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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – GESTÃO


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

AMANDA ELI GONZAGA

PLANO DE NEGÓCIOS ELI’S ESTÉTICA

São José
2014
AMANDA ELI GONZAGA

PROJETO DE ESTÁGIO
PLANO DE NEGOCIOS PARA A
IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE BELEZA NO BAIRRO CAMPECHE

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de


Administração do Centro de Educação da UNIVALI –
Kobrasol, como requisito para a obtenção do Título de
Bacharel em Administração.

Professor Orientador: Profº. Esp. Crisanto Soares Ribeiro.

São José
2014
AMANDA ELI GONZAGA

PLANO DE NEGÓCIOS ELI’S ESTÉTICA

Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para obtenção
do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.

Área de concentração: Empreendedorismo.


São José, novembro de 2014.

Prof(a) Msc. Josiane da Luz


UNIVALI – CE São José
Coordenador(a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof Esp. Crisanto Soares Ribeiro


UNIVALI – CE São José
Professor Orientador

Prof(a) Esp. Janypher Marcela Inácio


UNIVALI – CE São José
Membro

Prof(a) Maria Albertina Bonin


UNIVALI – CE São José
Membro
AGRADECIMENTO

O primeiro e maior agradecimento vai para minha irmã Anelise Eli, que foi a
responsável pelo estímulo e auxílio em todo o processo de construção desse sonho.
Faço uma homenagem especialíssima a toda minha família, em especial a
Thiago João Farias meu companheiro e grande incentivador de mais essa conquista,
obrigada por sua paciência e seu amor.
Ao professor orientador e amigo Crisanto Ribeiro que através de seu
conhecimento e bondade possibilitou a concretização de uma grande vitória e um
grande aprendizado, para você o meu reconhecimento.
O meu profundo agradecimento aos professores Ayrton Santos de Queiroz e
Rogerio Raul da Silva, pelo conhecimento adquirido, vocês foram verdadeiros
mestres e imprescindíveis na construção desse trabalho, Agradeço aos membros da
banca, pelas orientações fundamentais para a conclusão do trabalho.
A minha querida “Giseli”, Luiza Oliveira companheira de trabalhos e festas te
levarei comigo para o resto da vida, obrigada pela parceria e por me aguentar
durante esses 4 anos. Meu muito obrigada ao amigo André Borchardt, que fez com
que esse desafio se tornasse mais leve e possível.
Por fim agradeço de coração a pessoa que representou toda essa jornada:
Claudia Regina das Chagas Minha Tia, Amiga, Colega de trabalho, Colega de
classe, entre trancos e barrancos conseguimos, não foi fácil, mas você acreditou que
seria possível. Obrigada pelos puxões de orelhas, por sua persistência e carinho
enfim por esse amor fraterno que me dedicasse e me dedicas diariamente, Te amo.
“Uma mulher que corta seus
cabelos está prestes a mudar sua vida”
Coco Chanel
RESUMO

O culto à beleza é uma forte tendência nos dias atuais, de acordo com a revista
Exame (2013) esse mercado vem crescendo significativamente nos últimos anos.
Cita que o Brasil já ocupa o terceiro lugar no consumo de produtos de beleza, tal
fato é fruto da competição e das mudanças do comportamento social, a participação
crescente da mulher no mercado de trabalho, o aumento da expectativa de vida das
pessoas, e à estabilidade da economia. Apresentando desse modo um nicho de
mercado importante e promissor a ser explorado por empreendedores que
pretendem abrir um salão de beleza. De acordo com Dornellas (2008) o
empreendedor precisa planejar seu negócio para que este seja bem sucedido.
Destaca que um plano de negócios é um instrumento que ajuda a atrair investidores,
fornecedores, parceiros e clientes. Sendo assim o presente trabalho tem como
proposta elaborar um plano de negócio para a implantação do Eli’s Estética, um
salão de beleza no bairro Campeche. O procedimento metodológico desenvolveu-se
por meio de questionário, no qual foi possível identificar os principais aspectos dos
clientes referentes ao consumo de produtos e serviços oferecidos por um salão de
beleza. Também neste contexto, foram avaliados os concorrentes, o que
proporcionou base sólida para enfrentar um mercado tão competitivo, nesse estudo
foi realizado um levantamento de todos os recursos necessários para abertura do
novo empreendimento. Para concluir a viabilidade do negócio, utilizamos como
indicador financeiro o método de payback, com auxilio do software plano de
negócios do SEBRAE. Portanto, após todas estas aplicações verificou-se que é
altamente viável a implantação do Eli’s Estética.

Palavra- Chave: Empreendedorismo, Plano de Negócios, Salão de Beleza.


ABSTRACT

The cult of beauty is a strong trend nowadays. According to the magazine Exame
(2013) this market has grown significantly in recent years, leading Brazil to occupy
the third position in the consumption of beauty products. This fact is the result of
competition, changes of social behavior, the growing participation of women in the
labor market, the increase of life expectancy, and may contribute to the stability of the
economy. Thereby this area represents a important and promising market to be
exploited by the businessmen that wish to open a beauty salon. According Dornellas
(2008), the key point of a successful business is the planning, that attracts more
investors, suppliers, partners and customers. Therefore, this study aimed to drawing
up a business plan for the deployment of a beauty salon (Eli's Aesthetics), in the
neighborhood of Campeche. The methodological approach was developed through a
questionnaire, in which was possible to identify the main aspects of the customers
regarding the consumption of products and services offered by a salon. Were also
evaluated the competitors beauty salons, which provided solid information to
compete in this market. In this study was performed a survey of all resources
required to opening this new business venture. To verify the business viability, we
used a financial indicator (method of payback), using the business plan software of
SEBRAE. Finally, after all these applications it has been found that it is highly
feasible the implementation of the salon Eli's Aesthetics in the neighborhood of
Campeche.

Key-words: Entrepreneurship, Business Plan, Beauty Salon.


LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1- Razões para a construção do PN .............................................................. 26


Figura 2- Informações do Plano de Negócios ........................................................... 27
Figura 3 - Balanço Patrimonial .................................................................................. 50
Figura 4 - Estrutura da DRE ...................................................................................... 52
Figura 5 - Fórmula do Ponto de Equilíbrio ................................................................. 57
Figura 6-Capital Social Eli's Estética ......................................................................... 69
Figura 7- Localização dos concorrentes .................................................................... 85
Figura 8 - Panfleto Promocional ................................................................................ 89
Figura 9 - Cartão Fidelidade Frente .......................................................................... 91
Figura 10 - Cartão Fidelidade Verso ......................................................................... 91
Figura 11 - Localização Eli's Estética ........................................................................ 93
Figura 12 - Planta Baixa ............................................................................................ 95
Figura 13 - Planta Humanizada ................................................................................. 96
Figura 14- Fachada Eli's Estética .............................................................................. 97
Figura 15 - Fluxograma Recepção ............................................................................ 99
Figura 16 - Fluxograma Assistente de Cabeleireiro ................................................ 100
Figura 17 - Fluxograma Cabeleireiro ....................................................................... 101
Figura 18 - Fluxograma da Depiladora .................................................................... 103
Figura 19 - Fluxograma Manicure/Pedicura ............................................................ 104
Figura 20 - Organograma da Organização .............................................................. 106
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1- Gênero da amostra ................................................................................... 70


Gráfico 2- Faixa etária ............................................................................................... 71
Gráfico 3- Residentes no Bairro Campeche .............................................................. 72
Gráfico 4- Renda Familiar Mensal ............................................................................. 73
Gráfico 5- Frequência de consumo de serviços ........................................................ 74
Gráfico 6- Serviços utilizados .................................................................................... 75
Gráfico 7- Valor pago por serviços prestados ........................................................... 76
Gráfico 8- Formas de pagamento.............................................................................. 77
Gráfico 9- Salão que frequenta ................................................................................. 78
Gráfico 10- Motivo que leva a frequentar o salão de beleza ..................................... 79
Gráfico 11- Diferencial da estrutura física ................................................................. 80
Gráfico 12- Anseio do consumidor em relação a produtos e serviços ....................... 81
Gráfico 13 - Meio de comunicação ............................................................................ 82
Gráfico 14 - Descrição dos investimentos ............................................................... 111
Gráfico 15 - Estimativa de custos fixos ................................................................... 117
Gráfico 16 - Demonstrativo de Resultados .............................................................. 118
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Cinco Ingredientes Básicos do Sumário Executivo .................................. 31


Tabela 2- Serviços utilizados..................................................................................... 75
Tabela 3- A motivação a frequentar o salão citado na questão 9.............................. 79
Tabela 4 - Meio de comunicação .............................................................................. 82
Tabela 5 - Preço de Venda........................................................................................ 88
Tabela 6 - Capacidade Instalada............................................................................... 98
Tabela 7 – Estimativa de Investimento fixo ............................................................. 107
Tabela 8 - Estimativa de estoque inicial .................................................................. 108
Tabela 9 - Prazo médio de recebimento ................................................................. 109
Tabela 10 - Prazo médio de pagamento dos fornecedores ..................................... 109
Tabela 11 - Necessidade média de estoque ........................................................... 109
Tabela 12 - Necessidade Líquida de Capital de giro em dias ................................. 110
Tabela 13 – Estimativas dos investimentos pré-operacionais ................................. 110
Tabela 14 - Investimento Total ................................................................................ 111
Tabela 15 - Faturamento Mensal ............................................................................ 112
Tabela 16 - Custos Unitários ................................................................................... 112
Tabela 17 - Custo de comercialização .................................................................... 113
Tabela 18 - Custo de mercadoria vendida .............................................................. 114
Tabela 19 - Custos com mão de obra ..................................................................... 115
Tabela 20 - Custos de depreciação......................................................................... 115
Tabela 21 – Dos custos fixos da empresa .............................................................. 116
Tabela 22 - Demonstrativo de Resultado ................................................................ 117
Tabela 23 - Indicadores de Viabilidade ................................................................... 118
Tabela 24 - Ações Preventivas e Corretivas ........................................................... 119
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Características do empreendedor ........................................................... 23


Quadro 2 - Estrutura de Plano de Negócio ............................................................... 29
Quadro 3 - Setor de Atividade Econômica ................................................................ 32
Quadro 4 - Fórmula do cálculo do VPL ..................................................................... 55
Quadro 5 Matriz F.O.F.A ........................................................................................... 59
Quadro 6 - Análise dos Concorrentes ....................................................................... 83
Quadro 7 Fornecedores ............................................................................................ 85
Quadro 8 - Necessidade de Pessoal ....................................................................... 105
Quadro 9 - Matriz F.O.F.A ....................................................................................... 120
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 16
1.1 Objetivo geral ............................................................................................. 17
1.2 Objetivos específicos .................................................................................. 18
1.3 Justificativa ................................................................................................. 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................. 21
2.1 O surgimento do empreendedorismo ......................................................... 21
2.2 A importância do Empreendedorismo ........................................................ 21
2.3 O Empreendedor e seu Perfil ..................................................................... 22
2.4 Plano de Negócio ....................................................................................... 25
2.5 Importância do Plano de Negócios ............................................................. 27
2.6 Estrutura do Plano de Negócio ................................................................... 28
2.6.1 Sumário Executivo ...................................................................................... 30
2.6.2 Setores de Atividades ................................................................................. 32
2.6.3 Forma Jurídica............................................................................................ 32
2.6.4 Enquadramento Tributário .......................................................................... 33
2.7 Análise de Mercado .................................................................................... 35
2.7.1 Estudo dos clientes .................................................................................... 36
2.7.2 Estudo dos concorrentes ............................................................................ 37
2.7.3 Estudo dos fornecedores ............................................................................ 38
2.8 Plano de Marketing ..................................................................................... 38
2.8.1 Produtos e Serviços ................................................................................... 39
2.8.2 Preço .......................................................................................................... 40
2.8.3 Promoção ................................................................................................... 41
2.8.4 Praça .......................................................................................................... 43
2.8.5 Localização do negócio .............................................................................. 43
2.9 Plano Operacional ...................................................................................... 45
2.9.1 Layout ......................................................................................................... 45
2.9.2 Capacidade Produtiva ................................................................................ 46
2.9.3 Processos Operacionais ............................................................................. 47
2.9.4 Necessidade de Pessoal ............................................................................ 47
2.10 Plano Financeiro ......................................................................................... 48
2.10.1 Investimento Inicial ..................................................................................... 48
2.10.2 Balanço Patrimonial .................................................................................... 49
2.10.3 Demonstração de Resultado ...................................................................... 51
2.10.4 Demonstração de Fluxo de Caixa .............................................................. 53
2.10.5 Métodos de Análise de Investimentos ........................................................ 54
2.10.6 Valor presente líquido (VPL)....................................................................... 55
2.10.7 Taxa Interna de Retorno (TIR).................................................................... 56
2.10.8 Payback ...................................................................................................... 56
2.10.9 Ponto de Equilíbrio ..................................................................................... 57
2.11 Construção de cenários .............................................................................. 57
2.12 Análise da Matriz F.O.F.A........................................................................... 58
3 METODOLOGIA ........................................................................................ 61
3.1 Caracterização de pesquisa ....................................................................... 61
3.2 Contextos e participantes ........................................................................... 62
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .................................... 63
3.4 Tratamento e análise de dados .................................................................. 64
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................ 65
5 PLANO DE NEGÓCIOS ............................................................................. 67
5.1 Sumário Executivo ...................................................................................... 67
5.1.1 Resumo ...................................................................................................... 67
5.1.2 Dados dos Empreendedores ...................................................................... 68
5.1.3 Missão da Empresa .................................................................................... 68
5.1.4 Setores de Atividades ................................................................................. 68
5.1.5 Forma Jurídica............................................................................................ 69
5.1.6 Enquadramento Tributário .......................................................................... 69
5.1.7 Capital Social e Fonte de Recursos ........................................................... 69
5.2 Análise de Mercado .................................................................................... 69
5.2.1 Análise dos Clientes ................................................................................... 70
5.2.1.1 Gênero dos entrevistados ........................................................................... 70
5.2.1.2 Faixa etária.................................................................................................. 71
5.2.1.3 Residentes do bairro Campeche ................................................................. 72
5.2.1.4 Renda Familiar Mensal................................................................................ 72
5.2.1.5 Consumo de serviços .................................................................................. 73
5.2.1.6 Serviços Utilizados ...................................................................................... 74
5.2.1.7 Valor pago por serviços prestados .............................................................. 76
5.2.1.8 Forma de pagamento dos serviços de salão de beleza .............................. 77
5.2.1.9 Qual salão costuma frequentar no bairro .................................................... 77
5.2..1.10 Motivação na escolha de um salão de beleza ............................................ 78
5.2.1.11 Diferenciais ................................................................................................. 80
5.2.1.12 Quais produtos e serviços deseja encontrar no salão de beleza ............... 80
5.2.1.13 Formas mais interessante para receber informações do salão .................. 81
5.3 Análise dos Concorrentes........................................................................... 83
5.3.1 Análise dos Fornecedores .......................................................................... 85
5.4 Plano de Marketing ..................................................................................... 87
5.4.1 Produtos e Serviços ................................................................................... 87
5.4.2 Preço .......................................................................................................... 88
5.4.3 Estratégias promocionais ........................................................................... 89
5.4.4 Estrutura de comercialização ..................................................................... 90
5.4.5 Localização do negócio .............................................................................. 92
5.5 Plano Operacional ...................................................................................... 93
5.5.1 Leiaute ........................................................................................................ 94
5.5.2 Capacidade Instalada ................................................................................. 97
5.5.3 Processos Operacionais ............................................................................. 98
5.5.3.1 Fluxograma da Recepção .......................................................................... 98
5.5.3.2 Fluxograma do Assistente de Cabeleireiro ................................................ 100
5.5.3.3 Fluxograma da Cabeleireira ...................................................................... 101
5.5.3.4 Fluxograma da Depiladora ........................................................................ 102
5.5.3.5 Fluxograma da Manicure/ Pedicura ........................................................... 104
5.5.4 Necessidade de Pessoal .......................................................................... 104
5.6 Plano Financeiro ....................................................................................... 106
5.6.1 Estimativa de Investimentos Fixos ........................................................... 107
5.6.2 Capital de Giro – Estoque Inicial .............................................................. 108
5.6.3 Capital de giro – caixa mínimo ................................................................. 109
5.6.4 Estimativas dos investimentos pré-operacionais ...................................... 110
5.6.5 Estimativas dos investimentos totais ........................................................ 111
5.6.6 Faturamento mensal da empresa ............................................................. 112
5.6.7 Custo Unitário ........................................................................................... 112
5.6.8 Custos de comercialização ....................................................................... 113
5.6.9 Apuração dos custos da MV ..................................................................... 114
5.6.10 Custo com mão de obra ........................................................................... 115
5.6.11 Custo com depreciação ............................................................................ 115
5.6.12 Custos fixos operacionais mensais .......................................................... 116
5.6.13 Demonstrativo de Resultados................................................................... 117
5.6.14 Indicadores de Viabilidade........................................................................ 118
5.7 Construção de Cenários ........................................................................... 119
5.7.1 Ações preventivas e corretivas ................................................................. 119
5.7.2 Análise da Matriz F.O.F.A......................................................................... 120
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 122
Referências ............................................................................................................ 124
Apêndice A............................................................................................................. 129
16

1 INTRODUÇÃO

Embora não seja um fenômeno recente, o culto à beleza é uma forte


tendência nos dias atuais. De acordo com o SEBRAE (2013) tal fato tem se
acentuado nos últimos anos, fruto da competição e de mudanças do comportamento
social. Dentre elas uma participação crescente da mulher no mercado de trabalho, o
aumento da expectativa de vida das pessoas e à estabilidade da economia.
A preocupação com a aparência não é uma exclusividade feminina. Os
homens têm mostrado cada dia mais, interesse crescente em produtos e serviços de
beleza. Com isso, os gastos com artigos dessa natureza têm aumentado também
por parte desse público, mostrando-se um nicho de mercado importante e promissor
a ser explorado por empreendedores que pretendem abrir um salão de beleza
(ESTADÃO, 2013).
Diante desse crescimento, a beleza está entre os segmentos que mais gera
oportunidades no mercado de trabalho. A evolução da cosmetologia fez surgir um
mercado com alta qualidade na oferta e variedade de serviços, a compreensão
desses fatores nos leva a observar o grande crescimento de uma massa de
consumidores totalmente voltados ao consumo de produtos e serviços oferecidos na
área estética.
Através da análise dos dados descritos acima, identifica-se um nicho de
mercado com grande potencial a ser explorado e com grandes expectativas de
faturamento no ramo da beleza e estética, porém é preciso estar atento a
determinados pontos importantes.
O mercado atual está cada vez mais competitivo exigindo uma rápida
adequação das organizações, os clientes estão cada vez mais informados sobre os
produtos e serviços oferecidos pelo mercado em geral e isso os torna mais exigentes
perante sua decisão de compra. Para entrar no mercado de trabalho, principalmente
no ramo da beleza, onde o bem estar e a satisfação das pessoas estão em jogo, é
necessário apurar a viabilidade e a sustentabilidade futura do negócio, assim como
prever possíveis situações de risco.
17

Para abertura do próprio negócio não basta apenas montar uma estrutura e
esperar que os clientes apareçam. Abrir um negócio é fácil, o difícil é mantê-lo.
Estudos realizados pelo SEBRAE (2013) revelam que 30% das empresas brasileiras
fecham suas portas logo no primeiro ano de vida. Alguns fatores interferem
negativamente no desempenho e na rentabilidade de uma empresa, uma delas é a
inexperiência do empresário em lidar com as operações burocráticas do dia a dia,
além da falta de planejamento na constituição do empreendimento.
O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio
assumindo riscos calculados. Sendo assim empreender é sempre um risco, mas
empreender sem um planejamento é um risco que pode ser evitado. Apesar de não
ser garantia de sucesso, o plano de negócios é uma ferramenta imprescindível para
a tomada de decisões acertadas.
Dornelas (2001) enfatiza que o plano de negócios é a ferramenta onde o
empreendedor expõe suas ideias em uma linguagem simples de fácil entendimento
e que principalmente, mostre a viabilidade e probabilidade de sucesso do negócio.
Portanto o Plano de Negócios deve ser o primeiro passo a ser tomado ao pensar em
empreender, é necessário que o novo empreendimento esteja preparado para
enfrentar a concorrência do mercado, acertando na tomada de decisão e
amenizando os riscos de forma significativa.
Percebendo a importância de um estudo mais profundo, surgiu a proposta de
estudar um plano de negócio para a implantação do empreendimento na área da
beleza no bairro Campeche.
Portanto essa pesquisa pretende responder a seguinte pergunta: Como o
Plano de Negócio pode auxiliar o micro empresário na abertura de seu
empreendimento

1.1 Objetivo geral

Para Lakatos e Marconi (2011), toda pesquisa deve ter um objetivo delimitado
para saber o que se vai investigar, assim sendo o objetivo geral desse trabalho é:
18

Elaborar um plano de negócio para a implantação do Eli’s Estética, no bairro


Campeche em Florianópolis.

1.2 Objetivos específicos

Segundo Lakatos e Marconi (2011), objetivo específico é o desdobramento do


assunto a ser investigado, ou seja, o detalhamento do objetivo geral. Desta forma
faz necessária a elaboração dos objetivos específicos:
a) Identificar o perfil dos clientes potenciais;
b) Elaborar um plano operacional;
c) Desenvolver um plano de marketing;
d) Verificar a viabilidade do empreendimento.

