MAKALAH

MANAGEMEN KEPERAWATAN
Dosen pengampu mata kuliah Managemen keperawatan :
Dr. Windu Santoso S.Kep.,Ns. M.Kes

Oleh :
KELOMPOK 5

1. Melisa oktiani (201601006)

2. Adelia intan permatasari (201601012)
3. Chania putri sherlita (201601018)
4. Nanda fitrianingsih (201601025)
5. Risky puput FFM (201601032)
6. Dinilah ayu wandari (201601033)
7. Sovia fitria tunizan (201601038)

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN

STIKES BINA SEHAT PPNI MOJOKERTO
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, berkat rahmat dan
karuniaNya penulis akhirnya dapat menyelesaikan tugas makalah ini tepat waktu.
Dan dengan mengucap puji syukur atas curahan kasih karunia-Nya kepada
penulis, terutama ilmu dan akal sehat sehingga dengan ijin-Nya penulis dapat
menyusun dan menyelesaikan makalah yang berjudul “MANAJEMEN
KEPERAWATAN” dengan tepat waktu. Makalah ini disusun sebagai tugas mata
kuliah “MANAJEMEN KEPERAWATAN”. Segala upaya telah penulis lakukan
dan tidak lupa penulis ucapkan terima kasih kepada:

1. Ana Zakiyah.,M.Kep selaku Ketua Prodi S1 Keperawatan

2. Dr. Windu Santoso S.Kep.,Ns,M.Kes selaku pengajar Manajemen
Keperawatan
3. Teman-teman & semua pihak yang turut membantu dalam
menyelesaikan penulisan makalah ini.
Penulis dengan segala kerendahan hati merasa bahwa dalam
penyusununan makalah ini kurang sempurna, walaupun makalah ini telah
diseleseikan dengan segenap kemampuan, pemikiran dan usahanya, dan kiranya
sangatlah membantu penyempurnaan makalah ini jika pembaca yang budiman
bersedia memberi masukan, saran serta kritikan yang jelasnya mendukung bagi
karya penulis. Seperti kata pepatah bahwa ”tiada gading yang tak retak” begitu
juga dengan keadaan makalah ini sekali lagi penulis mohon maaf jika makalah ini
kurang sempurna. Dan semoga makalah dapat bermanfaat bagi pembacasekalian.

Penyusun

Kelompok 5

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................ 1

DAFTAR ISI ............................................................................................... 2

BAB 1 PENDAHULUAN .......................................................................... 5

1.1 Latar Belakang .............................................................................. 5

1.2 Rumusan Masalah ......................................................................... 5

1.3 Tujuan ............................................................................................ 6

BAB 2 MANAJEMEN PERUBAHAN ...................................................... 7

2.1 Definisi .......................................................................................... 7

2.2 Pengembangan Teori Perubahan ................................................... 7

2.3 Konsep Dan Alat Dalam Perubahan .............................................. 9

2.4 Fenomena Alami Perubahan........................................................ 12

2.5 Ubah Zona Nyaman ..................................................................... 12

2.6 Bertahan Untuk Tidak Berubah ................................................... 13

2.7 Proses Perubahan ......................................................................... 14

2.8 Penerapan Proses Berubah Dan Berbagai Issu Dalam

Perkembangan Keperawatan ............................................................................. 17

BAB 3 MANAJEMEN KONFLIK ........................................................... 22

3.1 Defiinisi Konflik.......................................................................... 22

3.2 Penilaian Situasi Konflik ............................................................. 23

3.2.1 Pihak Yang Terlibat ............................................................... 23

3.2.2 Acara/Masalah ....................................................................... 24

3.2.3 Tujuan Yang Berbeda ............................................................ 25

3.2.4 Kekuasaan ............................................................................. 27

2
 3.2.5 Regulasi Sumber Daya .......................................................... 29

3.3 Gaya Managemen Konflik .......................................................... 30

3.4 Jenis Konflik................................................................................ 32

3.4.1 Konflik Intrapersonal ............................................................ 32

3.4.2 Konflik Interpersonal ............................................................ 33

3.4.3 Konflik Antar Kelompok ....................................................... 33

3.4.4 Inter-organisasi Konflik ........................................................ 34

3.5 Gaya Konflik Dalam Perawatan Dan Perawatan Kesehatan ....... 34

3.6 Peran Negosiasi Dalam Managemen Konflik Konstruktif .......... 36

3.6.1 Negosiasi Kerja Kompetitif Versus ....................................... 37

3.6.2 Proses Negosiasi .................................................................... 38

3.6.3 Tahap Penilaian ..................................................................... 38

3.6.4 Tahap Pembangunan Hubungan ............................................ 38

3.6.5 Tahap Rencana Pembangunan Negosiasi .............................. 39

BAB 4 MANAJEMEN MOTIVASI ......................................................... 42

4.1 Teori Motivasi ............................................................................. 42

4.1.1 Definisi Motivasi ................................................................... 42

4.1.2 Proses Motivasi ..................................................................... 43

4.1.3 Penguatan Teori Dan Motivasi .............................................. 44

4.1.4 Motivasi Intrinsik Dan Ekstrinsik ......................................... 45

4.2 Perkembangan Dalam Teori Motivasi ......................................... 45

4.2.1 Teori Motivasi Proses (Kognitif) .......................................... 46

4.2.2 Motivasi Keterkaitan Kerja ................................................... 54

4.3 Faktor Motivasi ........................................................................... 55

BAB 5 PENUTUP .................................................................................... 57

3
 5.1 Kesimpulan .................................................................................. 57

5.2 Saran ............................................................................................ 57

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 59

4
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen keperawatan pada dasarnya berfokus pada perilaku manusia.
Untuk mencapai tingkat tertinggi dari produktivitas pada pelayanan keperawatan,
pasien membutuhkan manajer perawat yang terdidik dalam pengetahuan dan
ketrampilan tentang perilaku manusia untuk mengelola perawat profesional serta
pekerja keperawatan non profesional. Mc. Gregor menyatakan bahwa setiap
manusia merupakan kehidupan individu secara keseluruhan yang selalu
mengadakan interaksi dengan dunia individu lainnya. Apa yang terjadi dengan
orang tersebut merupakan akibat dari perilaku orang lain. Sikap dan emosi dari
orang lain mempengaruhi orang tersebut. Bawahan sangat tergantung pada
pimpinan dan berkeinginan untuk diperlakukan adil. Suatu hubungan akan
berhasil apabila dikehendaki oleh kedua belah pihak. Untuk dapat melakukan hal
tersebut di atas, baik atasan maupun bawahan perlu memahami tentang
pengelolaan kepemimpinan secara baik, yang pada akhirnya akan terbentuk
motivasi dan sikap kepemimpinan yang profesional. Tergantung dari sifat dan
perilaku yang dihadapi dalam suatu organisasi dan atau yang dimiliki oleh
pemimpin, maka gaya kepemimpinan yang diperlihatkan oleh seorang pemimpin
dapat berbeda antara satu dengan yang lainnya. Dalam makalah ini penulis akan
membahas berbagai macam gaya kepemimpinan yang ada digunakan dalam
keperawatan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana konsep dari Manajemen Perubahan?
2. Bagaimana konsep dari Manajemen Konflik?
3. Bagaimana konsep dari Manajemen Motivasi?

5
1.3 Tujuan
1. Mahasiswa mampu mengetahui konsep dari Manajemen Perubahan
2. Mahasiswa mampu mengetahui konsep dari Manajemen Konflik
3. Mahasiswa mampu mengetahui konsep dari Manajemen Motivasi

6
 BAB 2
MANAJEMEN PERUBAHAN
2.1 Definisi
Manajemen Perubahan adalah. Manajer perubahan adalah untuk
memahami perbedaan antara perubahan yang dikelola di dunia eksternal
dan transisi psikologis bersamaan yang dialami secara internal oleh orang-
orang (termasuk manajer itu sendiri).(Vati & Vati, 2013)

Manajemen perubahan adalah proses dan pemanfaatan alat dan

teknik untuk mengelola sisi manusia dari proses perubahan untuk
mencapai hasil yang diperlukan dan untuk mewujudkan perubahan secara
efektif dalam agen perubahan individu, tim dalam, dan sistem yang lebih
luas. (Toolbook, Original, & Management, 2011)

Berdasarkan tulisan di atas dapat disimpulkan bahwa perubahan

adalah suatu bentuk pendekatan individu, kelompok dan organisasi untuk
mengubah tindakan atau perilaku dari yang sebelumnya tidak melakukan
menjadi melakukan melalui berbagai proses agar mendapatkan hasil
perubahan yang diingikan.

2.2 Pengembangan Teori Perubahan

1. KURT LEWIN dalam (Marquis BLA & Hutson, CJ, 2013)

Sebagian besar penelitian saat ini tentang perubahan didasarkan

pada teori perubahan klasik yang dikembangkan oleh Kurt Lewin pada
pertengahan abad ke-20. Lewin (1951) mengidentifikasi tiga fase yang
melaluinya agen perubahan harus melanjutkan sebelum perubahan yang
direncanakan menjadi bagian dari sistem: unfreezing, gerakan, dan
refreezing.

Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen di Perubahan yang

Direncanakan :

PERAN KEPEMIMPINAN

7
1. Adalah visioner dalam mengidentifikasi bidang-bidang perubahan
yang dibutuhkan dalam organisasi dan layanan kesehatan sistem
2. Menunjukkan pengambilan risiko dengan mengasumsikan peran agen
perubahan
3. Menunjukkan fleksibilitas dalam penetapan tujuan dalam sistem
perawatan kesehatan yang berubah dengan cepat
4. Mengantisipasi, mengakui, dan secara kreatif memecahkan masalah
resistensi terhadap perubahan
5. Berperan sebagai teladan bagi pengikut selama perubahan yang
direncanakan dengan melihat perubahan sebagai atantangan dan
peluang untuk pertumbuhan
6. Peran model keterampilan komunikasi interpersonal tingkat tinggi
dalam memberikan dukungan untuk pengikut mengalami perubahan
yang cepat atau sulit
7. Menunjukkan kreativitas dalam mengidentifikasi alternatif untuk
masalah
8. Menunjukkan sensitivitas terhadap waktu dalam mengusulkan
perubahan yang direncanakan
9. Mengambil langkah-langkah untuk mencegah penuaan dalam
organisasi dan untuk tetap mengikuti perkembangan baru realitas
praktik keperawatan

FUNGSI MANAJEMEN
1. Unit ramalan perlu dengan pemahaman tentang organisasi dan hukum,
politik, unit iklim ekonomi, sosial, dan legislatif
2. Mengakui perlunya perubahan terencana dan mengidentifikasi opsi
dan sumber daya tersedia untuk mengimplementasikan perubahan itu
3. Menilai dan merespons dengan tepat kekuatan penggerak dan penahan
saat merencanakan untuk perubahan
4. Identifikasi dan laksanakan strategi yang tepat untuk meminimalkan
atau mengatasi resistensi terhadap perubahan

8
 5. Mencari input bawahan dalam perubahan terencana dan memberi
mereka informasi yang memadai selama proses perubahan untuk
memberi mereka perasaan kontrol
6. Mendukung dan memperkuat upaya individu bawahan selama
perubahan proses
7. Identifikasi dan gunakan strategi perubahan yang tepat untuk
memodifikasi perilaku bawahan sesuai kebutuhan
8. Secara berkala menilai unit / departemen untuk tanda-tanda penuaan
dan rencana organisasi strategi pembaruan
2.3 Konsep Dan Alat Dalam Perubahan
Manajemen perubahan dimulai dan diakhiri dengan individu. Teori
sistem menyatakan bahwa Anda tidak dapat benar-benar memprediksi
bagaimana seseorang bereaksi terhadap rangsangan. Akibatnya, jika Anda
ingin memperkenalkan perubahan ke dalam suatu sistem, kemungkinan
besar Anda perlu memikirkan keterampilan, perilaku, dan sistem
kepercayaan yang harus dimiliki oleh anggota sistem untuk menjadi
bagian dari upaya perubahan. Sebuah ide yang layak dipertimbangkan
adalah memulai dengan diri Anda sendiri. Baca lebih lanjut tentang
konsep dan alat perubahan pribadi di bagian ini, yang dibagi dalam dua
bagian: Tujuan dan Kreativitas - Alat yang membantu Anda berpikir di
luar kotak dan untuk memikirkan tujuan pribadi Anda di prosesnya.
(Toolbook et al., 2011)

Kreativitas juga bisa menjadi proses tim. Pernahkah Anda

mengalami kekuatan tim yang terhubung melalui keinginan untuk
mengembangkan proyek baru? Kekuatan ini dapat dirangsang melalui
teknik kreatif, yang dijelaskan pada bagian ini. Tetapi bagian dari buku
pegangan ini melangkah lebih jauh. Ini memberi Anda beberapa alat, yang
dapat Anda terapkan untuk proyek pribadi Anda: Menentukan target
pribadi: Tes-Operate-Test-Exit (TOTE): Alat ini membantu Anda untuk
menentukan tujuan Anda dan bukti yang perlu Anda ketahui bahwa Anda

9
telah mencapai Anda tujuan. Ini adalah model cybernetic penyelesaian
masalah melalui loop umpan balik yang mengoreksi diri. Contoh untuk
artefak berdasarkan T.O.T.E. adalah termostat yang mengatur pemanasan
sentral. Suhu ruangan secara konstan diuji dan disesuaikan hingga hasil
aktual sesuai dengan hasil yang diharapkan (lihat Gambar 1). Idenya
adalah untuk secara konstan menyesuaikan perilaku Anda (atau perilaku
tim Anda, atau perilaku organisasi Anda) dengan lingkungan yang
berubah, sampai tujuan tercapai. Ini menuntut semua pemangku
kepentingan untuk fleksibel.

