PC
• El proceso de redacción de los Manuales de
C
Procedimientos
• La Dirección Estrategica y la Dirección por
Objetivos
• El proceso de Mejora Continua de la Organización.
ALGUNOS
EJEMPLOS
PV
CPC>RPV
>R
MAS
PC
C
Trabajo publicado en www.ilustrados.com
La mayor Comunidad de difusión del conocimiento
ORGANIZACIONES ALTAMENTE
COMPETITIVAS
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
De paradigmas, cambios y gestión del conocimiento
Lic. Mauricio Lefcovich

E-mail:Mmlefcovich@hotmail.com
2006
Recurriendo al deporte
 Corría 1968 y se estaban desarrollando los Juegos
Olímpicos de Verano en la Ciudad de México.
PV
 Las pruebas venían teniendo lugar sin mayores
CPC>RPV
>R
sorpresas.
PC
 C
Hasta que en la prueba de salto en alto masculino
un inglés sorprendía a propios y extraños con un
estilo totalmente nuevo e inimaginable hasta
entonces.
 La técnica hasta ese momento utilizada consistente
en saltar en rodillo frente a la barra fue superada
con una nueva técnica: el salto de espalda a la
misma.
 El atleta inglés superó a sus contrincantes batiendo
los record olímpico y mundial en la especialidad.
 ¿Cuál cree que fue la reacción de sus
PV
contrincantes?CPC>RPV
>R
PC
 Acertó. Se quejaron pidiendo la descalificación
C
del atleta inglés pues su técnica de salto no estaba
contemplada o algunos inclusive adujeron que no
estaba permitida.
 El reglamento en ninguna de sus partes hablaba
nada acerca de cómo debía efectuarse el salto.
 Los participantes habían asumido restricciones
que en ningún lugar figuraban.
 Finalmente el atleta Dick Fosbury fue premiado
con la presea dorada.
PV
CPC>RPV
>R
 En las siguientes competiciones muchos
PC
continuaron tratando de ganar con el salto en
C
rodillo, como producto de su fuerte resistencia al
cambio.
 Actualmente todo competidor que participa en
competencias atléticas en dicha especialidad lo
hace con el salto estilo Fosbury
“¿SORPRENDIDO?”
Pues bien, muchos exclaman: “yo no creí que se pudiera”.
LO QUE NOS OCURRE A TODOS ES QUE NOS IMPONEMOS
PV
IMPLÍCITAMENTE MÁS REGLAS DE LA QUE NOS
CPC>RPV
>R
EXPLICITAN.
PC
C
OTRA FUENTE DE INTERFERENCIA NEGATIVA ES LA
EXCESIVA FAMILIARIDAD CON EL PROBLEMA. SI BIEN EL
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO ES FUNDAMENTAL PARA
RESOLVER LA MAYORÍA DE LAS CUESTIONES DERIVADAS
DEL DESEMPEÑO DE UNA FUNCIÓN, SE VUELVE EN SU
CONTRA CUANDO SE TRATA DE ENCONTRAR UN CAMINO
NUEVO.
Ahora un ejemplo de la industria
 Sí en 1968 se le preguntaba a alguien qué nación
dominará en 1990 la fabricación mundial de
relojes?
PV
CPC>RPV
>R
 La respuesta sería: SUIZA
PC
C
 ¿Por qué?
 Porque Suiza había dominado el mundo de la

fabricación de relojes durante los últimos sesenta
años.
 Los suizos hacían los mejores relojes. Todo aquel
que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría
un reloj suizo.
 Los suizos perfeccionaban continuamente sus

relojes. Ellos habían inventado las manecillas para
PV
los minutos y segundos. Ellos encabezaban la
CPC>RPV
>R
investigación para descubrir mejores maneras de
PC
fabricar los componentes.
C
 Los suizos eran innovadores constantes. No se

durmieron sobre los laureles, trabajando
constantemente en la fabricación de mejores relojes.
 En 1968 los suizos tenían más del 65% de las
ventas en unidades en el mercado mundial.
 Disfrutando de más del 80% de las utilidades.
PV
CPC>RPV
>R
PC
 Por amplio margen eran los líderes mundiales en
C
la fabricación de relojes, muy lejos de quienes
ocupaban el segundo lugar.
 Sin embargo, en 1980 su participación en el
mercado había descendido del 65% a menos del
10%.
 Y su inmenso dominio de las utilidades cayó de
PV
más del 80% a menos del 20%.
CPC>RPV
>R
PC
C
 Los suizos acababan de ser destronados como
líderes del mercado mundial.
Viéndolo gráficamente
80%
75%
70%
65%
PV
60%
55%
CPC>RPV
>R
50%
PC
45%
40% 1968
35% C
30% 1980
25%
20%
15%
10%
5%
0%
% de Unidades Vendidas % de Utilidades
 ¿Qué sucedió?
 Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un

cambio paradigmático, un cambio en las reglas
fundamentales de la fabricación de relojes.
PV
CPC>RPV
>R
PC
 El mecanismo mecánico había dado paso al
C
mecanismo electrónico. Todo aquello en que los
suizos eran buenos –produciendo engranajes, ejes
y resortes- paso a ser irrelevante en la nueva
concepción.
 En menos de diez años el futuro suizo en la
fabricación de relojes, que parecía tan
seguro, tan provechoso, tan dominante, fue
destruido.
PV
CPC>RPV
>R
PC
 Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los
C
sesenta y dos mil puestos de trabajo en la
industria relojera habían desaparecido.
 ¿Qué había ocurrido?
 Japón que hasta 1968 tenía menos del 1% del
mercado mundial de relojes (aunque sus relojes
eran casi tan buenos como los suizos), se
encontraba en pleno desarrollo de la tecnología
electrónica.
PV
El reloj de cuarzoCPC>RPV
>R
 electrónico fue por lo tanto una
PC
consecuencia natural de tal desarrollo.
C
 Seiko lideró la acometida y actualmente los
japoneses tienen más del 30% del mercado y una
participación equivalente en los beneficios.
 La ironía de esta historia para los suizos
radica en que la situación hubiera sido
totalmente evitable si los fabricantes de
relojes suizos hubieran sabido cómo pensar
respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran
conocido la clase de cambio que estaban
PV
CPC>RPV
>R
enfrentando: un cambio paradigmático.
PC
C
 Porque fueron los propios suizos quienes
inventaron el movimiento del cuarzo
electrónico en su instituto de
investigaciones en Neuchatel.
 Cuando los investigadores suizos presentaron esta
revolucionaria idea a los fabricantes suizos en 1967, la idea
fue terminantemente rechazada.
 “Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes,

prácticamente no requería engranajes, funcionaba con
pilas, era electrónico. De ninguna manera podría ser el
reloj del futuro”.
PV
CPC>RPV
>R
PC
 Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal
C
conclusión que permitieron que sus investigadores
exhibieran su inútil invento en el congreso mundial de
relojería de aquel año.
 La gente de Seiko le dio un vistazo y el resto es historia.

 ¿Cómo puede evitar el error cometido por
los suizos?
 Piense que la industria relojera suiza no es
PV
la única que haCPC>RPV
cometido tal error. Naciones
>R
enteras lo han hecho. Muchas sociedades y
PC
C
organizaciones lo han hecho. Muchas
personas. Todos somos susceptibles.
¿ Qué es un paradigma ?
 “Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la manera
cómo percibimos el mundo. El paradigma nos explica el mundo y nos
ayuda a predecir su comportamiento”.
PV
 “Es la forma básica deCPC>RPV
percibir, pensar, valorar y actuar con base en
>R
una visión particular de la realidad”.
PC
C
 “Un paradigma es un armazón del pensamiento...un esquema para
comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad”.
 “Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no)

que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo
comportarse dentro de los límites para tener éxito”.
 “Un modo simple de pensar los paradigmas es considerarlos
como mapas”.
 “Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas
y crean nuestra realidad subjetiva”.
PV
“El paradigma es unaCPC>RPV
concepción adquirida por nuestra
>R

PC
experiencia, influencia socio-cultural, y ámbito educativo,
C
que nos sirve para comprender y actuar”.
 Los paradigmas son como anteojos mentales a través de los

cuales contemplamos la realidad.
Un paradigma es útil y válido en tanto y en
cuanto nos ayuda a adoptar decisiones
útiles y positivas.
PV
Cuando un paradigma
CPC>RPVcomienza a ser
>R
PC
incapaz de resolver una serie de problemas
C
que nos gustaría ver resueltos, la solución
es encontrar otro paradigma que lo haga.
¿Qué es un mito?
PV
“Un mito es unaCPC>RPV
creencia mal fundamentada,
>R
defendida sin sentido crítico”
PC
C
 “El fonógrafo....carece de valor comercial” Thomas Edison,
1880.
 “Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil,

insignificante y totalmente imposible” Simon Newcomb
PV
CPC>RPV
>R
 “No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el
PC
poder del átomo” Robert Millikan – Premio Nobel de Física, 1920.
C
 “Pienso que existe mercado en el mundo para
aproximadamente cinco computadores” Thomas Watson,
presidente de la IBM, 1943.
 Ahora bien, el entorno cambia. Nuevas
tecnologías, nuevos descubrimientos
científicos, nuevas realidades sociales,
políticas, culturales, económicas y legales
PV
CPC>RPV de destruir los
>R
dan lugar a la necesidad
PC
paradigmas inconducentes dando lugar a
C
nuevos paradigmas.
¿Qué cambios se han
y se están generando?
 El avance de la teleinformática.
 El fulminante avance de Internet.
 La ingeniería en materiales.
PV
 La ingeniería genética y la biotecnología.
CPC>RPV
>R
 Reducción en el coste del transporte.
PC
 C
La caída de la URSS.
 Los enormes cambios en el Sur y Sudeste Asiático (China
– India – Malasia – Filipinas – Indonesia).
 Las grandes migraciones.
 Nuevas enfermedades y peligros de epidemias.
 Graves problemas ecológicos.
 Acelerada globalización de las economías.
 Ampliación y profundización de las crisis económico-
financieras.
 Incremento en los riesgos de seguridad por el extremismo
fundamentalista.
 Incremento del nivel de estudios en la población.
PV
 Gran incremento en las comunicaciones a nivel mundial.
CPC>RPV
>R
Sistemas satelitales. Cantidad de canales de televisión.
PC
 Cambios en la composición demográfica de los países.
C
Conformación por etnias, nacionalidades, edades y sexo.
 Mayor participación de la mujer.
 Fuerte eclosión de fenómenos especiales en materia de: sexo,
droga, y otros patrones socioculturales.
¿Se ha preguntado o se pregunta
acerca de cómo pueden afectar
estos cambios el presente y
PV
CPC>RPVempresa e
>R
futuro de vuestra
PC
C
industria? ¿Cómo así también en
vuestra realidad social,
económica, política y cultural?
Las empresas que no sintonizan con un
cambio, que no se adaptan y responden a él,
no sobreviven, sino que se convierten en
posibles presas de empresas mayores o se
hunden en la bancarrota y en el olvido. La
PV
CPC>RPVempresa puede llegar
>R
verdad es que cualquier
PC
a hundirse por un cambio, si en el presente
C
no toma medidas y actúa con arreglo a éstas
para asegurarse un futuro positivo.
El cambio y su gestión
 Mayor variedad de productos y servicios. Ejemplo:
relojes, calculadoras, calzados deportivos, celulares, canales de TV.
 Acortamiento en los ciclos de vida de productos.
PV
Ejemplo: del teléfono negro y el Ford T o Ford Falcon, a modelos nuevos
CPC>RPV
>R
todos los años.
PC
 Exigencia de seguridad y confort. Ejemplos: cajeros
C
automáticos, servicios bancarios on-line, compras por Internet.
 Velocidad. La era del nanosegundo. Mayor velocidad en
desarrollo de producto, de atención, de reparación, de transporte, de
fabricación. La importancia de los códigos de barra.
 Abundancia de información. Internet + Multimedios + Base de
Datos.
¿ Cómo afectan estos cambios a
su empresa ?
 Mayor variedad de productos y servicios.
 Acortamiento en los ciclos de vida de
PV
productos. CPC>RPV
>R
PC
 Exigencia de seguridad y confort.
C
 Velocidad.
 Abundancia de información.
Mayor variedad de productos y
servicios
 Cuantos nuevos productos (y servicios) o
modificaciones importantes a los actuales
PV
está realizandoCPC>RPV
por año como promedio?
>R
PC
 Qué ocurre con sus competidores?
C
 Qué porcentaje de las ventas anuales
representan los productos aparecidos en los
últimos cinco años?
Acortamiento en el ciclo de vida
de los productos
 Realiza el seguimiento continuo del ciclo de
vida de cada uno de sus productos y
PV
servicios? CPC>RPV
>R
PC
 Como está evolucionando la duración de
C
dichos ciclos?
Exigencia de seguridad y confort
 Dispone de medios de fácil comunicación
de sus clientes y usuarios con vuestra
PV
empresa y servicios
CPC>RPV
técnicos?
>R
PC
 Se han fijado políticas para una prestación
C
en tiempo y forma a las necesidades y
requerimientos de los clientes y usuarios?
Velocidad
 Tiene establecidos plazos para responder a
llamadas, pedidos de reparaciones, entrega de
productos?
PV
CPC>RPV
>R
 Tiene datos estadísticos para analizar y mejorar el
PC
C
cumplimiento en los tiempos de respuestas?
 Qué pasa con la velocidad de introducción de
nuevos productos, velocidad en los procesos
productivos, velocidad en los tiempos de
respuestas, entre otros?
Abundancia de información
 Los actuales o posibles clientes cuentan con
información suficiente para tomar
PV
decisiones? CPC>RPV
>R
PC
 Qué medios se utiliza para informar a su
C
mercado objetivo?
Cómo está cambiando el mundo?
 AYER  HOY
 Recursos naturales definieron el  El conocimiento es poder
poder
PV
 La jerarquía era el modelo  La sinergia es la orden
CPC>RPV
>R
 Los líderes mandaban y  Los líderes otorgan empowerment
PC
controlaban y dirigen