1.3 Justificativa

Empreender e ter a própria empresa tem se tornado o sonho da maioria dos


brasileiros, de acordo com uma pesquisa realizada pela GEM - Global
Entrepreneurship Monitor, em parceria com o SEBRAE (2012), revela que 43,5%
dos brasileiros sonham em ter um negócio próprio, e apenas 24,7% optaram em ter
uma carreira em uma empresa.
O mercado da beleza vem crescendo significativamente nos últimos anos. A
revista Exame (2013) relata que o Brasil já ocupa o terceiro lugar no consumo de
produtos de beleza, atrás dos Estados Unidos e Japão. O aumento do consumo
inclui o público feminino e o público masculino, de diferentes faixas etárias e classe
sociais.
A frequência e os gastos no salão estão cada vez maiores. Segundo pesquisa
realizada pelo Instituto Data Popular (2013), 21% das mulheres da classe média
afirmaram ir ao menos três vezes por mês ao salão de beleza. Entre o público
feminino da classe alta o percentual com essa frequência é de 38%. Mesmo entre as
mulheres de classe baixa, 11% estiveram em um salão de beleza mais de duas
vezes no mês. Na classe alta a média foi de 2,69 vezes no mês, na média, 2,54
vezes e, na baixa, 1,99.
19

Outro dado significativo na pesquisa aponta que Brasileiros com renda entre
dois e dez salários mínimos gastam 1,3% do que ganham mensalmente para cuidar
dos cabelos e das unhas. É quase o dobro da despesa com arroz e feijão (0,68%).
Os gastos com shampoo, condicionador, maquiagem (1,46 do salário) chegaram a
ser quase a mesma coisa que se gasta com carne (1,73%). Um estudo proposto
pelo FGV (Fundação Getúlio Vargas, 2013) indica que há uma projeção de aumento
da renda do brasileiro, apontando a migração de 20 milhões de pessoas das classes
D e E para a classe C nos próximos três anos. Outra tendência, já conhecida, é o
aumento da presença da mulher no mercado de trabalho, fazendo com que o nicho
da beleza cresça ainda mais.
É oportuno, portanto um estudo mais profundo sobre o empreendedorismo,
tendo em vista que a maior parte dos negócios criados no Brasil são as pequenas
empresas que contribuem cada vez mais para o desenvolvimento econômico e
social do país.
Poucas são as áreas que chamam tanta atenção nos dias atuais quanto o
empreendedorismo, portanto elaborar um Plano de Negócios exige muito estudo e
dedicação dos novos empreendedores. Incontestáveis livros e artigos destacam a
importância do tema, o presidente do conselho de administração da Harvard
Business School, e membro da junta de diretores de diversas empresas privadas
WILLIAM A. SAHLMAN justifica a importância do Plano da seguinte forma: “na falta
de uma bola de cristal, um plano de negócios construído com as informações e
análise certas só pode ser considerável indispensável”. (SAHLMAN, 2002, p. 53).
De acordo com Dornellas (2008) o empreendedor precisa planejar seu
negócio para que este seja bem sucedido. Destaca ainda que um plano de negócios
é um instrumento que ajuda a atrair investidores, fornecedores, parceiros e clientes.
Infelizmente alguns empreendedores não dão a devida importância para essa
essencial arma que é o plano de negócios, em decorrência deste fato pode-se
observar uma mortalidade prematura extremamente alta de pequenos e micro
negócios. A insuficiência de informações é a principal causadora da morte desses
novos negócios.
20

A princípio este estudo terá a importância na comprovação ou não da


viabilidade da implantação de um salão de beleza. Para a sociedade em geral a
implantação deste empreendimento significa crescimento, valorização, do bairro e
oportunidades de emprego. Considerando a comodidade de ter disponível no próprio
bairro, perto de casa, uma opção de serviço diferenciado na área da beleza, sem a
necessidade de se deslocar para centro ou bairros vizinhos.
O tema mostra a importância do empreendedorismo para toda a comunidade
acadêmica a fim de estimular o sonho de abrir seu próprio negócio, permitindo um
conhecimento mais profundo sobre a importância do plano de negócios assim como
assuntos relacionados com o mercado da beleza.
Esse projeto serve como ferramenta para que a empresa possa analisar a
viabilidade da abertura do empreendimento, identificando os passos que devem ser
tomados para o alcance dos objetivos, minimizando os riscos e incertezas.
A pesquisa permitirá que a acadêmica desenvolva na prática os
conhecimentos adquiridos durante o Curso de Administração. Por se tratar de um
projeto cujo autor é o mesmo que o autor da pesquisa existe a necessidade de
conhecer o mercado de atuação da empresa e a viabilidade que este oferece para a
implantação do negócio.
Tendo em vista a oportunidade de realizar um Trabalho de Conclusão de
Estagio (TCE) do Curso de Administração juntamente com a pretensão de abrir seu
próprio negócio no bairro em que reside, considera-se o momento oportuno para a
realização desse estudo. A explosão imobiliária decorrente nos últimos anos, e a
propensão do crescimento do bairro foram fatores determinantes para a escolha do
local onde será implantado o empreendimento. O ramo escolhido (beleza) faz parte
de um nicho de mercado com grande potencial a ser explorado.
Quanto ao critério viabilidade, o presente trabalho não encontrou nenhum
impedimento, existe disponibilidade financeira e temporal para a realização da
pesquisa, e o tema possui uma imensa disponibilidade bibliográfica para o
desenvolvimento teórico.
A viabilidade deste trabalho será identificada a partir da coleta de informações
realizadas durante o estágio.
21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Com o intuito de fornecer embasamento bibliográfico acerca dos tópicos


analisados, serão apresentados neste capítulo conteúdos que favorecem a
condução desse trabalho tais como: história e a importância do empreendedorismo,
o empreendedor e seu perfil, a importância e estrutura do plano de negócios.

2.1 O surgimento do empreendedorismo

O empreendedorismo no Brasil de acordo com Dornelas (2014) começou a


tomar forma na década de 90, com a criação do SEBRAE e da SOFTEX (sociedade
Brasileira para Exportação de software). Até então assuntos relacionados com
empreendedorismo e criação de pequenas empresas não eram falados, isso porque
o ambiente político não era propício, além da falta de incentivo e de informações
para o auxílio do empreendedor.
Empreendedorismo para Hisrich (2014) diz respeito à criação e o crescimento
dos negócios assim como o crescimento e prosperidades das nações e regiões.
A natureza independente e flexível do trabalho autônomo, a rapidez do
avanço tecnológico e a necessidade de ter mais conhecimento para competição na
economia são alguns dos vários fatores que contribuem para que o
empreendedorismo seja um dos temas mais importantes e procurados no País
atualmente. A seguir será apresentada a importância do Empreendedorismo.

2.2 A importância do Empreendedorismo

Inicialmente o empreendedorismo era tratado como uma opção para aqueles


que procuravam ter um emprego seguro, assim à abertura do próprio negócio era
vista como uma oportunidade de altos retornos financeiros. Outro ponto em
destaque é a ligação que o aumento da inserção de micros e pequenas empresas
têm com o desenvolvimento econômico do país, que cada vez mais tem contribuído
22

através de novos empregos e assim vem diminuindo a desigualdade social


brasileira.
Para Dolabela (2008), o empreendedorismo é visto como o motor da
economia, um agente de mudanças. Ainda na mesma linha Dornelas (2001, p.24)
contribui: “o empreendedorismo é o combustível para o crescimento econômico,
criando empregos e prosperidade”. No mesmo contexto Lopes (2010), menciona a
importância do empreendedorismo para economia e ainda o empreendedorismo é a
resposta para se escapar do subdesenvolvimento e processos de globalização.
O SEBRAE (2013) aponta que as empresas de pequeno porte são
fundamentais para estimular a economia do País e possibilitar a inclusão social,
mediante a maior oferta de postos de trabalho. Elas representam 99,1% dos
empreendimentos formais no Brasil, geram 52,2% dos empregos com carteira
assinada e respondem por 20% do Produto Interno Bruto (PIB).
O SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas)
oferece apoio aos empreendedores para a abertura do negócio além de oferecer
consultorias, cursos na área de gestão de qualidade, fluxo de caixas, marketing,
finanças, entre outras. Organiza feiras e eventos nacionais e internacionais, promove
rodas de negócios, auxilia o empresário em questões relacionadas ao comercio
exterior e demais eventos voltados a pequenas empresas (DORNELAS 2001).
Diante desse cenário, mais consumidores entrarão no mercado, ávidos por
produtos e serviços de qualidade, positivando o surgimento de mais
empreendedores. Portanto, o estudo do empreendedorismo se torna cada vez mais
pertinente e importante, uma vez que proporciona efetivações de negócios
idealizados, oferecendo mais qualidade de vida para toda sociedade. Apresenta-se a
seguir sobre o Empreendedor e seu perfil.

2.3 O Empreendedor e seu Perfil


23

Dornelas (2001) vê os empreendedores como pessoas diferenciadas, que


possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem e que não se contentam
em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e
limitadas. Schumpeter (1949 apud Dornelas 2001) enfatiza: O empreendedor é
aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos
e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de
novos recursos e materiais.
Segundo Bessant (2007), empreendedores são indivíduos que possuem
necessidade de conquistas e que almejam deixar sua marca no mundo.
Dornelas (2008) vê os empreendedores como pessoas que eliminam
barreiras comerciais e culturais, encurtam distancias, globalizam e renovam os
conceitos econômicos, criam novas relações de trabalho consequentemente trazem
riqueza para a sociedade.
O empreendedor para Chiavenato (2008, p. 7) “é a pessoa que consegue
fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino
financeiro e capacidade de identificar oportunidades [...] alto nível de energia,
imaginação e perseverança”. Dolabela (2014) conceitua o empreendedor como uma
pessoa inconformada por natureza com gana de melhorar continuamente, e
obcecado por solucionar problemas.
O perfil do empreendedor está relacionado com a “pessoa que inicia e ou
opera um negócio para realizar uma ideia ou um projeto pessoal, assumindo riscos e
responsabilidades e inovando continuamente” (CHIAVENATO, 2008, p.4).
Embora não se possa chegar a um único perfil do empreendedor, abrir e gerir
uma empresa exige um conjunto de habilidades e conhecimentos. É preciso
entender o mercado, o público que deseja atingir e planejar bem o negócio. Uma
pesquisa realizada pela Endeavor 2013 (Instituto Empreender) identifica os perfis
que compõem o panorama atual do empreendedorismo no País.
As características mais identificadas pela pesquisa são apresentadas no
quadro abaixo:

Quadro 1 - Características do empreendedor


PERFIS CARACTERISTICAS
24

A maioria é mulher, entre 25 e 35 anos. Em geral, possui empresas nas áreas


APAIXONADO
de saúde, estética e venda de acessórios.
Geralmente é jovem e tem maior renda familiar. Enfrenta obstáculos de
ANTENADO
conhecimento e investimento.
Empreendedor mais maduro e estável. Não acessa muito a internet, portanto
precisa de conteúdo por meio de revistas e ou jornais. Para resolver
INDEPENDENTE
problemas financeiros, requer educação sobre linhas de financiamento e
oportunidades de acesso a capital.
A maioria é composta por homens com maior renda pessoal e familiar. Para
crescer, precisa de ajuda sofisticada e mentoring /networking com
ARROJADO
especialistas para resolver problemas de conhecimento empresarial,
obstáculos financeiros e pessoais.
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).

Conforme Quadro 1, são muitas as características que o empreendedor pode


apresentar porém para obter sucesso na vida empresarial, não basta apenas ter as
características empreendedoras, no ponto de vista de Dornellas (2001) a parte mais
difícil no processo de empreender é saber identificar e avaliar uma oportunidade de
negócios.
Dolabela (2008) orienta que o empreendedor deverá planejar suas ações e
delinear as estratégias da empresa a ser criada ou até mesmo em crescimento.
O SEBRAE (2013) orienta que o empreendedor do ramo da beleza deve ser
muito bem informado sobre tendências da moda, novos produtos e tecnologias, além
de ter facilidade no relacionamento, ser dinâmico e inovador. Além dessas
características básicas é fundamental que os profissionais dessa área saibam lidar
bem com o público, sendo simpáticos e agradáveis para garantir a fidelidade do
cliente e ganhar sua confiança.
Dentre as várias características desejáveis para um empreendedor, uma das
mais importantes é a capacidade de conhecer quais os principais fatores que podem
minimizar as chances de fracasso da sua empresa.
Pesce (2012, p. 31) contribui:

Se você realmente sonha em empreender, a sua idade não importa. O que


importa é ser extremamente apaixonado por solucionar problemas e
melhorar as vidas das pessoas, e estar disposto a trabalhar arduamente
para fazer as coisas acontecerem. O que importa é entender que, às vezes,
nem tudo sairá como você espera e estar sempre pronto para aprender e
tentar novamente.
25

A seguir será apresentado sobre Plano de Negócios, uma ferramenta


importantíssima que oferecerá ao empreendedor o suporte necessário para sua
nova jornada.

2.4 Plano de Negócio

O plano de negócio é uma ferramenta imprescindível para o empreendedor,


pois é ele quem auxilia no planejamento e desenvolvimento das estratégias do novo
negócio. De acordo com Dornelas (2001) o plano de negócio é um documento que
deve descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a
empresa, seu processo de elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento permitindo ao empreendedor a integração com o ambiente de
negócios.
O plano de negócio é um documento usado para descrever o negócio e
apresentar a empresa aos fornecedores, investidores, clientes, parceiros,
empregados, etc. Deve ser o primeiro passo da empresa rumo à inicialização de um
planejamento estratégico.
Biagio e Batocchio (2005) descrevem as cinco razões básicas para que a
empresa elabore um plano de negócios, conforme figura1 abaixo:
26

Figura 1- Razões para a construção do PN

Fonte: Biagio e Batocchio (2005)

Segundo Dolabela (2008) o plano de negócios representa uma ferramenta


necessária ao empreendedor para verificar o potencial da sua ideia, podendo
transformá-lo em um bom negócio.
Ainda Dornelas (2008) argumenta que o plano de negócio é uma ferramenta
para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que seus leitores do
entendam, e que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.
Complementando as ideias dos autores anteriormente citados, para o
SEBRAE (2013), o plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel
do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança,
pois permite identificar e restringir erros no papel ao invés de cometê-los no
mercado.
O plano de negócios é uma maneira de estruturar a empresa de forma
eficiente e eficaz. Sendo assim o próximo tópico trará a importância da elaboração
deste instrumento de análise.
27

2.5 Importância do Plano de Negócios

Biagio e Batocchio (2005) definem vários pontos importantes de um plano de


negócio, como a possibilidade de avaliar riscos e identificar soluções; definir pontos
fracos e fortes da empresa; identificar e agregar valor ao cliente, elaborar estratégias
de marketing, estabelecer metas, avaliar investimentos retorno do capital investido.
O plano de negócio pode ser considerado uma ferramenta que norteia a empresa
através das seguintes informações básicas:

Figura 2- Informações do Plano de Negócios

Fonte: Adaptado Bizzotto (2008)

Conforme apresentados na figura acima são muitos os fatores abordados no


plano de negócio que possibilitam maior conhecimento ao empreendedor a respeito
dos pontos que podem afetar a administração da empresa.
Chiavenato (2008, p.140), cita as utilidades do plano de negócio:

 Cobre todos os aspectos internos e externos do negócio;


 Abrange todos os aspectos atuais e futuros do negócio; funciona
como uma visão integrada e sistematizada do negócio;
 Serve como um guia abrangente para a conclusão do negócio;
 Informa o mercado, principalmente investidores, bancos e financeiras- a
respeito do negócio;
 Divulga aos parceiros internos e externos as características do negócio;
 Funciona como um meio de avaliação dos desdobramentos do negócio.

Dornelas (2008) colabora com o conceito de plano de negócio quando diz que
ele é parte fundamental do processo de empreender.
28

É importante salientar que o plano de negócio descreve todo o


empreendimento e através de sua elaboração obtém-se aprendizado e
conhecimento necessário para gestão do futuro empreendimento.
Para o SEBRAE (2013) a principal utilidade de se elaborar um plano de
negócio é concluir se sua ideia é viável e a buscar informações mais detalhadas
sobre o seu ramo, os produtos e serviços que irá oferecer seus clientes,
concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu
negócio. Ao final, seu plano irá ajudá-lo a responder a seguinte pergunta: “Vale a
pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”.
Dando continuidade as ideias dos autores supracitados, pode-se considerar o
plano de negócios um pré-requisito básico que serve para verificar a viabilidade e
sustentabilidade do empreendimento. A seguir serão apresentados modelos de
estrutura de Plano de negócios.

2.6 Estrutura do Plano de Negócio

Independente do seu segmento de mercado, Dornelas (2001) sugere um plano


de negócios seja escrito de acordo com as necessidades do público alvo.
Chiavenato (2008, p.135) enfatiza: “todo novo empreendimento deve ser
visualizado do ponto de vista de um plano de negócio completo e que tenha todos os
elementos importantes para caracterizá-lo adequadamente”.
Cada empresa deve procurar o modelo que melhor lhe convém contribui
Biagio e Batocchio (2005), de acordo com seus objetivos, seus produtos e serviços,
seu mercado, sua estratégia e sua condição financeira.
Uma das recomendações dadas pelo SEBRAE (2013), devemos lembrar de
que um plano de negócio é uma trilha e não trilho e não deve ser encarado como um
instrumento rígido é preciso acompanhamento permanentemente para devidas
correções.
E apresentado a seguir o Quadro 2, contendo o resumo das estruturas de
planos de negócios.
29

Quadro 2 - Estrutura de Plano de Negócio


AUTOR ANO DO MODELO ESTRUTURA
1. CAPA
2. SUMÁRIO
DORNELAS 2001 3. SUMÁRIO EXECUTIVO
4. PRODUTOS E SERVIÇOS
5. ANÁLISE DA INDÚSTRIA
6. PLANO DE MARKETING
7. PLANO OPERACIONAL
8. ESTRUTURA DA EMPRESA
9. PLANO FINANCEIRO
10. ANEXOS
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
CHIAVENATO 2008 2. ANÁLISE COMPLETA DO SETOR
3. NATUREZA JURIDICA E ESTRUTURA
4. PLANO ESTRATEGICO
7. PLANO OPERACIONAL
8. APENDICES
1. CAPA
2. ÍNDICE
BIAGIO e BATOCCHIO 2008 3. SUMÁRIO EXECUTIVO
4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
6. PRODUTOS E SERVIÇOS
7. ANÁLISE DE MERCADO
8. PLANO DE MARKETING
9. PLANO OPERACIONAL
10. PLANO FINANCEIRO
11. PLANO DE INVESTIMENTO
12. ANEXOS
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
SEBRAE 2013 2. ANÁLISE DE MERCADO
3. PLANO DE MARKETING
4. PLANO OPERACIONAL
5. PLANO FINANCEIRO
6. CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
7. AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
8. AVALIAÇÃO DO PLANO
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).

Após a descrição dos modelos de plano de negócios conforme quadro 2,


observa-se pontos convergentes e divergentes entre os autores, um dos pontos
30

convergentes no qual se pode notar é em relação ao item sumario executivo onde


todos os autores concordam que deve ser o primeiro item na estrutura do plano de
negócios, concordam ainda na necessidade dos itens: análise de mercado, plano de
marketing, plano operacional e plano financeiro. Divergentes:
Dando continuidade ao estudo escolheu-se o modelo proposto pelo
SEBRAE, por apresentar uma estrutura clara e explicativa, aborda os pontos
necessários para a realização desse estudo, além de ser a entidade referência em
promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável de micros e pequenas
empresas. Este modelo conta com o auxílio do software 3.0 que tem por objetivo
oferecer uma ferramenta simples e prática para a elaboração de um plano de
negócios.
Criar uma empresa é um desafio e o plano de negócios, enquanto
instrumento de planejamento, é adotado em todo o mundo, por diversas instituições
e por empresas dos mais diversos porte e setores. Sendo assim o plano se divide
em oito principais pontos, o primeiro ponto descreve o sumario executivo como a
seguir.

2.6.1 Sumário Executivo

O sumário executivo é a primeira seção de um plano de negócios, ele fornece


uma visão geral do projeto, porém deve ser a última parte a ser escrita por se tratar
de uma síntese do plano.
Para Dornelas (2001) o Sumário Executivo é a principal seção de um plano de
negócios, pois é ele quem desperta ou não interesse do leitor, o autor enfatiza que é
necessário que ele seja escrito com muita atenção devendo incluir todas as
principais informações que constam no plano de negócios.
Em linha com Dornelas(2001), Biagio e Batocchio (2005, p.16) salientam que
um sumário mal redigido ou que não defina claramente os objetivos do plano de
negócio desmotivará o leitor a prosseguir com a leitura.
De forma exemplificada Chiavenato (2008, p. 136) descreve o Sumario
Executivo:
31

 Texto de um parágrafo sobre a natureza do negócio e os aspectos


mais importantes do empreendimento; inclui missão e visão do negócio;
 Texto de um parágrafo sobre as necessidades que a empresa vai
atender no mercado; inclui o papel do empreendimento em relação á
responsabilidade social;
 Resumo das características do mercado em que a empresa vai operar;
mostra como o mercado está se comportando em relação ao produto
/serviço a ser oferecido;
 Breve relatório sobre os sócios do empreendimento.

Completando a ideia do autor anteriormente citado o SEBRAE (2013), indica que


ao descrever o plano deve-se fazer um breve relato com suas principais
características, como:
 O que é o negócio;
 Quais os principais produtos e/ou serviços;
 Quem serão seus principais clientes;
 Onde será localizada a empresa;
 O montante de capital a ser investido;
 Qual será o faturamento mensal;
 Que lucro espera obter do negócio;
 Em quanto tempo espera que o capital investido retorne
Devendo conter ainda cinco ingredientes básicos:

Tabela 1 - Cinco Ingredientes Básicos do Sumário Executivo


Ser simples e conciso apresentando no máximo 3 páginas e 5 minutos de leitura.

Transmitir o profissionalismo da empresa ou projeto.

Despertar o interesse de quem lê.

Destacar as conclusões mais importantes.

Fornecer visão geral e clara do plano.

Fonte: Adaptado SEBRAE (2013)

A análise de mercado é o próximo item a ser desenvolvido de acordo com o


modelo do SEBRAE, podendo ser traduzida por todas as relações de troca de bens,
serviços ou direitos, com os fatores: clientes, concorrentes e fornecedores.
32

2.6.2 Setores de Atividades

Nessa etapa do plano é necessário definir qual é o negócio de sua empresa


e, em qual setor a empresa pretende atuar.
De acordo com Lacruz (2008) os negócios podem ser classificados quanto ao
setor de atividade da seguinte forma:

Quadro 3 - Setor de Atividade Econômica

Agropecuário Atividade principal refere-se à produção de hortaliças, frutas cereais ou a criação e


ao tratamento de animais.

Industrial Atividade principal diz respeito à transformação de matérias primas visando a


produção de produtos acabados.

Comercial Atividade refere-se a venda de produtos acabados divide-se em comercio varejistas


(supermercados, livrarias, fast foods, etc.) e comércio atacadista (distribuidoras em
geral: de vestuário, alimentos etc.).

Prestação de Atividade principal é o oferecimento do próprio trabalho ao consumidor, exemplo:


Serviços bancos, escolas, escritórios, hospitais, salão de beleza, etc.

Fonte: Adaptado Lacruz (2008).