Seperti yang dijelaskan Robert Dilts, model ini memiliki

konsekuensi neurologis, yang dapat dibandingkan dengan proses yang
lebih dalam yang berada di balik efektivitas Appreciative Inquiry.
Semakin banyak bukti yang dimiliki orang yang menunjukkan bahwa
mereka semakin dekat dengan tujuan mereka, semakin mereka termotivasi
dan terilhami. Kekuatan dari model ini adalah memberikan opsi alternatif.
Model ini dapat digunakan dalam pengembangan pribadi, tim, dan
organisasi. Itu menyerupai bagian dari Walt-Disney-Circle. Prosesnya
memiliki langkah-langkah berikut:

10
a. Jelaskan sasaran / sasaran Anda dengan istilah positif dan
afirmatif alih-alih mengungkapkan apa yang ingin Anda
singkirkan. "Apa tujuanmu? Apa yang ingin kamu capai?"
b. Jelaskan tujuan Anda dengan sedetail mungkin - gunakan
indera berbeda Anda. "Apa yang akan kamu lihat, dengar,
cium, cicipi, rasakan ketika kamu mencapai tujuanmu? Apa
itu contoh nyata?"
c. Tentukan bukti yang akan menunjukkan kemajuan dalam
perjalanan Anda menuju pencapaian tujuan (indikator
proses): "Bagaimana Anda tahu bahwa Anda semakin dekat
atau semakin jauh dari tujuan Anda? Bagaimana orang lain
tahu bahwa Anda memperoleh lebih dekat atau lebih jauh
dari tujuan Anda? "
d. Tetapkan tindakan yang akan mengarahkan Anda ke tujuan.
"Apa yang akan kamu lakukan untuk mencapai tujuanmu?
Apa rencanamu?"
e. Tetapkan dampak yang diantisipasi dari pencapaian tujuan
Anda. "Apa manfaat yang akan diberikan oleh pencapaian
tujuanmu? Apa efek jangka panjang dari pencapaian itu?
Untuk apa manfaatnya?"
f. Pemeriksaan ekologi "Siapa lagi yang akan terpengaruh dan
bagaimana? Bagaimana orang lain (atau bagian dari diri
Anda) memandang pencapaian tujuan atau rencana dan
operasi Anda?"
g. Tetapkan semua masalah dan batasan yang diantisipasi, dan
apa yang akan Anda lakukan. "Apa yang bisa mencegahmu
mencapai tujuan? Apakah ada sesuatu yang akan hilang
ketika kamu mencapai tujuan (atau selama operasi)?
Sumber daya apa yang harus kamu mobilisasi untuk
menghadapi hambatan dan keterbatasan ini?"
(Toolbook et al., 2011)

11
2.4 Fenomena Alami Perubahan
Perubahan adalah bagian dari kehidupan setiap orang. Setiap hari, orang
memiliki pengalaman baru, bertemu orang baru, dan belajar sesuatu yang baru.
Orang-orang tumbuh dewasa, meninggalkan rumah, lulus dari perguruan tinggi,
memulai karier, dan mungkin memulai sebuah keluarga. Beberapa dari perubahan
ini adalah tonggak sejarah, yang telah disiapkan dan diantisipasi orang untuk
beberapa waktu. Banyak yang menarik, mengarah pada peluang dan tantangan
baru. Beberapa sepenuhnya tak terduga, kadang-kadang disambut dan kadang-
kadang tidak. Ketika perubahan terjadi terlalu cepat atau menuntut terlalu banyak,
itu dapat membuat orang tidak nyaman bahkan cemas atau stres.

2.5 Ubah Zona Nyaman

‘Tahapan dasar dari proses perubahan yang dijelaskan oleh Kurt Lewin
pada tahun 1951 adalah unfreezing, perubahan, dan refreezing’ dalam (Marquis
BLA & Hutson, CJ, 2013). Bayangkan situasi kerja yang pada dasarnya stabil.
Orang-orang pada umumnya terbiasa satu sama lain, memiliki rutinitas untuk
melakukan pekerjaan mereka, dan percaya bahwa mereka tahu apa yang
diharapkan dan bagaimana menangani masalah apa pun yang muncul. Mereka
beroperasi dalam "zona nyaman" mereka (Farrell & Broude, 1987; Lapp, 2002).
Perubahan sebesar apa pun kemungkinan akan membuat orang keluar dari zona
nyaman ini menjadi tidak nyaman. Perpindahan dari zona nyaman ini disebut
unfreezing (Gbr. 8.1). Sebagai contoh: Banyak lembaga layanan kesehatan
menawarkan perawat pilihan pekerjaan hari kerja atau akhir pekan. Dengan
pilihan ini, perawat dengan anak-anak usia sekolah cenderung menemukan zona
nyaman mereka pada shift hari kerja. Bayangkan ketidaknyamanan yang akan
mereka alami jika mereka dipindahkan ke akhir pekan. Perubahan seperti itu akan
dengan cepat mencairkan rutinitas biasa mereka dan memindahkan mereka ke
zona ketidaknyamanan. Mereka mungkin harus menemukan pengasuh baru atau
memulai pencarian untuk pusat pengasuhan anak baru yang buka pada akhir
pekan. Alternatif lain adalah dengan mendirikan pusat penitipan anak tempat

12
mereka bekerja. Namun alternatif lain adalah menemukan posisi yang
menawarkan jam kerja yang lebih baik.

Apa pun alternatif yang mereka pilih, para perawat ditantang untuk
menemukan solusi yang memungkinkan mereka untuk pindah ke zona nyaman
baru. Untuk mencapai ini, mereka harus menemukan sumber pengasuhan anak
yang konsisten dan dapat diandalkan yang sesuai dengan jadwal baru mereka dan
untuk kebutuhan anak-anak mereka dan kemudian membekukan situasi mereka.
Jika mereka tidak menemukan alternatif yang memuaskan, mereka bisa tetap
dalam keadaan gelisah, di zona tidak nyaman, terjebak dalam konflik antara
tanggung jawab pribadi dan profesional mereka. Seperti yang diilustrasikan oleh
contoh ini, bahkan apa yang tampak sebagai perubahan kecil dapat sangat
mengganggu orang-orang yang terlibat di dalamnya. Bagian selanjutnya
mempertimbangkan banyak alasan mengapa perubahan memprovokasi
perlawanan dan bagaimanaperubahan bisa meresahkan

2.6 Bertahan Untuk Tidak Berubah

Orang menolak perubahan karena berbagai alasan yang berbeda dari orang
ke orang dan situasi ke situasi. Anda mungkin menemukan bahwa satu teknisi
perawatan pasien senang dengan peningkatan tanggung jawab, sedangkan yang
lain kesal karenanya. Beberapa orang sangat ingin mengambil risiko perubahan;
yang lain lebih suka status quo. Manajer mungkin menemukan bahwa satu
perubahan dalam rutinitas memicu badai protes dan yang lain hampir tidak
diperhatikan. Mengapa ini terjadi?

13
2.7 Proses Perubahan
Untuk menunjukkan manajemen perubahan kita akan menarik empat
pendekatan untuk berubah. ini adalah yang perilaku, kognitif, yang
psikodinamik dan pendekatan psikologis humanistik, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 1.1.(Vati & Vati, 2013).

a. Ringkasan dari pendekatan perilaku

Jika Anda adalah untuk mendekati perubahan dari perspektif
perilaku Anda lebih mungkin untuk bertindak atas asumsi McGregor
Teori X: satu-satunya cara untuk memotivasi dan menyelaraskan
pekerja untuk upaya perubahan adalah melalui kombinasi imbalan dan
hukuman. Anda akan menghabiskan waktu dan usaha memastikan
bahwa hak strategi reward dan manajemen kinerja sistem berada di
tempat dan jelas terkait dengan perilaku individu. ide-ide Herzberg
menunjukkan bahwa ada sesuatu yang lebih bermain dari reward dan
punishment ketika datang ke memotivasi orang. Itu bukan untuk
mengatakan bahwa pemberian motivator Herzberg tidak dapat
digunakan karena beberapa semacam hadiah untuk perilaku yang benar.
b. The approuch cognitivive change
Psikologi kognitif dikembangkan dari frustrasi dengan
pendekatan behavioris. The behavioris berfokus pada perilaku yang

14
 dapat diamati. psikolog kognitif jauh lebih tertarik untuk belajar tentang
pengembangan kapasitas untuk bahasa dan kapasitas seseorang untuk
pemecahan masalah. Mereka tertarik pada hal-hal yang terjadi dalam
otak seseorang. Ini adalah proses internal yang psikologi perilaku tidak
fokus. Teori kognitif didasarkan pada premis bahwa emosi kita dan
masalah kita adalah hasil dari cara kita berpikir. Individu bereaksi
dengan cara yang mereka lakukan karena cara mereka menilai situasi
mereka di. Dengan mengubah proses berpikir mereka, individu dapat
mengubah cara mereka merespon situasi.(Vati & Vati, 2013).
c. Pendekatan psikodinamik
Untuk mengubah Gagasan bahwa manusia melalui proses
psikologis selama perubahan menjadi jelas karena penelitian yang
dipublikasikan oleh Elizabeth Kubler-Ross (1969). Kata 'psikodinamik'
didasarkan pada gagasan bahwa ketika menghadapi perubahan dunia
luar, seseorang dapat mengalami berbagai keadaan psikologis internal.
Seperti dengan pendekatan perilaku dan kognitif untuk mengubah,
penelitian pendekatan psikodinamik mulai tidak di arena organisasi,
tetapi untuk Kubler-Ross di bidang pasien yang sakit parah. Kemudian
penelitian menunjukkan bahwa individu akan melalui perubahan dalam
organisasi dapat memiliki pengalaman yang sangat mirip, meskipun
mungkin kurang dramatis dan kurang traumatis(Vati & Vati, 2013).
d. Ringkasan dari pendekatan psikologi humanistik
Untuk manajer, dunia psikologi humanistik membuka beberapa
kemungkinan yang menarik dan tantangan. Selama bertahun-tahun kita
telah diberitahu bahwa dunia organisasi adalah salah satu yang
diperintah oleh pikiran rasional. Studi terbaru seperti Daniel Goleman
(1998) kecerdasan emosional dan kompetensi manajemen (lihat Bab 4)
menunjukkan bahwa apa yang membuat untuk manajer yang lebih
efektif adalah derajat mereka emosional kesadaran diri dan kemampuan
untuk terlibat dengan orang lain pada tingkat emosional. psikologi
humanistik tidak hanya akan setuju, tapi akan melangkah lebih jauh

15
 dalam menyatakan bahwa tanpa sepenuhnya hadir secara emosional
dalam situasi yang Anda tidak bisa sepenuhnya efektif, dan Anda tidak
akan dapat memaksimalkan belajar Anda, atau orang lain yang belajar.
(Vati & Vati, 2013).

Berikut ini adalah deskripsi dari komponen enam perubahan

manajemen:

1. Membuat strategi manajemen perubahan (penilaian kesiapan).

2. manajer senior menarik sebagai pemimpin perubahan
(sponsorship).
3. membangun kesadaran tentang perlunya perubahan (komunikasi).
4. Mengembangkan keterampilan dan pengetahuan untuk mendukung
perubahan (pelatihan educationand).