C
Los líderes eran guerreros  Los líderes son facilitadores
 Los líderes exigían respeto  Los líderes estimulan el respeto
hacia sí mismo
 Los accionistas estaban en primer  Los clientes están en primer lugar
lugar
 Los gerentes mandaban  Los gerentes delegan
 Los supervisores aumentaban  Los supervisores desaparecen
 Los empleados recibían órdenes  Los equipos toman decisiones
 La antigüedad significaba estatus  La creatividad conduce al progreso
 La calidad determina la demanda
 La producción determinaba la
disponibilidad  El valor lo es todo
 El valor era adicional  A todos se les considera clientes
PV
 A todos se les consideraba
CPC>RPV
>R
competidores Las utilidades se ganan con
PC
 Las utilidades se ganaban a través integridad
de ventajas momentáneas C
Olvide los planes a cinco años, intente con planes a
cincuenta días
 Estrategia de producción  Estrategia de innovación

-Viejo mundo- -Nuevo mundo-
 Mantener las entregas y minimizar  Cambio con dolor mínimo
PV
los costos
Supresión de la identidadCPC>RPV
>R
 personal  Reconocimiento de la identidad
PC
personal
 C
Cumplimiento y observación de las  Independencia, infringir las normas
normas  Lealtad hacia sí mismo
 Lealtad a la firma  Pensamiento divergente
 Pensamiento convergente  Compromiso con los valores
 Indiferencia ante los valores corporativos
corporativos
 Bajo riesgo, certidumbre  Alto riesgo, fe
 Mantener el statu quo  Cambiar el statu quo
 Motivación con premios físicos  Motivación con premios
psicológicos
 Amor a los premios  Amor a la empresa
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Inclinación personal
AYER HOY
Crear un nuevo estándar de vida Crear un nuevo estándar para vivir
Autoconocimiento
PV
Autogratificación Dar
CPC>RPV
>R
Conseguir Poder compartido
PC
Poder sobre los demás Énfasis en la comunidad – entorno
C
Énfasis en la familia Investigación
Integridad
Codicia Importancia
Imagen
Éxito
ADMINISTRACION Y PLANIFICACION
ESTRATEGICA
 EMPRESA TRADICIONAL  EMPRESA COMPETITIVA
 Sólo desarrollan como máximo  Hacen un seguimiento continuo de la
evolución de los actuales y futuros
planes y presupuesto a largo plazo. posibles competidores.
 No tienen claramente definida su  Desarrollan en forma habitual diversos
Misión, ni los objetivos tipos de análisis (Matriz Estratégica de
PV
estratégicos. Negocios – FODA – Matriz del BCG –
CPC>RPV
>R
otros).
 Sólo participan de las decisiones
PC
 Desarrollan planes estratégicos.
fundamentales los más altos niveles  Hacen uso del Cuadro de Mando
de la organización. C Integral y del Tablero de Comando.
 No se comunican ni informan los  Fijan la Misión, la Visión y los Valores
de la Empresa. Subordinando los
planes al resto de la organización. objetivos a aquellos.
 Se hace participar a toda la empresa en
la planificación.
 Se informa y comunica de los planes al
personal.
 No existen planes de  Se desarrollan planes de
contingencia. contingencia.
 Se corre siempre detrás de los
sucesos.
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
ORGANIZACION
 De tipo piramidal.  Tienen un enfoque de pirámide
 Decisiones centralizadas. invertida.
PV
 Con numerosos niveles o  Organización horizontal.
CPC>RPV
>R
escalafones. Concepción organicista.
PC
 Concepción mecanicista.  Decisiones descentralizadas.
C
 Sumamente normatizadas. Empowerment.
 Organización tipo “silos”  Gestión por proyectos y
(desarrollo de la incapacidad procesos.
entrenada).  Organización plana.
 Alta especialización  Alta polivalencia
Concepciones organizativas
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Proceso A Proceso B Proceso C
Proceso por Producto o Servicio
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
CALIDAD
 Se inspecciona y controla.  Se planifica y produce.
 Concentrado en los productos y  Enfocado a todos las sectores,
servicios. actividades y procesos.
 Participan todos.
 Participación mayor de
especialistas.
 Uso preponderante de SPC.
PV
 No utilización o muy limitada de
SPC. CPC>RPV
>R
 Objetivos de parte por millón.
PC
 Objetivos de calidad a nivel de
porcentajes. C  La calidad genera mayores niveles
 La calidad es contraria a la de productividad.
productividad.
 La define el cliente o consumidor.
 La define la empresa.  Búsqueda del nivel 6 Sigma.
 Se conforma con un nivel inferior  Obtener productos de calidad a la
a 6 Sigma. primera.
 Entregar productos de calidad
¿Qué es la calidad?
1. La calidad es un proceso para toda la compañía.
2. La calidad es lo que el cliente define como tal.
3. La calidad y el costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo
de equipo.
PV
CPC>RPV
>R
5. La calidad es una forma de administración.
PC
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
C
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere mejoramiento continuo.
9. La calidad es la vía más efectiva y menos intensiva en
capital, para llegar a la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema conectado con
clientes y proveedores.
Costes de Calidad
Efectos de incrementar la prevención
Coste
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Fallos (int.y ext.) Mejora en el tiempo

Evaluación
Prevención
El Modelo Kano
Gran
satisfacción
PV
Detalles extras
CPC>RPV
>R
PC
Más es mejor
Indiferencia C
Características
necesarias
Insatisfacción
Ausente Realizado
Presencia de la característica
Ahora piense en su empresa o
sector
 ¿Cuáles son las características necesarias de sus productos
o servicios (tanto internos como externos)?
 ¿Cuáles son los detalles “Más es mejor” que está
PV
ofreciendo? CPC>RPV
>R
PC
 ¿Qué detalles extras está generando para los clientes
C
internos y externos?
 ¿Cuáles son los niveles de satisfacción en cada caso?
 ¿Para cada caso qué podría hacer para generar una ventaja
competitiva?
MANTENIMIENTO
 Fundamentalmente reactiva.  Practica el TPM.
 Participan especialista.  Participación de todo el
PV
personal.
CPC>RPV
>R
 Carece de información para Seguimiento y análisis
PC
monitoreo. continuo en la evolución de
C costos, averías, y tiempos de
disponibilidad.
Mantenimiento Productivo Total
 Implica la participación de todo el personal de la

empresa.
PV
 Busca la eficacia total y constituye un Sistema
Total de GestiónCPC>RPV
>R
del mantenimiento de equipos
PC
C
desde su diseño hasta la corrección y la
prevención.
 Objetivo del TPM: “Cero Averías”. Eliminar las
seis grandes pérdidas de los equipos.
TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIO
DE HERRAMIENTAS
 Largos tiempos de  Reducidos tiempos de
preparación. preparación.
 Producción sincronizada.
PV
 Producción en lotes.
CPC>RPV
>R
Bajos costes de inventarios.
 Altos costes de inventarios.
PC
 Búsqueda sistemática de
 Sin objetivos ni mejoras en los
C menores tiempos.
tiempos.  Aspecto fundamental en la
 No es tenido mayormente en reducción de costes y mejora
cuenta. de la rentabilidad.
 Facilita la flexibilidad y
variedad productiva.
Comparación de cambios de troqueles en la
industria automovilística
Categoría 1985 1986 1987
Automatizada
PV
Nissan 25’CPC>RPV
13’ 17’’ 6’ 33’’
>R
PC
GM-BOC 4 hs. 10’ 36’’ 9’ 31’’
C
Semiautomatizada
Honda 8’ 5’ 14’’ 4’ 38’’
GM-BOC 90’ 13’ 7’’ 10’ 44’’

LAYOUT
 Organización en función de los  Organización enfocada al
procesos o funciones. producto.
PV
 Largos recorridos.  Recorridos breves. Células en
Importante cantidad deCPC>RPV
>R
 “U”.
PC
productos en proceso.  Cantidad mínima de productos
C en proceso.
 Recepción en zonas especiales
y posterior envío a almacenes.  Recepción de materiales en
 Uso de grandes superficies. zona de procesamiento.
 Imposibilidad de ver la zona  Uso de escasas superficies.
productiva con claridad.  Gestión VISUAL.
COMPRAS
 Basada fundamentalmente en  Enfocada en reducir los costes
los menores precios. totales.
 Numerosos proveedores por  Reducción del número de
componente o insumos. proveedores (Objetivo igual a
PV
 Hace competir a los CPC>RPV UNO por insumo).
>R
PC
proveedores entre sí.  Los proveedores participan
 C
Los proveedores no activamente en la cadena de
participan activamente del valor.
proceso.  Entrega en pequeñas
 Entrega en grandes cantidades. Uso del kanban.
cantidades.  Relaciones estratégicas.
 Relación confrontativa. Gano-ganas.
Política y Sistema de Producción
 Enfocada a la producción o  Enfocada al marketing.
venta.  Producción por arrastre.
PV
 Producción por empuje.  Producción Justo a Tiempo.
CPC>RPV
>R
 Sobreproducción. Exceso de  Fabricación Magra.
PC
inventarios de insumos y
C
productos terminados.
 Persigue la máxima rentabilidad
mediante la eliminación de
 Fábricas Fantasmas. desperdicios y despilfarros.
 Buscan el máximo
aprovechamiento de la
capacidad instalada.
POLITICA DE PERSONAL
 Considera la capacitación como un  La capacitación es una inversión..
gasto.
 El personal está para obedecer y
cumplir con sus tareas. “Debe  El personal hace uso tanto de sus
dejar su cerebro a la entrada de la manos como de su cerebro.
PV
empresa”
Basan su funcionamientoCPC>RPV
>R
 en la  Basan su esfuerzo en el trabajo en
PC
suma de labores individuales. equipo.
 C
Sin una política definida en materia  Altamente participativas.
de participación.
 Supervisores elegidos en función a  Se seleccionan los supervisores por
sus comportamientos y sus capacidades de liderazgo,
rendimientos. motivación, planificación e
 Gestionan al personal basándose en inspiración. (Facilitadores).
la Teoría X (D. McGregor).  Aplican en su gestión la Teoría Y.
 Dejan totalmente de lado la gestión  Hacen un fuerte hincapié en la
de la cultura organizacional. gestión y desarrollo de la cultura
organizacional.
 Hacen de la Gestión de Relaciones
 Carecen de gestión de Relaciones Humanas un factor primordial para
Humanas. el éxito.
 La comprensión y aplicación de los
 No se toma en consideración ni el principios atinentes al
PV
comportamiento organizacional, ni comportamiento organizacional y
la inteligencia emocional.CPC>RPV
>R
la inteligencia emocional resultan
críticos.
PC
 Búsqueda de máxima tasa de