O quadro acima demonstra os principais setores da economia, onde é


necessário enquadrar a estrutura da empresa conforme o setor em que se pretende
atuar.

2.6.3 Forma Jurídica

Aspectos jurídicos representam para Woiler e Mathias (1985), a relação direta


ou indireta referente à viabilidade de um novo negócio. Aspectos diretos estão
quando a empresa assina contratos com fornecedores de matérias primas,
tecnologia, seguros, empréstimos entre outros, atuam indiretamente quando se
refere a forma de sociedade da organização comercial como, seu tipo, seus sócios e
suas respectivas participações.
33

Para o SEBRAE (2013) forma jurídica determina a forma pela qual a empresa será
tratada pela lei, bem como o seu relacionamento jurídico com terceiros. Para isso é
necessário, ter registro na prefeitura da cidade onde funcionará a empresa, no
estado, na Receita Federal e na Previdência Social. Dependendo da atividade pode
ser necessário também o registro na entidade de classe, na secretaria de meio
ambiente e órgãos de fiscalização Apresenta-se a seguir as formas mais comuns
para micros e pequenas empresas:
 Microempreendedor Individual – MEI: pessoa que trabalha por conta própria e
que se legaliza como pequeno empresário.
 Empresário Individual: pessoa física que exerce atividade econômica
organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços. Responde com
o seu patrimônio pessoal pelas obrigações contraídas pela empresa.
 Empresa Individual de Responsabilidade Limitada-EIRELI: empresa
constituída por uma única pessoa, titular da totalidade do capital social. A empresa
responde por dívidas apenas com seu patrimônio, e não com os bens pessoais do
titular.
 Sociedade Limitada: sociedade composta por, no mínimo, dois sócios, pessoas
físicas ou jurídicas. A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas
cotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social.

2.6.4 Enquadramento Tributário

É necessário escolher a forma de enquadramento tributário da empresa, de


acordo com Barreiros (2010) esta é uma decisão estratégica que pode determinar o
sucesso ou não de um negócio, assim sendo o autor aconselha fazer simulações
para este item antes mesmo da abertura do negócio.
De acordo com Kurita (2013) no Brasil existem três tipos de regime
tributários, segue abaixo os tipos de regime e os pontos essenciais de cada um
deles:
34

 Simples Nacional: esse regime traz duas vantagens desejadas por pequenos
empresários: as alíquotas tendem a ser menores e a administração da agenda
tributária é mais simples.
 Lucro Presumido: esse regime pode ser vantajoso para empresas cujo lucro seja
superior a 32% do faturamento bruto. Isso porque, para maior parte das empresas, a
base de cálculo dos impostos é 32% sobre o faturamento bruto (essa é a base
presumida).
 Lucro Real: esse regime é normalmente adotado por empresas de maior porte,
pois essas carregam grandes despesas ou são obrigadas a adotar esse regime por
força de Lei.
Segundo o SEBRAE (2013) consideram-se microempresas ou empresas de
pequeno porte a sociedade simples e o empresário a que se refere devidamente
registrados no Registro de Empresa Mercantis ou no Registro de Pessoas Jurídicas.
O Simples Nacional destina-se a empresas que se beneficiarão da redução e
simplificação dos tributos, a lei enquadra como microempresa, a pessoa jurídica com
receita anula bruta igual ou inferior a R$ 360 mil, caso seja superior ao valor de 360
mil ao ano e inferior a 3,6 milhões em igual período esta será enquadrada como
empresa de pequeno porte.
O SEBRAE (2013) observa que as empresas não optantes pelo Simples
estarão sujeitas ao recolhimento dos seguintes tributos e contribuições:
 IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica;
 PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social;
 COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social;
 CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido;
 IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados (para indústria);
 ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercado (para indústria, comércio e
serviços de transporte intermunicipal e interestadual);
 ISS – Imposto sobre Serviços (prestação de serviços).
Esses são os principais passos necessários para abrir uma empresa a seguir
será abordado a importância da análise de mercado.
35

2.7 Análise de Mercado

Mercado é o espaço onde ocorrem as relações comerciais entre as pessoas e


empresas e onde são aplicadas as estratégias do negócio.
Análise de mercado é visto como sessão oportunidade para Sahlman (2002),
ele ressalta que os empreendedores devem mostrar percepção ampliada do
contexto do novo empreendimento, avaliando tudo o que poderá dar certo ou errado.
Devendo demonstrar quais ações serão tomadas, caso o contexto se torne
desfavorável aos negócios e explicar quais as maneiras pela qual a gerencia poderá
afetar o contexto de forma positiva.
Sahlman (2002 p.41) enfoca dois questionamentos sobre o mercado que se
deseja atingir:

 O mercado total para o produto ou serviço do empreendimento é grande, e está


em rápido crescimento?
 O setor já é, ou poderá vir a se tornar, estruturalmente atraente?
De acordo com este autor esse item em um plano de negócios deve
demonstrar e analisar como a oportunidade pode crescer como o empreendimento
poderá expandir sua linha de produtos, serviços, base de clientes ou acesso
geográfico. Sahlman (2002) destaca que os investidores, sentem-se melhor em
relação aos riscos se este for discutido logo no começo e que um bom plano de
negócios deve enfrentar corajosamente os riscos futuros em relação a pessoas,
oportunidades e de contexto.
Um dos propósitos básicos de um Plano de negócio para Biagio e Batocchio
(2005) é demonstrar o conhecimento da empresa sobre o ambiente em que ela está
inserida. Sendo assim análise de mercado é uma forma de conhecer o mercado,
avaliando de forma sistemática o ambiente onde o produto e serviço da empresa se
insere.
Chiavenato (2008) afirma que quanto mais informações a empresa consegue
a respeito de seu mercado, melhor é seu desempenho em relação aos concorrentes
36

que disputam os mesmos fornecedores e os mesmos consumidores, menor é a


incerteza da empresa com relação ao complexo mundo que o cerca.
Para SEBRAE (2013), esta é uma das partes mais importantes do Plano de
Negócios, pois é através da análise mercadológica que o empreendedor terá as
respostas sobre a viabilidade de implantação de seu negócio, e para isso é
necessário conhecer profundamente os clientes, concorrentes e fornecedores.

2.7.1 Estudo dos clientes

Uma pesquisa realizada pela revista EXAME (2013) aponta um crescimento


significativo nos últimos anos no consumo de serviços de beleza. Um dado
importante é que esses novos consumidores estão cada vez mais exigentes e com
fácil acesso as informações sobre tendências e inovações na área da beleza. Sendo
assim é notória a importância de se estudar o perfil dos clientes potenciais, uma vez
que o consumo do serviço estará diretamente a sua satisfação.
Sob este aspecto, Degen (1989, p. 137) afirma que:

[...] a principal razão do fracasso de muitos negócios foi a falta de


conhecimento, por parte do empreendedor, sobre o que realmente queriam
os seus clientes. Não adianta imaginar um negócio e esperar que agrade
aos clientes; é preciso ter certeza, e esta, só se consegue conhecendo bem
seus clientes e suas necessidades.

Bizzotto (2008) ressalta a importância de analisar também os não clientes,


que são aqueles que não estão consumindo e não se sentem satisfeitos com os
benefícios que os produtos ou serviços que as empresas fornecem.
É necessário definir o estilo do salão que vai depender do público-alvo. Na
visão do SEBRAE (2013) uma clientela de alto poder aquisitivo, vai exigir um serviço
luxuoso, com um vasto leque de serviços, espaços requintados e um exército de
funcionários para um atendimento perfeito. Um público com tempo escasso exige um
conceito mais simples, contudo sempre optando pela qualidade dos serviços.
O SEBRAE (2013) aponta a existência de consumidores para serviços
relacionados à beleza em todas as classes sociais, havendo possibilidade de
37

sucesso tanto em regiões de classe média ou alta como também em bairros de


menor poder aquisitivo.
O estudo dos concorrentes é um fator importante, pois, é ele quem faz a
mercadoria ou a prestação de serviços girarem dentro da empresa. A seguir será
apresentado sobre o estudo dos concorrentes.

2.7.2 Estudo dos concorrentes

Para Las Casas (2000) esse é o momento de definir a natureza exata das
oportunidades disponíveis no ambiente operacional das organizações assim como
determinar os pontos fracos e os pontos fortes em relação à concorrência.
De acordo com Bizzotto (2008), o empreendedor deve descrever os principais
concorrentes em termos dos pontos fortes que o deixam a frente e dos pontos fracos
que também podem estar contidos na organização que elabora o plano de negócio,
procurando comprar com as soluções que já são conhecidas no mercado.
A concorrência existe para a maior parte dos empreendedores, portanto é
necessário estar preparado para essa ameaça conhecendo os pontos fortes e fracos
desses concorrentes. A maioria dos concorrentes são facilmente identificada a partir
da experiência, de artigos de publicações especializadas, de anúncios, sites ou
mesmo nas páginas amarelas (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
Dornelas (2014) acrescenta que conhecer o concorrente é obrigação de
qualquer empreendedor que deseja competir e vencer no mercado competitivo
O SEBRAE (2013) acredita que concorrentes são aquelas empresas que
atuam no mesmo ramo de atividade que você e que buscam satisfazer as
necessidades dos seus clientes. Ao analisar a concorrência o empreendedor poderá
aprender importantes lições para o sucesso de seu empreendimento, a concorrência
também deve ser vista como uma situação favorável. Bons concorrentes servem
como parâmetro de comparação e de parceria, além de ser uma fonte de estímulo à
melhoria.
Para Hisrich (2014) o estudo dos concorrentes proporcionara ao
empreendedor uma base solida para qualquer tomada de decisão no plano de
marketing.
38

2.7.3 Estudo dos fornecedores

O fornecedor para Rezende (2008) é entendido como quem abastece ou


prove produtos ou serviços para a organização atual ou a empresa a ser
estabelecida.
O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que irão
fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a fabricação ou venda
de bens e serviços. Inicie o estudo dos fornecedores levantando quem serão seus
fornecedores de equipamentos, ferramentas, móveis, utensílios, matérias-primas,
embalagens, mercadorias e serviços (SEBRAE, 2013).
Para Dornelas (2014), uma boa relação com os fornecedores poderá resultar
num parcelamento de compras de matérias prima e até mesmo na obtenção de
carência para o pagamento, podendo ajudar significativamente a empresa.
De acordo com o SEBRAE, o estudo dos fornecedores pode ser feito através
de contato pessoal por telefone, e-mail, questões como preço, qualidade, condições
de pagamento e prazo médio de entrega devem ser abordados. É de suma
importância manter um cadastro atualizado dos fornecedores, pois eles fornecem
informações que serão uteis para determinar o investimento inicial e as despesas do
negócio.
Após o estudo e análise do Mercado o empreendedor terá informações
precisas para definir a forma que seu produto ou serviço chegará até o cliente, assim
será apresentado o plano de marketing.

2.8 Plano de Marketing

Plano de marketing é definido por Biagio e Batocchio (2005) como a forma


pela qual a empresa atuará para levar seus produtos e serviços até seu consumidor,
assim como despertar no consumidor o desejo de compra-los.
Na percepção de Dolabela (2008), o plano de marketing como o planejamento
do composto mercadológico de uma organização, com o objetivo de orientar o
39

processo decisório do marketing, mostrando a empresa para onde ela está indo e
como chegar lá.
De acordo com o SEBRAE (2013) O Plano de Marketing não
necessariamente é a garantia para o sucesso de uma empresa, mas ele diminui
muito as chances de errar.
Dornelas (2014) conceitua plano de marketing como a atuação estratégias no
composto de marketing a fim de obter melhor resultado em relação a competidores,
numa visão mais especifica, o autor sugere que o item deverá responder a seguinte
questão: Qual a participação de mercado à empresa quer atingir, o quanto deseja
vender, quanto quer lucrar, em qual segmento e região, com qual penetração de
mercado, para quais consumidores e quanto tempo terá o retorno do seu
investimento.
Tendo em vista uma melhor transparência do assunto, faz-se necessário uma
explanação mais detalhada dos elementos que compõem o marketing: Produto,
Preço, Promoção e Praça, serão apresentados a seguir.

2.8.1 Produtos e Serviços

O primeiro P refere- se ao Produto, Kotler e Armstrong (1995) o definem


como qualquer coisa que possa ser oferecida para aquisição no mercado e que
possa satisfazer um desejo ou necessidade.
Para Kotler (2000) produto ou serviço é a base de qualquer negócio, portanto
a empresa deve ter como objetivo oferecer algo de maneira diferente e melhor para
atingir o mercado alvo e este venha a preferi-lo até mesmo pague um preço mais
alto por ele.
Em um plano de negócio, segundo Dornelas (2001, p.130), a descrição do
produto deve ressaltar suas características e ressaltar suas características e
benefícios. Ou seja, para o empreendedor, deve ficar claro que características estão
relacionadas a aspectos físicos e à funcionalidade, e benefícios à satisfação dos
clientes e ao que o produto pode proporcionar.
Uma boa descrição dos produtos e serviços no ponto de vista de Biagio e
Batocchio (2005) inicia-se pela denominação do produto ou serviço oferecido e sua
40

classificação, seguidas de uma descrição física do produto como aroma, sons, cores
contatos etc. características que afetam os sentidos humanos. Definir claramente as
particularidades de produtos e serviços para Biagio e Batocchio (2005) é
considerado um dos principais pontos de atratividade para os clientes.
Las Casas (2006) afirma que Produto é a parte mais importante do composto
de marketing, pois todas as atividades de uma empresa se justificam pela sua
existência.
Posicionar o produto no mercado, segundo Dornelas (2008, p. 139) é
direcionar o produto para atender às expectativas e necessidades do cliente alvo
escolhido, no segmento do mercado definido. Dessa forma, a empresa busca
estabelecer uma imagem do produto para os clientes, buscando torná-lo melhor e
mais bem aceitável do que o da concorrência.
A descrição das características do produto para Bizzotto (2008) deve ser feita
a partir da perspectiva do cliente, demonstrando como o produto e serviço a ser
oferecido irá alcançar os desejos dos futuros compradores e que o cliente não quer
um produto perfeito, ele deseja apenas um produto que resolva seu problema a um
preço que esteja disposto a pagar.
O SEBRAE (2013) orienta descrever os principais itens que serão fabricados,
vendidos ou quais serviços serão prestados, suas características e as garantias
oferecidas. Lembrando ainda que os serviços que serão oferecidos irão variar de
acordo com o foco do negócio bem como do seu tamanho e dos profissionais dos
quais disponibiliza o empreendimento.
Enfim em relação ao produto são diversas as atividades que podem ser
desenvolvidas, o importante é promover a satisfação do cliente em escala cada vez
maior em relação ao concorrente, o item que segue fala sobre preço um fator
importante na decisão de compra.

2.8.2 Preço

O segundo P diz respeito ao preço que significa a ¨soma de dinheiro que os


clientes devem pagar para obter o produto (KOTLER,1999, p.31).
41

Kotler (1995) enfatiza que os custos do produto definem o piso do preço, e o


que define o teto é a percepção do consumidor quanto ao valor do produto, o preço
da concorrência é um fator que deve ser considerado. Outro fator importante a ser
considerado pelos autores é conhecer a reação dos clientes em relação ao preço
praticado pela empresa, somente dessa forma será possível organizar a melhor
política de preços e descontos.
Para Las Casas (2006) o preço poderá levar a empresa ao desenvolvimento e
a lucratividade enquanto que a sua má determinação poderá levar a empresa a
falência.
A empresa devera identificar às faixas de preços possíveis de atuar em
qualquer situação, identificando os preços mínimos, preço ideal, as margens de
contribuição e de lucro para cada produto comercializado (BIAGIO, BATOCCHIO,
2005, p.139).
Bizzotto (2008), diz não existir preço alto ou preço baixo, o que se deve
avaliar é se o preço cobrado por um determinado produto ou serviço é compatível
com o benefício obtido.
Neste sentido SEBRAE (2013) destaca preço é o que consumidor está
disposto a pagar pelo que você irá oferecer. A elaboração do preço deve considerar
os custos do produto ou serviço, o quanto o consumidor está disposto a pagar, se o
preço será compatível com aquele praticado pelos concorrentes diretos e que ainda
apresente margem de lucros.
Após a definição do preço do produto ou serviço outra questão a ser
analisada é a respeito de como este será vendido e exposto, essa etapa será
discutida no próximo item.

2.8.3 Promoção

O terceiro P trata outra forma de se estimular as vendas que são as


promoções, as quais são muito utilizadas nos lançamentos de novos serviços e
produtos no mercado, para Kotler (2000) pode definir o sucesso da empresa, pois
42

significa todas as atividades de comunicação sobre os atributos do produto para os


potenciais clientes.
Biagio e Batocchio (2005) entendem promoção como o uso de um conjunto
de ações de curto prazo com o objetivo de incentivar o consumidor a comprar mais
rapidamente, em quantidade maior de produtos e serviços.
Na mesma linha de raciocínio este item para Las Casas (2006) significa um
dos mais importantes elementos do composto de marketing. Comunicação é
utilizada para divulgar produtos e serviços, ajuda a construir marcas, gera imagem
positiva, agrega valor.
De acordo com SEBRAE (2013), promoção é toda ação que tem como
objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus
produtos ou serviços e não os dos concorrentes. É preciso usar de criatividade para
encontrar a melhore maneira de divulgar seus serviços além de observar o que
fazem os concorrentes. A seguir, estão relacionadas algumas estratégias:
• Propaganda em rádio, jornais e revistas;
• Internet;
• Amostras grátis;
• Mala direta, folhetos e cartões de visita;
• Catálogos;
• Carro de som e faixas;
• Brindes e sorteios;
• Descontos (de acordo com os volumes comprados);
• Participação em feiras e eventos.
A escolha do item deve levar em conta o público alvo que se deseja atingir e
o retorno que a estratégia escolhida trará para a empresa seja na imagem do
negócio, no aumento de número de clientes ou no acréscimo da receita.
Definidos o meio de comunicação a seguir será apresentada a forma com que
o produto e serviço chegarão ao consumidor.
43

2.8.4 Praça

O quarto e último item do Mix de Marketing é a Praça ou canal de distribuição


ou ainda canais de distribuição que se refere à forma que a empresa tornara seus
produtos e serviços disponíveis aos clientes.
Kotler (2000) acrescenta que cada fornecedor deverá decidir como tornar
suas mercadorias disponíveis ao mercado alvo, sendo de forma direta ou por meio
de intermediários.
Biagio e Batocchio (2005) apresentam duas maneiras genéricas de oferecer
produtos e serviços ao consumidor:
Vendas Diretas quando a empresa atua por meio de uma equipe de venda
própria e Vendas Indiretas quando a empresa oferta seus produtos aos
consumidores por meio de atacadistas e varejistas.
Para o SEBRAE (2013), o empreendedor deverá refletir sobre quais serão os
meios mais adequados para se alcançar os clientes, considerando o tamanho dos
pedidos, a quantidade de compradores e o comportamento do cliente, isto é, se ele
tem por hábito comprar pessoalmente, por telefone ou outro meio.
Resumidamente Bispo (2008) aponta que se os 4 elementos do marketing
estiverem devidamente alinhados e apontados para a mesma direção é possível
criar uma boa imagem e o alcançar os objetivos desejados. A seguir o tema
abordado tratará a importância da localização para o sucesso do negócio.

2.8.5 Localização do negócio

Para definir a localização é necessário ter base em dados concretos


citados anteriormente como o estudo dos clientes, concorrentes e
fornecedores, pois para a escolha do ponto ideal requer conhecimento de
mercado.
Uma boa localização é aquela que favorece o acesso das pessoas, com o
menor grau possível de dificuldade. Um salão de beleza deverá estar instalado
próximo ao local de residência do público-alvo ou em locais de grande frequência de
44

público. É importante que o local possua um grande fluxo de pessoas e que favoreça
o estacionamento de veículos além de possuir boas condições ambientais para uma
permanência agradável da clientela (SEBRAE, 2013).
Para Neto (2009) uma boa localização é aquela que maximiza a diferença
entre receitas e desembolsos operacionais.
Outros itens devem ser observados antes da definição pelo local, como a
legislação local, as atividades econômicas da maioria das cidades são
regulamentadas pelo Plano Diretor Urbano (PDU), e essa Lei determina o tipo de
atividade que pode funcionar em determinado endereço. De acordo com o SEBRAE
(2013) a consulta de local junto à Prefeitura é o primeiro passo para avaliar a
implantação do salão.
Outros aspectos que devem ser avaliados num processo de seleção do local
de instalação do salão de beleza:
 Fatores de demanda: A característica populacional em torno do
estabelecimento é o principal fator a ser contemplado num estudo de localização.
Não se deve restringir à quantidade de pessoas residentes ou passantes que
frequentam a região. É necessário, além de identificar o perfil socioeconômico dessa
população (faixa etária, renda, nível educacional), identificar os hábitos de consumo
dos frequentadores da região.
 Fatores de oferta: Adicionado ao conhecimento do potencial da região
verificado na etapa anterior, é preciso mensurar a influência da concorrência na
região. Se for bem atendida, quem são os concorrentes, como eles atuam e que
espaço de mercado está disponível.
 Fatores de custos: A análise do melhor ponto deve envolver também as
condições de sua utilização, inclusive aquelas que influenciam diretamente nos
custos, seja no investimento inicial (luvas, obras, reformas, comunicação), seja no
custo operacional (aluguel, impostos etc.)
Após o desenvolvimento do plano de marketing a próxima sessão trata do
plano de operacional o qual possibilita estruturar e direcionar a empresa, dando
sustentação às decisões mercadológicas.
45

2.9 Plano Operacional

Biagio e Batocchio (2005), afirmam que o plano operacional compreende desde


a maneira de gerenciar o negócio até amaneira de se executar, distribuir e controlar
todos os produtos ou serviços disponíveis pela organização. Contribuem ainda que
nesse item a empresa definirá a forma que irá realizar seu trabalho, como cuidara
dos seus produtos e serviços, como utilizara seus equipamentos e recursos.
Chiavenato (2008) descreve o plano operacional na sexta parte do plano de
negócios abordando os seguintes objetivos: planejamento de produção, orçamento
de despesas gerais, prever vendas, lucro operacional, fluxo de caixa e balancetes
assim como os índices operacionais e financeiros.
Nessa parte do Plano de negócios Bizzotto (2008) entende a necessidade de
descrever como a empresa será gerida, qual será sua estrutura física e de
equipamentos, sua formação legal, o histórico da organização e a equipe
responsável por oferecer produtos e serviços.
Nesse item de acordo com o SEBRAE (2013), deverá conter informações
como localização da empresa via de acesso e estacionamento, bem como layout,
fluxograma das tarefas, prestação de serviços e todas as rotinas administrativas.
O plano operacional avalia de modo geral tudo o que envolve o dia a dia da
organização, então, inicialmente será apresentado o tópico layout, o qual representa
a alocação física dos recursos transformadores na organização.