16
 5. Membantu karyawan bergerak melalui transisi (coaching oleh
manajer dan supervisor).
3.1 Hasil yang Dicapai
Pertanyaan kunci dalam hasil yang dicapai dalam konteks organisasi,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.5, adalah:
a. Konsep dan nilai-nilai sendiri: apa nilai-nilai inti saya dan bagaimana
mereka pas dengan orang-orang dari organisasi saya?
b. Keyakinan dan sikap: apa keyakinan saya membatasi dan sikap dan
dengan apa yang saya menggantinya?
c. Perasaan: apa yang negara yang paling efektif saya menjadi untuk
mencapai tujuan saya dan bagaimana cara mengaksesnya?
d. Perilaku: apa yang khusus yang harus saya lakukan untuk mencapai
tujuan saya dan apa langkah pertama saya?
e. Hasil: apa hasil yang spesifik yang saya inginkan dan apa yang
mungkin mendapatkan di jalan?(Vati & Vati, 2013)

2.8 Penerapan Proses Berubah Dan Berbagai Issu Dalam Perkembangan

Keperawatan
Penerapan Proses Berubah

a. Pendidikan
Karena kemajuan zaman maka setiap periode tertentu dalam dunia
pendidikan ada pergantian kurikulum untuk meningkatkan kualitas
pendidikan.

b. Pelayanan keperawatan
Pelayanan keperawatan di rumah sakit a yg dulunya kurang
professional, setelah pasien yang datang kesana menjadi sedikit maka rumah
sakit tersebut akan melakukan perubahan dengan meningkatkan mutu
pelayanan keperawatan yang lebih berkualitas lagi

c. Individu

17
 Mahasiswa yang dulunya malas belajar dan ketika ujian mendapat
nilai d, maka dia dapat termotivasi untuk belajar lebih giat agar mendapat
nilai b atau bahkan a, maka terjadi perubahan dalam diri mahasiswa tersebut.

d. Masyarakat
Masyarakat yang dulunya kurang menyadari tentang pentingnya akan
kebersihan lingkungan sekitar setelah ada salah seorang warganya menderita
penyakit DBD maka masyarakat mulai sadar dan mau berubah untuk
meningkatkan pola hidup bersih.

Berbagai Issu Dalam Perkembangan Keperawatan

Telenursing akan berkaitan dengan issu aspek legal, peraturan etik dan
kerahasiaan pasien sama seperti telehealth secara keseluruhan. Di banyak negara,
dan di beberapa negara bagian di Amerika Serikat khususnya
praktek telenursing dilarang (perawat yang online sebagai koordinator harus
memiliki lisensi di setiap residensi negara bagian dan pasien yang menerima
telecare harus bersifat lokal) guna menghindari malpraktek perawat antar negara
bagian. issu legal aspek seperti akuntabilitas dan malprakatek, dsb dalam kaitan
telenursing masih dalam perdebatan dan sulit pemecahannya.

Dalam memberikan asuhan keperawatan secara jarak jauh maka

diperlukan kebijakan umum kesehatan (terintegrasi) yang mengatur praktek,
SOP/standar operasi prosedur, etik dan profesionalisme, keamanan, kerahasiaan
pasien dan jaminan informasi yang diberikan. Kegiatan telenursing mesti
terintegrasi dengan startegi dan kebijakan pengembangan prakte keperawatan,
penyediaan pelayanan asuhan keperawatan dan sistem pendidikan dan pelatihan
keperawatan yang menggunakan model informasi kesehatan/berbasis internet.

Perawat memiliki komitmen menyeluruh tentang perlunya mempertahan-

kan privasi dan kerahasiaan pasien sesuai kode etik keperawatan. Beberapa hal
terkait dengan isu ini, yang secara fundamental mesti dilakukan dalam penerapan
tehnologi dalam bidang kesehatan dalam merawat pasien adalah:

18
1. Jaminan kerahasiaan dan jaminan pelayanan dari informasi kesehatan yang
diberikan harus tetap terjaga
2. Pasien yang mendapatkan intervensi melalui telehealth harus diinformasikan
potensial resiko (seperti keterbatasan jaminan kerahasiaan informasi, melalui
internet atau telepon) dan keuntungannya
3. Diseminasi data pasien seperti identifikasi pasien (suara, gambar) dapat
dikontrol dengan membuat informed consent (pernyataan persetujuan) lewat
email
4. Individu yang menyalahgunakan kerahasiaan, keamanan dan peraturan dan
penyalah gunaan informasi dapat dikenakan hukuman/legal aspek

Penerapan Proses Berubah Dan Berbagai Issu Dalam Perkembangan

Keperawatan

Penerapan Proses Berubah

a. Pendidikan
Karena kemajuan zaman maka setiap periode tertentu dalam dunia
pendidikan ada pergantian kurikulum untuk meningkatkan kualitas
pendidikan.

b. Pelayanan keperawatan
Pelayanan keperawatan di rumah sakit a yg dulunya kurang
professional, setelah pasien yang datang kesana menjadi sedikit maka rumah
sakit tersebut akan melakukan perubahan dengan meningkatkan mutu
pelayanan keperawatan yang lebih berkualitas lagi

c. Individu
Mahasiswa yang dulunya malas belajar dan ketika ujian mendapat
nilai d, maka dia dapat termotivasi untuk belajar lebih giat agar mendapat
nilai b atau bahkan a, maka terjadi perubahan dalam diri mahasiswa tersebut.

d. Masyarakat

19
 Masyarakat yang dulunya kurang menyadari tentang pentingnya akan
kebersihan lingkungan sekitar setelah ada salah seorang warganya menderita
penyakit DBD maka masyarakat mulai sadar dan mau berubah untuk
meningkatkan pola hidup bersih.

Berbagai Issu Dalam Perkembangan Keperawatan

Telenursing akan berkaitan dengan issu aspek legal, peraturan etik dan
kerahasiaan pasien sama seperti telehealth secara keseluruhan. Di banyak negara,
dan di beberapa negara bagian di Amerika Serikat khususnya
praktek telenursing dilarang (perawat yang online sebagai koordinator harus
memiliki lisensi di setiap residensi negara bagian dan pasien yang menerima
telecare harus bersifat lokal) guna menghindari malpraktek perawat antar negara
bagian. issu legal aspek seperti akuntabilitas dan malprakatek, dsb dalam kaitan
telenursing masih dalam perdebatan dan sulit pemecahannya.

Dalam memberikan asuhan keperawatan secara jarak jauh maka

diperlukan kebijakan umum kesehatan (terintegrasi) yang mengatur praktek,
SOP/standar operasi prosedur, etik dan profesionalisme, keamanan, kerahasiaan
pasien dan jaminan informasi yang diberikan. Kegiatan telenursing mesti
terintegrasi dengan startegi dan kebijakan pengembangan prakte keperawatan,
penyediaan pelayanan asuhan keperawatan dan sistem pendidikan dan pelatihan
keperawatan yang menggunakan model informasi kesehatan/berbasis internet.

Perawat memiliki komitmen menyeluruh tentang perlunya mempertahan-

kan privasi dan kerahasiaan pasien sesuai kode etik keperawatan. Beberapa hal
terkait dengan isu ini, yang secara fundamental mesti dilakukan dalam penerapan
tehnologi dalam bidang kesehatan dalam merawat pasien adalah:

5. Jaminan kerahasiaan dan jaminan pelayanan dari informasi kesehatan yang

diberikan harus tetap terjaga

20
6. Pasien yang mendapatkan intervensi melalui telehealth harus diinformasikan
potensial resiko (seperti keterbatasan jaminan kerahasiaan informasi, melalui
internet atau telepon) dan keuntungannya
7. Diseminasi data pasien seperti identifikasi pasien (suara, gambar) dapat
dikontrol dengan membuat informed consent (pernyataan persetujuan) lewat
email
8. Individu yang menyalahgunakan kerahasiaan, keamanan dan peraturan dan
penyalah gunaan informasi dapat dikenakan hukuman/legal aspek.

21
 BAB 3
MANAJEMEN KONFLIK
3.1 Defiinisi Konflik
Tidak ada kelompok kerja bebas konflik. Kecil atau besar, konflik adalah
kejadian sehari-hari dalam kehidupan perawat, dan mereka dapat mengganggu
dengan mendapatkan pekerjaan yang dilakukan, seperti yang ditunjukkan pada
konflik Kasus 1.Serious bisa sangat menegangkan bagi orang-orang yang terlibat.
Stres gejala-seperti kesulitan berkonsentrasi, kecemasan, gangguan tidur, dan
penarikan-atau masalah hubungan interpersonal yang lainnya dapat terjadi.
Kepahitan, kemarahan, dan bahkan kekerasan dapat meletus di tempat kerja jika
konflik tidak diselesaikan.

Konflik juga memiliki sisi positif, namun. Misalnya, dalam proses belajar
bagaimana mengelola konflik, orang dapat mengembangkan lebih terbuka, cara
koperasi bekerja sama. Mereka dapat mulai melihat satu sama lain sebagai orang-
orang dengan kebutuhan yang sama, kekhawatiran, dan impian bukan sebagai
pesaing atau blok di jalan kemajuan. Terlibat dalam resolusi konflik yang sukses
dapat menjadi pengalaman memberdayakan. Tujuan dalam menangani konflik
adalah untuk menciptakan suatu lingkungan di mana konflik ditangani dengan
sebagai koperasi dan konstruktif dengan cara mungkin, bukan dengan cara
kompetitif dan destruktif.(Tappen 2010)

Definisi konflik berarti: “proses yang dimulai ketika satu pihak merasakan
bahwa yang lain telah terkena dampak negatif, atau akan secara negatif
mempengaruhi, sesuatu yang ia peduli”.(Harper 2004, 10). manajemen konflik
harus dilihat sebagai bagian dari proses yang lebih besar untuk memastikan bahwa
manusia hidup dalam damai dan dalam cara yang teratur, konflik juga harus
disalurkan terhadap efek positif dalam setiap komunitas manusia. Dalam
pandangan Fisher et al mewujudkan perdamaian dalam situasi konflik adalah
proses, yang melibatkan tahapan yang berbeda, yang terbaik dan yang paling
penting dari yang transformasi konflik.(Fisher et al 2006, 2). manajemen konflik
adalah “sebuah filosofi dan seperangkat keterampilan yang membantu individu

22
dan kelompok dalam pemahaman yang lebih baik dan menangani konflik seperti
itu muncul dalam semua aspek kehidupan mereka”.(Torres 2007, 9)

Konflik adalah proses mendapatkan apa yang perlu dicapai, konflik juga
dapat memiliki dampak negatif jika tidak benar diselesaikan dan memiliki dampak
positif jika hal itu benar manajer bahkan lebih prestasi akan diperoleh.

3.2 Penilaian Situasi Konflik

Resolusi konflik yang konstruktif adalah resolusi yang mencapai
kesepakatan dan meningkatkan interaksi di masa depan. Hasil dari suatu konflik
dapat dianggap positif ketika perjanjian dibuat yang adil dan tahan lama dan yang
mempertimbangkan kepentingan kedua belah pihak. Hasil seperti itu tidak dapat
dicapai tanpa penilaian awal yang akurat dari konflik. Dengan cara yang sama
bahwa penilaian fisik dapat menginformasikan diagnosis masalah fisik, penilaian
situasi konflik dapat mengarahkan resolusi konflik.
Komponen utama kerangka tercermin dalam akronim PEPRS, yang
merupakan singkatan dari :
a. Pihak yang terlibat
b. Acara / masalah
c. Kekuasaan
d. Regulasi konflik
e. Gaya konflik
Deskripsi masing-masing komponen akan membantu dalam menerapkan
kerangka kerja.
3.2.1 Pihak Yang Terlibat
Penilaian situasi konflik dimulai dengan identifikasi semua peserta yang
terlibat. Peserta konflik dapat mencakup pihak ketiga primer, sekunder, atau yang
berkepentingan. Semua memiliki beberapa tingkat kepentingan dalam konflik,
meskipun jarak mereka dari situasi konflik melemahkan intensitas kekhawatiran
mereka.
Dalam situasi A, manajer fisik dan perawat adalah pihak utama. Pihak
kedua termasuk pasien diabetes pada unit itu, perawat pada unit yang akan

23
menerapkan protokol pengajaran, dokter lain yang mengakui unit itu, dan
pengawas manajer perawat. Pihak ketiga yang tertarik mungkin termasuk anggota
staf perawat dan medis di unit lain.
Identifikasi pihak-pihak yang terlibat juga penting untuk menentukan jenis
organisasi konflik. Sebagai contoh, ketika peserta utama terlibat dalam konflik
vertikal antara pengawas dan staf, seperti dalam situasi C, dinamika berbeda
daripada jika ada konflik horizontal seperti yang dijelaskan dalam situasi B.