C
Alto grado de especialización. polivalencia.
 Implementación de diversos
 Escasa implementación de equipos equipos de trabajo tales como los
Círculos de Control de Calidad o
de trabajo. los Equipos de Mejora de
Servicios.
La clave de una gestión de personal conducente a
beneficios, productividad, innovación y aprendizaje
organizativo real está finalmente en la forma en que
se considera la empresa y su gente.
En el mundo de hoy casi todas las fuentes de éxito

empresarial –tecnología, estructura financiera,
PV
estrategia competitiva-
CPC>RPV se pueden imitar con
>R
PC
sorprendente rapidez. Lo que no es posible copiar es
C
la química especial existente en las relaciones que
mediante el trabajo en equipo y la inteligencia grupal,
logra el grupo humano.
Las organizaciones eficaces son organizaciones

agradables.
Lo que hace una estrategia basada en las personas
Dificultad de imitación
Rentabilidad sostenida
Prácticas de gestión
PV
de alto rendimiento
CPC>RPV Resultados de la actividad
>R
•Seguridad en el empleo
PC
•Contratación selectiva •Innovación
C •Flexibilidad
•Equipos autodirigidos y
descentralización •Servicio al cliente
•Amplia formación •Productividad
•Reducción de •Reducción de costes
diferencias por categorías
•Desarrollo del aprendizaje y de
•Información compartida las habilidades
•Retribución alta y
condicionada
“UNA EMPRESA ALTAMENTE
COMPETITIVA HACE DE LA
MEJORA CONTINUA DE LAS
PV
CPC>RPV
>R
RELACIONES HUMANAS TANTO
PC
C
UN FIN COMO UN MEDIO”
CONTROL DE GESTION
 Sin participación plena de todos  Participan todos.
el personal (directivos,  En tiempo real y utilizando al
PV
empleados y obreros). máximo la informática.
CPC>RPV
>R
 No se cuenta con información Se adoptan decisiones
PC
suficientemente actualizada. preventivas y proactivas.

C
Se toman decisiones de manera
reactiva.
COSTOS
 Centradas más en la  Centradas en su análisis, gestión y
contabilización que en la gestión. reducción.
 No toma debidamente en cuenta los  Con un claro y profundo enfoque
distintos tipos de en la eliminación sistemática de
improductividades. desperdicios.
PV
 Reducción de costos en base a  Reducción de costos en base a
CPC>RPV
>R
conceptos. valores agregados de actividades y
procesos.
PC
 Los costos son vistos y analizados
 Los costos son vistos C desde una visión SISTEMICA.
individualmente.
 No se hace uso de SPC.  Se utiliza el SPC para controlar y
 No se analizan los costes de reducir los costes.
calidad.  Se calculan los costes de calidad (o
 Costeo Absorbente, Estándar y mala calidad).
Variable  Costeo Basado en Actividades,
Costeo Objetivo y Costo Kaizen.
 Sólo están al tanto de los costes  Todo el personal debe estar
las jefaturas. concientizado del control y
 Suele encargarse a un reducción de los costes.
PV
funcionario en especial la labor  Todas las áreas son
de reducir los costes. CPC>RPV
>R
responsables.
PC
 No existe la diferenciación  Los costos son vistos desde una
C
entre costes estratégicos y no visión sistémica.
estratégicos.  Se diferencian los costes en
estratégicos y no estratégicos.
Costes Totales y su productividad
260
240
220
200
PV
180
CPC>RPV
>R
160
PC
140 Costos
120 C Ventas
100
80
60
40
20
0
Año 1 Año 2 Año 3
Costos Totales en relación a
Ventas
0.5
0.49
0.48
PV
0.47 CPC>RPV
>R
PC
0.46
0.45 C
0.44
0.43
0.42
0.41
Ventas en relación a los
Costes Totales
2.25
2.2
PV
2.15
CPC>RPV
>R
2.1
PC
2.05
C
2
1.95
1.9
1.85
Control y reducción de costos mediante la
utilización de SPC
Coste
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Tiempo
Efecto del incremento de los costes
estratégicos
Costes Estratégicos
PV
CPC>RPV
>R
PC
Costes No Estratégicos
C
Efecto de reducir los Costes Estratégicos
AUMENTO DEL
COSTE TOTAL
PV
CPC>RPV
>R
PC
Costes No
Estratégicos C
Costes Estratégicos
Análisis y tratamiento de los costes
1. Determine cuáles costes son estratégicos.

2. Reduzca los costes no estratégicos.
PV
3. Enfóquese en CPC>RPV
lograr el máximo
>R
aprovechamiento o productividad de los costes
PC
estratégicos.C
Costes de diseño
Producto Producción
Diseño Coste Producto Efecto sobre Pro_
PV
ducción
CPC>RPV
>R
PC
Materiales
C
Diseño 5% 70%
M.de Obra Materiales 50% 20%

M.de Obra 15% 5%
Gtos.Gles. Gtos.Gles. 30% 5%
INFORMACION
 Se cuenta con información  Se dispone, aparte de la
financiera y ratios e índices información financiera con
económicos, financieros, datos sobre el comportamiento
de los procesos (tiempos,
patrimoniales y productivos. productividad, calidad, averías,
PV
 Se carecen de información
CPC>RPV etc.), satisfacción de los clientes
>R
estadística de la competencia, y desarrollo de los RRHH.
PC
de los competidores, del  Se integra la información con
C
mercado y de la economía. los planes operativos, tácticos y
 No se poseen datos que estratégicos.
permitan calcular  La información es fundamental
probabilidades. para resolver problemas y tomar
decisiones.
Software para control y toma de
decisiones
 SPC aplicado a la calidad, como así también a la productividad, los
costos, los tiempos, los niveles de satisfacción, ratios operativos y
financieros entre otros.
PV
 Software para análisis paretiano aplicados a los costos, ventas,
CPC>RPV
>R
desperdicios, fallas, accidentes, etc.
PC
 Cuadro de Mando Integral – Tablero de Comando.

C
Costeo Basado en Actividades.
 Kanban – Andon.
 Control Presupuestario y de Gestión.
 Mantenimiento Preventivo y Rendimiento de Máquinas y Equipos.
 El objetivo es no sólo contar con datos financieros sino
también con información que nos permita analizar la
composición y evolución de los ingresos y egresos.
 Sirve de muy poco saber que se gasto x pesos en

reparaciones, sino sabemos en que consistieron tales
reparaciones, su grado de repetición, la calidad de los
PV
materiales y la capacidad de los encargados.
CPC>RPV
>R
PC
 C
Contar con información permite no sólo detectar la causa
raíz de los problemas, sino también mejorar la resolución
de los mismos, tomar mejores decisiones, encarar
sistemáticamente la reducción de costos o incremento de la
productividad, aumentar la capacidad de negociación, entre
otros muchos.
Control Estadístico de Procesos
Medición
LCS
PV
Med
CPC>RPV
>R
LCI
PC
C
Tiempo
Medición: defectos, nivel en sigma, costos, productividad,

tiempos, nivel de satisfacción, averías, etc.
Análisis Paretiano
Concepto % Concepto % Acumulado % Cto.Total % Acumulado
Insumos 10% 10% 42.39% 42.39%
Sueldos 10% 20% 24.12% 66.50%
PV
Energía 10% 30% 13.79% 80.29%
CPC>RPV
>R
Mantenimiento 10% 40% 9.62% 89.92%
PC
Teléfono 10% C 50% 3.72% 93.64%
Papelería 10% 60% 2.48% 96.11%
Limpieza 10% 70% 1.91% 98.02%
Capacitación 10% 80% 1.03% 99.06%
Seguridad 10% 90% 0.70% 99.75%
Gtos. Varios 10% 100% 0.25% 100.00%
Insumos
Concepto % Concepto % Acumulado % Cto.Total % Acumulado
Material AG 9.09% 9.09% 30.68% 30.68%
Material BW 9.09% 18.18% 23.65% 54.34%
Componente T 9.09% 27.27% 9.82% 64.16%
PV
Insumo WQE 9.09% 36.36% 9.66% 73.83%
CPC>RPV
>R
Insumo Q12 9.09% 45.45% 6.50% 80.33%
PC
Insumo ZP2 9.09% 54.55% 5.01% 85.34%
C
Material X31 9.09% 63.64% 4.64% 89.98%
Material T56 9.09% 72.73% 4.51% 84.48%
Material KLJ 9.09% 81.82% 2.96% 97.45%
Insumo FH39 9.09% 90.91% 1.42% 98.86%
Insumos Varios 9.09% 100.00% 1.14% 100.00%
Desde distintos niveles PORCENTAJE SOBRE EL
TOTAL
PV
CPC>RPV
>R
PC
“A” “B” “C” “D”
C
“A”
A1 A2 A3 A4
Análisis Paretiano por Niveles
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Porcentaje de costos en función de:
 Sectores
 Procesos o Actividades
PV
CPC>RPV
>R
 Productos o Servicios
PC
C
 Tipo de materiales o insumos
 Conceptos
 Valor agregado
 Otros
AUDITORIA
 Concentrada en el control  Concebida para controlar y
interno, la exactitud de las contribuir al mejoramiento del
cifras y el resguardo sistema.
patrimonial.  Resguardar el patrimonio
PV
incluye proteger patrimonios
 Auditoría enfocada a la era
CPC>RPV
>R
fundamentales de la empresa,
industrial o sea de la Segunda
PC
tales como: capital intelectual,
Ola. la clientela, la calidad de los
C
productos.
 Incluye la auditoría interna y
financiera, más: operativa,
administrativa, social, de
calidad, y de sistemas.
 Enfocada a la Tercer Ola.
 Concebida como un Coste No  Concebida como un Coste
Estratégico. Estratégico
 Enfocada a arqueos, inventarios  Enfocada a relevamiento y
PV
y punteos. evaluación del control interno,
CPC>RPV
>R
 Se suelen emplear a personal no cumplimiento de las políticas de
PC
profesional. la empresa, y aseguramiento
C contra el fraude.
 Utilización de profesionales
expertos.
 Posible utilización de servicios
tercerizados.
DIRECCION
 Está en contacto permanente con el
 Dirige de espalda a los
personal.
empleados.
 De puertas abiertas.
 De puertas cerradas.  Visita regularmente el gemba y
 No visita regularmente el lugar observa detenidamente las
PV
actividades y procedimientos.
CPC>RPV
de trabajo (gemba en japonés).
>R
Destina un elevado porcentaje de
PC
 Destina la mayor parte de su su tiempo a la mejora continua y la
C
tiempo a mantener los innovación.
estándares.  Dirección orientada a la mejora de
 Dirección orientada a los los procesos. Si mejoran éstos los
resultados están asegurados.
resultados.
 Apoyan, inspiran y lideran a sus
 Concentrado en el estatus subordinados.
personal.  Fomentan el trabajo en equipo.
¿Cuáles son sus paradigmas?
 CREE USTED QUE UNA MAYOR CALIDAD SOLO PUEDE
LOGRARSE A CAMBIO DE MAYORES COSTOS O MENOR
PRODUCTIVIDAD?
 CONSIDERA QUE LLEGAR A REGISTRAR FALLAS A NIVEL
PV
DE PARTES POR MILLON ES ALGO IMPOSIBLE?
CPC>RPV
>R
 CONSIDERA QUE LOS EMPLEADOS Y OBREROS SON
PC
INDIVIDUOS CARENTES DE IDEAS, SIN MOTIVACION Y QUE
C
LE ESCAPAN AL TRABAJO Y AL COMPROMISO?
 CONSIDERA QUE LO MEJOR ES ELEGIR A LOS
PROVEEDORES EN FUNCION A SUS NIVELES DE PRECIO?
 CREE USTED QUE LA MANERA DE ASEGURAR LA CALIDAD
DE LOS PRODUCTOS DEBE BASARSE EN LA INSPECCION
DEL PRODUCTO TERMINADO?
 PIENSA USTED QUE EL TRABAJADOR NO DEBE TENER
PARTICIPACION ALGUNA Y SOLO LIMITARSE A OBEDECER
ORDENES A CAMBIO DE UNA PAGA?
 CONSIDERA USTED QUE AUMENTAR LOS RESULTADOS EN
EL CORTO PLAZO ES MAS IMPORTANTE QUE LA MEJORA
PV
DE LOS PROCESOS?
CPC>RPV
>R
 CONSIDERA LOS EGRESOS EN CAPACITACION COMO UN
PC
GASTO? O LOS CONSIDERA COMO UNA INVERSION?
 C
CONSIDERA IMPOSIBLE REDUCIR EN GRAN FORMA LOS
TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIOS DE
HERRAMIENTAS?
Ley de Resistencia al Cambio
1. Reingeniería, benchmarking...¿para qué?
2. Nosotros no necesitamos desarrollar a los directivos.
3. Problemas siempre ha habido y habrá.
PV
4. El origen de los problemas está en la política, la globalización, la
bolsa, el dólar, etc. CPC>RPV
>R
PC
Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan ISO ya veremos.
5.
C
6. Los cambios traerán problemas.
7. Ahora no podemos, más adelante..tal vez.
8. Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa.
9. Las ISO también tienen sus fallos.
10. Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo distinto.
11. Formación, Calidad Total, desarrollo de mandos; es caro, no
podemos gastar.
12. Sí, tenemos fallos, pero... En todas las empresas los hay.
Ya está todo inventado, no creemos en nuevas teorías.
PV
13.
CPC>RPV
>R
14. Si los empleados cambiaran, la empresa cambiaría y en ese sentido
PC
la Dirección no puede hacer nada.
15. Nosotros somos así.C
16. Es estrés de los mandos no nos afecta.
17. Es muy complicado y costoso cambiar la organización.
18. Ya lo hemos intentado.
19. Cosas siempre pasan, pero no es grave.
20. No es posible llegar a ser una Empresa modelo.
Si su empresa está en la Ley de Resistencia al
Cambio, su supervivencia está en juego. En el
mercado triunfan sólo las organizaciones más
PV
preparadas, que invierten en recursos humanos y
CPC>RPV
>R
que valoran tanto el desarrollo tecnológico como la
PC
calidad humana. C
Nivel de competitividad
PV
CPC>RPV
>R
PC
Baja Alta
competitividad C competitividad
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Desempeño
Tiempo
PARTICIPACION DE MERCADO
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
AÑO 2005 ......... AÑO 200..