2.9.1 Layout

O arranjo físico de uma operação é a maneira segundo o a qual se encontrem


dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma
operação. (CORREA, 2006, p.406).
De acordo com Correa (2006) a decisão do espaço físico é capaz de afetar os
níveis de eficiência e eficácia das operações, visando tanto eliminar atividades que
não agreguem valor como enfatizar atividades que agreguem.
46

A estrutura física na visão de Chiavenato (2008) é o planejamento do espaço


físico a ser ocupado para as operações do negócio, representado por meio do
layout.
O leiaute1 como mostra a figura acima fornece uma visão geral e clara da
empresa, e se a mesma tem condições de funcionar por bastante tempo no local
onde está instalada.
O SEBRAE (2013) enfatiza que um bom arranjo físico traz uma série de
benefícios para a organização como, aumento de produtividade, diminuição de
desperdício, maior facilidade na localização dos produtos, melhoria na comunicação
entre setores e as pessoas.

2.9.2 Capacidade Produtiva

Capacidade produtiva é a quantidade máxima de produto ou serviços que


podem ser produzidas por uma empresa num determinado período.
Este item é entendido para Biagio e Batocchio (2005) como a descrição de
como a empresa produz seus produtos ou serviços, devendo citar os equipamentos
necessários, materiais, condições de trabalho e critérios de controle de qualidade. É
necessário também determinar a capacidade de produção.
O SEBRAE (2013) completa que ao estimar a capacidade instalada da
empresa, se determine o quanto pode ser produzido ou quantos clientes podem ser
atendidos com a estrutura existente. A capacidade instalada pode ser influenciada
pelo número e preparo dos funcionários, a produtividade de equipamentos,
disponibilidade dos fornecedores e capacidade de distribuição e armazenamento.
Tais fatores apresentam a forma para diminuir a ociosidade e o desperdício.

1
Leiaute é o termo utilizado pelo SEBRAE para definir arranjo físico (Layout)
47

2.9.3 Processos Operacionais

Chiavenato (2006) constitui processos operacionais como o comportamento


solicitado ás pessoas, ou seja, como elas devem se comportar dentro das
organizações, o que devem ou não fazer e ainda o que elas podem fazer. É visto
pelo autor como o regulamento interno que restringi o grau de liberdade das pessoas
em determinadas situações.
Segundo SEBRAE (2013) processos operacionais são às atividades
desenvolvidas pela organização, esse é o momento de registrar etapa por etapa,
prestação de serviços, rotinas administrativas, todos os trabalhos realizados assim
como os responsáveis por cada função, materiais e equipamentos necessários para
a realização.

2.9.4 Necessidade de Pessoal

Sahlman (2002) propõe falar exaustivamente sobre pessoas, caso essas não
tenham experiência nem habilidades deve-se repensar o lançamento do
empreendimento.
De acordo com Bizzoto (2008), a descrição da equipe técnica deve ser escrita
de modo que deixe evidenciada a qualificação da equipe e se esta possui condições
de transformar a oportunidade em negócio, para isso cada colaborador deve possuir
as características certas na função que lhe compete.
Para Oliveira (2005), a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo
com os objetivos e estratégias da empresa servindo de ferramenta para o alcance de
seus objetivos. Em concordância Rezende (2008) fala que este item está
relacionado diretamente com os principais objetivos de uma organização que é
satisfazer as necessidades dos clientes, buscando e mantendo-os, estar em
permanente desenvolvimento, gerar empregos, ter equilíbrio financeiro, alcançar
modernidade e competitividade.
O organograma segundo Biagio e Batocchio (2005) é uma das formas mais
utilizadas para demonstrar a cadeia de comando da organização.
48

A estrutura organizacional da empresa diz respeito à alocação das pessoas


nas atividades da organização, a responsabilidade do cargo de cada uma delas, o
nível de autoridade de cada cargo e a definição das relações hierárquicas da
empresa. Uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de comando da
organização é o organograma. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 168)

2.10 Plano Financeiro

É através do Plano Financeiro que as empresas direcionam suas ações com


vistas a atingir seus objetivos imediatos e em longo prazo, (GITMAN, 2002).
Dornelas (2014) considera que para muitos empreendedores o plano
financeiro seja a parte mais difícil do plano de negócios, pois devera escrever em
números tudo o que foi escrito nas seções anteriores, incluindo investimentos,
gastos com marketing, despesas com vendas, gasto com o pessoal, custos fixos e
variáveis, projeção de vendas, analise de rentabilidade do negócio entre outros.
Na mesma perspectiva SEBRAE (2013) cita que o plano financeiro traduz o
quanto a empresa precisa de capital e como ele será aplicado, das vendas, custos,
resultados e dos principais indicadores de viabilidade.
Em resumo, um planejamento financeiro bem feito é indispensável às
empresas porque possibilita saber, com antecedência, que caminhos estão sendo
trilhados, visando maximizar os resultados econômico-financeiros. A seguir serão
apresentados os itens que compõem essa seção.

2.10.1 Investimento Inicial

Segundo Lapponi (2000) investir é executar um desembolso com a finalidade


de alcançar benefícios futuros, onde o administrador espera retornos maiores do que
o valor investido.
Marion (2009) entende investimento inicial como a quantia necessária para
efetuar primeiras aquisições, primeiros pagamentos etc., proporcionando a empresa
os meios para iniciar o negócio.
49

Dolabela (2008) propõe que este item responda a seguinte questão:” Quanto
será necessário gastar para montar a empresa e iniciar as atividades?” O autor
destaca a importância de analisar o investimento inicial, que ressalta despesas pré-
operatória, gastos com a montagem do negócio e os recursos necessários para
colocar a empresa em funcionamento.
Investimentos fixos para o SEBRAE (2013) é a relação de equipamentos,
moveis, utensílios, ferramentas e veículos que serão adquiridos, assim como a
quantidade necessária, o valor unitário e o total do desembolso. Investimento pré-
operatórios são os gastos que serão realizados antes do início das atividades da
empresa como, despesas com reformas (pintura, instalação elétrica, troca de piso,
etc.) taxas de registros, etc. SEBRAE (2013).
Para o SEBRAE (2013) capital de giro é o montante de recursos necessário
para o funcionamento normal do negócio. Compreendendo a compra de matérias-
primas ou mercadorias, financiamento das vendas e o pagamento das despesas.
Na mesma linguagem Dolabela (2008) cita que capital de giro são os gastos
necessários para colocar a empresa em funcionamento e que posteriormente são
cobertos pelas receitas, mas que inicialmente são bancados pelo próprio
empreendedor.

2.10.2 Balanço Patrimonial

Para Marion (2009), o Balanço Patrimonial é o mais importante relatório


gerado pela contabilidade, pois é através dele que se identifica a saúde financeira e
econômica de uma empresa. Assaf (2002) concorda com o autor quando fala que o
balanço servirá como elemento de partida indispensável para o conhecimento da
situação econômica e financeira da empresa.
Balanço Patrimonial é definido para Padoveze (2012) como a representação
estática do patrimônio, uma vez que o este relatório reflete a posição do conjunto
patrimonial em determinado instante. Na mesma linha de raciocínio, Assaf (2002)
relata que a informação que esse demonstrativo fornece é totalmente estática e,
50

muito provavelmente, sua estrutura se apresentará relativamente diferente algum


tempo após do seu encerramento, sendo ela uma representação da posição
financeira em um dado momento.
Padoveze (2012) acrescenta que o balanço patrimonial é o conjunto do Ativo
e Passivo, onde o nome Balanço traz a ideia de equilíbrio entre ambas as partes.
Diante dessa divisão, Marion (2009) argumenta que em uma coluna, o lado
esquerdo é denominado ativo, o qual pressupõe algo positivo, o conjunto de bens e
direitos os quais são controlados pela empresa; já no lado direito denomina-se
passivo e patrimônio líquido, que ao contrário, nos dá uma ideia de algo negativo,
dívidas e obrigações exigíveis.
A seguir a figura 3, apresenta a estrutura básica do novo formato do balanço
patrimonial:

Figura 3 - Balanço Patrimonial

Fonte: Padoveze (2012).

Dentro de uma ótica mais financeira Padoveze (2012) analisa o Balanço


como o evidenciador dos tipos de fontes de recursos financeiros, por esse ângulo
para o autor o Ativo representa todas as aplicações de recursos dentro da empresa,
51

enquanto que o Passivo representa todos os recursos que entraram na empresa,


podendo ser através de recursos próprios ou recursos de terceiros.

2.10.3 Demonstração de Resultado

A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) foi instituída no artigo 187


da Lei n°6404, de 15 de dezembro de 1976 (Lei das Sociedades por Ações) e tem
como objetivo principal, apresentar resumidamente, de forma vertical, as operações
realizadas num determinado período.
Demonstração de Resultado é “um resumo ordenado das receitas e despesas
do estabelecimento em determinado período”. MARION (2009). Com o intuito de
fortalecer sua importância, o autor complementa que a DRE fornece informações
minuciosas que facilitam a tomada de decisão.
Para Granatum (2013) a DRE é como um check-up que os médicos nos
pedem todo ano: ela é um exame que mostra de forma geral sobre a saúde
financeira empresarial, representando resumidamente todas as operações que foram
realizadas durante o seu último ano.
Para Padoveze (2012), a DRE tem a finalidade de demonstrar de forma
evidente os resultados de ganho, tendo em vista o aspecto do usuário externo.
De acordo com Assaf (2002), a demonstração de resultado visa fornecer os
resultados obtidos pela empresa em determinado exercício social, os quais são
transferidos para contas do patrimônio líquido.
Para as empresas brasileiras a demonstração de resultado de exercício é
obrigatória, de acordo com a lei nº 11.638/07, publicada em 27 de dezembro de
2007. A DRE deverá ser estruturada de acordo com a figura 4:
52

Figura 4 - Estrutura da DRE

Fonte: Marion (2009).

Conforme figura 4, a demostração da DRE o resume de forma ordenada o


quanto a empresa gerou de receita e despesas, num determinado periodo decurso
de suas atividades.
Para Marion (2009) receita corresponde à entrada de dinheiro no caixa ou
entrada de direitos a receber que em geral se dá através da venda de mercadorias
ou na prestação de serviços.
53

Na mesma linha Oliveira (2013) resume receita como toda a entrada de


elementos para o ativo, seja na forma de dinheiro ou em direitos a receber. A receita
pode também ser gerada devido aos juros sobre títulos, depósitos bancários,
aluguéis entre outros motivos.
Despesas são todos os gastos realizados na produção de um bem ou serviço
e que serão incorporados posteriormente ao preço dos produtos ou serviços
prestados, como: aluguel, água, luz, salários, honorários profissionais, despesas de
vendas e insumos consumidos no processo de estoque e comercialização (SEBRAE
2013).
Oliveira (2013) denomina despesa como o consumo de bens ou serviços, que
direta ou indiretamente, ajuda a produzir receita.

2.10.4 Demonstração de Fluxo de Caixa

Demonstração de fluxo de caixa para Dolabela (2008) consiste no


acompanhamento das entradas e saídas dos recursos financeiros da empresa, com
o intuito de informar se há dinheiro ou não para pagar as contas. O autor ainda
compara a DFC (Demonstração de Fluxo de Caixa) à um plano de voo de um avião,
ou seja, é uma importante ferramenta para que o empreendedor escolha o melhor
percurso e evite desastres.
Padoveze (2012, p. 384), tratando das demonstrações contábeis, identifica
como os principais objetivos da Demonstração de Fluxo de Caixa:

 Complementar a análise da dinâmica operacional da empresa,


evidenciando a origem dos recursos e onde eles foram aplicados;
 Explicar a movimentação do elemento patrimonial financeiro, o caixa, o
mais importante em termos de análise da solvência e liquidez da empresa,
já que para eles são canalizados, inicial ou finalmente, todos os resultados
econômicos das operações da empresa;
 Pelo método indireto, evidenciar o caminho percorrido do lucro até o
caixa, talvez o aspecto mais importante dessa demonstração. Esse objetivo
busca responder a seguinte questão fundamental para análise da liquidez
da empresa: como o lucro se transformou ou não em caixa?
 Pelo método direto, evidenciar os diversos tipos de fluxos de
pagamentos e recebimentos ocorridos pela empresa.
54

Assaf (2002) menciona que uma necessidade em investimento mal


direcionada pode acarretar reflexos sobre a posição econômica e sobre a
rentabilidade da empresa.
De acordo com a IBRACON (2013) os demonstrativos de fluxo de caixa
podem ser elaborados de acordo com os métodos diretos e indiretos.
O modelo direto segundo Marion (2009) é o mais adequado por ser mais
revelador e de fácil entendimento, destacando objetivamente as entradas e saídas
de dinheiro, informando sua fonte e sua aplicação. Em contrapartida, o autor destaca
que o modelo indireto é o mais rico para análise, por demonstrar as variações do
capital de giro próprio que afetam o caixa como, por exemplo, acréscimos sem
duplicatas a receber, que adia recebimento, assim como o estoque que provoca
mais saídas do caixa.
Concordando com Marion (2009), Padoveze (2012) acrescenta que o método
direto é pobre em análise, pois após apresentar os pagamentos e recebimentos não
demonstra de onde se gerou a receita e o lucro da empresa.
Padoveze (2012) observa que para a elaboração do DFC é indispensável
saber que existe transações que afetam diretamente o caixa.
“A análise da DFC Modelo Indireto evidencia objetivamente quais são as
operações que prejudicam ou melhoram o caixa que induz politicas gerenciais a
corrigir ou aperfeiçoas os resultados financeiros” MARION (2009).

2.10.5 Métodos de Análise de Investimentos

Para Souza e Clemente (2001) a decisão de fazer um investimento envolve o


estudo e analise de diversas alternativas que atendam as especificações do projeto
e que consequentemente possam gera benefícios futuros.
Segundo Dornelas (2014) é importante que conste no plano de negócios itens
como o valor do presente líquido a taxa interna de retorno e o payback, os quais
representam os primeiros índices observados pelos empreendedores para avaliar
um investimento. A seguir serão apresentadas as ferramentas de análise de
viabilidade que irão contribuir para a tomada de decisão do empreendedor.
55

2.10.6 Valor presente líquido (VPL)

O valor presente líquido para Rebelatto (2004) é um dos instrumentos mais


sofisticados e utilizados para se avaliar um investimento de capital, é valor atual das
entradas de caixa, incluindo o valor residual (se houver) menos o valor atual das
saídas de caixa.
Na mesma linha Dornelas (2014), afirma que para medir o VPL de um projeto
é necessário estimar o valor atual para os futuros fluxos de reais gerados pelo
projeto, deduzindo o investimento feito inicialmente. De acordo com o autor, a
expressão do cálculo do VPL é a seguinte:

Quadro 4 - Fórmula do cálculo do VPL

Fonte: Dolabela (2014, p.178)

No qual:
VPL= Valor presente liquido
Fn= Fluxo de caixa após importo no ano n
N= Vida do projeto em anos
K= Taxa de desconto
Fo= Investimento inicial
Se o VPL for positivo, o projeto será viável, pois o valor presente dos futuros
fluxos de caixa será maior que o investimento inicial. Caso contrário, o projeto deve
ser rejeitado. (DORNELAS 2014, p. 177)
Segundo Souza e Clemente (2001), o método do valor presente líquido é uma
forma de julgar a rentabilidade de um investimento proposto, é a ferramenta mais
conhecida e utilizada pelas empresas.
56

2.10.7 Taxa Interna de Retorno (TIR)

A taxa interna de retorno é outro importante indicador utilizado para mensurar


a viabilidade do investimento.
De acordo com Dornelas (2014) para calcular a taxa interna de retorno é
preciso descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um valor presente líquido igual
a zero. Quando isso acontece, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é
exatamente igual ao investimento efetuado. Com isso, a TIR é obtida por meio da
fórmula do VPL igualando-se a zero e procurando-se o valor para K, que nesse caso
será a TIR do projeto.
Para Dolabela (2008), o critério de decisão para aceitar ou rejeitar esse
indicador é o seguinte: Se TIR for maior que a taxa de retorno desejada, aceita-se o
projeto, caso seja menor, o mesmo deverá ser rejeitado.

2.10.8 Payback

O prazo de recuperação do investimento é uma preocupação para a maioria


dos empreendedores, sendo a assim o payback assume a importância no processo
de decisões de investimento. Como as mudanças não economia são continuas e
acentuadas, não se pode espera para recuperar o capital investido. SOUZA e
CLEMENTE (2001)
Na concepção de Gitman (2002) payback consiste no período de tempo
necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir
das entradas de caixa.
Rebelatto (2004) aborda como vantagem o fato do método payback refletir a
liquidez de um projeto, e como consequência avalia o risco de não se recuperar o
investimento realizado.
Um projeto de investimento é mais atrativo quando o tempo for menor para
recuperar o investimento inicial. O indicador que tem por função mostrar em quanto
tempo será recuperado o dinheiro gasto no investimento inicial é o payback
(DOLABELA, 2008).
57

Dolabela (2014) contribui que quanto mais tempo à empresa precisar esperar
para recuperar seu investimento maior a possibilidade de perda, o período de uso do
payback serve como critério de decisão.

2.10.9 Ponto de Equilíbrio

Ponto de equilíbrio é uma ferramenta utilizada para avaliar o nível de


operações necessárias para cobrir todos os custos operacionais.
De acordo com Dornelas (2001, p.155) no ponto de equilíbrio não há lucro nem
prejuízo. É o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale à soma dos
custos fixos e variáveis.
Segundo Dolabela (2008) ponto de equilíbrio corresponde ao nível de faturamento
para que a empresa possa cobrir seus custos, onde acima desse ponto a empresa
terá lucro e abaixo dele terá prejuízo.
O SEBRAE (2013) considera esse indicador bastante seguro, pois mostra o
quanto é necessário vender para que as receitas se igualem aos custos, indicando o
momento certo para que isso ocorra eliminando assim a possibilidade de prejuízo.
Segue a formula para o cálculo do ponto de equilíbrio:

Figura 5 - Fórmula do Ponto de Equilíbrio


PE = (Custos Fixo) x 100
(Receita – Custo Variável)

Fonte: SEBRAE (2013).

Neste sentido, o período de retorno do investimento é utilizado para mensurar


o risco associado ao projeto.

2.11 Construção de cenários

A análise de cenários é a etapa final do plano, consiste na simulação de


cenários otimistas e pessimista para uma determinada organização.
Para Neto (2009) a etapa utiliza três cenários distintos: o mais provável,
pessimista e otimista. O cenário mais provável refere-se a que cuja expectativa é de
maior probabilidade de ocorrência, representado por um caso-base. O cenário
58

pessimista pode ocorrer com a junção de situações desfavoráveis ocasionando


assim um resultado inferior ou até negativo. Já o cenário otimista são situações
favoráveis que combinadas conduzem maior valor.
Segundo o SEBRAE (2013) esse item é construído através de simulações
para as variáveis de maior incerteza. Aspectos relacionados a preço, volume de
venda, custos e condições de financiamento do projeto varia-se para maior e para
menor, determinando ações preventivas e corretivas para potencializar situações
desfavoráveis impactando diretamente na rentabilidade do negócio.
Na construção de cenários é fundamental considerar algumas possibilidades:
 Nos primeiros meses, as vendas serem menores que o previsto;
 O início das atividades ser um pouco mais demorado que o programado;
 Estratégias de marketing podem não surtir os efeitos esperados no curto prazo;
 Necessidade de obter mais recursos financeiros que o previamente planejado;
 Possíveis reações de concorrentes.

2.12 Análise da Matriz F.O.F.A

A matriz F.O.F.A., conhecida também como análise SWOT é uma técnica de


análise simples, cujo objetivo é detectar pontos fortes e fracos, com a finalidade de
tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo assim suas deficiências.
Biagio e Batocchio (2005) recomendam primeiramente a correção dos pontos
fracos, para então adotar mecanismos que possam estudar de forma mais
abrangente as oportunidades identificadas.
Diante dessa visão a análise ambiental por meio da matriz SWOT permitirá de
forma simples identificar e definir metas e os objetivos estratégicos da empresa. De
acordo com Lacruz (2008) as ameaças e as oportunidades estão relacionadas com o
ambiente externo da empresa, já as forças e fraquezas se relacionam com o
ambiente interno. Portanto as oportunidades e as ameaças são identificadas a partir
do macro ambiente e as forças dizem respeito ao que a empresa faz bem, a forma
pela qual os clientes definem a qualidade da empresa.
59

Segundo SEBRAE (2013) a matriz F.O.F.A. é sempre feita em quatro


quadrados iguais. Em cada quadrado são registrados fatores positivos e negativos
para a implantação do negócio. O quadro a seguir representa um acróstico da
matriz:

Quadro 5 Matriz F.O.F.A


Forças Oportunidades

Faça uso das forças Explore as oportunidades


São características internas da empresa São situações positivas do ambiente
ou de seus donos que representam externo que permitem à empresa alcançar
vantagens competitivas sobre seus seus objetivos ou melhorar sua posição
concorrentes ou uma facilidade para no mercado. Exemplos:
atingir os objetivos propostos. Exemplos: • Existência de linhas de financiamento
• Atendimento personalizado ao cliente • Poucos concorrentes na região
• Preço de venda competitivo • Aumento crescente da demanda
• Equipe treinada e motivada • Disponibilidade de bons imóveis para
• Localização estratégica da empresa locação

Fraquezas Ameaças
Elimine as fraquezas Evite as ameaças
São fatores internos que colocam a São situações externas nas quais se têm
empresa em situação de desvantagem pouco controle e que colocam a empresa
frente à concorrência ou que prejudicam diante de dificuldades, ocasionando a
sua atuação no ramo escolhido. perda de mercado ou a redução de sua
Exemplos: lucratividade. Exemplos:
• Pouca qualificação dos funcionários • Impostos elevados e exigências legais
• Indisponibilidade de recursos rigorosas
financeiros • Existência de poucos fornecedores
• Falta de experiência anterior no ramo • Escassez de mão de obra qualificada
• Custos de manutenção elevados • Insegurança e violência na região
Fonte: SEBRAE (2013).