3.2.2 Acara/Masalah
Dalam upaya untuk menentukan peristiwa atau masalah yang terlibat
dalam konflik, penting untuk menguraikan peristiwa pemicu, konteks historis,
tingkat saling ketergantungan di antara para peserta, masalah "bernama", sumber
daya yang tersedia, dan solusi yang dipertimbangkan sebelumnya. Yang
mendasari elemen-elemen ini adalah perilaku komunikasi masing-masing pihak
dan persepsi mereka terhadap perilaku ini. Karena perilaku tidak terjadi dalam
kekosongan hubungan, hubungan antara peserta konflik dan makna yang
dikaitkan dengan hubungan mereka juga penting. Dengan kata lain, jika hubungan
tersebut sangat penting bagi semua peserta, konflik akan memiliki makna yang
jauh lebih besar daripada jika hubungan tersebut bersifat sementara. Ini terutama
benar jika peserta mendefinisikan diri mereka melalui hubungan. Persepsi
hubungan ini dipengaruhi oleh jenis kelamin, budaya, dan status sosial ekonomi.
Sebagai contoh, upaya untuk memperkenalkan protokol pengajaran baru
adalah peristiwa yang memicu dalam situasi A. Hubungan historis perawat
menjadi “penangan” dokter, yang sebagian didasarkan pada peran tradisional pria-
wanita, juga dapat memengaruhi konflik ini. Terlepas dari latar belakang sejarah
ini, sebagaimana dicatat sebelumnya, dokter dan perawat saling bergantung dalam
kemampuan mereka untuk merawat pasien diabetes. Dalam situasi B, jika direktur
perawatan pernapasan
percaya bahwa tidak ada yang bisa dia lakukan untuk menunjukkan
kebutuhan departemennya akan melebihi hubungan profesional dua perawat, dia
mengurangi berbagai perilaku yang mungkin dia gunakan untuk menyelesaikan

24
masalah. Memiliki pola pikir bahwa wakil presiden akan selalu memberikan
sebagian besar sumber daya kepada direktur keperawatan dapat mengurangi
energi yang bersedia dia keluarkan untuk mengadvokasi sumber daya untuk
departemennya. Sumber daya keuangan, manusia, dan / atau emosional yang
tersedia untuk menyelesaikan konflik juga memberikan informasi penting tentang
situasi tersebut. Dalam situasi B, jika rumah sakit mengalami kesulitan keuangan,
opsi untuk menyelesaikan kebutuhan staf pernapasan dan keperawatan mungkin
sangat berbeda dibandingkan jika rumah sakit secara finansial kuat.
3.2.3 Tujuan Yang Berbeda
Faktor yang paling penting untuk dinilai dalam rangka mendefinisikan
peristiwa / masalah adalah tujuan yang berbeda dari berbagai pihak yang terlibat
dalam konflik. Tujuan yang melekat dalam konflik biasanya disebut sebagai CRIP
karena mereka jatuh ke dalam satu atau lebih dari jenis ini: Konten, Relasional,
Identitas, dan Proses. Tujuan konten dapat ditentukan dengan menanyakan "Apa
yang saya inginkan?" Tujuan relasional mencakup menjawab pertanyaan, "Siapa
kita satu sama lain, dan bagaimana hal ini memengaruhi apa yang saya inginkan?"
Identitas, atau penyelamatan wajah, tujuan dapat ditentukan dengan menjawab
"Siapa saya dalam interaksi ini, dan bagaimana hal ini memengaruhi apa yang
saya inginkan?" Tujuan proses melibatkan bertanya "Proses apa yang akan
digunakan dalam interaksi ini".
Dalam situasi C, kedua layanan bedah pediatrik manajer perawat dan
perawat yang bertugas malam hari memiliki tujuan konten untuk memastikan
bahwa anak-anak dan keluarga mereka mendapatkan perawatan pra operasi yang
tepat. Manajer perawat juga memiliki tujuan konten untuk mempertahankan aliran
operasi. Tujuan hubungannya mungkin bagi bawahannya untuk mengikuti
perintahnya. Perawat yang bertugas malam hari mungkin juga mengakui bahwa
dia lebih rendah dari manajer perawat; Oleh karena itu, tujuan hubungannya
mungkin untuk menjaga hubungan positif dengan atasannya. Tujuan identitas
kedua perawat ini dipengaruhi oleh perbedaan peran mereka dalam hierarki.
Sebagai contoh, manajer perawat mungkin berkomitmen untuk menunjukkan
kekuatannya sebagai penyelia. Di sisi lain, perawat yang bertugas malam hari,

25
sambil mengakui peran bawahannya, dapat melihat dirinya sebagai advokat utama
bagi anak-anak yang bersiap untuk operasi dan keluarga mereka. Sasaran proses
dalam situasi C dapat mengarahkan bagaimana situasi diselesaikan. Jika tujuan
proses manajer perawat adalah untuk menyelesaikan konflik dengan
menggunakan otoritasnya, ia akan cenderung untuk menegosiasikan hasil
alternatif, seperti berkonsultasi dengan literatur keperawatan atau meminta umpan
balik dari para ahli praktik lainnya.
Semua jenis sasaran tidak ada dalam semua perselisihan, dan mereka
mungkin berbeda kepentingannya dalam situasi apa pun. Identitas dan tujuan
relasional biasanya mendasari masalah konten dan proses, yang lebih cenderung
disebut sebagai tujuan dalam perselisihan.
Misalnya, dalam konflik dokter-perawat manajer dalam situasi A,
menerapkan protokol pengajaran berdasarkan penelitian keperawatan mungkin
menjadi tujuan konten untuk manajer perawat. Namun, kebutuhannya untuk
memiliki nilai penelitian keperawatan, dan lebih penting lagi nilai praktiknya
sendiri, diakui adalah tujuan identitas yang mendasari konflik ini. Jika hanya
tujuan konten yang tercapai, konflik kemungkinan akan tetap ada.
Misalnya, jika dokter setuju untuk menggunakan protokol pengajaran yang
disarankan oleh manajer perawat tetapi terus mengecilkan penelitian yang
mendasarinya, konflik belum benar-benar diselesaikan.
Sebagai bagian dari identifikasi masalah dalam penilaian konflik, tujuan
harus diklarifikasi. Mungkin sulit untuk menentukan resolusi efektif untuk tujuan
yang tidak jelas karena tujuan tersebut tidak dapat dikuantifikasi. Misalnya, dalam
situasi A, jika manajer perawat memiliki tujuan bahwa “para dokter di rumah
sakit ini akan menghormati penelitian keperawatan, ”akan sulit untuk mengetahui
apakah tujuan itu telah tercapai. Sebaliknya, jika tujuannya adalah untuk
mengimplementasikan protokol pengajaran untuk pasien diabetes berdasarkan
penelitian keperawatan tertentu, pencapaiannya dapat lebih mudah ditentukan.

26
 3.2.4 Kekuasaan
Semua konflik didasarkan, sebagian, pada upaya untuk melindungi harga
diri peserta atau mengubah ketidakadilan yang dirasakan dalam kekuasaan.
Oleh karena itu, memeriksa pengaruh kekuasaan yang terkait dengan
peserta konflik adalah penting untuk menilai dan memahami konflik. Beberapa
asumsi tentang kekuasaan dalam konflik yang mungkin membantu dalam
pemeriksaan ini:
a. Ada banyak konteks yang berbeda di mana mungkin ada berbagai tingkat
kekuatan. Beberapa di antaranya mudah diamati, dan beberapa tidak.
b. Semua peserta dalam suatu konflik memiliki kekuatan. Ini mungkin
berasal dari uang, pengetahuan, atau kemampuan untuk merusak atau
memberi hadiah. Ini juga dapat diturunkan dari aturan, standar dan prinsip,
moralitas situasi, dan / atau kebutuhan untuk mempertahankan atau
meningkatkan reputasi.
Perception Persepsi kekuasaan mungkin lebih penting daripada kekuatan itu
sendiri. Persepsi kekuasaan didorong oleh asumsi tertentu tentang apa yang
merupakan kekuatan. Asumsi tentang kekuasaan yang diterjemahkan ke dalam
hak istimewa di Amerika Serikat:
a. Orang kaya lebih beruntung daripada orang miskin.
b. Pria lebih diistimewakan daripada wanita.
c. Orang profesional lebih beruntung daripada pekerja.
d. Orang sehat lebih beruntung daripada orang sakit
e. People Orang yang kuat lebih beruntung daripada yang lemah.
f. Manajemen lebih istimewa daripada karyawan.
g. Orang yang bertindak secara rasional lebih beruntung daripada mereka
yang emosional.

Selain kekuatan yang diambil dari pengaruh masyarakat, asumsi juga

dapat ditarik tentang kekuatan dalam organisasi. Penelitian tentang kekuatan
organisasi, menunjukkan bahwa orang memiliki kekuatan dalam organisasi ketika
mereka:

27
 a. Diperlukan untuk menangani masalah-masalah penting
b. Kontrol sumber daya yang berharga
c. Berhubungan erat dengan alur kerja organisasi
d. Tidak mudah diganti
e. Memiliki riwayat menggunakan kekuatan mereka secara efektif

Karakteristik ini dibangun di atas "pangkalan kekuasaan" karya Prancis,

yang menggambarkan kekuasaan sebagai berasal dari pangkalan imbalan,
paksaan, sah, rujukan, dan pakar kekuasaan.
Semua mengatakan, yang kuat dalam pekerjaan atau konflik pribadi adalah
mereka yang memiliki keunggulan kekuatan fisik dan psikologis berdasarkan
jenis kelamin, pendidikan, kesehatan, atau sumber daya. Sejauh mana kekuatan ini
diaktualisasikan berkontribusi pada resolusi konflik. Oleh karena itu, penting
untuk menilai basis kekuatan masing-masing peserta dalam suatu konflik.
Basis kekuatan harus digunakan sebagai titik awal untuk menilai kekuatan
individu. Namun demikian, dalam penilaian konflik, kekuasaan biasanya
didefinisikan terlalu sempit, dan terlalu banyak penekanan diberikan pada sumber
pengaruh. Mereka merekomendasikan untuk memasukkan penilaian tentang
penggunaan kekuatan dalam hubungan dalam konflik daripada hanya jumlah
kekuatan yang dimiliki oleh satu peserta atas yang lain. Misalnya, mengevaluasi
keputusan-
making membuat proses dalam hubungan (siapa yang biasanya membuat
keputusan?) dan sejauh mana setiap peserta berusaha untuk mengendalikan
percakapan dapat memberikan informasi bermanfaat tentang penggunaan
kekuatan dalam suatu hubungan. Mengidentifikasi metode lain menggunakan
kekuatan rahasia, seperti perilaku pasif-agresif atau "tunduk tetapi menolak," juga
bisa bersifat instruktif.
Konflik dalam situasi A antara manajer perawat dan dokter
menggambarkan prinsip-prinsip tentang kekuasaan. Dari perspektif organisasi,
kedua belah pihak memiliki kekuatan yang signifikan. Keduanya berhubungan
dengan hubungan yang penting, mengendalikan sumber daya yang berharga, dan

28
akan sulit untuk diganti. Keduanya penting untuk aliran kerja yang terkait dengan
perawatan pasien. Untuk menentukan ketidaksetaraan kekuasaan, seseorang harus
menganalisis hubungan spesifik. Pertanyaan yang mungkin membantu dalam
analisis ini termasuk: "Apa tanda-tanda dominasi atau kepasifan dalam
percakapan mereka?" Dan "Strategi pengambilan keputusan apa yang telah
digunakan dalam konflik masa lalu?"
Penilaian kekuasaan yang luas sangat penting untuk penyelesaian konflik
yang konstruktif karena kekuatan relatif dari masing-masing pihak dan kekuatan
dalam hubungan spesifik dapat digunakan untuk menghasilkan solusi yang
memungkinkan. Jika solusi yang mungkin untuk konflik hanya didasarkan pada
kekuatan masing-masing pihak secara umum, berbagai solusi yang mungkin tidak
akan mencerminkan distribusi daya dalam hubungan intim mereka. Penilaian
sempit ini akan mengurangi berbagai kemungkinan solusi untuk konflik. Sebagai
contoh, mengamati cara dokter dan manajer perawat dalam situasi A berhubungan
satu sama lain dapat memberikan informasi tambahan tentang distribusi kekuatan
dalam hubungan mereka di luar apa yang diasumsikan dari posisi relatif mereka
dalam organisasi.
3.2.5 Regulasi Sumber Daya
Sumber daya untuk manajemen konflik konstruktif tersedia di setiap
situasi konflik. Sumber daya ini mungkin termasuk faktor pembatas internal atau
eksternal, pihak ketiga yang tertarik atau netral, dan berbagai gaya yang
digunakan untuk mengelola konflik. Faktor internal meliputi nilai-nilai umum dari
para peserta atau nilai hubungan dengan masing-masing dari mereka. Faktor
eksternal mungkin termasuk otoritas dengan kemampuan untuk campur tangan
dan memaksa penyelesaian. Pihak ketiga akan mencakup pihak-pihak yang
dipercaya oleh kedua belah pihak yang dapat memfasilitasi resolusi yang dapat
diterima oleh semua. Mungkin gaya manajemen konflik yang digunakan oleh
peserta, yang akan dibahas pada bagian selanjutnya dari bab ini, juga memiliki
potensi untuk mengatur konflik.
Situasi C menggambarkan berbagai sumber daya internal dan eksternal
yang kemungkinan mengatur konflik ini. Manajer perawat dan perawat biaya

29
malam berbagi keinginan agar pasien dipersiapkan untuk operasi. Selain itu,
mereka mengakui keterkaitan pekerjaan mereka. Mereka juga sama-sama sadar
bahwa orang lain dalam hierarki rumah sakit dapat melakukan intervensi jika
perlu, menyediakan regulator eksternal untuk konflik ini. Kedua peserta
menghargai perlunya persiapan pasien yang memadai; Namun, manajer perawat
dapat menghargai kolaborasi yang lancar antara ruang operasi dan unit pasien
lebih dari perawat biaya malam. Efektivitas penanganan konflik mungkin terkait
dengan sejauh mana sumber daya yang mengatur resolusi mendukung daripada
konflik berkelanjutan yang tersedia.
Beberapa konflik relatif mudah diselesaikan Mereka lebih sulit,
mengemukakan bahwa kemudahan resolusi tergantung, sebagian besar, pada
masalah dalam konflik. Penilaian yang akurat, didorong oleh identifikasi kategori
konflik, dapat membantu peserta mengevaluasi, sebelumnya, kemungkinan
kemudahan penyelesaian. Ukuran “hadiah” yang akan dimenangkan atau hilang,
tingkat saling ketergantungan peserta, dan sejauh mana peserta harus terus bekerja
bersama memengaruhi kemungkinan resolusi konstruktif. Sejauh mana proses
penyelesaian nampaknya adil bagi setiap peserta juga berkontribusi pada resolusi
yang konstruktif. Demikian pula, struktur yang ada untuk mendorong atau
mencegah interaksi partisipan dan resolusi konflik juga memengaruhi kemudahan
resolusi.