CURVA DE EXPERIENCIA
COSTO
PV
CPC>RPV
>R
P1
PC
C
P2
Tiempo – Producción Acumulada

+ GANANCIA
POTENCIAL
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
0
- PERDIDA DESPERDICIO
DESPERDICIO
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
GANANCIA GANANCIA
REAL POTENCIAL
El consejo de Lester Thurow
 Para convertirse en líderes tanto las empresas
como los países deben estar dispuestos a mejorar
la actuación de sus industrias o actividades.
PV
La manera más CPC>RPV
>R
 rápida de avanzar es simplemente
PC
C
copiar para ponerse al día. Esto es fácil de decir
pero difícil de hacer. La mayoría de las sociedades
se resisten a copiar.
 El primer paso es admitir que hay algo que
aprender, que alguien lo hace mejor.
 Pensar que si algo se ha inventado fuera no
puede valer la pena copiar, es una falla
humana universal.
PV
CPC>RPV
>R
 En la década de los ochenta, las firmas
PC
C
norteamericanas cerraron la brecha de
calidad industrial que tenían con los
japoneses copiándolos.
La palanca más poderosa en el
cambio cultural es querer
cambiar sinceramente. La
medida de CPC>RPV
nuestro éxito en todo
PV
>R
esto será cuánto en realidad
PC
C
queremos que las cosas sean
diferentes.
ANEXO I
Programa para la
decadencia competitiva
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Consultora Lefcovich & Asociados
Diez lecciones para la
decadencia
 Lección Uno: No se preocupe por el cliente.
 Lección Dos: No invierta en calidad.
PV
 Lección Tres:CPC>RPV
>R
Ignore el diseño.
PC
C
 Lección Cuatro: No haga hincapié en la
fabricación.
 Lección Cinco: Evite la fabricación de
productos económicos.
 Lección Seis: Hágalo solo.
 Lección Siete: Desestime a la competencia.
PV
CPC>RPV
>R
 Lección Ocho: Organícese de un modo
PC
tradicional. C
 Lección Nueve: No dedique demasiado
esfuerzo a desarrollar el talento.
 Lección Diez: No cuestione los éxitos.
Lección Uno: No se preocupe por el
cliente
 Considere que usted es el dueño del cliente, que
sabe lo que desea (mejor que él mismo) y que
seguirá siendo leal a usted no importa lo que haga.
PV
CPC>RPV
>R
Usted no tiene por qué pensar en qué satisface al
PC
cliente y definitivamente no debe responder a sus
C
quejas.
Lección Dos: No invierta en calidad
 Considere que al cliente no le importa la calidad.
No satisfaga sus requisitos, no convierta a la
calidad en una estrategia central y no invierta en
PV
CPC>RPV
>R
perfeccionar procesos laborales o en reducir
PC
errores. C
Lección Tres: Ignore el diseño
 Usted no necesita preocuparse por el diseño
industrial ni por la estética de sus productos y
servicios. El diseño cuesta dinero y a los clientes
PV
no les importa. CPC>RPV
>R
PC
C
Lección Cuatro: No haga hincapié
en la fabricación
 No preste atención a la forma en que se realiza el
producto, al modo en que puede ser perfeccionado
el proceso de fabricación, o a la relación existente
PV
CPC>RPV
>R
entre diseño, desarrollo, técnica y producción. No
PC
permita que la gente con experiencia industrial se
C
acerque a las oficinas directivas. El secreto del
éxito es permanecer completamente alejado del
proceso de producción.
Lección Cinco: Evite la fabricación
de productos económicos
 No se puede ganar mucho dinero fabricando
productos económicos. Los márgenes son escasos.
Requieren un perfeccionamiento de los procesos,
PV
CPC>RPV
>R
en ocasiones para ahorrar unos centavos, y la
PC
competencia es grande. Los competidores
C
extranjeros que ofrecen productos económicos no
tienen la capacidad para avanzar en el mercado.
Lección Seis: Hágalo solo
 Si realmente sabe lo que hace, no se embarcará en
alianzas complicadas.
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Lección Siete: Desestime a la
competencia
 No debe preocuparse demasiado por los
competidores. Es probable que no sean tan
buenos. Considere que la competencia permanece
PV
CPC>RPV
>R
inmóvil y que usted podrá competir mañana contra
PC
lo que hoy han puesto en el mercado. Los
C
competidores sólo cuentan con la suerte, y ésta no
puede durar.
Lección Ocho: Organícese de un
modo tradicional
 Las estructuras y procesos tradicionales para
organizarse (en particular los trabajos estrechos y
fragmentados, las jerarquías empinadas, el control
PV
centralizado, lasCPC>RPV
>R
organizaciones funcionales y los
PC
funcionarios poderosos) funcionan perfectamente
C
bien. Reduzca los costes cortando cabezas o
eliminando niveles, pero utilice los mismos
sistemas básicos para organizarse.
Lección Nueve: No dedique
demasiado esfuerzo a desarrollar el
talento
 Mantenga a sus directivos concentrados en su
función, su disciplina, su producto o su geografía
específica. No se preocupe por el desarrollo de las
PV
CPC>RPV
>R
personas.
PC
C
Lección Diez: No cuestione los
éxitos
 Considero que las causas de éxitos pasados
continuarán siendo las semillas del triunfo en el
futuro. No reflexione sobre los fracasos o los
PV
errores. Si antesCPC>RPV
>R
funcionó, volverá a funcionar.
PC
C
A primera vista, esta lista parece ridícula. ¿Quién
podría impartir semejantes lecciones? Lo triste es
PV
que muchas empresas parecen trabajar aferradas
CPC>RPV
>R
a dichas lecciones. Es posible que aún no dominen
PC
C
todas ellas, pero se han acercado bastante.
ANEXO II
NUEVAS TENDENCIAS
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
TENDENCIAS ACTUALES
 Cambio en el quehacer político

 Resquebrajamiento de las grandes instituciones
 La tecnología permite la conexión global al instante
PV
 CPC>RPV
Sobrecarga de información
>R
PC
 Competitividad extrema, incluso a través de las fronteras
internacionales C
 Aumento del libro comercio entre las naciones
 Presiones ecológicas y del medio ambiente
 Cambio en la organización social; desplazamiento de los
roles de la familia
 La más alta calidad posible es la norma
 Gran expansión del proceso corporativo de toma de
decisiones
PV
CPC>RPV
>R
 Se desafía y cuestiona más abiertamente a la autoridad
PC
 Las expectativas del empleado son mucho mayores
C
 Los clientes son más exigentes e inteligentes
 Ritmo de vida más rápido
En respuesta a un mundo cambiante, las
empresas tratan de adaptarse con:
 Fusiones y adquisiciones
 Globalización
 Ingeniería del proceso de negocios
PV
CPC>RPV
>R
 TQM
PC
 Competencias modulares
C
 Enunciados de los valores y la misión
 Gerencia por objetivos
 Tercerización
 Reducción de tamaño o crecimiento al tamaño apropiado
 Benchmarking
 Empowerment
 Equipos
PV
Servicio al cliente CPC>RPV
>R

PC
 El nacimiento de la compañía
C
ANEXO III
Preguntas para un Líder
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Preguntas que debe hacer un líder:
• ¿Qué estamos haciendo bien?

• ¿Cómo podemos captar lo que hacemos bien para las épocas en que la
situación se torne más difícil?
• ¿Qué podemos hacer mejor?
PV
¿Por qué sucedió eso?CPC>RPV
>R
•
PC
• ¿Qué podemos hacer a continuación?
• C
¿Qué tipo de persona debemos emplear?
• ¿Qué podemos evitar?
• ¿Qué evitamos?
• ¿De qué podríamos estar más conscientes?
• ¿A dónde se fue la diversión?
• ¿Hacia dónde estamos encaminados?
• ¿Estamos exigiéndonos?
• ¿Somos condescendientes?
• ¿Estamos trabajando muy duro?
• ¿De qué tenemos miedo?
• ¿Qué estamos aprendiendo?
• ¿Qué podemos hacer para tomar las decisiones más rápido?
• ¿Qué podemos hacer para mejorar la calidad?
PV
• ¿Qué podemos hacer para satisfacer mejor las expectativas del cliente?
CPC>RPV
>R
• ¿Qué quieren hoy nuestros clientes?
PC
• ¿Qué querrán nuestros clientes mañana?
C
• ¿A dónde más podrían ir por ello y por qué?
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué pretendemos ser?
• ¿Qué podemos hacer para sentir más pasión por nuestro trabajo?
• ¿Qué podemos hacer para ser más creativos en nuestro trabajo
• ¿Lo que hacemos es bastante profundo y complejo?
• ¿Es demasiado complicado?
• ¿Es bastante simple?
• ¿Es demasiado caótico?
• ¿Es demasiado ordenado?
• ¿Es demasiado seguro?
• ¿Contamos con presupuesto?
• ¿Contamos con el tiempo suficiente?
PV
•
CPC>RPV
¿En dónde están los costos?
>R
PC
• ¿Cuáles son las utilidades?
• C
¿Cuál es el retorno sobre la inversión?
• ¿Dónde está el valor?
• ¿Dónde está el propósito?
• ¿Podemos derribar las barreras?
• ¿Qué estamos haciendo acerca del pasado?
• ¿Qué estamos haciendo con respecto del futuro?
• ¿Cómo estamos invirtiendo nuestro tiempo?
• ¿Cómo estamos ganando nuestro dinero?
• ¿Qué damos por sabido?
• ¿Qué estamos preservando?
• ¿Hay claridad en lo que creemos?
• ¿Está funcionando?
• ¿Es correcto?
PV
• ¿Es verdad? CPC>RPV
>R
PC
• ¿Estamos vendiendo por debajo de nuestro precio?
• C
¿Qué oportunidad estamos perdiendo?
• ¿Cómo puedo demostrar confianza?
• ¿Quién podría darnos una nueva perspectiva?
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Pla de negoci a Internet. Portal
www.balearsempren.com
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Esquema del Taller
1. ¿Qué es un Plan de Empresa?