De acordo com o quadro acima a análise da F.O.F.A. permite a identificação


dos aspectos favoráveis e desfavoráveis do negócio, dos sócios e do mercado.
Para que a análise tenha seu resultado maximizado Biagio e Batocchio (2005)
recomendam:
 Eliminar os itens classificados como pontos fracos onde a empresa
enfrenta ameaças graves do mercado e tendências desfavoráveis no
ambiente;
 Capitalizar as oportunidades identificadas como os princípios
norteadores onde a empresa apresenta pontos fortes perante o mercado;
 Corrigir os itens classificados como pontos fracos onde a empresa
identificou oportunidades potenciais de negócios alinhadas aos princípios
norteadores;

 Monitorar os classificados como pontos fortes nas áreas onde a


empresa enfrenta ameaças e tendências desfavoráveis no ambiente
60

Existem várias propostas para estruturar um Plano de Negócios de acordo


como citados pelos autores estudados, porém sua estrutura não precisa seguir um
padrão rigoroso, ela pode variar de acordo com os interesses e segmento de cada
empreendimento, cabe ao empreendedor analisar criteriosamente as características
da empresa para a escolha mais adequada.
61

3 METODOLOGIA

Neste item serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados


no decorrer do trabalho, que são: caracterização da pesquisa, contexto e
participantes e tratamento e análise de dados.

3.1 Caracterização de pesquisa

Com o intuito de identificar a viabilidade do negócio é necessário ter


conhecimento acerca do ambiente e de todo o processo da pesquisa. Portanto para
a abordagem do problema foi utilizada uma combinação do tipo qualitativa e
quantitativa.
Para Marconi e Lakatos (2011) na pesquisa qualitativa faz-se a coleta dos
dados a fim elaborar a teoria base, ou seja, o conjunto de conceitos, princípios e
significados, esse método se preocupa em analisar e interpretar aspectos mais
profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano.
O método quantitativo, segundo Richardson et al. (1999 apud Marconi e
Lakatos 2011), caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto de modalidades
de coletas de informações quanto no tratamento delas por meio de técnicas e
estatísticas.
No método quantitativo, os pesquisadores contam com amostras amplas de
informações numéricas, enquanto que no qualitativo as amostras são menores, os
dados são analisados de uma forma global.
Logo este estudo pode ser definido como quantitativo porque leva em
consideração a pesquisa feita junto ao público-alvo para identificar os clientes
potenciais. Já o método qualitativo por se tratar de um plano de negócio tem a
intenção de compreender os fenômenos sociais da população estudada.
A pesquisa realizada para se obter dados sobre a viabilidade para a
implantação do Eli’s estética tem como objetivo de pesquisa descritiva onde serão
identificadas as características da população moradora do Campeche.
62

Para Gil (1999, p.44), a pesquisa descritiva tem por objetivo estudar as
características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência, nível de
escolaridade, nível de renda, estado de saúde física e mental etc.
Foi caracterizada como bibliográfica, pois foi elaborada a partir de materiais já
publicados como livros, revistas e site de pesquisas.
De acordo com Koche (1997), o objetivo da pesquisa bibliográfica é conhecer
e analisar as principais contribuições teóricas existentes sobre um determinado
assunto, servindo como instrumento indispensável para qualquer tipo de pesquisa.
Gil (1999, p.65), completa: “a principal vantagem para pesquisa bibliográfica
reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos
muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”.

3.2 Contextos e participantes

Na presente pesquisa foi utilizada a amostra como tipo de amostragem, visto


que a população participante da pesquisa e a população estudada é formada por
moradores do Bairro Campeche.
De acordo com Vergara (2005), população é o conjunto de elementos, que
podem ser pessoas, empresas, produtos, etc., que possuem características e são
objetos de estudo.
Na mesma linha Gil (1999p. 100) define amostra como um subconjunto do
universo ou da população, por meio do qual se estabelece ou se estimam as
características desse universo ou população. Com base nas definições
apresentadas, juntamente com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística) constatou-se no censo de 2010 que o bairro do Campeche possui cerca
de 15.000 habitantes, distribuídos entre crianças, adultos e idosos.
Desta forma o tamanho da amostra foi calculado a partir do site cuali.com.br
(2014) considerando a população de 15.000 pessoas e um erro amostral de 8%,
resultando em amostra de 149 pessoas.
Na realização desta pesquisa de campo os dados coletados serão
distribuídos no Campeche, uma vez que nessa região estão localizados os prováveis
63

clientes do futuro empreendimento, além de ser a região onde a organização estará


situada.

3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Foi utilizado como instrumento de coleta de dados primários um questionário,


com o objetivo de explorar informações e identificar as características da população
local. O questionário foi elaborado pela autora com base a outro questionário
elaborado anteriormente por Tavares (2013) e foram adaptados de acordo com
IBGE (2010).
Uma das maiores vantagens do questionário para Gil (1999) é o fato de que
ele possibilita atingir um grande número de pessoas, mesmo que estejam dispersas
numa área geográfica muito extensa.
Para Lapolli et al (2011) o questionário é uma técnica de custo razoável,
apresenta as mesmas questões para todas as pessoas, garante o anonimato e
atende as finalidades especificas de uma pesquisa.
A aplicação do questionário foi feita pela autora, onde foram distribuídos em
pontos estratégicos, como posto de saúde do bairro, locadoras e nos próprios salões
de beleza visto como concorrentes diretos do empreendimento utilizou-se ainda o
Google Drive que é um serviço de armazenamento e sincronização de arquivos, que
oferece um leque de aplicações importantes para a construção do trabalho. A
pesquisa foi feita do dia 27 de Setembro até o dia 11 de Outubro.
O questionário foi composto por 12 questões fechadas e 1 aberta, visou
analisar questões referentes à renda mensal, idade, hábitos de frequentar salões de
beleza, serviços carentes nessa área, o gasto médio em cuidados com a beleza,
entre outros fatores importantes. Este aplicativo tem como intuito identificar as
características da população local, bem como identificar seu perfil e a necessidade
de abertura de um salão de beleza.
64

3.4 Tratamento e análise de dados

A análise e interpretação de dados é a parte mais importante de um trabalho,


pois é através dela que o pesquisador interpreta os dados coletados e os transforma
em análises.
Para Gil (1999), não existem normas que indiquem os procedimentos a serem
adotados no processo de interpretação de dados, e sim recomendações acerca de
cuidados para que a interpretação não comprometa a pesquisa.
Partindo com os resultados obtidos com as perguntas do questionário,
utilizou-se o Google Drive para montar planilhas e facilitar a análise desses dados,
quanto aos questionários, serão numerados e apresentados através de gráficos.
Para a interpretação da análise será elaborado textos explicativo bem como as leis
da estatística para indicar os números da pesquisa quantitativa.
O Plano de Negócios adotou a estrutura proposta pelo SEBRAE (2013).
65

4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A ideia do plano de negócios Eli’s Estética surgiu quando a empreendedora


pensava no tema do seu trabalho de Conclusão de Estagio (TCE).
Conversando com sua irmã sobre o assunto que poderia despertar seu
interesse para a elaboração do TCC, Anelise Eli (a irmã), que acabara de concluir o
curso profissionalizante de cabelereira pelo SENAC lembrou-se de quando eram
crianças e de como gostavam de brincar de salão de beleza. Lembraram- se da vez
que Amanda cortou o cabelo da vizinha com uma tesoura zig zag, de quando
queimou a orelha da irmã Ariana tentando alisar seu cabelo com um ferro de passar
roupas e do dia em que Anelise resolveu fazer as unhas da irmã mais velha Anésia
com o alicate que a mãe guardava cuidadosamente, resultado Anésia ficou sete dias
com as mãos toda esfoladas e machucadas. Motivo este que fez com que a mãe
dona Eli matriculasse Anelise com apenas 14 anos num curso de manicure e
pedicura, a menina não utilizou seus conhecimentos para ganhar dinheiro, mas
gostava da arte e era responsável pelo embelezamento das mãos e pés das
mulheres de casa, agora sem machucar ninguém.
Dona Eli sempre foi muito vaidosa e desde cedo despertava nas filhas o
interesse em cuidar da aparência. O tempo foi passando e as meninas foram
crescendo, sem muitos recursos financeiros, os cuidados com a pele e cabelo
ficavam por conta de receitas caseiras feitas por elas mesmas, faziam depilação,
unhas, penteados e maquiagem em casa.
Levando em conta o relato acima, a oportunidade de fazer um trabalho de
conclusão de curso de Administração de empresas, a formação de Anelise no curso
de Cabelereira, juntamente com o fato relevante de que em dia de festas as irmãs
são bastante procuradas por amigos, vizinhos e familiares para a arrumação de
cabelos, unhas e maquiagem entre outros, surgiu à ideia de estudar a viabilidade de
abertura de um salão de beleza no Bairro onde moram. Eli’s Estética, o nome do
empreendimento, foi criado em homenagem à mãe das empreendedoras, o nome
conota através do uso do apóstrofo (‘) e seguido da letra (s) a ideia de posse, onde
indica que a estética é da Eli.
66

Salão de Beleza Eli’s Estética


Rua Pau de Canela, 1527
Campeche – Florianópolis – SC
(48) 3304-5260
www.elistetica.blogspot.com
elistetica@gmail.com

Amanda Eli, Sócia Administradora


Rua Pau de Canela, 1527
Campeche – Florianópolis – SC
Anelise Eli, Sócia Cabelereira
Rua da Capela, 60
Campeche – Florianópolis – SC

Este plano de negócios foi elaborado por Amanda Eli.


67

5 PLANO DE NEGÓCIOS

Nesta etapa do trabalho serão apresentados os principais passos e decisões


tomadas para o desenvolvimento do Plano de Negócios da Eli’s Estética. O Plano foi
elaborado e adaptado conforme o modelo SOFTWARE CEPN 3.0 – Como Elaborar
um Plano de Negócio, SEBRAE (2013).

5.1 Sumário Executivo

5.1.1 Resumo

Trata-se de um plano de negócio para verificação de viabilidade da


implantação de um salão de beleza no Bairro Campeche.
Os serviços oferecidos pela empresa são: cortes de cabelos com consultoria
em visagismo, manicure/ pedicura, depilação, maquiagem, escova modeladora e
progressiva, relaxamento capilar, cauterização, reflexos e mechas, penteados,
coloração capilar e estética de sobrancelhas.
O foco da Eli’s Estética é a prestação de serviços de alta qualidade,
atendimento personalizado, realizados por pessoas qualificadas na área da beleza e
apaixonadas pelo que fazem. Atingindo pessoas exigentes de diversas faixas
etárias, geralmente pertencentes à classe C e D, que buscam transformação,
cuidados e bem-estar. O atendimento não se restringirá apenas ao público feminino,
o salão atenderá também o público masculino e infantil.
Tendo em vista que a localização de qualquer empreendimento no ramo de
serviços é de grande importância, o salão terá sede fixa na Rua Pau de Canela,
1527, no Bairro Campeche em Florianópolis, local este que possui uma grande
circulação de pessoas e veículos, com boa visibilidade do empreendimento e de fácil
acesso.
68

5.1.2 Dados dos Empreendedores

A Eli’s Estética estará muito bem estruturada para aproveitar a oportunidade


que se apresenta. Amanda Eli Gonzaga possui profundos conhecimentos do ramo
do seu negócio a partir da análise de mercado e estudos de viabilidade,
desenvolvido nesse processo, graduanda em Administração de Empresas pela
UNIVALI. Será a profissional responsável por toda manutenção da engrenagem que
garante o andamento correto das funções administrativas da empresa.
Contratando os profissionais da equipe, cuidando das compras de materiais,
gerenciando os recursos financeiros e humanos. Primando pelo sucesso do
empreendimento e um bom ambiente de trabalho. Anelise Eli Gonzaga possui
formação profissional de cabeleireiro e especialização em visagismo pelo SENAC.
Possui conhecimentos sobre técnicas para cuidado e tratamento dos cabelos.
Atuará como consultora de beleza dentro do salão, orientando e sugerindo a melhor
opção. Caberá a ela estabelecer uma boa relação e fidelizar o cliente, sempre atenta
às tendências da moda, a novos produtos e tecnologias, de forma dinâmica e
inovadora.

5.1.3 Missão da Empresa

A missão da Eli’s Estética é oferecer o que há de melhor no mercado da


beleza, proporcionando autoestima e sensação de bem estar ao cliente através de
produtos e serviços de qualidade e preços justos.

5.1.4 Setores de Atividades

A empresa estará enquadrada como prestadora de serviço no ramo de beleza


e estética. De acordo com a classificação econômica de atividades ela será
constituída com o CNAE: 9302-5/01 – Cabeleireiros. (CNAE, 2014).
69

5.1.5 Forma Jurídica

A forma jurídica definida a partir da análise de empresas retratadas na


fundamentação teórica, para a Eli’s Estética é a de sociedade limitada, que é
constituída quando duas ou mais pessoas associam-se para a criação de uma
pessoa jurídica, com patrimônio distinto da pessoa física dos sócios.

5.1.6 Enquadramento Tributário

Por se tratar de empreendimento com previsão de faturamento inferior a R$


3.600.000,00, a empresa optará pelo sistema de tributação pelo Simples Nacional
que segundo o SEBRAE (2013), essa opção, é destinada às empresas que se
beneficiarão da redução e simplificação de tributos, além do recolhimento de imposto
único.

5.1.7 Capital Social e Fonte de Recursos

O capital social representa os recursos (dinheiro, equipamentos) colocados


pelos proprietários para a montagem do negócio. Como o projeto trata- se de uma
sociedade, determinou- se o valor e o percentual das sócias no capital, onde para a
abertura do negócio, 100% dos recursos aplicados terão origem em recursos das
sócias.

Figura 6-Capital Social Eli's Estética


Nº Sócio Valor Participação (%)
1 Amanda Eli Gonzaga R$ 34.908,06 50,00
2 Anelise Eli Gonzaga R$ 34.908,06 50,00
Total R$ 69.816,13 100,00
Fonte: Dados primários.

Para a abertura do negócio, 100% dos recursos aplicados terão origem em


recursos das sócias.

5.2 Análise de Mercado

Segundo fundamentação teórica análise de mercado destaca o entendimento


da empresa acerca dos clientes, concorrentes e fornecedores.
70

5.2.1 Análise dos Clientes

Um bom relacionamento entre cliente e empresa é primordial para o sucesso


organizacional, portanto justifica-se a importância de identificar suas características,
seus interesses e comportamentos bem como motivações de compra.
De acordo com o SEBRAE (2013), o questionário é uma excelente ferramenta
para se levantar informações necessárias acerca dos clientes, portanto aplicou-se
um questionário (apêndice A), assim a pesquisa desenvolveu-se através de 13
perguntas entre os dias 27 de Setembro até o dia 11 de Outubro. A amostra
calculada foi de 149 pessoas baseada na população do Bairro Campeche em
Florianópolis no estado de Santa Catarina. O questionário foi elaborado pela autora
tendo por base questionário elaborado anteriormente por Duminelli (2012) com
adaptações de acordo com IBGE (2010). Segue o questionário e suas respectivas
respostas.

5.2.1.1 Gênero dos entrevistados

Na primeira questão procurou-se identificar o gênero dos possíveis clientes,


estas informações servirão para analisar o público potencial.

Gráfico 1- Gênero da amostra

Gênero

Masculino
16%

Feminimo
84%

Fonte: Dados Primários


71

Conforme gráfico acima 84% dos pesquisados são pertencentes ao gênero


feminino e apenas 16% são do masculino. Nota-se portanto que o público feminino
tem uma maior representatividade na pesquisa. Com isso, as ações de publicidade
terão que dispor uma maior atenção a esse perfil.

5.2.1.2 Faixa etária

O segundo item questionado foi em relação a idade dos possíveis clientes.

Gráfico 2- Faixa etária

Idade
15 a 20 anos 21 a 30 anos 31 a 40 anos 41 a 50 anos 51 a 60 anos mais de 60 anos

8% 5%

11%

37%
14%

25%

Fonte: Dados Primários

O gráfico dois mostra que, 5% dos entrevistados possuem idade entre 15 e 20


anos, 37% entre 21 a 30 anos, 25% entre 31 a 40, 14% entre 41 a 50, 11% entre 51
a 60 e 8% acima de 60 anos de idade. De acordo com a análise pode-se concluir
que a maior parte da população estudada tem entre 21 a 30 anos, seguido da
população com idade entre 31 a 40 anos, essas duas faixas etárias representam
mais de 50% da população estudada.
72

5.2.1.3 Residentes do bairro Campeche

Com a questão três buscou-se identificar se os entrevistados eram moradores


do bairro Campeche, localizado no município de Florianópolis.

Gráfico 3- Residentes no Bairro Campeche

Mora no bairro Campeche

Não
12%

Sim
88%

Fonte: Dados Primários

Foi identificado portanto que, 88% dos entrevistados moram no Campeche e


12% reside nos bairros vizinhos como: Rio Tavares, Lagoa, Costeira. Ficando claro
que a maioria dos entrevistados fornecerá nas próximas etapas da pesquisa,
informações relevantes acerca do mercado onde o empreendimento será inserido.

5.2.1.4 Renda Familiar Mensal

A quarta questão teve como objetivo levantar informações sobre a renda


familiar mensal dos entrevistados e consequentemente a classe social pertencente.
73

Gráfico 4- Renda Familiar Mensal

Renda Familiar Mensal


acima de R$ 16.951,00 Até R$ 1.356,00
de R$ 1.357,00 até R$ 3.390,00 de R$ 3.391,00 até R$ 6.780,00
de R$ 6.781,00 até R$ 16.950,00

3%

10%
21%

28%

38%

Fonte: Dados Primários

Conforme apontado no gráfico acima, tem-se uma faixa mais significativa a


renda familiar mensal de R$1.357,00 até R$ 3.390,00, representando 38% dos
entrevistados e uma fatia de apenas 3% possuem renda acima de R$ 16.951,00.
Assim sendo, segundo o IBGE, a maioria dos entrevistados pertencem a Classe C
(com 38%), seguido pela classe D (21%), somando assim 59% do total.

5.2.1.5 Consumo de serviços

Este item buscou informações a respeito da frequência dos clientes no


consumo de serviços de salão de beleza.
74

Gráfico 5- Frequência de consumo de serviços

Frequência de consumo de serviços


1 vez na semana 2 vezes na semana 3 vezes na semana anual
bimestral mensal bimestral trimestral

1%
10%
28%

0%
1%
45%
4%
11%

Fonte: Dados Primários

Quanto a frequência no consumo de serviços de salão de beleza, o gráfico


acima demonstra que 45% dos entrevistados frequentam algum salao de beleza
uma vez no mês, 28% 1 vez na semana e apenas 1% frequenta anualmente.
Portanto percebe-se que o consumo desse serviço é bastante frequente para
grande parte dos entrevistados, sendo este um fator que estimula a criação de
novos empreendimentos na área.

5.2.1.6 Serviços Utilizados

A questão de número 6 foi uma questão de múltipla escolha que buscou


saber quais serviços os consumidores procuram realizar no salão de beleza.
75

Gráfico 6- Serviços utilizados

Serviços utilizados
120

100

80

60

40

20

Fonte: Dados Primários

Tabela 2- Serviços utilizados


Serviços Número de citações Porcentagem
Alisamento 22 5,55%
Corte 114 28,78%
Depilação 42 10,60%
Escova 42 10,60%
Escova progressiva 25 6,31%
Manicure/Pedicura 98 24,74%
Maquiagem 5 1,26%
Pintura 48 12,12%
Total 396 100,00%
Fonte: Dados Primários

Observou-se no gráfico 6 que o serviço mais utilizado pelos entrevistados é o


corte de cabelo, com 28,78% das citações. Seguido pelo serviço de
pedicure/manicura com 24,74% de citações. Com base nessas informações a
empresa poderá se posicionar estrategicamente oferecendo uma atividade atrativa
para o mercado, já que identificar o que os consumidores estão utilizando em termos
76

de serviços de salão de beleza serve para que o empreendedor promova melhorias


e adaptações em seus serviços para que fiquem adequados as necessidades
desses consumidores.

5.2.1.7 Valor pago por serviços prestados

A questão de número 6 buscou conhecer os valores gastos com serviços de


salão de beleza por cada consumidor. Conforme distribuição do gráfico abaixo.

Gráfico 7- Valor pago por serviços prestados

Valor pago por serviços prestados


acima de R$ 201,00 de R$ 101,00 à R$ 150,00 de R$ 151,00 à R$ 200,00
de R$ 31,00 à R$ 50,00 de R$ 51,00 à R$ 100,00 Menos de R$ 30,00

10%
16%

14%

29% 14%

17%

Fonte: Dados Primários

Dos pesquisados 29% responderam que gastam acima de R$ 201,00


mensalmente e apenas 17% dos entrevistados responderam que gastam de R$
31,00 á R$ 50,00 em serviços beleza no mês. Observa-se portanto que o valor mais
alto citado na questao foi a opção da grande maioria dos entrevistados, o que leva a
crer na existencia de uma massa de consumidores, dispostos a gastar cada vez
mais com esses serviços.
77

5.2.1.8 Forma de pagamento dos serviços de salão de beleza

Questionou-se a forma de pagamento dos serviços prestados pelos salões de


beleza. Segue resultado:

Gráfico 8- Formas de pagamento

Formas de Pagamento
A vista Cartão de Crédito Cheque

2%

25%

73%

Fonte: Dados Primários

Os dados auferidos relatam que 73% dos entrevistados pagam a vista pelos
serviços utilizados em saloes de beleza, 25% deles indicaram cartao de credito
como forma de pagamento e apenas 2% utilizam cheque. Esse índice demonstra
que os prazos de recebimento desse tipo de estabelecimento são normalmente
curtos.

5.2.1.9 Qual salão costuma frequentar no bairro

Para este questionamento foi necessário mapear os principais


concorrentes, para saber qual o salão de beleza no bairro que o entrevistado
costuma frequentar.
78

Gráfico 9- Salão que frequenta

Salão que freqüenta


Outro Marlete Cabelereira Zila Machado Cort e Café Espaço Essencial

22%

5%
52%
7%

14%

Fonte: Dados Primários

Constatou-se que 52%, ou seja, mais da metade dos entrevistados não


frequentam nenhum dos salões mapeados como concorrentes, 22 % frequentam o
salão Espaço Essencial, 14% costumam frequentar o salão de beleza Marlete
Cabelereira, 7% frequentam o Zila Machado e por 5% o salão escolhido foi o Cort e
Café a Corter. Fica claro a necessidade de se elaborar estratégias para atração dos
clientes dos concorrentes, bem como os consumidores que não são fieis a nenhum
dos concorrentes citados.