3.3 Gaya Managemen Konflik

Gaya manajemen konflik adalah pendekatan perilaku yang digunakan
untuk mengatur atau menyelesaikan konflik. Ketika perilaku ini digunakan
bersama dari waktu ke waktu, mereka menjadi respons yang terpola. Pola-pola ini
berkembang sepanjang hidup, dipengaruhi oleh genetika, pengalaman hidup, dan
filosofi pribadi. Orang-orang cenderung menggunakan pola yang sama berulang
kali dalam berbagai konflik. Dalam beberapa situasi, respons yang dipatenkan ini
dapat secara efektif menyelesaikan konflik. Namun dalam keadaan lain, sama saja
pattern pola perilaku hanya dapat meningkatkan konflik. Agar efektif dalam

30
manajemen konflik, seseorang harus dapat memilih secara sadar perilaku yang
paling sesuai dengan keadaan konflik.
Telah ada penelitian penting tentang gaya manajemen konflik dalam upaya
untuk memahami perilaku apa yang paling tepat dalam berbagai situasi. Lima
gaya atau pola perilaku yang mungkin digunakan dalam konflik. Gaya yang
diidentifikasi oleh tiga kelompok peneliti, meskipun namanya berbeda,
menggambarkan fenomena yang sama. Bersaing, memaksa, atau mendominasi
mengacu pada pola perilaku tidak kooperatif dan menuntut cara sendiri. Hasil dari
pendekatan semacam itu sering dikategorikan sebagai situasi menang-kalah.
Analogi olahraga dalam manajemen konflik biasanya merujuk pada situasi
kompetitif di mana pencapaian suatu tujuan terjadi dengan menghalangi tujuan
lawan. Dalam situasi ini, hanya satu tujuan yang dapat dipenuhi, menghasilkan
skenario “pemenang ambil semua”.
Menghindari atau menarik mengacu pada menghindari konflik sehingga
tidak bisa diselesaikan. Hasilnya dapat dikategorikan sebagai situasi kalah-kalah.
Mengakomodasi, memperlancar, atau mewajibkan / kapitulasi mengacu pada
bersikap kooperatif namun tidak tegas sehingga hanya kebutuhan orang lain yang
terpenuhi. Hasilnya dapat dianggap sebagai hasil kalah-menang. Komitmen atau
berbagi menunjukkan bahwa masing-masing pihak melepaskan sesuatu, yang
dapat digambarkan sebagai resolusi tanpa-menang tanpa-kerugian, karena tidak
ada yang memperoleh atau kehilangan semua yang dia inginkan. Kolaborasi atau
penyelesaian masalah, yang merupakan proses yang paling memakan waktu,
dapat dianggap sebagai situasi win-win, di mana ide-ide baru dihasilkan yang
menyelesaikan sebagian besar masalah dalam konflik. Poin penting untuk
dipahami adalah bahwa masing-masing gaya memiliki kelebihan; tidak ada satu
cara yang tepat untuk mengelola konflik. Gaya yang paling efektif dalam
mencapai hasil yang konstruktif terhadap konflik tergantung pada peserta dan
konteks konflik. (Diane K. Whitehead, Essentials of Nursing Leadership and
Management, 2010)
Hasil kolaborasi atau pemecahan masalah yang efektif dalam keuntungan
terbesar (win-win) untuk semua yang terlibat dalam suatu konflik, jadi secara

31
logis ini harus menjadi gaya manajemen konflik yang paling sering digunakan.
Pada kenyataannya, gaya lain sering dipilih daripada kolaborasi. Dalam beberapa
kasus, terutama untuk keuntungan jangka pendek, bahkan mungkin lebih tepat
untuk memilih menghindari (kalah-kalah) sebagai solusi. Pilihan ini dapat dibuat
sekutu, setelah membandingkan waktu yang dibutuhkan untuk kolaborasi dengan
dampak dari masalah yang sedang diselesaikan. Dalam situasi C, misalnya, jika
manajer perawat tahu bahwa perawat yang bertugas malam hari akan
mengundurkan diri dalam waktu singkat, mungkin demi kepentingan semua
orang, termasuk pasien, untuk menghindari percakapan tentang jadwal ini.

3.4 Jenis Konflik

Konflik memiliki banyak jenis seperti James A F.Stoner dan Charles
Wankel yang dikenal memiliki empat jenis konflik: konflik intrapersonal,
konflik interpersonal, konflik antara individu dan kelompok, antar-organisasi
konflik.

3.4.1 Konflik Intrapersonal

Konflik intrapersonal adalah konflik dengan diri. Konflik terjadi
ketika pada saat yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak
dapat dipenuhi sekaligus. Seperti itu tahu bahwa pada orang biasanya ada
hal-hal sebagai berikut:
1. Bersaing kebutuhan dan peran.
2. Jumlah kendala yang dapat terjadi antara drive dan tujuan.
3. Ada aspek positif dan negatif yang menghambat tujuan.
Jika confict yang tersisa dengan baik menyebabkan situasi yang tidak
menyenangkan ada tiga yang jenis trhee konflik intrapersonal yaitu:
1. pendekatan Conflick, misalnya orang-orang yang dihadapkan dengan
dua pilihan yang sama-sama menarik.
2. menghindari konflik pendekatan, misalnya orang dihadapkan pada dua
pilihan yang sama membuat sulit.

32
 3. Konflik penghindaran-penghindaran, misalnya seseorang berhadapan
dengan satu hal yang memiliki nilai-nilai positif dan negatif pada saat
yang sama.

Intra-individu konflik dapat didefinisikan sebagai perjuangan yang

berlangsung dalam individu. Ketika harapan ditempatkan pada orang yang
tidak mampu mencapai tujuan dan atau tujuan, konflik intra-individu
terjadi. konflik intra-individu adalah jelas ketika terlalu banyak yang
diharapkan dari individu sementara merusak sumber daya yang tersedia
untuk orang tersebut.(Korsgaard, 2006, hal. 32)

3.4.2 Konflik Interpersonal

konflik interpersonal dapat terjadi ketika anggota kelompok gagal
untuk bekerja sama dengan satu sama lain. Kerjasama ini diperlukan untuk
memastikan kohesi kelompok karena alasan yang mempromosikan
efisiensi penggunaan sumber daya kelompok, membebaskan individu
untuk bekerja menuju tujuan bersama, meningkatkan kepuasan anggota
kelompok dan terakhir meningkatkan efektivitas kelompok dalam
kemampuan untuk mengatasi nya konflik sendiri.(Korsgaard, 2006, hal.
34)
konflik interpersonal muncul ketika ada perselisihan antara pekerja
dalam suatu organisasi. Karyawan bisa tidak setuju pada metode yang
diterapkan untuk mencapai tujuan.

3.4.3 Konflik Antar Kelompok

Konflik antarkelompok terjadi ketika kelompok tertentu merasa entah
bagaimana tentang kelompok lainnya. Hal ini disebabkan stereotip
kelompok melampirkan kepada orang lain. telah disebutkan bahwa
“distorsi stereotip terjadi ketika pihak hanya melihat bukti yang
mendukung hipotesis mereka telah mengembangkan tentang sisi lain, tapi
tidak bukti yang bertentangan mereka.” Kelompok dalam keadaan ini
cenderung merugikan satu sama lain. Dalam rangka untuk mengurangi

33
 konflik jenis ini, kelompok harus didorong untuk hidup dan berinteraksi
satu sama lain dalam cara yang lebih sering. Ketika kontak antara
kelompok yang berbeda meningkat, kelompok cenderung untuk
mengidentifikasi aspek-aspek positif tentang orang lain.

3.4.4 Inter-organisasi Konflik

konflik organisasi dapat timbul dalam situasi ketika, misalnya,
beberapa departemen organisasi berjuang untuk mendapatkan lebih
banyak sumber daya dengan mengorbankan yang lain. Hal ini
menyebabkan departemen menyimpan dendam terhadap satu sama lain.
konflik organisasi dapat disebabkan oleh budaya organisasi di bahwa
individu yang tidak fasih dengan itu mungkin merasa ditinggalkan.
Budaya organisasi adalah “pola nilai-nilai organisasi bersama, dasar-dasar
yang mendasari asumsi dan karya informal yang memandu cara kerja
dicapai dalam suatu organisasi.(Korsgaard, 2006, hal. 34)(Cherie 2005)

3.5 Gaya Konflik Dalam Perawatan Dan Perawatan Kesehatan

Tidak ada tempat yang perlu untuk menggunakan berbagai gaya
manajemen konflik yang lebih penting daripada di dunia perawatan kesehatan
yang kompleks. Organisasi pelayanan kesehatan adalah
particularly sangat rentan terhadap dampak negatif konflik di antara
penyedia karena beragam pemangku kepentingan dengan kepentingan dan nilai
yang bersaing. Ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa peningkatan
interaksi positif di antara disiplin ilmu kesehatan memengaruhi hasil perawatan
untuk pasien. Sebaliknya, menurut data dari Komisi Gabungan Akreditasi
Organisasi Kesehatan (JCAHO), gangguan dalam komunikasi tim adalah
kontributor utama untuk acara-acara elektronik.
Komunikasi yang buruk sering kali merupakan akibat dari konflik yang
tidak terselesaikan atau pengelolaan yang buruk. Manajemen konflik konstruktif
adalah strategi yang efektif dalam meningkatkan komunikasi dan, pada dasarnya,
meningkatkan keselamatan pasien.