2. ¿Para que sirve un Plan de Empresa?
3. Importancia de un Plan de Empresa
4. Proceso General de Elaboración de un Plan de
PV
CPC>RPV
>R
Empresa
PC
5. El guión de un Plan de Negocio
C
6. Nuevas tecnologías que te ayudan a emprender y
realizar un Plan de Negocio con éxito:
www.balearsempren.com
7. Un caso Práctico
1. ¿ Qué es un Plan de Empresa?
Introducción:
LA MAYOR PARTE DE LOS NEGOCIOS FRACASAN EN
LOS PRIMEROS TIEMPOS
 CAUSAS PRINCIPALES:
 Idea no viable
 Mala preparación del negocio
PV
 Deficiente gestiónCPC>RPV
>R
de la puesta en marcha
PC
 ALGUNOS ANTIDOTOS:
C
 Comprobar la viabilidad
 Analizar la probabilidad de éxito
 Analizar todos los aspectos y alternativas del negocio:
mejora de la toma de decisiones
 Evitar los imprevistos previsibles: la improvisación mata
las empresas
1. ¿ Qué es un Plan de Empresa?
La mejor receta para no fracasar es la planificación de la empresa.
Y el primer paso para el triunfo es: evitar el fracaso.
- La formalización de la planificación se explicita en un Plan de Negocio,
un plan de viabilidad o e un proyecto de empresa.
- Ojo: No confundir un bien Plan de Negocio con una buena planificación
de una
PV
Un Plan de Empresa es un documento que te te da la siguiente
CPC>RPV
>R
información: Qué hago? A quién va dirigido? Cómo lo hago? Cuando ?
PC
Cuento necesito? Etc…….  PLANIFICAMOS, es decir , es una
C
buena herramienta para plafinicarnos el viaje.
1. ¿Qué es un Plan de Empresa?
Observaciones que hay que tener en cuenta cuando
hablamos de un Plan de Negocio:
EL Plan de Negocio es un instrumento, no un fin

La planificación empresarial no sirve para predecir el futuro
PV
Hacer un Plan de Negocio no CPC>RPV
>R
es condición necesaria ni suficiente para
PC
que un negocio triunfe.
La planificación empresarial no es algo que se hace una vez para
C
siempre.
 La planificación sirve para fijar objetivo y preparar acciones a llevar a
cabo para su logro
La planificación permite establecer mecanismo de seguimiento y control.
2. ¿ Para qué sirve el Plan de Empresa?
AL EMPRENDEDOR
– Le ayuda a alcanzar un profundo y objetivo conocimiento de la
empresa que pretende poner en marcha
– Le permite comprobar la viabilidad del negocio
– Le ayuda a preparar adecuadamente todas las áreas de la empresa
– Le ayuda "vender" el proyecto a socios y a otras personas o
PV
entidades para que aporten los recursos y/o capacidades que se
necesitan para la puestaCPC>RPV
>R
en marcha
PC
– Le ayuda a obtener la financiación necesaria para el lanzamiento
de la empresa C
A LOS EVALUADORES (bancos, instituciones, socios,…..)
– Es la mejor fuente de información sobre el negocio que se le
plantea; contiene toda la información básica
– Calibrar la viabilidad y el nivel de riego del nuevo negocio
– Da una gran cantidad de información sobre el emprendedor
2. ¿ Para qué sirve el Plan de Empresa?
 Acuérdate de lo que le interesa al inversor:
A) Solidez del equipo promotor
PV
CPC>RPV
>R
PC
B) Oportunidad de negocio en un mercado a medio y largo plazo
C
C) Rentabilidad suficiente.
3. Importancia de un Plan de Empresa
Elaborar un Plan de Empresa nos ayuda porque:

1. Nos hace reflexionar y así madurar nuestro proyecto.
2. Nos ayuda a valorar la viabilidad del proyectos: Viabilidad
técnica, comercial, tecnológica y económica.
3. Nos sirve como una herramienta de Planificación Estratégica:
PV
Sirve de base para cohesionar el equipo promotor del proyecto,
CPC>RPV
>R
permitiendo definir claramente los cargos y las responsabilidades, y
verificar que están de acuerdo acerca de los objetivos y la estrategia
PC
a seguir.
C
4. Externamente es una espléndida carta de presentación del
proyecto a terceros, que puede servir para solicitar soporte
financiero, buscar socios, contactar con proveedores,
Administraciones, etc.
En definitiva : es necesario analizar y valorar las ideas y

oportunidades de negocio, en especial su viabilidad técnica
¿Puedo?, su viabilidad económica ¿Es rentable? y por último su
viabilidad financiera, ¿Tengo dinero?, para ello existe una
herramienta el plan de negocios o business plan.
4. Proceso General de Elaboración de un
Plan de Empresa
PROCESO GENERAL DE ANALISIS Y DESARROLLO DE UNA IDEA
DE NEGOCIO Y PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA
DADA LA IDEA:
1. Búsqueda de información sobre:
• El mercado en el que queremos entrar
• La competencia
PV
• Las característicasCPC>RPV
del producto
>R
• Los recursos necesarios
PC
2. Análisis de la información y contraste de nuestra idea con la
C
información que vamos recibiendo.
3. Búsqueda de los puntos débiles y los puntos fuertes del
negocios.
4. Definición de las estrategias, políticas y planteamientos básicos
en cada área del negocio y de la empresa.
5. Desarrollo de los diversos aspectos del negocio
6. Planificación detallada de las áreas
7. Edición del plan de negocio
4. Proceso General de Elaboración de un
Plan de Empresa
 El tiempo estimado en tener un bien plan de empresa es de 8 a 12 semanas.
Idea
PV
def. estrategias
CPC>RPV
>R
y políticas
PC
C
planificación
Formalización
del Plan de
Empresa
5. Guión de un Plan de Empresa
Idea de negocio
Estudio de mercado
DAFO
Plan de marketing
PV
Plan tecnológico CPC>RPV
>R
PC
Plan operativo
C
Plan de recursos humanos
Plan Jurídico-legal
Plan económico - financiero

La planificación financiera como
instrumento de apoyo a la
dirección estratégica
• 1.- La planificación empresarial
PV
CPC>RPV
– tipos de planificación
>R
PC
• 2.- Dirección estratégica y planificación
C
financiera
– Niveles de planificación
1.- La planificación empresarial
• La planificación empresarial- proceso

de dirección
PV
• Tipos de planificación:
CPC>RPV
>R
PC
– Según áreas o secciones.
C
– Según el horizonte temporal
Clasificación según áreas o
secciones
• Planificación comercial
• Planificación de la producción
PV
CPC>RPV
>R
• Planificación de Rec. Humanos
PC
• C
Planificación corporativa-estratégica
• Planificación financiera
Planificación
Planificación Comercial Planificación
Financiera Productiva
PV
Plan estratégico
CPC>RPV global
>R
PC
C
Planificación Tipos de Planificación

de Recursos Planificación Corporativa
Humanos
según áreas
Clasificación según el horizonte
temporal
• Planificación estratégica
– largo plazo
– definición de productos y mercados
– formulación de la política de cada área
PV
CPC>RPV
>R
• Planificación de gestión o anual
– corto plazo PC
C
– asegurar que la empresa y cada dpto. consiga
sus objetivos
• Planificación operativa
– día a día
– asegurar la realización de tareas específicas
Horizonte de planificación
pasado futuro
Control a posteriori Planificación y control a priori

largo
PV
Momento corto
presente CPC>RPV
>R
1 semana 1 año
PC
C
Planificación operaciones
Presupuesto anual
Plan estratégico
Planificación Financiera
Cuantificación en términos monetarios

de los planes estratégicos, de gestión
PV
y operativos de la empresa
CPC>RPV
>R
PC
C
Planificación estratégica plan financiero a largo plazo
Planificación de gestión presupuesto de la empresa
Planificación operativa presupuesto diario y semanal de

tesorería
2.- Dirección estratégica y
planificación financiera
• Proceso de planificación- formulación de la

estrategia
PV
• Formulación de laCPC>RPV
>R
estrategia- cuantificación
PC
de los recursos C
• A mayor cuantificación mayor información
para evaluar y seleccionar la alternativa
correcta.
Proceso de Planificación y de control
Fines de la empresa
Análisis del entorno y de la organización
Proceso Formulación del objetivo

previsional
Planificación
PV
(control a Formulación de la estrategia a largo plazo
CPC>RPV
>R
priori)
PC
C
Formulación de los objetivos
a l.p. y c.p por centro
Proceso de Proceso presupuestario

control a Planificación
posteriori a corto plazo
Cálculo de desviaciones
Proceso de planificación
financiera
• Proyección monetaria del futuro.

• Utilización de distintos escenarios-
PV
CPC>RPV
>R
definición de variables.
PC
• Anticipar el impacto de cada estrategia
C
• Selección de la alternativa estratégica
más adecuada
• control “a posteriori” para evaluar la
gestión
Condiciones de eficacia de la
Planificación Financiera
1. La planificación financiera a l.p. Se realice en
función de la estrategia
2. La estrategia se elabore en función del entorno
PV
CPC>RPV
>R
3. La planificación financiera se realice en función de
PC
la influencia del entorno
C
4. La planificación financiera a c.p. Se realice en
función de la planificación financiera a l.p.
5. La planificación financiera se plasme en los
presupuestos.
6. El control se realice en función de los planes
Dirección estratégica y planificación
Análisis Decisiones Decisiones Decisiones
entorno estratégicas tácticas operativas
PV
CPC>RPV
>R
PC
Recursos Planificación
C Planificación Planificación
disponibles estratégica a m y l/p a c/p
Presupuesto Presupuestos Presupuestos

estratégico capital y operativos o
financieros explotación
PLANIFICACIÓN FINANCIERA
• INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN
FINANCIERA.
• EL PRESUPUESTO DE CAPITAL. LAS APLICACIONES
Y LOS RECURSOS FINANCIEROS.
PV
CPC>RPV
>R
• EL PLAN FINANCIERO A CORTO PLAZO (I). EL
PC
PRESUPUESTO DE APLICACIONES Y MEDIOS Y EL
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
C
• LA MODELIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
FINANCIERA A L/P: LOS ESTADOS FINANCIEROS
PREVISIONALES
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA
Introducción a la función de previsión
RETROSPECTIVO
PREVISIÓN
PROSPECTIVO
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Conjunto de previsiones, a
ser
ESCENARIOS posible cuantificadas, acerca
de las variables
fundamentales
del entorno
Demandas
Ofertas
El producto
Precios y costes
Alternativas
PV
Las inversionesCPC>RPV
>R
Amplitud
PC
C Rentabilidad
Recursos
financieros Alternativas
Amplitud
Coste
PLANIFICACIÓN FINANCIERA INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Se puede establecer como concepto más concreto de planificación: “el diseño

de la estrategia y la implantación de la misma hasta sus últimas
consecuencias”.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y SUBOJETIVOS
ESTUDIO DEL ESCENARIO DE LA EMPRESA
PV
DISEÑO DE CPC>RPV
>R
LA ESTUDIO DE LAS ALTERNATIVAS
PC
ESTRATEGIA C
EVALUACIÓN DE DICHAS ALTERNATIVAS
ELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA MÁS IDÓNEA
FORMULACIÓN DE PLANES
IMPLANTACIÓN
FORMULACIÓN DE PRESUPUESTOS
CICLO DE CAPITAL = LARGO PLAZO
PLAN DE INVERSIONES PLAN DE FINANCIACIÓN

PV
PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE
INVERSIÓN CPC>RPV
>R
FINANCIACIÓN
PC
C
PRESUPUESTOS DE
CICLO EXPLOTACIÓN
CORTO
PRESUPUESTO DE
TESORERÍA
EL CARÁCTER ESTRATEGICO DE LA PLANIFICACIÓN
FINANCIERA A L/P
EL LA
HORIZONTE CONSIDERACIÓN
DE DE LOS
PV
PLANIFICACIÓN CPC>RPV OBJETIVOS
>R
PC
C
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN TÁCTICA
A LARGO PLAZO. A MEDIO O CORTO PLAZO.
SE ELABORAN LOS OBJETIVOS PREESTABLECIDOS
OBJETIVOS
LOS OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA A L/P
PLANIFICACIÓN GENERAL PLANIFICACIÓN FINANCIERA