5.2..1.10 Motivação na escolha de um salão de beleza

Este item teve como objetivo avaliar o motivo pelo qual o entrevistado optou
pelo concorrente citado na questão de número 9, os resultados serão apresentados
no gráfico 10 á seguir:
79

Gráfico 10- Motivo que leva a frequentar o salão de beleza

O que motiva a frequentar o salão citado na


questão 9
Qualidade nos Serviços Facilidade de localização Condições de pagamento
Atendimento Preço

13%

37%

26%

20%
4%

Fonte: Dados Primários

Tabela 3- A motivação a frequentar o salão citado na questão 9


Motivo Número de citações Porcentagem
Qualidade nos Serviços 98 37,12%
Facilidade de localização 52 19,69%
Condições de pagamento 12 4,54%
Atendimento 68 25,75%
Preço 34 12,87%
Total 264 100%
Fonte: Dados Primários

Conforme se pode constar no Gráfico 10 e tabela 2, um dos principais motivos


pela escolha do concorrente é a qualidade dos serviços com 37%, o atendimento foi
determinante na escolha de 26% dos entrevistados, por 19% a facilidade de
localização, por 15% o preço e apenas 4% indicaram a forma de pagamento como
fator decisório na escolha. Nota-se nessa questão a importância de se oferecer
serviços de qualidade para fidelizar o cliente.
80

5.2.1.11 Diferenciais

Esta questão busca conhecer quais os desejos dos consumidores em relação


aos serviços prestados dentro de um salão de beleza.

Gráfico 11- Diferencial da estrutura física

Diferencial na estrutura física do salão


Espaço Masculino Sala de Estética Espaço criança Preço reduzido

15%

38%

28%

19%

Fonte: Dados primários.

Verifica-se que para 38% dos entrevistados o preço reduzido em relação aos
concorrentes seria um diferencial interessante, já para 28% dos consumidores
entrevistados, uma sala de estética com massagem, limpeza de pele e drenagem
linfática é um desejo ainda não encontrado nos salões que frequentam. A falta de
um espaço exclusivo para crianças e a necessidade de um espaço especial para
atender ao público masculino foram citados por 19% e 15% respectivamente. Esta
questão serve como base para futuras estratégias.

5.2.1.12 Quais produtos e serviços deseja encontrar no salão de beleza

A questão número 12 traz uma pergunta aberta sobre o anseio do consumidor


em relação aos produtos e serviços que desejaria encontrar num salão de beleza.
81

Gráfico 12- Anseio do consumidor em relação a produtos e serviços

Diferencial desejado no Salão de Beleza


Venda de Produtos de Beleza Cartão de Crédito
Massagem Corporal Depilação a Laser
Café

9%
9%
37%

20%

25%

Fonte: Dados primários.

De acordo com o gráfico 12 o serviço mais desejado no salão de beleza,


apontado por 37% dos entrevistados, foi venda de produtos de beleza nas
instalações do salão, 25% desejam ter a comodidade de pagar pelos serviços
através do cartão de crédito e em terceiro lugar, a massagem corporal foi indicada
por 20% dos entrevistados. Essas informações podem ser utilizadas pelo
empreendedor como forma de inovação dentro do seu empreendimento.

5.2.1.13 Formas mais interessante para receber informações do salão

Querendo identificar a melhor opção para manter contato com o consumidor,


a questão de número 13 segue:
82

Gráfico 13 - Meio de comunicação

Fonte: Dados primários.

Tabela 4 - Meio de comunicação


Meio de comunicação Número de Indicações Porcentagem
Telefone 40 19,80%
E-mail 55 27,22%
Face book 82 40,59%
Panfletos 15 7,42%
Nenhum 10 4,95%
Total 202 100,00%
Fonte: Dados primários.

Conforme o gráfico 13 e a tabela 3 foram constatados que 40,59%


consideram interessante receberem informações do salão através do Facebook,
27,22% indicou o e-mail como forma mais eficiente para receber informações acerca
dos serviços do salão. A seguir 19,80% optaram pelo telefone e 7,42% por panfletos
e 4,95% optaram em não receber informações. Conota-se a importância das redes
sociais nesse item, onde através de uma publicidade gratuita é possível manter um
relacionamento estreito com o cliente consumidor.
83

5.3 Análise dos Concorrentes

O estudo dos concorrentes possibilita a empresa avaliar se poderá competir


com as empresas que já estão há mais tempo no mercado. É necessário enumerar
pontos fortes e fracos em relação à qualidade oferecida, preços, localização,
condições de pagamento, horário de atendimento, entre outros.
A pesquisa de mercado indicou a existência de quatro concorrentes da Eli's
Estética, todos localizados no bairro Campeche e pesquisados diretamente durante
a elaboração deste Plano de Negócios, segue pesquisa:

Quadro 6 - Análise dos Concorrentes

Empresa Qualidade Preço Formas de Localização Atendimento Serviços


Pagamento

Almoço
Rua Nicolau executivo;
A vista; João de Abreu, Terça a Mão/pe;
Cort e Muito Acima do Cartão de 283 sábado das Depilação;
Café à crédito e Campeche – 9 às 20h.
bom mercado Corte;
Corter débito. Floripa. Penteados;
Química;
Pintura.

Terça a
Av. Campeche, Corte;
sexta:
Zila Compatível À vista; 1891 Pintura;
13 às 19
Bom com o Cheque. Campeche – Escovas;
Machado Sábado 9 às
mercado Floripa. Mão/pé;
19h.
Química.

À vista;
Av. Campeche, Corte
Cheque; Terça a
Espaço Compatível 1.235 Pintura;
C artão sábado das
de Beleza Bom com o Campeche – Escovas;
crédito/débit 9 as 19h.
Essencial mercado Floripa. Mão/pé;
o.
Química.

Servidão Vitor Terça a Corte;


Bom Compatível À vista; Chagas, 267. sexta: Pintura;
Marlete Cheque. Campeche-
com o 13 às 19h. Escovas;
mercado Floripa Sábado: Mão/pé;
9 às 19h. Química.

Fonte: Dados primários.


84

O Quadro 6 demonstra os quatro principais concorrentes do empreendimento.


Onde o primeiro item relaciona a qualidade dos serviços prestados, estes estão
divididos em três categorias: Muito Bom; Bom; Regular.
Pode-se verificar que no quesito qualidade dos salões foram avaliados como
bons, apenas o Cort e Café a Corte foi considerado muito bom, por apresentar
estrutura sofisticada e serviços diferenciados. Além de utilizar produtos importados
em seus serviços, conta com serviços de café e almoço executivo. Embora avaliado
como bom, a Marlete Cabelereira é o salão pioneiro no bairro o que o torna o mais
conhecido, gerando confiança e qualidade dos serviços e atendimento.
Avaliando o item preços, é possível perceber que três dos concorrentes
praticam um preço compatível com o mercado. Já o Cort e Café, pratica preços
acima da média, justificados pela utilização de produtos de ótima qualidade,
equipamentos de última geração e uma estrutura física moderna. Em se tratando de
formas de pagamento os salões Zila Machado e Marlete não contam com a opção
de cartão de crédito e débito. Todavia, aceitam pagamentos a vista ou cheque para
30 dias. Os demais concorrentes possuem as mesmas modalidades de pagamento,
incluindo a opção de cartões de crédito e débito.
Outro fator analisado na pesquisa dos concorrentes foi quanto a sua
localização, neste caso é possível atentar que todas estão localizadas próximas
umas das outras, no bairro Campeche. Considerando que o bairro Campeche possui
grande movimentação de veículos e pedestres e passa atualmente por uma forte
expansão imobiliária, com propensão de crescimento populacional. A seguir
apresenta-se a localização dos concorrentes.
85

Figura 7- Localização dos concorrentes

Fonte: Google Maps (2014).

5.3.1 Análise dos Fornecedores

De acordo com SEBRAE (2013), Ao analisar o fornecedor é de suma


importância pesquisar preço, qualidade, condições de pagamento e prazo de
entrega, a empresa deverá também evitar comprar produtos e matérias primas do
mesmo fornecedor, sendo assim segue abaixo a relação dos principais
fornecedores:

Quadro 7 Fornecedores
Americanas Prazo de pagamento: 30 dias Entrega: 10 dias.
Quantidade Valor unitário Total
Secador de Cabelo 2 R$ 150,00 R$ 300,00
Impressora 1 R$ 269,00 R$ 269,00
Telefone sem fio 1 R$ 109,00 R$ 109,00
Ar Cond. 12000 BTUS 1 R$ 1.124,80 R$ 1.124,80
Computador 1 R$ 1.199,00 R$ 1.199,00
Máquina de corte 1 R$ 89,00 R$ 89,00
TV LED 42 polegadas 1 R$ 1.040,00 R$ 1.040,00

Maxibel Prazo de pagamento: 30 dias Entrega: 20 dias


Carrinho de apoio 2 R$ 140,00 R$ 280,00
Espelho para parede 5 R$ 70,00 R$ 350,00
Bancada de cabelereiro 1 R$ 980,00 R$ 980,00
Balcão da recepção 1 R$ 1.400,00 R$ 1.400,00
86

Cadeira para corte 2 R$ 528,00 R$ 1.056,00


Cadeira para corte infantil 1 R$ 390,00 R$ 390,00
Lavatório 1 R$ 718,00 R$ 718,00
Lavatório portátil 1 R$ 358,00 R$ 358,00
Kit manicure cadeira 1 R$ 598,00 R$ 598,00
Expositor de esmalte 1 R$ 229,00 R$ 229,00
Alicate em aço inox 2 R$ 16,90 R$ 33,80
Palito em aço inox 2 R$ 5,90 R$ 11,80
Espátula em aço inox 2 R$ 6,60 R$ 13,20
Bacia para pedicura 2 R$ 7,90 R$ 15,80
Esterilizador de materiais 1 R$ 448,00 R$ 448,00
Panela termo depiladora 1 R$ 129,00 R$ 129,00
Kit pincel maquiagem 1 R$ 79,00 R$ 79,00
Poltrona de espera 4 R$ 109,00 R$ 436,00
Pinça sobrancelhas 3 R$ 7,40 R$ 22,20
Prancha alisadora 2 R$ 69,00 R$ 138,00
Cadeira da recepção 1 R$ 179,00 R$ 179,00

Carioca cosméticos Prazo de pagamento: 30 dias Entrega: 1 dia


Lençol descartável 1000 R$ 1,95 R$ 1.950,00
Papel para depilação 500 R$ 0,58 R$ 290,00
Cera depiladora 20 R$ 2,00 R$ 40,00
Esmaltes 50 R$ 1,99 R$ 99,50
Shampoo 5 litros 2 R$ 69,90 R$ 139,80
Condicionador 5 l 2 R$ 35,00 R$ 70,00
Kit Progressiva 1 l 2 R$ 198,00 R$ 396,00
Tintura para cabelo 10 R$ 7,90 R$ 79,00
Defrizante 3 R$ 17,90 R$ 53,70
Reparador de pontas 5 R$ 3,90 R$ 19,50
Fixador de penteado 2 R$ 12,90 R$ 25,80
Lixa descar. 100 um 1 R$ 6,50 R$ 6,50
Protetor de bacia 1 R$ 10,00 R$ 10,00
Luvas descartáveis 1 R$ 15,00 R$ 15,00
Kit cauterização 2 R$ 30,00 R$ 60,00
Amolecedor de cutículas 1 R$ 12,00 R$ 12,00
Aplicador de creme 2 R$ 2,99 R$ 5,98
Creme capilar 1 kg 2 R$ 28,00 R$ 56,00
Kit maquiagem 1 R$ 379,90 R$ 379,90
Pó descolorante - 1K 1 R$ 100,00 R$ 100,00
Água oxigenada - 1 litro 2 R$ 12,00 R$ 24,00
Acetona - 5 litros 2 R$ 15,00 R$ 30,00
Óleo Capilar - 1 litro 1 R$ 15,00 R$ 15,00
Papel mechas 100 um 2 R$ 28,00 R$ 56,00
Agulha de para luzes 3 R$ 4,00 R$ 12,00
Touca de silicone 10 R$ 4,80 R$ 48,00
Algodão – 1 kg 1 R$ 13,00 R$ 13,00
Creme Relaxante – 1 Kg 1 R$ 80,00 R$ 80,00
Neutralizante - 1 L 2 R$ 11,00 R$ 22,00
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).

O quadro 7, apresenta os principais fornecedores escolhidos após uma


análise de preços, considerando ainda prazo de entrega e condições de pagamento.
87

5.4 Plano de Marketing

Este item apresenta os diferenciais de produtos e serviços, política de preços,


canais de distribuição, estratégias de promoção e comunicação, bem como a
localização do negócio.

5.4.1 Produtos e Serviços

No quesito variedade de serviços, e empresa oferece os principais serviços


do ramo que são:
 Relaxamento capilar - Tratamento para cabelos crespos ou ondulados que deixa
o cabelo com cachos mais definidos, e com aspecto leve e natural, diminuindo o
volume dando mais movimentos aos fios.
 Consultoria em visagismo - Profissional especializado em imagem pessoal, para
definir a imagem analisará alguns pontos como: aspectos físicos, o formato do rosto
e das feições, as proporções do rosto e do corpo e a cor da pele, identificando as
características, para então definir o que deseja expressar através de sua imagem;
 Estética de sobrancelha e cílios - Técnica que utiliza o visagismo, objetivando o
melhor formato de sobrancelha para cada formato de rosto.
 Reflexos e Mechas - Técnica de coloração ou descoloração capilar, que visa
incluir um ou mais tom diferentes da cor natural.
 Lavagem capilar - Higienização dos cabelos através de Shampoos adequados
para cada tipo específico.
 Hidratação capilar - Técnica através de massagens e vaporização de repor a
umidade natural, nutrientes e queratina perdida. São tratamentos a base de
queratina, proteínas, vitaminas, extrato de seda, óleos vegetais, ceramidas, silicone
e lanolina.
 Cauterização - Técnica de hidratação profunda dos cabelos à base de queratina
que deixa os cabelos mais macios, sedosos e com a aparência mais lisa devido ao
seu fator antifrizz;
 Penteado - Mudança de visual temporária pode utilizar produtos e
equipamentos, dependendo do que a cliente solicitar;
88

 Unhas pé e mão - Retirada de cutícula e coloração das unhas;


 Escova modeladora - Mudança da forma capilar através de técnicas de
escovação com secador.
 Escova progressiva - Técnica que utiliza produtos a base de queratina, que
mudam a estrutura interna dos fios garantindo cabelos mais lisos.
 Maquiagem - consiste na aplicação de produtos com efeito cosmético, de
embelezamento, ou disfarce, seguindo-se alguns casos os ditames da moda e com
uso de substâncias especificamente destinadas a tal fim;
 Corte de cabelo (feminino, masculino e infantil) - poderão ser feitos a tesoura ou
máquina de corte;
 Depilação - Retirada de pelos indesejáveis, utilizando várias técnicas (Ceras
quente ou fria, Técnica egípcia)
 Coloração capilar - Técnica para mudança ou potencializarão da cor natural do
cabelo.

5.4.2 Preço

Para a determinação do preço dos serviços, foram considerados: preços


praticados pelos concorrentes, o preço que os clientes estariam dispostos a pagar
assim como os custos de mão de obra e produtos utilizados A figura abaixo
apresenta os principais serviços e seus preços, respectivamente.

Tabela 5 - Preço de Venda


Produto/Serviço Preço de Venda Unitário (R$)
Coloração capilar R$ 50,00
Depilação R$ 30,00
Maquiagem R$ 70,00
Escova Progressiva R$ 110,00
Escova Modeladora R$ 45,00
Unhas pé e mão R$ 30,00
Penteado R$ 80,00
Cauterização R$ 60,00
Hidratação capilar R$ 35,00
Reflexos e Mechas R$ 120,00
Estética de sobrancelha R$ 25,00
89

Relaxamento capilar R$ 100,00


Corte Feminino R$ 40,00
Corte Masculino e Infantil R$ 25,00
Fonte: Elaborado pela Acadêmica (2014)

5.4.3 Estratégias promocionais

Devido à baixa disponibilidade de recursos financeiros, como forma de


divulgar a empresa que é nova no mercado iremos utilizar métodos gratuitos.
Inicialmente com o intuito de criar a identidade do salão será criada a sua
logomarca, assim como um blog onde divulgaremos serviços, produtos, promoções,
fotos e endereço do empreendimento. A elaboração da logo, assim como a criação
do blog, será feita por Rubens Laureano, um amigo publicitário que não cobrará
pelos serviços.
Em seguida criaremos os materiais de divulgação utilizando cores, fontes de
letras e uma linguagem padronizada, para a criação dos panfletos que serão
distribuídos em pontos comerciais. A impressão de 3.000,00 unidades de panfletos
com tamanho 10x15, foi orçado na Vip Cópias, localizada na Rua Tenente Silveira,
111, Loja 5, centro/Florianópolis ao preço de R$ 180,00. Segue figura do panfleto:

Figura 8 - Panfleto Promocional

Fonte: Elaborado pela Acadêmica (2014)


90

Como forma de divulgação será feito um anúncio no Jornal do Campeche,


colorido, com tamanho de 9x5, com tiragem de 2.000 unidades e circulação mensal
ao custo de R$ 80,00. O cadastramento do empreendimento nas listas telefônicas
online é outra forma de divulgação gratuita que será adotada, como por exemplo, a
Lista Amarela e o Guia Fácil. Outro meio gratuito e eficiente para a divulgação do
salão são as redes sociais, como o Facebook e o Instagram, que tem um grande
alcance, atingindo várias faixas etárias e classes sociais. Além de servir como
divulgação dos serviços é uma excelente ferramenta de relacionamento com o
cliente.

5.4.4 Estrutura de comercialização

Os serviços serão prestados nas instalações do salão. O atendimento será


realizado de segunda a sábado, das 9 às 21h, sem fechar para o almoço. Haverá
ainda flexibilidade nos horários mediante agendamento prévio. Em algumas
situações os clientes poderão ser atendidos em outros locais, como: em domicílio
e/ou nos intervalos de trabalho de outras empresas, desde que avaliado e negociado
previamente. Outro serviço prestado fora das instalações será atender noivas em
suas residências e agendar disponibilidade para acompanhar em sessões de fotos.
Variedade na forma de pagamento dos serviços é outro fator a ser observado
para satisfazer os clientes. Atualmente, muitas pessoas não costumam andar com
dinheiro em espécie no bolso, portanto, possuir no estabelecimento uma máquina de
cartão é uma boa maneira de atrair o público e proporcionar essa comodidade no
pagamento, tanto no crédito, como no débito. Para o empreendedor esse modelo de
pagamento gera confiança no recebimento e um fluxo maior de clientes pelo salão.
Além do uso de cartões, o pagamento poderá ser feito em dinheiro ou cheque.
Pensando na fidelização dos clientes, a Elis Estética irá implementar
mecanismos para esse fim. Um desses programas é o “Cartão Indicação”, no qual o
cliente recebe dois cartões. O primeiro com um desconto de 10% que ele poderá
repassar a algum amigo. Assim que esse amigo utilizar algum serviço no salão,
automaticamente quem indicou receberá um desconto de 20% em qualquer outro
serviço a sua escolha. Outra promoção adotada terá o auxílio poderoso da internet,
91

é o programa “Corte e Post”. Onde o cliente será incentivado a mostrar seu novo
look. Ele deverá compartilhar sua foto nas redes sociais com a hastag #CorteiNaElis,
feito isso é só comunicar seu post na próxima vez em que ele for ao salão e ganhará
50% de desconto no próximo corte.
Outra ação para reter os clientes será o “Um mês, um spa”, onde o cliente
contratará um mês de serviços de manicure/pedicura e ganha uma sessão de spa
para os pés. Segue a figura ilustrativa do programa:

Figura 9 - Cartão Fidelidade Frente

Fonte: Elaborado pela Acadêmica (2014)

Figura 10 - Cartão Fidelidade Verso

Fonte: Elaborado pela Acadêmica (2014)

O programa em detalhes:
a) Quatro serviços de coloração de unhas das mãos (uma por semana),
b) Dois serviços de coloração de unhas dos pés (quinzenal), quando contratados de
uma só vez, ganhará de brinde um spa os para pés, que consiste na esfoliação,
massagem e hidratação dos pés;
92

c) Cada vez que o procedimento é realizado será colocado um carimbo no verso do


cartão, para fins de maior de controle.
Segundo pesquisa feita com os concorrentes, pensando nos dias de baixo
movimento - terça e quarta – iremos oferecer um desconto de 15% em corte, escova
e pedicura/manicure. Essa ação visa aumentar o volume de atendimentos nos dias
tradicionalmente de pouco fluxo de clientes pelos salões.

5.4.5 Localização do negócio

Terá sede fixa na Rua Pau de Canela, 1527, Bairro Campeche em


Florianópolis, onde a empreendedora possui nesse endereço um terreno com
aproximadamente 250 metros quadrados com escritura pública, contando com
serviços de água, luz e esgoto já disponíveis e um estacionamento para até cinco
veículos. Um endereço de fácil localização, com grande circulação de veículos e
pedestres, bastante conhecida pela população local, pois é a única rua que liga
Campeche ao bairro Rio Tavares.
O bairro Campeche, segundo o IBGE 2010, possui aproximadamente 15.000
habitantes. Outro ponto a ser destacado na escolha dessa localização é o
conhecimento que a empreendedora tem sobre a região e suas características, além
disso, o Campeche passa por uma expansão imobiliária atualmente, com grande
propensão de crescimento, onde prevalecem construções de casas e condomínios
luxuosos.
93

Figura 11 - Localização Eli's Estética

Fonte: Google Maps (2014).