34
 Meskipun diakui bahwa penggunaan berbagai gaya manajemen konflik
diperlukan untuk resolusi konflik konstruktif, banyak orang yang tidakdengan
licik menggunakan gaya yang dominan terlepas dari keadaan. Dalam banyak
penelitian, perawat staf telah ditemukan untuk menggunakan penghindaran
sebagai gaya dominan mereka dalam manajemen konflik. Secara operasional, ini
berarti bahwa perawat memilih untuk menghindari konflik daripada menggunakan
gaya manajemen konflik lainnya.
Dalam dua penelitian, perawat di posisi pengawas ditemukan
menggunakan kompromi paling sering sebagai gaya manajemen konflik,
bagaimanapun, menemukan bahwa pengawas dan perawat staf menggunakan
penghindaran sebagai gaya utama mereka, diikuti oleh akomodasi. Terlepas dari
kenyataan bahwa penelitian ini mengidentifikasi berbagai gaya manajemen
konflik yang lazim dalam konflik, adalah signifikan bahwa kompetisi dan, yang
lebih penting, kolaborasi lebih jarang digunakan.
Karena 92% dari perawat di Amerika Serikat adalah wanita, jenis kelamin,
sosialisasi profesional, atau keduanya mungkin memengaruhi pilihan gaya
manajemen konflik. Penelitian di lingkungan non-perawatan kesehatan
menunjukkan bahwa gender memengaruhi pilihan gaya manajemen konflik.
Tetapi karena sedikitnya jumlah pria dalam menyusui, sulit untuk menimbang
perbedaan gender sebagai faktor dalam gaya manajemen konflik dalam
keperawatan. Penelitian lebih lanjut di bidang ini dapat membuktikan instruktif
dalam menentukan apakah itu jenis kelamin atau faktor lain yang terkait dengan
memilih karir dalam keperawatan yang memengaruhi pilihan gaya manajemen
konflik.
Untuk memperbarui temuan mengenai perawat dan penggunaan
profesional perawatan kesehatan sekutu berbagai gaya manajemen konflik, gaya
manajemen konflik dominan perawat dan profesi kesehatan sekutu yang terdaftar
dalam program profesional di sebuah universitas komprehensif. Peneliti
mengidentifikasi beberapa tren ketika membandingkan berbagai kelompok.
Dalam perubahan dari beberapa penelitian sebelumnya, perawat cenderung
menggunakan kompromi paling sering. Profesional kesehatan Sekutu cenderung

35
memilih penghindaran. Wanita di semua profesi kesehatan cenderung memilih
kompromi, dan pria cenderung memilih penghindaran. Setiap kelompok
menggunakan kolaborasi lebih sering daripada kompetisi tetapi lebih jarang
daripada gaya lainnya. Meskipun kompetisi adalah gaya yang paling tidak lazim
untuk keduanya, pria memilihnya lebih sering daripada wanita, dan perawat
memilihnya paling sedikit. Semua grup cenderung memilih lebih dari satu gaya.
Perubahan dalam temuan penelitian tentang gaya konflik di antara
penyedia layanan kesehatan selama 15 tahun terakhir menunjukkan bahwa
perawat mungkin perlahan-lahan meningkatkan variasi gaya manajemen konflik
yang mereka gunakan. Mereka tampaknya enggan menggunakan gaya seperti
kolaborasi dan kompetisi. Mengingat bahwa kolaborasi sering direkomendasikan
dalam literatur sebagai strategi terbaik untuk mencapai perubahan sistematis
dalam suatu organisasi, perawat harus belajar keterampilan kolaboratif untuk
melakukan perubahan dalam sistem pengiriman layanan kesehatan.

3.6 Peran Negosiasi Dalam Managemen Konflik Konstruktif

Negosiasi, juga dikenal sebagai tawar-menawar, adalah proses dimana
sebuah konflik diselesaikan antara pihak-pihak yang bertikai. Negosiasi terjadi
setiap hari ketika peserta lebih suka mencapai kesepakatan bersama daripada
meminta orang lain menyelesaikan masalah untuk mereka.
Negosiasi sebagai fase aktif penyelesaian konflik ketika para peserta
menghasilkan opsi dan bertukar pikiran dalam upaya untuk memenuhi kebutuhan
mereka. Proses ini dibantu atau dihambat oleh pilihan gaya manajemen konflik
yang digunakan selama negosiasi. Negosiasi paling berhasil ketika para pihak:
1. Kenali saling ketergantungan mereka.
2. Telah mampu mengklarifikasi masalah mereka.
3. Bersedia bekerja pada tujuan yang tidak kompatibel dan tumpang tindih.
4. Memiliki kekuatan yang cukup untuk dapat berpartisipasi dalam negosiasi.
5. Memiliki prosedur formal dan informal

36
 3.6.1 Negosiasi Kerja Kompetitif Versus
Ada dua pendekatan yang berbeda untuk negosiasi: pendekatan kompetitif
(distributif) dan pendekatan kolaboratif (integratif). Pilihan pendekatan tergantung
pada filosofi negosiator tentang konflik dan hasil yang diinginkan, yang kemudian
dapat menentukan gaya konflik spesifik yang dipilih. Negosiasi kompetitif
menghasilkan hasil menang-kalah. Gaya manajemen konflik kompetitif adalah
gaya yang paling sering digunakan oleh "pemenang" dalam negosiasi distributif.
Penghindaran dan akomodasi lebih mungkin telah digunakan oleh “yang kalah.”
Negosiator yang mengambil pendekatan ini biasanya tidak peduli tentang
hubungan yang berkelanjutan dengan pihak lain dan berusaha untuk
memaksimalkan keuntungan / meminimalkan kerugian. Tujuannya adalah untuk
menang sebanyak mungkin, terutama lebih dari pihak lain. Perilaku yang tipikal
dari negosiasi kompetitif meliputi:
1. Membuat permintaan pembukaan tinggi dan bergerak ke bawah
perlahan.
2. Menyembunyikan informasi dan menggunakan konfrontasi dan
argumen untuk membuat poin.
3. Tidak mau menanggapi bujukan oleh pihak lain.
4. Membesar-besarkan konsesi sendiri.
Di sisi lain, negosiasi kolaboratif mengasumsikan bahwa orang memiliki
kepentingan yang beragam dan sama dan bahwa negosiasi dapat menghasilkan
kedua belah pihak mendapatkan sesuatu. Jenis negosiasi ini didasarkan pada
asumsi bahwa saling ketergantungan adalah penting dan kepentingan bersama
dapat diidentifikasi, bahkan jika ada beberapa kepentingan yang saling bersaing.
Sumber daya yang terbatas memang ada, tetapi mereka biasanya dapat diperluas
melalui kerja sama. Dalam negosiasi kolaboratif, kedua belah pihak menggunakan
kolaborasi dan / atau paling sering berkompromi.
Dalam situasi B, jika direktur keperawatan unit perawatan intensif dan
direktur perawatan pernapasan menggunakan pendekatan kolaboratif untuk
negosiasi, mereka mungkin dapat memperluas sumber daya yang tersedia untuk
staf mereka. Sebagai contoh, mereka mungkin dapat berbagi waktu dengan tenaga

37
pendamping tanpa izin untuk memberi waktu lebih banyak kepada staf profesional
di kedua departemen untuk perawatan pasien. Di sisi lain, jika direktur
keperawatan menggunakan pendekatan kompetitif untuk negosiasi, ia mungkin
memiliki kekuatan yang cukup untuk menangkap sebagian besar sumber daya
untuk stafnya. Dalam praktik yang sebenarnya, kedua jenis negosiasi tersebut
hampir tidak digambarkan dengan baik, dan banyak negosiasi memiliki unsur-
unsur persaingan dan kolaborasi.

3.6.2 Proses Negosiasi

Setelah para pihak memutuskan untuk bernegosiasi, enam fase negosiasi
dalam tiga tahap spesifik memandu proses. Tahapan tersebut menggabungkan
penilaian konflik yang telah dibahas sebelumnya, pengembangan hubungan, dan
pengembangan rencana negosiasi. Model negosiasi dapat digunakan dalam
interaksi kompetitif atau kolaboratif. Tabel 20-2 menguraikan model negosiasi ini
dan mengidentifikasi pertanyaan yang harus dijawab untuk bergerak di setiap
tahap dan fase.

3.6.3 Tahap Penilaian

Tahap penilaian dalam proses negosiasi membutuhkan implementasi dari
penilaian konflik yang telah dibahas sebelumnya. Data dari penilaian dapat
membantu masing-masing pihak menentukan apakah mereka akan mengambil
pendekatan kompetitif atau kolaboratif untuk negosiasi atau pendekatan campuran
yang menggunakan keduanya beberapa saat selama negosiasi.

3.6.4 Tahap Pembangunan Hubungan

Tahap pengembangan hubungan negosiasi melibatkan pembingkaian hasil
penilaian untuk memahami pihak lain. Menentukan kesamaan dan perbedaan
dalam sejarah, pengalaman, nilai-nilai, dan harapan pihak lain akan memberikan
konteks untuk rencana negosiasi, termasuk apakah kompetisi atau kolaborasi
paling dihargai oleh para pihak. Misalnya, dalam situasi A, jika dokter menilai

38
"benar dengan cara apa pun," manajer perawat mungkin harus menggunakan
kompetisi agar protokolnya dapat diterima

3.6.5 Tahap Rencana Pembangunan Negosiasi

Empat fase membentuk tahap akhir dari pengembangan rencana negosiasi:
sintesis informasi, penawaran, penutupan kesepakatan, dan implementasi
perjanjian. Dalam fase sintesis informasi, tujuan yang berbeda dari masing-
masing pihak akan diklarifikasi dari peristiwa / masalah konflik. Untuk keperluan
proses negosiasi, tujuan ini dapat dinyatakan baik sebagai posisi atau kepentingan.
Posisi melibatkan pengidentifikasian hasil spesifik dari konflik sesuai keinginan
peserta. Minat adalah faktor yang mendasari klaim peserta dan termasuk masalah
yang sebenarnya memotivasi peserta dalam konflik.
Jika negosiasi dipusatkan pada posisi, negosiasi tersebut cenderung
bersifat distributif. Sebaliknya, jika kepentingan memandu negosiasi, negosiasi
kolaboratif lebih mungkin terjadi, karena berbagai kepentingan mendasari dua
posisi dalam konflik.
Dalam situasi A, misalnya, manajer perawat Posisi adalah untuk
mengimplementasikan protokol pengajaran berdasarkan penelitian keperawatan.
Bernegosiasi dengan posisi manajer perawat yang sempit dan spesifik dalam
pikiran mungkin terbukti sulit karena para pihak akan mengadopsi protokol atau
mereka tidak akan; posisinya tidak memungkinkan untuk kompromi atau
kolaborasi. Namun, jika negosiasi berpusat pada minat yang mendasari manajer
perawat (kebutuhan untuk mengintegrasikan penelitian keperawatan ke dalam
praktik), itu membuka negosiasi ke lebih banyak jalan eksplorasi dan resolusi.
Dalam fase sintesis informasi, seringkali ada peluang untuk memberikan
informasi kepada peserta.yang mungkin menyelesaikan beberapa area konflik.
Misalnya, jika ada konflik data, tahap ini dapat memberikan kesempatan untuk
mengklarifikasi data atau memberikan informasi baru yang menambah
pemahaman terhadap situasi. Dalam situasi A, manajer perawat mungkin
memiliki kesempatan untuk membawa informasi tambahan ke dokter mengenai

39
protokol pengajaran baru. Jika konflik hubungan terlibat, fase ini memberikan
kesempatan untuk mengklarifikasi persepsi salah dan stereotip dan mungkin
meningkatkan keterampilan komunikasi yang diperlukan untuk interaksi.
Tiap peserta harus menentukan Alternatif Terbaik. Untuk Perjanjian
Negosiasi (BATNA) dari sudut pandangnya sendiri. Tabel 20-3 menguraikan
langkah-langkah untuk menggunakan BATNA dalam negosiasi.
Dalam situasi A, manajer perawat mungkin memutuskan bahwa alternatif
terbaik adalah implementasi protokol pengajaran selama periode percobaan
dengan subset pasien, menggunakan data evaluasi dari penanda hasil yang
disepakati bersama untuk memutuskan apakah protokol pengajaran baru akan
diimplementasikan sepenuhnya pada unit. Alternatif ini tidak memastikan
penerimaan segera dari protokol baru, tetapi memberikan kesempatan untuk uji
coba sambil mengakui kekhawatiran dokter.
Bagian penting dari sintesis informasi adalah untuk mempertimbangkan
apa yang terjadi jika konflik tidakterselesaikan. Mengakui konsekuensi dari
kegagalan dalam negosiasi dapat berfungsi sebagai stimulus untuk melanjutkan
negosiasi, bahkan ketika jalan buntu muncul di depan. Yang sama pentingnya
adalah mempertimbangkan kemungkinan opsi untuk resolusi. Ini mempersiapkan
setiap negosiator untuk brainstorming yang terjadi sebagai bagian dari proses
penawaran.
Pada fase penawaran, negosiator bekerja bersama untuk menentukan opsi
yang mungkin menyelesaikan konflik. Jika peserta jelas tentang apa yang ingin
mereka terima, mereka dapat lebih mudah mencapai hasil yang diinginkan. Ini
akan memungkinkan mereka untuk menguraikan komponen yang harus ada agar
negosiator menyetujui dan menutup kesepakatan. Bergantung pada formalitas
negosiasi, implementasi fase perjanjian dapat mencakup pengembangan kontrak.
Dalam negosiasi paling formal, kontrak ditulis untuk dapat ditegakkan secara
hukum. Sekalipun negosiasi tidak mengarah pada kontrak yang mengikat secara
hukum, perjanjian tertulis yang tidak resmi di akhir negosiasi meningkatkan
kemungkinan perjanjian itu akan disimpan. Perjanjian ini harus menguraikan
semua poin yang disepakati.

40
41
 BAB 4
MANAJEMEN MOTIVASI
4.1 Teori Motivasi
Penerapan teori motivasi didasarkan pada sejumlah asumsi dan
generalisasi. Selain memeriksa kompatibilitas praktik manajerial tipe pasar
dan mengambil pelajaran dari sana, penelitian ini berupaya untuk
membuktikan lima teorema motivasi (SETUJU) dengan menggunakan kasus
skema PRP di otoritas lokal Inggris. Karena itu, tujuan bab ini adalah untuk
meninjau teori utama dan kerangka kerja konseptual motivasi dan perannya
dalam mengelola kinerja masyarakat di tempat kerja.