DE LA EMPRESA DE LA EMPRESA
PV
CPC>RPV
OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS FINANCIEROS
>R
PC
C
LARGO PLAZO CORTO PLAZO
MAXIMIZACIÓN
DEL VALOR
DE LA EMPRESA
Consolidación de una Liquidez y coste de
PARA LOS estructura financiera que los recursos a
ACCIONISTAS le permita realizar corto plazo
inversiones rentables con
el menor coste posible
EL PRESUPUESTO DE CAPITAL. LAS APLICACIONES Y...
LAS APLICACIONES FINANCIERAS
PRESUPUESTO DE CAPITAL
PRESUPUESTO
DE INVERSIÓN
(Aplicaciones financieras)
PV
CPC>RPV
>R
PC
Necesidades Necesidades Salidas
de inversión enC de Capital de
Activo Fijo Circulante Capital
PRICINPIO DEL DEVENGO

GASTOS
Saldo programas
DE
INVERSIÓN anteriores
Renovación
NECESIDADES y
NETAS modernización
DE FONDO DE
PV
PRESUPUESTO MANIOBRA
CPC>RPV
>R
DE Expansión
PC
INVERSIONES y
C
AMORTIZACIONES diversificación
FINANCIERAS
Complementarias
INVERSIONES
FINANCIERAS
INVERSIONES
ESPECULATIVAS
LOS RECURSOS FINANCIEROS
PRESUPUESTO DE CAPITAL
PRESUPUESTO
DE FINANCIACIÓN
(Recursos financieros)
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Financiación Recursos
Autofinanciación Desinversión
Externa Extraordinarios
Típica (Operativa o de explotación)

Atípica (No operativa)
CUANTIFICACIÓN AUTOFINANCIACIÓN
Volumen
Estimarlos por origen
Precio Venta
Previsión cash flows Estimarlos por
futuros descomposición
PV
CPC>RPV
>R
PC
Incidencia Gastos
Financieros C
en acumulación Estimación
recursos generados Autofinanciación
Política
Política
de
Deuda Intereses de
Endeudamiento
dividendos
Autofinanciación a l/p
Alternativas al volumen de recursos necesarios: el leasing y el factoring
LEASING FACTORING
PV
AC PC CPC>RPV PC AC PC
AC
>R
PC
FM C FM FM
PF
PF PF
AF
AF AF
LA MODELIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA ...
BALANCES Presupuesto Estrategia

PREVISIONALES de Capital de Capital
Antiguo
2 2
12
11 11
Política de 1 7 PRESUPUESTO
Circulante N.N.F.M.
DE CAPITAL 9
PV
8 14
CPC>RPV 1
>R
2 4 5
2
PC
CUENTA Balance 7
12 C
EXPLOTACIÓN Histórico
PREVISIONAL Final
Estrategia
6
Financiera
14 13 15 5
4
5
PRESUPUESTO 8 CASH-FLOW
Previsiones PREVISIONAL
DE TESORERÍA 3
PREVISIONAL 10
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
TEMA 1:
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PV
CPC>RPV
>R
COMO SISTEMA DE
PC
C
DIRECCIÓN
CONTENIDO
La función de dirección o pilotaje empresarial.

La gestión directiva: componente técnica y
componente humana.
El proceso de Dirección.
El concepto de estrategia. Elementos y
PV
CPC>RPV
>R
contenido.
PC
La dirección estratégica. Concepto.
C
La dirección estratégica. Proceso.
La dirección estratégica. Ejemplo.
Decisiones Estratégicas.
Factores de Excelencia Empresarial.
1. LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN O PILOTAJE EMPRESARIAL
Realidad Enfoque
Compleja sistémico
Empresa
“Pensamiento
PV
CPC>RPV
>R
Director” que
PC
proporciona
C
coherencia interna y
externa a los
elementos del sistema
para la consecución
Subs. Dirección
de los objetivos
Función: MANAGEMENT O ADMÓN.

Función: MANAGEMENT O ADMÓN.
Fijación y logro de los objetivos empresariales

CRIT. OPERATIVOS + CRIT. ESTRATÉGICOS
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
¿Quién desempeña esa función?
¿Qué se le pide hoy al empresario
moderno?
Qué aptitudes debe reunir para
desempeñar esa función?
CONCEPCIÓN EL EMPRESARIO COMO

CLÁSICA CAPITALISTA O PROPIETARIO
PV
CPC>RPV
>R
CONCEPCIÓN EL EMPRESARIO COMO
PC
MODERNA
C LIDER Y ESTRATEGA
PRINCIPALES FUNCIONES
INNOVACIÓN LIDERAZGO ESTRATEGIA

CLARA APTITUD DE
LIDERAZGO Y
CAPACIDAD
EMPRESARIAL
CAPACIDAD NEGOCIADORA Y
DE RESOLUCIÓN DE
PV
CONFLICTOS EXPERTO ESTRATEGA
CPC>RPV
>R
DOTES DE ORGANIZACIÓN
PC
C
APTITUDES DEL
DIRECTIVO
ESPECIAL ORIENTACIÓN AL
MERCADO Y HACIA EL CLIENTE
FACILIDAD Y HABILIDAD EN LA
COMUNICACIÓN
CONTENIDO

componente humana.
PV
CPC>RPV
>R
contenido.
PC
C
2. LA GESTIÓN DIRECTIVA: COMPONENTE TÉCNICA Y COMPONENTE HUMANA
SUBSISTEMA
sistema abierto socio-técnico
TECNOLÓGICO
SUBSISTEMA
PSICO-SOCIAL
PV
sistema abierto socio-técnico y
CPC>RPV
>R
SUBSISTEMA estructurado SUBSISTEMA DE
PC
ESTRUCTURAL OBJETIVOS Y
C VALORES
sistema abierto socio-técnico,

sistema abierto socio-técnico, estructurado y dirigido en el
estructurado y dirigido cuadro de un sistema de
SUBSISTEMA objetivos y valores
DIRECTIVO
2. LA GESTIÓN DIRECTIVA: COMPONENTE TÉCNICA Y COMPONENTE HUMANA
GESTIÓN
DIRECTIVA
(MANAGEMENT)
PV
COMPONENTE COMPONENTE
CPC>RPV
>R
TÉCNICA HUMANA
PC
C
SISTEMAS Y METODOS PRINCIPIOS COMPORT.
PROCESOS Y TÉCNICAS Y CULTURA Y ACTITUDES
CONTENIDO

componente humana.
PV
CPC>RPV
>R
contenido.
PC
C
3. EL PROCESO DE DIRECCIÓN
PLANIFICAR: Determinar un plan de Acción
ORGANIZAR: Estructurar y coordinar las actividades para

cumplir los objetivos
PV
INTEGRAR LOS RR.HH.: elegir a los individuos
CPC>RPV
>R
competentes para los puestos de la organización
PC
C
DIRIGIR LOS RR.HH.: guiar las acciones hacia los
objetivos
CONTROLAR: asegurar una progresión hacia los objetivos

con arreglo al plan
3. EL PROCESO DE DIRECCIÓN
1. Carácter SECUENCIAL y REPETITIVO
2. La secuencia no tiene que seguirse estrictamente

- Análisis de problemas
3. FUNCIONES CONTÍNUAS - Toma de decisiones
- Comunicación
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
La ESTRATEGIA es una de las claves de la moderna administración
empresarial.
La aptitud de ESTRATEGA es una cualidad del directivo moderno.
La estrategia tiene una componente técnica y otra humana.
El desarrollo de estrategias forma parte de la planificación empresarial.
CONTENIDO

componente humana.
PV
CPC>RPV
>R
contenido.
PC
C
4. CONCEPTO DE ESTRATEGIA. ELEMENTOS Y CONTENIDO
La estrategia como proceso interactivo entre la

empresa y su entorno.
Planteamiento de objetivos a largo plazo ->
PV
compromete recursos actuales y futuros
CPC>RPV
>R
PC
Conlleva el establecimiento de políticas y objetivos
a corto plazo. C
Persigue defender y mejorar la competitividad de la

empresa.
La estrategia se
hace en la
Campo de cúpula de la La estrategia
Management organización requiere
mixto arte- requiere
ciencia asignación de
recursos
PV
CPC>RPV
>R
PC
La estrategia se C La E determina
concibe como cursos de acción
un intento Diéz de Castro y Martín Jiménez (1992)  alcanzar
delimitado a objetivos
priori La E ha de
La estrategia se tener en cuenta
construye para las relaciones
alcanzar unos /capacidades
objetivos básicos entorno-empresa
Es un medio para prever y dirigir el crecimiento de la

empresa. Carácter aprioristico.
Se hace en la cúpula de la dirección.
Carácter formalizado y explícito.
Proceso interactivo entre la empresa y su entorno.
PV
CPC>RPV
Implica un planteamiento de objetivos a largo plazo.
>R
PC
Conlleva el establecimiento de políticas y objetivos a
corto plazo. C
Compromete los recursos actuales de la empresa y
los que vaya a generar en el futuro.
Persigue defender y mejorar la competitividad de la
empresa.
Es un campo entre la ciencia y el arte.
Estrategia DELIBERADA
Estrategia Estrategia
INTENTADA REALIZADA
PV
Estrategia NO Estrategia
CPC>RPV
>R
REALIZADA EMERGENTE
PC
C
Estrategia Intentada: aquella intencional, pensada con anticipación.
Estrategia Realizada: secuencia de decisiones que muestra consistencia en el tiempo,
sea intencionada o no.
Estrategia Emergente: parte de la estrategia realizada que nunca fue intentada.
Estrategia Deliberada: parte de la estrategia intentada que se realiza.
Estrategia no Realizada: parte de la estrategia intentada que nunca llega a ponerse
en marcha
CAMPO DE ACTIVIDAD: CONJUNTO DE “NEGOCIOS” EN

LOS QUE PIENSA PARTICIPAR LA EMPRESA
- Necesidad que cubre
- PRODUCTO
NEGOCIO - Tecnología que utiliza
- MERCADO
PV
CPC>RPV
>R
PC
CAPACIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
C
HABILIDADES, ACTUALES Y POTENCIALES, QUE POSEE Y DOMINA LA
EMPRESA
VENTAJAS COMPETITIVAS: CARACTERÍSTICAS DE LA

EMPRESA QUE PUEDEN PROPORCIONARLE UNA POSICIÓN
DEFENDIBLE FRENTE A SUS COMPETIDORES
SINERGIA: EFECTO MULTIPLICADOR, EFECTO DEL

EQUILIBRIO ENTRE LOS ELEMENTOS ANTERIORES
CONTENIDO

componente humana.
PV
CPC>RPV
>R
contenido.
PC
C
5. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. CONCEPTO
ESTRATEGIA
Cambio deseado
EMPRESA EMPRESA
HOY MAÑANA
PV
CPC>RPV
>R
PC
C 1. Información limitada e incierta
sobre la evolución del entorno y
FACTORES las intenciones de la competencia.
CONDICIONANTES 2. Recursos limitados
Y LIMITANTES
3. Necesidad de coordinar las
acciones en el tiempo y en el
espacio
Ineficacia de las técnicas de gestión aplicadas hasta el
PV
momento.
CPC>RPV
>R
PC
Tendencia a perseguir soluciones parciales y a c/p.
C
Crisis interna y tensión en el grupo directivo.
ESTRATEGIA
SOLUCIÓN
DIRECCIÓN POR
- Presupuestos
CONTROL - Control Financiero
DIRECCIÓN POR - Planificación a largo plazo