5.5 Plano Operacional

Este item apresenta a forma que a Eli’s Estética será organizada


internamente:
 Estacionamento: é a área externa útil da empresa onde os clientes poderão
deixar seus carros seguros enquanto aguardam a realização dos procedimentos.
Terá disponibilidade para até 4 carros;
 Recepção: área em que será feito o primeiro e último contato do cliente no salão,
composto pelo caixa e por um balcão de atendimento com equipamentos de
informática que possibilitem o cadastramento do cliente bem como o controle dos
serviços realizados;
 Sala de espera: área próxima a recepção, onde o cliente aguarda seu horário
agendado confortavelmente, estarão disponíveis café, água, jornais,revistas
atualizadas e uma televisão;
94

 Salão para procedimentos: área com tamanho suficiente para a acomodação de


móveis e equipamentos para a realização do serviço de beleza. Local bem arejado
com cores discretas, iluminação serena e agradável;
 Sala de depilação: área específica para tal procedimento contendo uma maca que
possibilita o atendimento de um cliente por vez ;
 Banheiro: área de uso comum de funcionários e clientes, próximo das áreas de
atendimento;
 Administração: sala onde ocorrerão os procedimentos administrativos;
 Estoque: como a empresa não possui um grande volume de estoque de produtos
e materiais essa área fica alocada na sala da administração.

5.5.1 Leiaute

O leiaute da Eli’s Estética foi elaborado pelo projetista amigo da família


Antônio Salgado Neto, onde a principal recomendação foi otimizar a área disponível
para construção de 60 m². O projeto apresenta seis ambientes divididos em: hall de
entrada; que foi adaptado para facilitar o acesso de pessoas portadoras de
necessidades especiais e permite ao cliente uma primeira impressão geral do salão,
a recepção; onde será feito o primeiro contato com o cliente e fornecedores, o salão
principal; onde será desempenhada grande parte do processo produtivo, uma sala
específica para depilação; um lavabo para cliente e funcionários e um escritório onde
ocorrerá todo o processo administrativo, no qual disponibiliza de um espaço para o
armazenamento do pequeno volume de materiais de uso no salão, produtos de
limpeza, material de escritório, entre outros. A planta será evidenciada na figura
abaixo:
95

Figura 12 - Planta Baixa

Fonte: Projeto Antônio Salgado Neto (2014).

Para que o leiaute do salão fosse visto de forma clara foi elaborado também a
planta humanizada do empreendimento como mostra a figura a seguir:
96

Figura 13 - Planta Humanizada

Fonte: Projeto Antônio Salgado Neto (2014)

A figura 13 permite entender a divisão de cada nível no processo produtivo,


bem como a alocação de máquinas, equipamentos e móveis do salão.
97

Com o objetivo de criar uma identidade para o salão e atrair a atenção do


consumidor, a área externa apresenta uma fachada moderna com uma grande
vidraça que permite a visualização do interior do estabelecimento. Ainda na fachada
da loja será instalado um letreiro luminoso com o nome da empresa e sua
logomarca, conforme figura abaixo:

Figura 14- Fachada Eli's Estética

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014)

5.5.2 Capacidade Instalada

O atendimento estará disponível ao cliente, das 09:00 da manhã ás 21:00 da


noite, no entanto a capacidade de produção discorrerá da seguinte forma:
Até 12 horas por dia, 6 dias por semana, totalizando até 26 dias por mês, ou
seja o Eli´s Estética atenderá em média 312 dias por ano. Domingos e feriados
considerados dias não produtivos para o salão. Os colaboradores do
empreendimento serão capacitados a atingirem 100% de sua produção total, toda
equipe estará envolvida com a produção anual isso porque terão participação direta
no faturamento da empresa.
98

Tabela 6 - Capacidade Instalada


Cálculo Receita
Média de atendimentos diários 20
Dias produtivos 26
Valor médio dos serviços R$ 58,57
Total aproximado R$ 30.457,14
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014)

A capacidade instalada mensal do salão é de R$ 30.457,14 em serviços.


Considerando o tempo despendido para a realização de cada serviço, o cálculo foi
realizado somando a quantidade de serviços realizados durante um mês, dividido
pelos 26 dias produtivos, obtendo a média de atendimentos diários = 20.
Somando o valor de cada serviço, dividindo pelos 14 serviços que o salão
disponibilizará encontrou-se o valor médio dos serviços. Por fim multiplicou-se a
média de atendimentos diários vezes os dias produtivos, multiplicado pelo valor
médio dos serviços, alcançando o valor citado anteriormente.

5.5.3 Processos Operacionais

Este item compreende a descrição das principais atividades da empresa, logo


os processos operacionais da Eli’s Estética são:

5.5.3.1 Fluxograma da Recepção

Este é o primeiro contato do cliente com a empresa, portanto é essencial


primar por um atendimento de qualidade, segue o fluxograma desse processo:
99

Figura 15 - Fluxograma Recepção

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).

O processo de atendimento ao cliente pode ser feito via telefone, e-mail, ou


através da visita do mesmo no balcão da recepção, caso o cliente ainda não tenha
será feito um cadastro para facilitar a interação entre cliente e empresa com dados
pessoais e preferências, após receberá informações sobre horário de atendimento,
opções e preços dos serviços, formas de pagamentos, entre outros. Se for do
interesse do cliente realizar algum procedimento o mesmo será encaminhado ao
profissional responsável.
100

5.5.3.2 Fluxograma do Assistente de Cabeleireiro

O assistente de cabeleireiro desempenha uma importante função com os


clientes que procuram procedimentos capilares, servindo de ligação entre cliente e
cabeleireiro, segue fluxograma do processo:

Figura 16 - Fluxograma Assistente de Cabeleireiro

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).


101

Após o cliente passar pela recepção e agendar um horário para


procedimentos capilares, ele será recebido pelo assistente do cabeleireiro que o
guiará até um dos lavatórios para a higienização dos cabelos. Na primeira etapa
será utilizado shampoo específico para o procedimento desejado, em seguida será
aplicado o condicionador para o tipo de cabelo trabalhado e por fim seca-se o cabelo
e o encaminha para a cabeleireira.

5.5.3.3 Fluxograma da Cabeleireira

É considerado o principal processo de um salão de beleza, pois desempenha


a maior parte dos serviços ofertados, segue o fluxograma do processo:

Figura 17 - Fluxograma Cabeleireiro

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).


102

Após o cliente ter passado por seu assistente, já com o cabelo pré-preparado
a cabeleireira recebe-o para iniciar o procedimento desejado, finalizando com a
modelagem dos cabelos, preenche a ficha assinalando os serviços efetuados e o
encaminha para o pagamento na recepção.

5.5.3.4 Fluxograma da Depiladora

Depilação é um serviço muito procurado atualmente nos salões e não poderia


ficar de fora dos serviços oferecidos, segue o fluxograma desse processo:
103

Figura 18 - Fluxograma da Depiladora

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).

A depiladora aguarda o cliente já com a cera aquecida e maca preparada,


após o cliente passar pela recepção será encaminhado até a sala da depilação,
onde o procedimento começará com a higienização da parte do corpo a ser
depilado, em seguida aplica-se a cera, retira-se o pelo e por fim é feita a
higienização pós-cera.
104

5.5.3.5 Fluxograma da Manicure/ Pedicura

Este serviço é considerado o de uso mais frequente pelos consumidores,


chegando a fazê-lo semanalmente, segue o fluxograma do processo:
Figura 19 - Fluxograma Manicure/Pedicura

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014)

5.5.4 Necessidade de Pessoal

Conforme exposto na fundamentação teórica, a seguir apresenta-se o Quadro


06 com a necessidade de colaboradores da Eli’s Estética, com as respectivas
qualificações:
105

Quadro 8 - Necessidade de Pessoal


Nº de
Cargo/Função Qualificações necessárias
Colaboradores

Profissional capacitado e com conhecimento


em higienização de materiais, escovação e
métodos de aplicação de produtos. Desejável
1 Assistente de Cabeleireiro
criatividade, bom relacionamento
interpessoal, capacidade de comunicação e
postura profissional.

Profissional especializado em visagismo,


antenada a tendências de produtos e novas
Maquiadora/ Designer de
1 técnicas. Bom relacionamento com os clientes
sobrancelhas
e cursos de aperfeiçoamento constantes.
Desejável experiência anterior nessa área.

Profissional capacitada e possuir um bom


1 Manicure/Pedicura relacionamento interpessoal ter consciência
de manusear e esterilizar os equipamentos.

Profissional altamente capacitada em


assuntos relacionados à anatomia e patologia
1 Depilação
da pele, assim como produtos, técnicas e
procedimentos pós-depilação.

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014)

Apresentou- se no quadro acima a necessidade de mão de obra para o Eli’s


Estética, portanto é primordial que os colaboradores tenham as qualificações
exigidas para o melhor funcionamento e sucesso da organização.
Como forma de ilustrar a cadeia de comando dentro da organização, foi
elaborado um organograma representativo. Segue:
106

Figura 20 - Organograma da Organização

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).

Conforme a ilustração, a empresa será gerenciada por duas sócias:


a) Amanda, uma das sócias, será responsável por toda parte administrativa desde a
recepção dos clientes, incluindo na contratação de mão de obra, compra de
produtos e fechamento financeiro;
b) Anelise, a outra sócia, será responsável praticamente por todos os processos
produtivos, uma vez que será a cabeleireira do salão.
Para o serviço contábil haverá a necessidade de contratar um profissional
terceirizado.

5.6 Plano Financeiro

O plano financeiro do Salão de Beleza Eli’s Estética abrange primeiramente a


estimativa dos investimentos fixos, de capital de giro, de investimento total, os
gastos pré-operacionais, estimativa do faturamento mensal da empresa, custos de
mão de obra, custos fixos mensais, demonstrativo do resultado, bem como a análise
de indicadores de viabilidade.
107

5.6.1 Estimativa de Investimentos Fixos

O salão Eli’s Estética estima um investimento fixo de R$ 83.995,60, sendo R$


72.000,00 em imóveis, R$ 3.090,80 em máquinas e R$ 8.904,80 em utensílios.
Segue tabela:

Tabela 7 – Estimativa de Investimento fixo


Imóveis Quantidade Valor Unitário Total
Prédio 60 m² 1 R$ 72.000,00 R$ 72.000,00
Sub Total R$ 72.000,00
Máquinas
Secador de Cabelo 2 R$ 150,00 R$ 300,00
Impressora 1 R$ 269,00 R$ 269,00
Telefone sem fio 1 R$ 109,00 R$ 109,00
Ar Cond. 12000 BTUS 1 R$ 1.124,80 R$ 1.124,80
Computador 1 R$ 1.199,00 R$ 1.199,00
Máquina de corte 1 R$ 89,00 R$ 89,00
Sub Total R$ 3.090,80
Móveis e Utensílios
Carrinho de apoio 2 R$ 140,00 R$ 280,00
Espelho para parede 5 R$ 70,00 R$ 350,00
Bancada de cabelereiro 1 R$ 980,00 R$ 980,00
Balcão da recepção 1 R$ 1.400,00 R$ 1.400,00
Cadeira para corte 2 R$ 528,00 R$ 1.056,00
Cadeira para corte infantil 1 R$ 390,00 R$ 390,00
Lavatório 1 R$ 718,00 R$ 718,00
Lavatório portátil 1 R$ 358,00 R$ 358,00
Kit manicure cadeira 1 R$ 598,00 R$ 598,00
Expositor de esmalte 1 R$ 229,00 R$ 229,00
Alicate em aço inox 2 R$ 16,90 R$ 33,80
Palito em aço inox 2 R$ 5,90 R$ 11,80
Espátula em aço inox 2 R$ 6,60 R$ 13,20
Bacia para pedicura 2 R$ 7,90 R$ 15,80
Esterilizador de materiais 1 R$ 448,00 R$ 448,00
Panela termo depiladora 1 R$ 129,00 R$ 129,00
Kit pincel maquiagem 1 R$ 79,00 R$ 79,00
Poltrona de espera 4 R$ 109,00 R$ 436,00
Pinça sobrancelhas 3 R$ 7,40 R$ 22,20
Prancha alisadora 2 R$ 69,00 R$ 138,00
TV LED 42 polegadas 1 R$ 1.040,00 R$ 1.040,00
Cadeira da recepção 1 R$ 179,00 R$ 179,00
Sub total R$ 8.904,80
Total Invest. Fixos R$ 83.995,60
Fonte: Elaborado pela acadêmica.

Dos investimentos fixos citados acima, mais de 85% - representando a maior


parte do investimento - será destinada a construção de um prédio de 60 m². Esta
obra foi orçada na Abel Construtora e a opção por essa empresa justifica-se pelo
108

fato de ser uma empresa conceituada na área da construção civil, ofertou o menor
preço em relação às outras empresas pesquisadas e zela pela qualidade em seus
serviços. O custo será de R$: 1.200,00 o m², totalizando R$ 72.000,00.

5.6.2 Capital de Giro – Estoque Inicial

Capital de giro diz respeito ao estoque indispensável para que a empresa


inicie suas atividades. A tabela abaixo apresenta a estimativa do estoque inicial que
é composto pela matéria-prima necessária para abertura do negócio.

Tabela 8 - Estimativa de estoque inicial


Lençol descartável 1000 R$ 1,95 R$ 1.950,00
Papel para depilação 500 R$ 0,58 R$ 290,00
Cera depiladora 20 R$ 2,00 R$ 40,00
Esmaltes 50 R$ 1,99 R$ 99,50
Shampoo 5 litros 2 R$ 69,90 R$ 139,80
Condicionador 5 l 2 R$ 35,00 R$ 70,00
Kit Progressiva 1 l 2 R$ 198,00 R$ 396,00
Tintura para cabelo 10 R$ 7,90 R$ 79,00
Defrizante 3 R$ 17,90 R$ 53,70
Reparador de pontas 5 R$ 3,90 R$ 19,50
Fixador de penteado 2 R$ 12,90 R$ 25,80
Lixa descar. 100 un 1 R$ 6,50 R$ 6,50
Protetor de bacia 1 R$ 10,00 R$ 10,00
Luvas descartáveis 1 R$ 15,00 R$ 15,00
Kit cauterização 2 R$ 30,00 R$ 60,00
Amolecedor de cutículas 1 R$ 12,00 R$ 12,00
Aplicador de creme 2 R$ 2,99 R$ 5,98
Creme capilar 1 kg 2 R$ 28,00 R$ 56,00
Kit maquiagem 1 R$ 379,90 R$ 379,90
Pó descolorante - 1K 1 R$ 100,00 R$ 100,00
Água oxigenada - 1 litro 2 R$ 12,00 R$ 24,00
Acetona - 5 litros 2 R$ 15,00 R$ 30,00
Óleo Capilar - 1 litro 1 R$ 15,00 R$ 15,00
Papel para mechas – 100 un 2 R$ 28,00 R$ 56,00
Agulha de para luzes 3 R$ 4,00 R$ 12,00
Touca de silicone para Luzes 10 R$ 4,80 R$ 48,00
Algodão – 1 kg 1 R$ 13,00 R$ 13,00
Creme Relaxante – 1 Kg 1 R$ 80,00 R$ 80,00
Neutralizante - 1 L 2 R$ 11,00 R$ 22,00
TOTAL R$ 4.108,68
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).
As compras do estoque inicial foram calculadas com base na capacidade de
produção inicial e o mercado potencial. Além desses fatores, foi levado em
consideração que não há necessidade de um estoque de longo prazo.
109

5.6.3 Capital de giro – caixa mínimo

O Salão Eli’s Estética avaliou a política de vendas através das respostas


obtidas na pesquisa de mercado onde 73% dos entrevistados relatam fazer o
pagamento em dinheiro, 25% utilizam o cartão de crédito e apenas 2% utilizam
cheque. Obteve-se o prazo médio total de recebimento de 09 dias, multiplicando o
percentual médio de vendas com o prazo de dias para o recebimento. Segue tabela:

Tabela 9 - Prazo médio de recebimento


PMV Nº de dias Média Ponderada
Cartão de Crédito 25% 30 7,5
Cheque 2% 30 0,6
Dinheiro 73% 0 0
Prazo médio total 09 dias
Fonte: elaborado pela acadêmica (2014).

Do mesmo modo realizou-se o prazo médio de pagamento aos fornecedores.

Tabela 10 - Prazo médio de pagamento dos fornecedores


Prazo médio de compras (%) Número de dias Média Ponderada em dias
Cosméticos 70,00 60 42,00
Enxovais e Uniformes 10,00 30 3,00
Utensílios 10,00 30 3,00
Material de limpeza 10,00 30 3,00
Prazo médio total 51
Fonte: elaborado pela acadêmica (2014).

Estimou-se na tabela acima que: 70% das compras referentes a compra de


produtos serão pagas em 60 dias. Os demais fornecedores serão pagos em 30 dias,
totalizando uma média de 51 dias para o pagamento das compras. A tabela estima a
necessidade média do estoque do salão.

Tabela 11 - Necessidade média de estoque


Necessidade média de estoque
Número de dias 15
Fonte: elaborado pela acadêmica (2014).

Conforme tabela 11 estimou-se a necessidade média de produtos em estoque


de 15 dias, considerando a facilidade e disponibilidade de compra dos insumos
necessários para a realização dos procedimentos no salão.
110

Na tabela 12 apresenta-se o cálculo da necessidade líquida de capital de giro,


sabendo que o prazo médio de recebimento do salão é de 9 dias e que a empresa
possui a necessidade média de estoque de 15 dias, verificou-se que a empresa
apresenta um recurso de 24 dias fora de seu caixa. Segue tabela:

Tabela 12 - Necessidade Líquida de Capital de giro em dias


Recursos da empresa fora do seu caixa Número de dias
1. Contas a Receber – prazo médio de vendas 9
2. Estoques – necessidade média de estoques 15
Subtotal Recursos fora do caixa 24
Recursos de terceiros no caixa da empresa
3. Fornecedores – prazo médio de compras 51
Subtotal Recursos de terceiros no caixa 51
Necessidade Líquida de Capital de Giro em dias -27
Fonte: elaborado pela acadêmica (2014)

Como se pode observar na tabela 12, o salão compra seus produtos a prazos
maiores do que o recebimento pelos serviços, portanto não há necessidade de
capital de giro nos meses seguintes a abertura.

5.6.4 Estimativas dos investimentos pré-operacionais

Nesta etapa são demonstrados os investimentos realizados antes do início


das atividades da empresa. Segue tabela dos investimentos pré-operacionais:

Tabela 13 – Estimativas dos investimentos pré-operacionais


Descrição Valor
Despesas de Legalização R$ 715,00
Obras civis e/ou reformas R$ 0,00
Divulgação de Lançamento R$ 260,00
Cursos e Treinamentos R$ 700,00
Outras despesas R$ 0,00
TOTAL R$ 1.675,00
Fonte: elaborado pela acadêmica (2014).

O total demonstrado na tabela 13, R$ 1.675,00 foi distribuído entre as


despesas de legalização, que de acordo com a contadora Dóris Afonso, é
necessário um alvará de localização que custa R$ 150,00, um contrato social que
custa R$500,00 e o registro na junta comercial ao custo de R$ 65,00. Além desses
documentos pagos, faz-se indispensável a elaboração de outros sem custos. A
divulgação de lançamento no valor de R$260,00 reais. Outro custo pré-operacional é
111

um curso motivacional para a integração da equipe, alinhamento das estratégias,


entre outros. Esse curso foi orçado na Mastery Coaching pelo valor de R$700,00.

5.6.5 Estimativas dos investimentos totais

Após a estimativa do valor para os investimentos fixos financeiros e pré-


operacionais segue figura com o valor total a ser investido no futuro
empreendimento.

Gráfico 14 - Descrição dos investimentos

Descrição dos Investimentos


1,96%

Investimentos
fixos

investimentos
pré-operacionais

98,04%

Fonte: Adaptado SEBRAE (2013).

Cerca de 98% dos valores serão alocados para investimentos fixos e cerca de
2% para investimentos pré-operacionais. Para a abertura do negócio, 100% dos
recursos aplicados terão origem em recursos das sócias, conforme tabela abaixo:

Tabela 14 - Investimento Total


Fontes de recursos Valor (%)
Recursos próprios R$ 69.816,13 100,00
Recursos de terceiros R$ 0,00 0,00
Outros R$ 0,00 0,00
TOTAL R$ 69.816,13 100,00
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014)
112

5.6.6 Faturamento mensal da empresa

Nesta fase foram aferidos quanto a empresa irá faturar por mês, as
informações necessárias foram estimadas de acordo com o conhecimento de
mercado de ambas as sócias e potencial de capacidade produtiva da empresa.
Segue tabela nº 15:

Tabela 15 - Faturamento Mensal


(Estimativa Preço de Venda
Produto/Serviço Faturamento Total (em R$)
de Vendas) Unitário (R$)
Coloração capilar 60 R$ 50,00 R$ 3.000,00
Depilação 50 R$ 30,00 R$ 1.500,00
Maquiagem 15 R$ 70,00 R$ 1.050,00
Escova Progressiva 40 R$ 110,00 R$ 4.400,00
Escova Modeladora 40 R$ 45,00 R$ 1.800,00
Unhas pé e mão 90 R$ 30,00 R$ 2.700,00
Penteado 15 R$ 80,00 R$ 1.200,00
Cauterização 15 R$ 60,00 R$ 900,00
Hidratação capilar 40 R$ 35,00 R$ 1.400,00
Reflexos e Mechas 25 R$ 120,00 R$ 3.000,00
Estética de sobrancelha 30 R$ 25,00 R$ 750,00
Relaxamento capilar 12 R$ 100,00 R$ 1.200,00
Corte Feminino 60 R$ 40,00 R$ 2.400,00
Corte Masculino e Infantil 30 R$ 25,00 R$ 750,00
TOTAL R$ 26.050,00
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).

De acordo com a tabela acima obteve-se o faturamento de R$ 26.050,00,


onde estimou-se a quantidade de vendas de serviços oferecidos multiplicado pelo
preço de venda do salão.

5.6.7 Custo Unitário

A seguir tabela representativa dos custos unitários dos principais serviços do


salão.

Tabela 16 - Custos Unitários


Serviço Custo Unitário
Coloração capilar R$ 10,00
Depilação R$ 2,20
Maquiagem R$ 4,00
Escova progressiva R$ 10,00
Escova Modeladora R$ 2,00
Manicure/pedicura R$ 1,30
113

Penteado R$ 3,50
Cauterização R$ 3,00
Hidratação R$ 4,10
Reflexo e mexas R$ 7,89
Sobrancelha R$ 0,10
Relaxamento capilar R$ 6,52
Corte R$ 2,20
Fonte: elaborado pela acadêmica (2014).

O custo unitário total tem relação direta com o volume de serviços prestados
em um mês. Contando que cada serviço será realizado apenas uma vez esse custo
fica em R$ 56,81.