Motivasi sebagai masalah mencakup studi tentang PM dan sistem

kompensasi dan penghargaan karyawan. Pertanyaan kunci dari sistem
penghargaan adalah "Apa yang membuat kita tergerak?" Gagasan tentang
motivasi merupakan hal mendasar bagi beberapa respons teoretis terhadap
pertanyaan itu . Para ahli teori berbeda dalam penekanan yang mereka
tempatkan pada aspek kinerja yang dinamis dan motivasi, tergantung pada
aspek kepribadian, yang merupakan fokus dari minat mereka.
4.1.1 Definisi Motivasi
Istilah motivasi berasal dari akar bahasa Latin yang berarti
Merangsang. Motivasi adalah perilaku; itu bukan hal atau acara khusus
yang dapat diamati secara langsung. Ini adalah senyawa yang
menggambarkan perilaku tertentu. Dua aspek dari perilaku yang
digambarkan oleh konsep motivasi yang terdiri membenarkan perilaku
atau tujuan dari perilaku dan energi konsumsi yang tepat. Dengan kata
lain, ketika perilaku termotivasi untuk mendapatkan tertentu tujuan, atau
ketika tingkat keparahan dan kejadian energi berbeda dari situasi
sebelumnya. Jadi, istilah motivasi mengacu pada dua masalah yang
berbeda. Pertama, apa yang membuat seseorang aktif? Lalu, apa yang
mendominasi bentuk beberapa kegiatan untuk yang lain? (Pakdel, 2013).).

42
 Oleh karena itu, dalam konteks model PM, proses motivasi memerlukan
pengembangan penguatan positif.
4.1.2 Proses Motivasi
Proses motivasi dapat dimodelkan seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2.1 di bawah ini. Ini adalah model terkait kebutuhan dan itu
menunjukkan bahwa motivasi dimulai oleh pengakuan sadar atau tidak
sadar akan kebutuhan yang tidak terpenuhi. Kebutuhan ini menciptakan
keinginan, yaitu keinginan untuk mencapai barang atau memperoleh
sesuatu.
Gambar 2: 1. Proses motivasi

2. MENETAPKAN
TUJUAN

1.PERLU 3. MENGAMBIL
TINDAKAN

4. MENCAPAI
TUJUAN

Tujuan kemudian ditetapkan yang akan memenuhi kebutuhan dan

keinginan ini dan jejak perilaku dipilih yang diharapkan akan memfasilitasi
pencapaian tujuan. Jika tujuan tercapai, kebutuhan akan terpenuhi dan
perilaku tersebut kemungkinan akan diulang pada saat berikutnya kebutuhan
serupa muncul. Jika tujuannya tidak tercapai, tindakan yang sama kecil
kemungkinannya untuk diulang.
Model ini menggambarkan bagaimana proses motivasi individu terjadi. Ini
didasarkan pada teori motivasi yang terkait dengan kebutuhan (prestasi),
tujuan, kesetaraan, pemodelan perilaku (reaktansi) dan harapan, seperti yang
dijelaskan nanti dalam bab ini. Ini juga dipengaruhi oleh tiga konsep yang
berkaitan dengan motivasi dan perilaku: penguatan, homeostasis, teori
intrinsik dan ekstrinsik. Model ini dapat digunakan untuk menggambarkan
proses motivasi yang melibatkan penetapan tujuan perusahaan yang

43
cenderung memenuhiindividu dan organisasi. Kebutuhan dan keinginan, dan
mendorong perilaku yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
(MWITA, 2002 )
4.1.3 Penguatan Teori Dan Motivasi
Ketika pengalaman diperoleh dalam mengambil tindakan untuk
memenuhi kebutuhan, orang-orang menganggap bahwa tindakan tertentu
membantu mereka untuk mencapai tujuan mereka sementara tindakan lain
lebih kecil kemungkinannya. Beberapa tindakan membawa hadiah yang
lain mengakibatkan kegagalan atau bahkan hukuman. Teori Penguatan,
seperti yang dikembangkan oleh Hull (1951).
Implikasi dari teori penguatan dalam peran motivasi dalam
mengelola dan menghargai kinerja adalah bahwa semakin kuat, jelas dan
sering penguatan, semakin besar kemungkinan bahwa perilaku akan
diulang sampai, akhirnya, bisa menjadi lebih atau kurang sadar reaksi
terhadap suatu peristiwa.
Sejauh mana pengalaman membentuk perilaku di masa depan,
tentu saja, bergantung pada dua faktor utama. Pertama, sejauh mana
individu secara benar merasakan hubungan antara perilaku dan hasilnya.
Kedua, sejauh mana mereka mampu mengenali kemiripan antara situasi
sebelumnya dan yang sekarang berhadapan dengan mereka. Kemampuan
perseptif bervariasi antara orang-orang, seperti halnya kemampuan untuk
mengidentifikasi korelasi antara peristiwa. Untuk alasan ini, beberapa
orang lebih baik belajar dari pengalaman daripada yang lain; seperti halnya
beberapa orang lebih mudah termotivasi daripada yang lain.
Perhatian yang kurang diberikan dalam teori motivasi untuk
pengaruh harapan. Tidak ada indikasi yang diberikan tentang cara
membedakan terlebih dahulu kelas hasil, yang akan memperkuat
tanggapan dan yang akan melemahkan mereka. Oleh karena itu penting
untuk memahami bagaimana 'hukum efek' beroperasi ketika mengelola
dan menghargai kinerja di tempat kerja. (MWITA, 2002 )

44
 4.1.4 Motivasi Intrinsik Dan Ekstrinsik
Legge (1995) menunjukkan bahwa seorang individu dapat
dipahami sebagai sistem kebutuhan biologis, motif psikologis, nilai-nilai
dan persepsi. Ini berarti bahwa sistem individu beroperasi untuk menjaga
keseimbangan internal dalam menghadapi tuntutan yang diberikan
kepadanya oleh kekuatan eksternal dan berkembang sebagai respons
terhadap kebutuhan dasarnya untuk menyelesaikan masalah yang disajikan
oleh lingkungan eksternal. Tetapi argumen alternatif bisa jadi bahwa setiap
sistem individu akan memiliki karakteristik unik karena sistem individu
yang berbeda berkembang dengan pola kebutuhan, nilai, dan persepsi yang
berbeda; dan sistem individual tidak statis, tetapi terus berkembang karena
mereka menghadapi masalah dan pengalaman baru.
Motivasi di tempat kerja dapat terjadi dalam dua cara. Pertama,
orang dapat memotivasi diri mereka sendiri dengan mencari dan
melaksanakan pekerjaan (atau diberi pekerjaan), yang memuaskan
kebutuhan mereka atau setidaknya mengarahkan mereka untuk berharap
bahwa tujuan mereka akan tercapai. Kedua, manajemen dapat memotivasi
orang melalui metode seperti gaji, promosi, pujian, pengakuan, dll.
Masing-masing, kedua jenis motivasi ini dapat digambarkan sebagai faktor
motivasi intrinsik dan ekstrinsik Perbedaan utama antara kedua jenis
motivasi ini adalah bahwa motivator ekstrinsik dapat memiliki efek
langsung dan kuat, tetapi itu tidak akan bertahan lama. Motivator intrinsik,
yang peduli dengan 'kualitas kehidupan kerja' (frasa dan gerakan yang
muncul dari konsep ini), cenderung memiliki efek yang lebih dalam dan
jangka panjang karena mereka melekat pada individu dan tidak dipaksakan
dari luar. (Jones, 2007)
4.2 Perkembangan Dalam Teori Motivasi
Proses motivasi secara luas didasarkan pada sejumlah teori, yang
berusaha untuk memberikan pemahaman mendalam tentang apa itu semua.
Teori-teori ini telah berkembang pesat selama bertahun-tahun dan meliputi,
antara lain: (a) teori perantaraan - sebagian besar didasarkan pada tulisan

45
manajemen ilmiah Taylor (1890, 1911); (b) teori kebutuhan atau isi -
sebagaimana dikembangkan oleh Maslow (op. cit.), Alderfer (1972) dan
McClelland (1975); (C) proses atau teori kognitif - yang berkaitan dengan
proses atau kekuatan psikologis yang mempengaruhi motivasi yang
dipengaruhi oleh persepsi orang tentang lingkungan kerja mereka dan cara-
cara di mana mereka menafsirkan dan memahaminya.
Teori proses menganut teori ekspektasi (Vroom, 1964), teori penetapan
tujuan (Locke dan Ladham, 1968, 1990), teori reaktansi (Brehm, 1966) dan
teori ekuitas (Adams, 1965). Yang lain termasuk adalah teori Herzberg (1957)
dua faktor (motivasi-kebersihan); teori perilaku (Skinner, 1974); dan teori
pembelajaran sosial - seperti yang dikembangkan oleh Bandura (1977). Ini di
luar ruang lingkup bab ini untuk meninjau semua teori ini secara rinci.
Namun, tetapi untuk relevansinya dengan kerangka kerja konseptual
penelitian ini, teori proses motivasi secara singkat ditinjau dalam subbagian
berikutnya. Teori motivasi proses yang juga dikenal sebagai teori kognitif
adalah yang paling penting karena mereka berkaitan dengan persepsi orang
tentang lingkungan kerja mereka dan cara-cara di mana mereka menafsirkan
dan memahaminya. Teori proses tentu saja lebih bermanfaat bagi manajer
daripada teori kebutuhan karena mereka memberikan panduan realistis tentang
teknik motivasi. (Jones, 2007)
4.2.1 Teori Motivasi Proses (Kognitif)
Dalam teori motivasi proses, penekanannya adalah pada proses
psikologis atau kekuatan yang mempengaruhi motivasi, serta pada
kebutuhan dasar. Proses atau teori kognitif dapat dipastikan. Prosesnya
adalah ekspektasi (teori harapan); pencapaian tujuan (teori tujuan);
pilihan perilaku (teori reaktansi); persepsi atau perasaan tentang keadilan
(equity theory) dan teori self-efficacy (Bandura, 1997). Teori-teori ini
(disingkat AGREE dalam tesis ini) memiliki hubungan langsung dengan
penelitian ini dan akan memberikan kerangka kerja analitis yang berguna
ketika memeriksa peran motivasi dalam mengelola kinerja. Mereka
secara singkat dikonsep di bawah ini.

46
1. Teori motivasi
harapan Konsep harapan awalnya terkandung dalam teori valensi-
instrumentalitas-harapan (VIE), yang dirumuskan oleh Vroom (1964).
Teori Harapan memiliki tiga kekuatan motivasi utama berdasarkan
'valensi', 'perantaraan' dan 'harapan'. Valence berarti nilai - artinya daya
tarik dari hasil. Instrumentalitas mengacu pada sejauh mana peningkatan
kinerja pekerjaan diharapkan mengarah pada hasil yang diinginkan, yaitu
keyakinan bahwa jika kita melakukan satu hal itu akan mengarah ke yang
lain. Harapan mensyaratkan sejauh mana upaya meningkat dirasakan
mengarah pada peningkatan kinerja kerja yaitu probabilitas bahwa
tindakan atau upaya akan mengarah pada hasil Konsep pengharapan ini
didefinisikan secara lebih rinci oleh Vroom sebagai berikut:

“Setiap kali seseorang memilih antara alternatif yang melibatkan hasil

yang tidak pasti, tampak jelas bahwa perilakunya dipengaruhi tidak
hanya oleh kesukaannya di antara hasil ini tetapi juga oleh sejauh mana
ia percaya bahwa hasil ini dimungkinkan. Harapan didefinisikan sebagai
keyakinan sesaat tentang kemungkinan bahwa tindakan tertentu akan
diikuti oleh hasil tertentu. Harapan dapat digambarkan dalam hal
kekuatan mereka. Kekuatan maksimal ditunjukkan oleh kepastian
subyektif bahwa tindakan akan diikuti oleh hasil, sementara kekuatan
minimal (atau nol) ditunjukkan oleh kepastian subyektif bahwa tindakan
tidak akan diikuti oleh hasilnya. ”

Motivasi hanya mungkin terjadi ketika suatu persepsi yang jelas

dan hubungan yang dapat digunakan ada antara kinerja dan hasil, dan
hasilnya dipandang sebagai sarana untuk memenuhi kebutuhan. Ini
menjelaskan mengapa motivasi finansial ekstrinsik - misalnya, skema
insentif atau bonus - hanya berfungsi jika hubungan antara upaya dan
hadiah jelas dan nilai hadiah sepadan dengan usaha. Ini juga menjelaskan
mengapa motivasi intrinsik yang timbul dari pekerjaan itu sendiri bisa