EXTRAPOLACIÓN
PV
CPC>RPV
>R
PC
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA C
- Dirección por anticipación al
cambio
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
- Problema Estratégico
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO - Señales débiles
- Dirección por sorpresas
La DIRECCIÓN ESTRATÉGICA es el instrumento que hace

posible la adecuación de la empresa a los cambios del medio
en que se desenvuelve. Pretende identificar de forma precoz
los cambios externos e internos para instrumentar respuestas
rápidas, procurando que el nivel de sorpresa de los impactos
sea el menor posible.
PV
CPC>RPV
>R
PC
ACTITUD
C
ESTRATÉGICA
POSTURA PENSAMIENTO
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO
PROBLEMA
ESTRATÉGICO
CONTENIDO

componente humana.
PV
CPC>RPV
>R
contenido.
PC
C
6. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. PROCESO
ANALISIS ESTRATÉGICO
PV
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CPC>RPV
>R
PC
C
CONTROL ESTRATÉGICO
CONTENIDO

componente humana.
PV
CPC>RPV
>R
contenido.
PC
C
7. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. EJEMPLO
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
CONTENIDO

componente humana.
PV
CPC>RPV
>R
contenido.
PC
C
8. DECISIONES ESTRATÉGICAS
Al adoptarla cambia algún aspecto esencial de

la naturaleza de la empresa, como su producto,
su mercado, su tecnología y/o su estructura
organizacional
Da lugar a que la empresa sea distinta en el
futuro
PV
Toma como base CPC>RPV
>R
los fines y misiones de la
PC
empresa C
DECISIÓN
INFORMACIÓN ACCIÓN
CONTROL
8. DECISIONES ESTRATÉGICAS
FASE DECISIONES OPERATIVAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

Información Poco concreta y de procedencia
Concreta y en poder de la informal (experiencia, intuición,
empresa (procedencia formal) contactos personales, información
de medios especializados, etc.)
Acción
Los recursos a tener en cuenta
PV
Compromete los recursos actuales
CPC>RPV
son los disponibles en el
>R
y futuros de la empresa
momento de tomar la decisión
PC
Control C Son difíciles de evaluar, ya que ha
Los resultados son fácilmente
de pasar cierto tiempo y el
evaluables. El control es cierto
resultado que se pretende puede
y en poco tiempo
no ser preciso.
9. FACTORES DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
PETERS Y WATERMAN (1984)
PETERS Y AUSTIN (1986)
PV
CPC>RPV
>R
PC
BUENO Y MORCILLO (1990)
C
ORBENGOZO (1994)
9. FACTORES DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
Atención preferente a los Recursos Humanos

Potenciar la creatividad, la innovación, la
PV
atención al cliente y la búsqueda de la calidad
CPC>RPV
>R
PC
C
Existencia de un esquema claro de valores
compartidos, de una cultura fuertemente
implantada
TEMA 6. LA GESTIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
DESARROLLO DEL TEMA
6.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

6.2. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y SUS DIMENSIONES BÁSICAS
6.3. NIVELES DE ESTRATEGIA Y TIPOS DE ESTRATEGIA
6.4. HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
6.4.1. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (DAFO)
PV
CPC>RPV
6.4.2. MATRICES ESTRATÉGICAS
>R
6.4.2.1. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
PC
(BCG)
6.4.2.2 DINÁMICA DE LAS UEN
C
6.4.2.3. LA NUEVA BCG
BIBLIOGRAFÍA:
•Ackoff R. (1990).- Planificación de la empresa del futuro. Editorial Limusa.
•Aguirre, A., Castillo, A. y Tous, D. (1999).- Administración de Organizaciones. Pirámide, Madrid.
•Simkin, L. y Cheng, A. (1997).-“Understanding competitors strategies: the practitioner-academic gap”,
Marketing Intelligence & Planning, Vol. 15, No.3, pp.124–134
•Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, J.R. (1995).- Administración. Prentice Hall, México.
6.1. El proceso de planificación estratégica
Análisis y Definición Misión

Pronóstico objetivos y metas
El proceso de Del entorno
planificación
estratégica
dentro de la
empresa viene Organización
dado por cuatro Plan Implantación
Del Proceso Estratégico y Control
PV
grandes
CPC>RPV
>R
componentes que
PC
surgen de dicho
proceso y que
vienen a ser la
C
Análisis Interno Formulación y
misión, los Selección estrategias
objetivos, las
estrategias y los
planes
Análisis Definición Elaboración Implantación
Y Control
DESARROLLO DE LA MISIÓN
El entorno nos proporciona recursos para que

la organización los devuelva en forma de
bienes y servicios a un precio y calidad
aceptables
¿ Cuál es nuestro negocio, es decir, a que nos dedicamos?
PV
Elementos claves de la declaración:
CPC>RPV Características:
>R
PC
•HISTORIA: Para formular una misión debe tomarse
en cuenta las características y los acontecimientos •ENFOQUE HACIA EL
C MERCADO MÁS QUE
más importantes del pasado.
•CAPACIDADES DISTINTIVAS: Aunque una HACIA EL PRODUCTO
organización será capaz de desarrollar muchas
actividades debe ser capaz de buscar que es lo que •REALIZABLE
hace mejor.
•ENTORNO: El entorno de una organización dicta las •MOTIVADORA
oportunidades, limitaciones y amenazas que deben de
identificarse antes de desarrollar una declaración de •ESPECÍFICA
la misión.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS: El propósito de establecer los objetivos es transformar
la declaración de la misión y la dirección de la organización en objetivos
específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la
misma
la fijación de los objetivos se le considera una fase

crítica, y al igual que la declaración de la misión,
los objetivos de la organización es algo más que
buenas intenciones, ya que si son propuestos
adecuadamente:
PV
CPC>RPV
>R
•Pueden convertirse en acciones específicas
PC
•Proporcionar dirección (ayudan a proponer
objetivos más específicos)
C
•Establecen prioridades a largo plazo para la
organización
•Facilitan el control de la gerencia, ya que sirven
como modelos para evaluar los rendimientos
totales de la organización.
Fuente: Díez y Redondo (1996).

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Esta fase lleva consigo el aspecto crítico de
“como” lograr los resultados planificados con relación a la situación y las
expectativas de la organización
 Las organizaciones logran sus objetivos de 2 maneras: A) Dirigiendo mejor lo

que la organización hace. B) Y descubriendo nuevas cosas que hacer.
ESTRATEGIAS DE MERCADO. (ANSOFF)
PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS
PV
MERCADOS ACTUALES NUEVOS
CPC>RPV
>R
MERCADOS Penetración de Desarrollo de
PC
ACTUALES mercado productos
C
MERCADOS Desarrollo de Diversificación
NUEVOS mercado
ESTABLECIMIENTO DEL PLAN: Las tres tareas anteriores, consistentes en definir

el negocio, establecer objetivos y formular una estrategia se relacionan con la
dirección que ha de tomar la empresa. Los tres aspectos especifican
conjuntamente hacia donde se orienta la organización y como planea la dirección
para lograr los resultados esperados.
6.2. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y SUS DIMENSIONES
BÁSICAS.
Campo de Actividad: conjunto de
productos y mercados en que desarrolla la
empresa su gestión actual. Las distintas
Las pautas de conducta combinaciones producto/mercado
y planes que incluyen (sectores) se definen como las Unidades
sus políticas, objetivos y Estratégicas de Negocio de la empresa
acciones que
de forma integrada
Vector de Crecimiento: Posibilidades de
PV
se llevan a efecto
combinaciones de productos y/o mercados
CPC>RPV
>R
dentro de la empresa
en que la empresa puede basar su
PC
desarrollo futuro. Este vector de
C crecimiento describe las distintas opciones
estratégicas posicionando las mismas según
Efectos Sinérgicos:
el análisis de los componentes o factores
Capacidad de la empresa
principales que delimitan la estrategia .
para crear efectos
amplificadores al Ventajas Competitivas: Características
incorporar un nuevo particulares ya sea de productos o
producto o mercado a los mercados que dan a la empresa una
ya existentes, fuerte posición competitiva frente al
resto de empresas competidoras
6.3. NIVELES ESTRATÉGICOS Y TIPOS DE
ESTRATEGIA
Establecidas EL PLAN GENERAL PARA UNA
en el ámbito EMPRESA DIVERSIFICADA
global para la DEBE CONTENER LOS
empresa y SIGUIENTES ELEMENTOS:
COR todas sus •Estrategias para un rápido
PO
RAT unidades de crecimiento en los NEGOCIOS
IVA
negocio PROMETEDORES
NEGOCIO
•Mantener sanos los NEGOCIOS
CENTRALES
PV
CPC>RPV •Esfuerzos para dar un cambio de
>R
OPERACIONAL posición a negocios con un
PC
resultado débil pero con potencial
C de futuro (NEGOCIOS
POTENCIALES)
FUNCIONAL
•Abandonar los negocios no
atractivos y que no encajen en los
objetivos a largo plazo de la
gerencia (NEGOCIOS NO
ATRACTIVOS)
Búsqueda de formas de capturar la sinergia entre unidades de negocio relacionadas y

transformarla en una ventaja competitiva Y prioridades de inversión y dirigir los
recursos corporativos hacia las unidades de negocio más atractivas
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO:
La principal preocupación de la
El término estrategia de negocio o estrategia de negocio es cómo
estrategia en el ámbito de construir y fortalecer la posición
empresa se refiere al plan de competitiva a largo plazo de la
actuación directiva para un compañía en el mercado.
solo negocio.
La ventaja competitiva duradera se

1. Crear respuestas para los cambios que
PV
puede buscar por diferentes
se producen en el entorno, tanto
CPC>RPV
>R
caminos:
interno como externo
PC
a) Aprovechar la mejor oportunidad
2. Crear movimientos competitivos y de mercado
enfoques hacia el mercado para C b) Desarrollar características de
originar una ventaja competitiva, Producto/mercado que sean
sólida y mantenible. atractivas para los compradores y
3. Unir las iniciativas estratégicas de cada que distingan a la empresa
área funcional. Es decir, Coordinar las respecto a los rivales
c) Neutralizar los movimientos
Estrategias funcionales.
competitivos de los rivales, etc....
4. Concentrarse en los Problemas d) La estrategia puede ser Ofensiva o
estratégicos a los que se enfrenta la Defensiva. Una empresa puede
unidad de negocio de la empresa atacar a sus competidores o
defenderse de los movimientos de
estos
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES: La estrategia •Investigación y
funcional se refiere a un grupo Desarrollo (I+D)
de iniciativas estratégicas que •Producción
se toman en una parte del •Marketing
negocio. Una compañía •Servicio al Cliente
necesita una estrategia de este •Distribución
tipo para cada actividad •Finanzas
funcional importante •Recursos Humanos
PV
Las estrategias funcionales
CPC>RPV
>R
añaden detalles a la
PC
estrategia de negocio y
C determinan cómo se
dirigirán las actividades
funcionales
En pocas palabras, la estrategias de marketing,
producción, finanzas....etc. de una empresa deben
de trabajar conjuntamente y no tener objetivos
contrarios. Si las estrategias funcionales son
inconscientes y contradictorias, debe ser el
responsable de negocio el que detecte los conflictos
y los resultados.
LAS ESTRATEGIAS OPERATIVAS tienen que ver con iniciativas y enfoques estratégicos
más limitados aún para dirigir las unidades operativas claves de venta,....
tareas operativas diarias que Aunque la estrategia

tienen importancia estratégica operativa se encuentra en
(campañas de publicidad, compras
la parte inferior de la
de materiales, control de
inventario, mantenimiento...)Las jerarquía de la
estrategias operativas, aunque formulación de la
tienen un menor alcance que los estrategia, su importancia
niveles superiores en cuanto a la no se debe minimizar,
PV
formulación de estrategias, añaden porque muchas unidades
CPC>RPV
>R
detalles de importancia y de nivel operativo tienen
completan el plan estratégico
PC
objetivos de resultado que
general de toda la empresa
C son cruciales para la
estrategia y necesitan que
sus planes de acción
estratégicos funcionen
para lograrlos
CRECIMIENTO “0” O DE
MANTENIMIENTO: Siguiendo esta
estrategia la empresa pretende
alcanzar y mantenerse en un tamaño
eficiente mediante la ejecución de
acciones ofensivas o defensivas.
CRECIMIENTO: Tanto desde una posición