5.6.8 Custos de comercialização

Os custos variáveis do salão de beleza estão relacionados aos gastos com a


prestação de serviços os quais variam de acordo com o faturamento mensal.
Podendo destacar dentre eles, os impostos, propagandas e taxa de administração
do cartão de crédito. Conforme tabela:

Tabela 17 - Custo de comercialização


Descrição (%) Faturamento Estimado Custo Total
SIMPLES (Imposto Federal) 6,00 R$ 26.050,00 R$ 1.563,00
Comissões (Gastos com Vendas) 5,00 R$ 26.050,00 R$ 1.302,50
Propaganda (Gastos com Vendas) 0,50 R$ 26.050,00 R$ 130,25
Taxas de Cartões (Gastos com
1,00 R$ 26.050,00 R$ 260,50
Vendas)
Total Impostos R$ 1.563,00
Total Gastos com Vendas R$ 1.693,25

Total Geral (Impostos + Gastos) R$ 3.256,25


Fonte: Adaptado SEBRAE (2013).

Para calcular os impostos devidos pela empresa tomou-se como base a


tributação do simples nacional, onde numa única guia abrange impostos federais,
estaduais e municipais. O faturamento estimado da empresa é de R$ 26.050,00,
114

enquadrando-se na primeira faixa na tabela do referido tributo, aplicando-se um


percentual de 6%.
Outro custo variável será referente a comissão de 5% recebida pelos
colaboradores em cima do faturamento mensal.
Inicialmente a Eli’s Estética investirá um percentual de 0,5% do seu
faturamento em propagandas, anunciando sua marca e seus serviços.
A taxa de administração do cartão de crédito será de 4%, prevendo que 25%
dos serviços prestados pelo salão serão recebidos dessa forma. Aplicou-se esse
percentual ao faturamento total da empresa e multiplicou-se pela taxa de
administração do cartão de crédito. Sendo assim, o custo variável mensal totalizou
R$ 3.256,25.

5.6.9 Apuração dos custos da Mercadorias Vendidas

Para apuração dos custos dos serviços prestados multiplicou-se a quantidade


de serviços estimados de vendas pelo custo de aquisição, conforme tabela abaixo:

Tabela 18 - Custo de mercadoria vendida


Serviço Vendas Custo Unitário CMV
Coloração capilar 60 R$ 10,00 R$ 600,00
Depilação 50 R$ 2,20 R$ 110,00
Maquiagem 15 R$ 4,00 R$ 60,00
Escova Progressiva 40 R$ 10,00 R$ 400,00
Escova Modeladora 40 R$ 2,00 R$ 80,00
Unhas pé e mão 90 R$ 1,30 R$ 117,00
Penteado 15 R$ 3,50 R$ 52,50
Cauterização 15 R$ 3,00 R$ 45,00
Hidratação capilar 40 R$ 4,10 R$ 164,00
Reflexos e Mechas 25 R$ 7,89 R$ 197,25
Estética de Sobrancelha 30 R$ 0,10 R$ 3,00
Relaxamento capilar 12 R$ 6,52 R$ 78,24
Corte 90 R$ 2,20 R$ 192,00
TOTAL R$ 2.098,99
Fonte: elaborado pela acadêmica (2014).

Estimou-se, portanto o valor total do custo de mercadoria vendido – CMV – o


valor de R$ 2.098,99.
115

5.6.10 Custo com mão de obra

Este item abrange os salários dos colaboradores, bem como encargos sociais
(INSS, FGTS, férias, 13º e aviso prévio). Segue tabela representativa desse cálculo:

Tabela 19 - Custos com mão de obra


Função Colaboradores Salário Subtotal (%) de Encargos Total
encargos sociais
Depilação 1 R$ 784,00 R$ 784,00 80,36 R$ 630,02 R$ 1.414,02
Manicure/ 1 R$ 784,00 R$ 784,00 80,36 R$ 630,02 R$ 1.414,02
Pedicura
Maquiadora 1 R$ 784,00 R$ 784,00 80,36 R$ 630,02 R$ 1.414,02
e Designer
Assistente 1 R$ 784,00 R$ 784,00 80,36 R$ 630,02 R$ 1.414,02
TOTAL 4 3.136,00 R$ 2.520,09 R$ 5.656,09
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014)

A estimativa acima engloba apenas salários fixos baseado na tabela do


salário mínimo previsto para 2015, não levando em consideração o pagamento das
comissões, visto que estes estão diretamente relacionados com a produção.

5.6.11 Custo com depreciação

Máquinas e equipamentos desgastam-se e ficam ultrapassadas com o tempo,


sendo necessária sua reposição. A depreciação é o reconhecimento da perda do
valor dos bens pelo uso. Calculada conforme tabela nº 20 apresentada abaixo:

Tabela 20 - Custos de depreciação


Ativos Fixos Valor do bem Vida útil em Anos Depreciação Depreciação
Anual Mensal
Imóveis R$ 72.000,00 25 R$ 2.880,00 R$ 240,00
Máquinas R$ 1.891,80 10 R$ 189,18 R$ 15,76
Móveis/utensílios R$ 8.904,80 10 R$ 890,48 R$ 74,21
Computadores R$ 1.199,00 5 R$ 239,80 R$ 19,98
Total R$ 4.199,46 R$ 349,95
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).

Para a realização do cálculo acima foram divididos os respectivos bens que a


empresa avaliou necessário para o início de suas atividades. Posteriormente dividiu-
se pelo valor da vida útil do bem para obter a depreciação anual logo, realizou-se o
rateio para os doze meses, encontrando, assim a depreciação mensal de R$ 349,95.
116

5.6.12 Custos fixos operacionais mensais

São custos que independem da produção mensal, ou seja, é obrigação da


empresa o pagamento dos débitos mesmo se não tiver sido efetuado nenhum
serviço no salão. A tabela apresentada a seguir evidencia a descrição dos custos
operacionais mensais:

Tabela 21 – Dos custos fixos da empresa


Descrição Custo em R$

IPTU 28,00

Energia elétrica 120,00

Telefone + internet 102,00

Pró-labore 10.000,00

Salários + encargos 5.656,09

Material de limpeza 40,00

Material de escritório 30,00

Serviços de terceiros 500,00

Depreciação 349,95

TOTAL 16.826,04

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).

Os itens aluguel e condomínio, não são destacados na tabela acima devido a


inexistência desses fatores no projeto. Os serviços de terceiros dizem respeito aos
honorários mensais do contador. A soma destas e das demais despesas fixas
mensais totalizam um montante de R$: 16.826,04.
117

Gráfico 15 - Estimativa de custos fixos

Fonte: SEBRAE (2013).

O Gráfico 15 acima estima um crescimento de 3% ao mês para o primeiro ano


e 20% de crescimento anual a partir do 2º ano, com base nesses dados totalizam
assim, um custo fixo anual de R$ 238.795,66.

5.6.13 Demonstrativo de Resultados

Somente após reunir as informações sobre o faturamento da empresa,


como custos fixos e variáveis foi possível estimar o demonstrativo de
resultados do salão. A tabela nº 22 abaixo apresenta os devidos resultados:

Tabela 22 - Demonstrativo de Resultado


Descrição (R$) (R$) Anual (%)
1. Receita Total com Vendas R$ 26.050,00 R$ 312.600,00 100,00
2. Custos Variáveis Totais
2.1 (-) Custos com materiais diretos R$ 2.098,99 R$ 25.187,88 8,06
e/ou CMV(*)
2.2 (-) Impostos sobre vendas R$ 1.563,00 R$ 18.756,00 6,00
2.3 (-) Gastos com vendas R$ 1.693,25 R$ 20.319,00 6,50
Total de custos Variáveis R$ 5.355,24 R$ 64.262,88 20,56
3. Margem de Contribuição R$ 20.694,76 R$ 248.337,12 79,44
4. (-) Custos Fixos Totais R$ 16.826,04 R$ 201.912,48 64,59
5. Resultado Operacional: R$ 3.868,72 R$ 46.424,64 14,85
LUCRO
Fonte; Adaptado SEBRAE (2013).
118

Gráfico 16 - Demonstrativo de Resultados

Fonte: Adaptado SEBRAE (2013).

O gráfico acima demonstra o resultado obtido pela empresa no primeiro ano


de R$ 38.764.00.

5.6.14 Indicadores de Viabilidade

A tabela 23 abaixo apresenta os indicadores de viabilidade do


empreendimento, fornece respostas se este é viável ou não, segue:

Tabela 23 - Indicadores de Viabilidade


Indicadores Ano 1

Ponto de Equilíbrio R$ 300.589,47

Lucratividade 11,10 %

Rentabilidade 55,52 %

Prazo de retorno do investimento 1 ano e 10 meses


Fonte: Adaptado SEBRAE (2013).

O primeiro item destaca o ponto de equilíbrio, o qual representa que a


empresa precisa vender no primeiro ano o valor de R$: 300.589,47 para cobrir todos
os seus custos.
119

O valor da lucratividade foi estimado em 11,10%, esse é um fator de


competitividade, pois ao obter uma boa lucratividade a empresa poderá investir em
tecnologia, marketing, compra de novos produtos e equipamentos.
Outro indicador que mostra a atratividade no negócio é a rentabilidade que
mede em percentual o tempo (mês ou ano) de retorno do capital investido, para esse
item estimou-se um retorno de 55,52% ao ano. Deste modo entende-se que o prazo
total para retorno do investimento será de 1 ano e 10 meses.

5.7 Construção de Cenários

5.7.1 Ações preventivas e corretivas

A demonstração de cenários leva em consideração uma possível diminuição


das vendas ou então um aumento das receitas. Segue tabela com os cenários:

Tabela 24 - Ações Preventivas e Corretivas


Receita (pessimista) 10,00 % Receita (otimista) 10,00 %
Descrição Cenário Cenário Cenário
Provável Pessimista otimista
Valor (%) Valor (%) Valor (%)
1. Receita total R$ 26.050,00 100 R$ 23.445,00 100 R$28.655,00 100
com vendas
2. Custos
variáveis totais
2.1 (-) Custos R$ 2.098,99 8,06 R$ 1.889,09 8,06 R$ 2.308,89 8,06
com materiais
diretos/CMV
2.2 (-) Impostos R$ 1.563,00 6,00 R$ 1.406,70 6,00 R$ 1.719,30 6,00
sobre vendas
2.3 (-) Gastos R$ 1.693,25 6,50 R$ 1.523,93 6,50 R$ 1.862,58 6,50
com vendas
Total de Custos R$ 5.355,24 20,56 R$ 4.819,72 0R$ 5.890,76 20,56
Variáveis 0,56
3. Margem de R$ 20.694,76 79,44 R$ 18.625,28 79,44 R$ 22.764,24 79,44
contribuição
4. (-) Custos R$ 16.826,04 64,59 R$ 16.826,04 71,77 R$ 16.826,04 58,72
fixos totais
Resultado R$ 3.868,72 14,85 R$ 1.799,24 7,67 R$ 5.938,20 20,72
Operacional
Fonte: Adaptado SEBRAE (2013)

Para o cenário pessimista foi levado em consideração uma queda de 10% no


faturamento, e para o cenário otimista um aumento também de 10% nas vendas
120

mensais. A elaboração desses cenários é de suma importância, pois possibilita ao


gestor mensurar o tamanho do prejuízo em caso de uma redução no volume de
vendas. No entanto mesmo que ocorra um cenário pessimista a Eli´s Estética não
será afetada de forma crítica e nem terá impacto na rentabilidade do negócio.

5.7.2 Análise da Matriz F.O.F.A

A análise F.O.F.A é um instrumento que permite ao empreendedor identificar


aspectos favoráveis e desfavoráveis do empreendimento tanto interno como
externos, destacados no quadro abaixo:

Quadro 9 - Matriz F.O.F.A


FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS
Forças Oportunidades
• Qualidade nos serviços; • Aumento da renda das classes sociais;
• Orientação empreendedora; • Processo de expansão imobiliário no bairro onde
• Equipe qualificada; será instalada
• Localização. • Crescimento do mercado que busca por qualidade
de vida e autoestima.

Fraquezas Ameaças
• Ser novidade no bairro; • Concorrência profissional e autônoma de serviços
• Negócio em fase inicial e sem histórico básicos;
no mercado; • Fidelização de clientes nos concorrentes;
• Recursos financeiros limitados. • Evolução do mercado.

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2014).

Após a análise do ambiente interno foi possível identificar no item forças a


qualidade dos serviços ofertados e uma equipe qualificada. Nesse contexto a Eli’s
Estética se compromete em dar continuidade nesses quesitos investindo em cursos
e treinamento com fins de atualização profissional. Outra força a ser destacada é
quanto à localização do empreendimento, já citado anteriormente. Orientação
empreendedora é outro item a ser mencionado em relação as forças do salão, uma
vez que as sócias possuem capacidade para inovar em serviços e no modelo de
gestão, adaptando-se a novos cenários.
121

A identificação das fraquezas não significa incompetência, e sim o


reconhecimento de suas fragilidades com a intenção de minimizá-las. Sendo assim
foi elaborado um plano de marketing visando ampla divulgação do empreendimento,
que possibilitará reverter a fraqueza do fato de o salão ser novidade no bairro e o
negócio estar em fase inicial. Inicialmente não será possível realizar outros
investimentos além do descritos nesse plano de negócios levando em consideração
a limitação dos recursos financeiros bem como a decisão de não recorrer a nenhum
tipo de empréstimo.
Quanto aos fatores externos considera-se relevante o crescimento imobiliário
da região onde a empresa será instalada, o aumento da renda da classe social bem
como o desenvolvimento de uma cultura voltada ao consumo de serviços de
embelezamento. Com a finalidade de aproveitar a oportunidade citada a Eli´s
Estética se posicionará como uma empresa capaz de satisfazer os anseios desse
público, utilizando meios de marketing adequados para atingir esse novo mercado
consumidor. Uma vez atraídos ao estabelecimento serão ofertados serviços de
qualidade e um atendimento diferenciado com intuito de reter o consumidor.
As ameaças identificadas pela empresa foram: a concorrência, a fidelização
feita pelos mesmos e a evolução do mercado. Para neutralizar essas ameaças os
profissionais da Eli’s Estética focarão em um atendimento simpático e agradável,
para ganhar a confiança do cliente e garantir o seu breve retorno. A gestão do salão
investirá em novidades não constatadas nos concorrentes, como a flexibilidade de
horários, a pontualidade do atendimento, atendimento em domicílio, máquina de
cartão, profissional especializado em visagismo, instalações confortáveis contando
com ambiente arejado e agradável. Os profissionais do salão conhecerão todas as
técnicas e equipamentos utilizados, participarão de cursos e capacitações
constantes para atualizar-se, bem como workshop, feiras entre outros tendo em vista
a rápida evolução desse mercado.
122

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ultimamente, devido ao acelerado desenvolvimento global e a abrangente


concorrência entre as organizações que pretendem ampliar seus negócios ou até
mesmo os empreendedores que irão abrir uma nova empresa, devem utilizar
ferramentas que possibilitem obter conhecimentos mais completos sobre o mercado
em que o empreendimento irá se estabelecer, sobre questões financeiras que
envolvem o negócio, a fim de diminuir os riscos de insucesso da empresa.
Nesta conjuntura, o plano de negócio é visto como uma ferramenta
fundamental de gestão que pode e deve ser utilizada pelo empreendedor que deseja
realizar o seu sonho de abrir um negócio próprio. Além de possibilitar a
sustentabilidade do mesmo, oferece uma ampla visão das etapas de elaboração do
projeto, desde a ideia, passando pela pesquisa de mercado, plano de marketing e
financeiro, obtendo assim valores que apresentam a viabilidade ou não do negócio.
Sendo assim, realizou-se este estudo visando analisar a viabilidade de
implantação de um Salão de Beleza localizado no bairro Campeche no município de
Florianópolis – Santa Catarina. Dessa forma fez-se necessário a elaboração dos
objetivos específicos, sendo que o primeiro deles foi identificar o perfil dos clientes
potenciais, após elaborou-se um plano operacional e de marketing, para então
verificar a viabilidade do empreendimento.
Com o objetivo de alcançar o primeiro objetivo específico que foi conhecer o
perfil do cliente potencial, foi executada uma pesquisa de mercado. Onde se
verificou características da população local, constatando-se, por exemplo: se os
mesmos eram moradores do bairro, quais os serviços que utilizam em suas idas ao
salão, a renda média dos moradores e os meios pelos quais gostariam de receber
propaganda. Tal objetivo foi alcançado uma vez que se percebeu que os moradores
gostariam de encontrar novidades dentro de um salão de beleza no bairro, com uma
equipe qualificada e capaz de oferecer um produto de ótima qualidade com preço
justo.
Em seguida foi elaborado um plano operacional que elencou os principais
serviços que serão ofertados, seu custo unitário e preço de vendas. Foi criado
123

também um leiaute e um fluxograma para verificar a distribuição dos setores, o fluxo


de realização dos serviços, bem como a alocação dos móveis e máquinas
necessários para o perfeito funcionamento das atividades. Além de recursos
financeiros, o salão também deverá contar com uma equipe de pessoas motivadas e
qualificadas para o desenvolvimento de suas funções.
Deste modo, buscou-se formar uma equipe enxuta, porém eficaz, que contará
com salário fixo e comissão por produção. Por fim, foi criado um plano de marketing
com ações de publicidade visando o público alvo, a cartela de serviços, os preços, a
distribuição e as promoções que serão implantadas no salão.
Após estas etapas, buscou-se elucidar o último e principal objetivo deste
plano de negócios; a viabilidade financeira. Para tanto, foi elaborado um plano
financeiro para a Eli’s Estética, considerando os valores dos investimentos fixos, os
investimentos pré-operacionais, o faturamento, as despesas fixas e variáveis, custos
dos serviços, depreciação, demonstrativo de resultado e, finalmente, a análise dos
indicadores de viabilidade.
No presente estudo, podemos verificar que a taxa média mensal de
lucratividade ficará em 11,10% ao mês e uma rentabilidade anual de 55,52%,
significando que a empresa recuperará, ao longo dos meses, através de seus lucros
o investimento inicial. Assim sendo, o prazo de retorno total dos investimentos da
empresa será de 1 ano e 10 meses, indicando um prazo razoável e praticável.
Portanto, constata-se que foi atingido de maneira satisfatória o objetivo
principal deste trabalho, bem como alcançado também o objetivo geral e os objetivos
específicos em todos os aspectos.
Após analisar este plano de negócios do Salão de Beleza Eli’s Estética, pode-
se concluir que o projeto é viável e sua abertura perfeitamente possível no bairro
Campeche, cidade de Florianópolis.
124

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da-empresa-pela-forma-Jur%C3%ADdica. Acesso em 14/10/2014.
129

Apêndice A

Pesquisa sobre Consumo de Serviços de Beleza


Esta é uma pesquisa do Curso de Administração da UNIVALI que tem o
objetivo de analisar a viabilidade da abertura de um salão de beleza no bairro
Campeche. Sua colaboração é muito importante para o sucesso da pesquisa e
consiste em responder ao questionário adiante. Não existem respostas certas ou
erradas. O que importa é sua percepção a respeito de cada item da pesquisa. Os
dados serão analisados de forma agregada, sem identificação dos respondentes.
Portanto, não precisa se identificar. Os itens relacionados ao seu perfil, constantes
no final do questionário, serão utilizados, apenas, para análises de tendências de
respostas.

BLOCO A – DADOS PESSOAIS

1. Gênero: a) () Feminino b) () Masculino


2. Idade:
a) ( )15 a 20 anos b) ( ) 21 a 30 c) ( ) 31 a 40
d) ( ) 41 a 50 e) ( ) 51 a 60 f) ( ) mais de 60
3. Você mora no bairro Campeche? a) ( ) Sim b) ( ) Não
c) ( ) Se não, onde mora?__________
4. Qual sua renda familiar mensal aproximada?
a) ( ) Até R$ 1356,00 b) ( ) de R$ 1357,00 até R$ 3390,00
c) ( ) R$ 3.391,00 até R$ 6.780,00 d) ( ) de R$ 6.781,00 até R$
16.950,00
e) ( ) Acima R$ 16.951,00
130

BLOCO B – CONSUMO DE SERVIÇOS

5. Com que frequência você vai ao salão?


a) ( ) 1 vez na semana b) ( ) 2 vezes na semana
c) ( ) 3 vezes por semana d) ( ) mensal e) ( ) bimestral
f) ( ) trimestral g) ( ) anual

6. Quais serviços você procura realizar no salão de beleza?


a) ( ) Corte b) ( ) Pintura c) ( ) Escova d) ( ) Alisamento
e) ( ) Manicure/pedicura f) ( ) Depilação g) ( ) Maquiagem
h) ( ) Escova Progressiva

7. Qual o valor pago por serviços prestados em um mês no salão de beleza?


a) ( ) Menos de R$ 30,00 b) ( ) de 31 até 50 reais
c) ( ) de 51 até 100 reais d) ( ) de 101 até 150 reais
e) ( ) de 151 até 200 reais f) ( ) acima de 201.

8. Como você costuma pagar seus serviços de salão de beleza?


a) ( ) A vista b) ( ) Cartão de Crédito d) ( ) Cheque

9. Qual salão no Campeche você costuma frequentar?


a) ( ) Marlete Cabeleireira b) () Zilá Machado c) ( ) Espaço Essencial
d) ( ) Cort e Café a Corte

10. O que o motiva a frequentar o salão citado na questão 9?


a) ( ) Qualidade nos serviços b) ( ) Facilidade de localização
c) ( ) Condições de pagamento
d) ( ) Atendimento e) ( ) Preço f) ( ) Outro. Qual?__________

11. Você gostaria de frequentar um salão de beleza que apresentassem quais


dos seguintes diferenciais:
131

a) ( ) Espaço para criança b) ( ) Espaço reservado para atendimento


masculino
c) ( ) Preço reduzido em comparação com a concorrência
d) ( ) Sala de estética (massagem, limpeza de pele, drenagem linfática)

12. Quais produtos e serviços você desejaria encontrar num salão de beleza
que não encontra atualmente?__________

13. Qual o meio você acha mais interessante para receber informações do
salão?
a) () Telefone b) () E-mail c) () Facebook d) () Panfletos e) ()nenhum

POR FAVOR, CONFIRA SE VOCÊ PREENCHEU TODAS AS QUESTÕES.


OBRIGADO POR SUA PARTICIPAÇÃO | Amanda Eli Gonzaga |
AMANDAMDR@HOTMAIL.COM