TIPOS DE interna como externa, si tomamos
ESTRATEGIAS: como referencia los ejes estratégicos
PRIMER NIVEL: de Ansoff, la empresa puede
PV
ESTRATEGIAS expandir o diversificar
CPC>RPV
>R
CORPORATIVAS
PC
C EXTERNO: Supone el control
sobre otra empresa en
INTERNO PURO
funcionamiento. Las grandes
Penetración de mercado
ventajas se centran en que esta
Desarrollo de mercado
opción permite un aceleramiento
Desarrollo de productos
del crecimiento de la empresa,
puede reducir los costes y el
CRECIMIENTO riesgo de crecimiento financiero y
(DIVERSIFICADO): económico, en cambio el riesgo
Integración vertical:. Reconversión y empresarial puede ser mayor
Desarrollo Horizontal: debido a la ampliación del ámbito
reestructuración
Diversificación total: de actuación,
6.4. HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Este proceso de formulación requiere un

La formulación de la
diagnóstico, de una evaluación, que
estrategia de una
permita conocer la realidad que rodea a
empresa, una vez
la empresa (entorno) así como su propia
definida la misión y los
realidad interna.
objetivos, requiere de la
utilización de unos
métodos y criterios que
Para la realización del
PV
facilitarán la toma de
CPC>RPV diagnóstico estratégico,
>R
decisiones oportunas
consistente básicamente en
PC
comparar la capacidad
C competitiva de la empresa
En el caso que corresponde, con el resto de empresas de
abordaremos de una manera su sector, se utilizan
introductoria el Análisis DAFO múltiples técnicas como
y las matrices estratégicas
(BCG y UEN).
6.4.1. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (DAFO)
Uno de los puntos imprescindibles para poder diseñar un buen plan estratégico
consiste en el reconocimiento de las áreas en que la empresa presenta ventajas y
desventajas competitivas, así como la detección de los cambios futuros
Amenazas y oportunidades externas: economía, clientes, proveedores, gobierno,

tanto el ambiente actual como futuro
Fuerzas y debilidades internas: Producción, finanzas, personal,

comercialización, innovación y dirección
PV
CPC>RPV
>R
El análisis DAFO es una técnica que sirve, fundamentalmente, para:
PC
A. Identificar nuestros objetivos estratégicos.
B. C
Como base para un buen plan de marketing.
C. Identificar las amenazas del entorno para así prevenirlas y / o corregirlas.
D. Ver la capacidad de respuesta de la empresa ante situaciones distintas.
E. Identificar las fortalezas de la empresa y aprovecharlas.
F. Descubrir nuevas oportunidades de negocio.
G. Identificar las debilidades de la empresa e intentar mejorarlas.
H. Determinar la rentabilidad de las distintas decisiones.
I. Evitar errores previsibles e inversiones innecesarias.
J. Decidir la conveniencia de realizar una alianza estratégica con los competi-dores.
K. Decidir si se debe reorientar la compañía para buscar mejores oportunidades.
DAFO CARACTERÍSTICAS
POSIBLES DEBILIDADES Los jefes aportaban poco a sus empleados
directos y se otorgaba mucho peso a la
retribución variable.
POSIBLES AMENAZAS Los empleados querían cambiar de
empresa al no aprender de sus jefes.
Los objetivos para la retribución
variable eran muy elevados, y los
emplea-dos querían que se les pagase
por lo que valían, no por lo que
conseguían.
POSIBLES FORTALEZAS Los empleados estaban satisfechos con el
buen clima laboral.
POIBLES OPORTUNIDADES Dificultad de encontrar ese vínculo
PV
emocional con los compañeros en otras
empresas.
CPC>RPV
>R
PC
Factores Ventajas Desventajas
Factores C internas Internas
internos (V) (D)
Externos
Oportunidades VO: maxi-maxi DO: mini-maxi
externas
(O)
Amenazas VA: maxi-mini DA: mini-mini
externas
(A)
6.4.2. Matrices estratégicas.
6.4.2.1. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz es bidimensional. Las variables

que contempla son:
1. La tasa de crecimiento del mercado. Se suele
representar en el eje de orde-nadas, y su punto
central equivalente a la tasa media de
crecimiento.
PV
2. - La cuota relativa de mercado que posee la
CPC>RPV
>R
empresa. Se suele representar en el eje de
PC
abscisas y su punto intermedio simboliza una
cuota relativa idéntica a la de su principal
C
competidor.
Para Herderson (Stern y Stalk Jr., 1998) una empresa

tiene que poseer una cartera de productos con distintas
tasas de crecimiento y distintas cuotas de mercado. La
composición de la cartera es función del equilibrio entre
los flujos de efectivo
Este autor nos propone cuatro reglas
que determinan el flujo de
efectivo de un producto: PRODUCTOS PRODUCTOS
a) Los márgenes y los ingresos son ESTRELLAS INTERROGANTE
función de la cuota de mercado.
Márgenes altos y cuota alta van
juntos.
b) El crecimiento exige que se invierta
más dinero para financiar más partidas
de activo. El aumento de efectivo
necesario para conservar la cuota de
PV
mercado es función de las tasas de
CPC>RPV
>R
crecimiento. PRODUCTOS PRODUCTOS
PC
c) Una cuota alta de mercado se VACAS PERRO
adquiere comprándola o ganándola.
Para comprar cuota de mercado se C
requiere un incremento adicional de
las inversiones.
d) El mercado de un producto no puede
crecer indefinidamente. Los beneficios
resultantes del crecimiento, o llegan
cuando el crecimiento se lentifica, o no
llegan nunca. Y es dinero que no se
puede reinvertir en el producto en
cuestión.
6.4.2.2. Dinámica de las UEN
El desarrollo de las UEN sigue
SECUENCIA ÉXITO SECUENCIA FRACASO
normalmente una dinámica o secuencia
de fases. La secuencia deseada empieza
por un negocio o UEN que tiene una cuota
baja en un mercado creciente
(interrogante), para, a base de
inversiones, crecer convirtiéndose en líder
(estrella), hasta que el mercado, al
hacerse maduro, lo transforma en vaca
generadora de efectivo
PV
CPC>RPV
>R
PC
I. C
La elección de las variables y los puntos de cruce son
discutibles.
II. La matriz aplica un procedimiento inflexible y cuantitativo.
III. Las recomendaciones no son aplicables a todas las
actividades económicas.
IV. Se exigen gran cantidad de informaciones, algunas de
ellas de difícil acce-so o credibilidad.
V. Las matrices de posicionamiento son de utilidad para
grandes empresas o empresas que sigan estrategias de
crecimiento.
6.4.2.3. La nueva matriz BCG
Esta nueva matriz combina la ventaja competitiva de
las empresas y el número de formas de
conseguirla.
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos:
1. Una empresa tiene que alcanzar una ventaja
comparativa para ser rentable.
2. El número de posibilidades con las que se puede
obtener ventajas y el tamaño potencial de la
ventaja varía entre empresas.
3. Las empresas evolucionan, lo que altera la
PV
magnitud y naturaleza de la ventaja.
CPC>RPV
>R
PC
Número de posibilidades de obtener una ventaja y el tamaño de ésta
C
MAGNITUD DE LA VENTAJA
PEQUEÑA GRANDE
NÚMERO DE MUCHAS FRAGMENTACIÓN ESPECIALIZACIÓN

FORMAS DE
CONSEGUIR POCAS ESTANCAMIENTO VOLUMEN
VENTAJAS
COMPETITIVAS
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
La formación en las organizaciones

• Herramienta vital en las organizaciones

modernas (titularidad: pública – privada)
PV
• Elemento claveCPC>RPV
del desarrollo profesional.
>R
PC
• Garantía de adaptación a un mundo de
C
creciente complejidad y cambio constante
• Aparición de nuevas necesidades de
formación.
• Que exigen una respuesta efectiva e
inmediata.
• Aumento de la demanda de profesionales

expertos.
PV
CPC>RPV
• La formación se ha convertido en un
>R
PC
espacio de actuación destacado.
C
• Integración de la formación como una
función más de la organización.
• Nuevas competencias y roles en su
desarrollo profesional y organizacional
• Herramienta de capacitación de los

profesionales de la organización.
PV
CPC>RPV
>R
PC
• La formación como:
C
– Generadora de competencias
– Conformadora de la cultura organiz.
– Agente de cambio
Tipologías de formación
ocupacional / profesional
Formación “PARA”
PV
• Formación profesional para el trabajo.
CPC>RPV
>R
• Instituciones formativas implicadas:
PC
C
– Universidad (títulos académicos)
– Centros de formación (certificados de

profesionalidad)
Tipologías de formación
ocupacional / profesional
Formación “EN”
PV
• Formación en el puesto de trabajo.
CPC>RPV
>R
PC
• Según el tamaño de la institución:
C
– Con Departamento de Formación propio.
– Sin Departamento específico: demanda a

otras instituciones (consultoras, univers.)
Formación “PARA” / Formación “EN”
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Ámbitos de actuación
profesional en formación
CONTEXTO GENERAL ENTORNO SOCIOLABORAL
PV
CPC>RPV
>R
CONTEXTO INSTITUCIONAL CENTRO DE FORMACIÓN-TRABAJO
PC
C
CONTEXTO ESPECÍFICO AULA TALLER-CLASE

Funciones de actuación
profesional en formación
• Planificación
PV
CPC>RPV
>R
• Desarrollo
PC
C
• Evaluación
• Gestión-coordinación
• Investigación-innovación
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
La formación continua debe
regirse por un modelo estratégico
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
Planificación estratégica y formación

Una buena estrategia debe:
• Alcanzar el objetivo deseado.

• Realizar una buena conexión entre el
entorno y los recursos de una
PV
CPC>RPV
>R
organización (factible y apropiada)
PC
C
• Proporcionar a la organización una
ventaja competitiva (única y duradera)
• Ser dinámica, flexible y capaz de
adaptarse a las situaciones cambiantes.
• Ser suficiente por sí misma.
Una estrategia puede ser inapropiada por:
• Incapaz de obtener el objetivo deseado.

• Recogida inapropiada de información.
PV
CPC>RPV
>R
• No se ha entendido la verdadera
PC
naturaleza del problema.
C
• No encajan los recursos de la
organización con el entorno o no es
realizable.
Una estrategia puede ser pobre debido a:
• Sobreestimación de los recursos y

habilidades.
PV
• Fracaso de coordinación.
CPC>RPV
>R
• Intento poco efectivo de obtener el soporte
PC
de otros. C
• Subestimación de los recursos de tiempo,
personal o financieros necesarios.
• Fracaso en el seguimiento del plan
establecido.
Modelos de planificación
• Racionalista: Supone el plan ideal en

base a los objetivos fijados.
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
• Pragmática o estratégica: Es el plan
posible o realizable teniendo en cuenta
el contexto en que se desarrolla el
programa.
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
CPC_Renné Pérez
Agradece
PV
CPC>RPV
>R
vuestra
PC
C
participación
PV
CPC>RPV
>R
PC
C
PV
CPC>RPV
>R
PC
C

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PV

“Proceso por el que se deciden las metas a alcanzar a

Ahora todo es incierto.

PRESUPUESTOS - Valorar las acciones

Diferenciar eficacia y eficiencia.

•  Planificar requiere tiempo: todo cambia

• La iniciativa de la gestión estratégica (proactiva)

• CREAR UNA MISIÓN/VISIÓN

–Establece una meta a largo plazo.

cómo vamos a ser los mejores

Competir significa ser el mejor en un campo que genera

– De la misión a las políticas.

 ESTRATEGIAS PRODUCTO - MERCADO.

Nuevos Desarrollo de Diversificación

 RESUMEN DAFO POR AREAS.

OPORTUNIDAD Estrategia adaptativa Estrategia ofensiva

• Posición Media • Entorno social

Invertir/crecer Selectividad/ Cosechar/

2- OBJETIVOS BÁSICOS A LARGO PLAZO

 Objetivos Generales (Misión, Políticas…)

 LISTA DE CAMBIOS POTENCIALMENTE

 ¿En qué Area somos:

 PERSONAS (Recursos Humanos)

 Presupuesto y Contabilidad de Costes

 SUCESIÓN Y SUSTITUCIÓN/Empresas familiares

- EL PROCESO ESTRATÉGICO, H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal. Prentice Hall, 1.998.

... y las buenas son aquellas que

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Debe ser una fórmula:

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