47
lebih kuat daripada motivasi ekstrinsik; hasil motivasi intrinsik lebih di
bawah kendali individu, yang dapat menempatkan ketergantungan yang
lebih besar pada pengalaman masa lalu mereka untuk menunjukkan
sejauh mana hasil positif dan menguntungkan cenderung diperoleh oleh
perilaku mereka. (Diane K. Whitehead, 2010)
Porter dan Lawler (1968) mengembangkan teori ini menjadi
model, yang mengikuti ide-ide Vroom dengan menyarankan bahwa ada
dua faktor yang menentukan upaya yang dilakukan orang dalam
pekerjaan mereka:

a) Nilai imbalan bagi individu sejauh mereka memenuhi kebutuhan

mereka akan keamanan , penghargaan sosial, otonomi, dan
aktualisasi diri; dan.
b) Probabilitas bahwa imbalan tergantung pada upaya, seperti yang
dirasakan oleh individu - dengan kata lain, harapan mereka tentang
hubungan antara upaya dan hadiah. Dengan demikian, semakin
besar nilai satu set penghargaan dan semakin tinggi probabilitas
bahwa menerima masing-masing penghargaan tergantung pada
upaya, semakin besar upaya yang akan dilakukan dalam situasi
tertentu Ini bagus dari sudut pandang organisasi jika mereka sesuai
dengan apa yang menurutnya harus dilakukan individu. Mereka
miskin jika pandangan individu dan organisasi tidak sesuai. Ini
menunjukkan betapa pentingnya menerapkan model PM, yang
berupaya untuk mencocokkan tujuan dan kebutuhan individu dan
organisasi, dan menetapkan rencana aksi strategis yang seimbang
yang diperlukan untuk mencapai keduanya.
Teori harapan adalah kerangka kerja teoritis yang dapat
digunakan untuk berhasil atau gagal memotivasi staf. Ini
berpendapat bahwa sistem penghargaan baru akan berhasil
memotivasi karyawan jika dan hanya jika tiga syarat terpisah
dipenuhi; karyawan harus percaya bahwa mereka dapat mencapai

48
 apa yang diminta; karyawan harus percaya bahwa mencapai apa
yang diminta akan secara andal menghasilkan hadiah baru yang
ditawarkan; dan karyawan harus menghargai imbalan baru dengan
cukup. Oleh karena itu, jika manajer sektor publik tidak merasa
mampu untuk mencapai apa yang diminta oleh masyarakat, atau
jika mereka tidak percaya bahwa mengubah perilaku mereka akan
dengan andal memberi mereka hadiah, atau jika mereka tidak
berpikir hadiah tambahan yang ditawarkan cukup besar, maka teori
ekspektasi memprediksi bahwa sistem baru akan gagal
meningkatkan motivasi mereka. (Diane K. Whitehead, 2010)
2. Teori penetapan tujuan motivasi
Spesifisitas teori tujuan (Locke, op. Cit; Locke dan Ladham, 1968,
1990) menjelaskan kekuatan motivasi 'penetapan tujuan'. Tujuan
khusus meningkatkan keinginan untuk kinerja yang lebih baik, dan
tujuan yang sulit, ketika diterima, menghasilkan kinerja yang lebih
tinggi daripada tujuan yang mudah. Untaian utama teori penetapan
tujuan adalah bahwa harus ada tingkat tantangan yang optimal;
kejelasan tujuan; dan umpan balik - loop umpan-maju atau sistem
informasi manajemen (SIM). Implikasi penting dari teori motivasi
jalur-tujuan ini adalah bahwa individu cenderung memilih tujuan
mana yang ingin mereka kejar dan saluran yang tepat yang akan
membantu mereka mencapai tujuan-tujuan ini. Individu secara
subyektif mengukur probabilitas setiap kursus mencapai
kesuksesan dan kemudian memilih satu dengan peluang sukses
terbesar.

Teori ini didasarkan pada tiga argumen dasar. Pertama, individu

memiliki tujuan yang berbeda. Kedua, bahwa orang hanya bertindak
untuk mencapai tujuan mereka jika ada peluang untuk berhasil. Ketiga,
bahwa nilai tujuan mempengaruhi tingkat motivasi. Teori tujuan sejalan
dengan konsep manajemen berdasarkan tujuan (MBO) 1960-an.

49
Pendekatan MBO, bagaimanapun, sering gagal karena ditangani secara
birokratis tanpa mendapatkan dukungan nyata dari mereka yang terlibat
dan, yang paling penting, tanpa memastikan bahwa manajer menyadari
pentingnya proses perjanjian, penguatan dan umpan balik, dan terampil
dalam berlatih mereka. Sebaliknya, teori tujuan memainkan peran
penting dalam proses PM, yang berevolusi dari pendekatan MBO yang
sebagian besar didiskreditkan.
Teori penetapan tujuan berfokus pada sifat tujuan yang ditetapkan
atau disepakati dalam langkah pertama dari proses manajemen kinerja.
Secara lebih umum, teori penetapan tujuan memprediksi bahwa sistem
manajemen kinerja lebih mungkin untuk meningkatkan motivasi
karyawan jika mereka menghasilkan tujuan yang didefinisikan dengan
baik daripada kabur, spesifik daripada umum, dan menantang daripada
mudah untuk dicapai. Ingat akronim SMART, yang menekankan bahwa
tujuan atau sasaran harus spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis dan
terikat waktu. Akibatnya, teori penetapan tujuan menunjukkan bahwa
banyaknya tujuan cenderung menyebabkan masalah, karena
mengurangi kejelasan tujuan. Berada di bawah tekanan untuk
memenuhi banyak tujuan, terutama di mana beberapa di antaranya
ambigu, menyulitkan karyawan untuk memfokuskan upaya mereka
dengan benar. Namun, melebihi dan di atas sifat-sifat tujuan ini, teori
penetapan tujuan juga memprediksi bahwa motivasi karyawan akan
ditingkatkan hanya jika orang tidak hanya menerima, atau berkomitmen
pada, tujuan yang ditetapkan, tetapi juga jika mereka berpartisipasi
dalam seluruh proses pengaturan. mereka. Ini mengharuskan mereka
untuk percaya bahwa tujuan mereka dapat dicapai dan sah. Relevansi
teorema ini untuk studi ini adalah bahwa untuk pejabat pemerintah
daerah, ini harus berarti bahwa tujuan harus masuk akal bagi mereka
sebagai manajer layanan publik profesional dan tidak melanggar
penilaian profesional mereka. Ini juga berarti bahwa seorang karyawan
harus memercayai orang yang menetapkan tujuan; Tujuan yang

50
 dipaksakan dari luar dapat ditolak sebagai tidak sah (untuk perlakuan
yang lebih luas dari teori penetapan tujuan, dan teori-teori lain yang
dibahas di sini, lihat Arnold et al, 1995).
3. Teori Prestasi
Penyempurnaan lain dari teori proses motivasi adalah dari
McClelland (1975). Ia berpendapat bahwa kebutuhan akan prestasi
sangat terkait dengan keberhasilan manajer. Implikasi dari argumen
McClelland adalah bahwa manajer yang ideal selalu ingin bekerja lebih
efektif, ingin memunculkan ide-ide baru dan menyelesaikan sesuatu!
McClelland (ibid) menunjukkan bahwa manajer dengan kebutuhan
yang tinggi untuk mencapai atribut tertentu bersama. Ini termasuk:
preferensi untuk situasi di mana mereka dapat mengambil tanggung
jawab; mereka adalah pengambil risiko yang moderat; dan mereka
membutuhkan tujuan dan tugas yang jelas dengan umpan balik teratur.
Keberhasilan manajer adalah fungsi dari kebutuhan akan prestasi.
Oleh karena itu, efektivitas seorang manajer, ide-ide inovatif dan
semangat untuk mencapai target adalah fitur utama dari teorema
pencapaian. Dengan kata lain, kita dapat mengatakan bahwa seorang
manajer ideal selalu ingin mencapai dan menumbuhkan 'budaya
prestasi' di dalam organisasinya. (MWITA, 2002 )
4. Teori reaktansi motivasi
Teori reaktansi adalah konsep pemodelan perilaku dan dirumuskan
oleh Brehm (1966). Hal ini didasarkan pada premis bahwa sejauh orang
menyadari kebutuhan mereka dan jenis perilaku yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan ini, dan asalkan mereka memiliki kebebasan yang
sesuai, mereka dapat memilih pola perilaku untuk memaksimalkan
kepuasan kebutuhan. Namun, jika kebebasan untuk bertindak ini
terancam, orang akan dibangkitkan secara motivasi dan bereaksi sesuai
dengan prinsip homeostasis, untuk menghindari hilangnya kebebasan
lebih lanjut. Intinya, seperti yang dikatakan Brehm:

51
 “Mengingat bahwa seseorang memiliki serangkaian perilaku bebas, ia
akan mengalami reaktansi setiap kali perilaku ini dihilangkan atau
diancam dengan eliminasi, dan ketika perilaku bebas seseorang
dihilangkan (atau mengancam) keinginannya untuk perilaku itu atau
untuk objek itu akan meningkat (1966: 122). ”

Implikasi dari teori ini untuk penelitian ini adalah bahwa individu
bukan penerima dan responden pasif. Sebagai gantinya, mereka secara
aktif berusaha untuk memahami lingkungan mereka dan untuk
mengurangi ketidakpastian dengan berupaya mengendalikan faktor-
faktor yang mempengaruhi imbalan. "Anda dapat mengambil kuda ke
air tetapi Anda tidak bisa memaksanya untuk minum!". Begitu juga
manusia. Manajemen mungkin memiliki segala macam ide cemerlang
tentang memotivasi karyawan, tetapi mereka tidak perlu bekerja
kecuali mereka memahami orang-orang yang berkepentingan dalam
hal nilai dan orientasi mereka sendiri. Orang-orang juga akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerja ketika perbandingan sosial
tidak disukai. Ini adalah masalah teori ekuitas seperti yang diulas di
bawah ini.
5. Teori motivasi ekuitas
Adams (1965) menurunkan teori ekuitas setelah mengamati
kecenderungan orang membuat 'perbandingan sosial' tentang
pendapatan mereka. Seorang karyawan membandingkan input
pekerjaannya: rasio hasil dengan rasio referensi. Teori ekuitas
kemudian berpendapat bahwa jika karyawan merasakan ketidakadilan,
ia akan bertindak untuk memperbaiki ketidakadilan itu, yang mungkin
dalam hal produktivitas yang lebih rendah; kualitas berkurang;
peningkatan absensi; dan pengunduran diri secara sukarela (Adams,
ibid.).
Kekuatan motivasi utama dari teori Ekuitas adalah rasio
'pendapatan: hasil'; atas kompensasi; dan kurang kompensasi. Rasio
keadilan penting lainnya dari teori ekuitas adalah kontribusi: rasio

52
hadiah, dan upaya: rasio hadiah. Oleh karena itu, perancangan sistem
kompensasi dan penghargaan apa pun harus memperhitungkan rasio ini
agar skema insentif tersebut efektif.
Teori ekuitas menekankan pentingnya upah relatif. Ini mungkin
merujuk pada upah beberapa karyawan relatif terhadap yang lain, atau
manajer relatif terhadap profesi lain. Oleh karena itu, implikasi teoretis
dari penelitian ini adalah bahwa sistem PRP individu secara tak
terelakkan mengubah distribusi upah dalam suatu profesi, yang dapat
menimbulkan masalah ketidakadilan yang mengarah pada beberapa
tingkat de-motivasi bagi mereka yang menganggap distribusi baru itu
tidak adil. Akibatnya, implikasi praktis dari teori keadilan adalah
bahwa orang akan termotivasi lebih baik jika mereka diperlakukan
secara adil dan tidak termotivasi jika mereka diperlakukan tidak adil.
Teori ini hanya menjelaskan satu aspek dari proses motivasi dan
kepuasan kerja, meskipun mungkin signifikan dalam hal moral. Jaques
(1961) juga menekankan perlunya sistem seperti itu untuk dianggap
adil dan merata. Dengan kata lain, hadiah harus jelas terkait dengan
upaya atau tingkat tanggung jawab dan orang tidak boleh menerima
uang lebih sedikit daripada yang layak mereka dapatkan dibandingkan
dengan rekan kerja mereka. Jaques (ibid.) Menyebut ini prinsip 'merasa
adil'. Bagian berikutnya mencoba untuk menguji hubungan antara teori
motivasi dan kinerja karena hubungan ini, yang menopang sifat
penelitian ini. (Dembo, 2004)
Teori-teori ini menimbulkan setidaknya empat pertanyaan
mendasar tentang struktur dan mekanisme rezim PRP secara umum,
dan tentang isu-isu lain yang dibahas dalam penelitian ini pada
khususnya. Pertama, apakah kejelasan sasaran mungkin diamankan?
Kedua, apakah komitmen tujuan mungkin diamankan? Ketiga, apakah
orang-orang cenderung yakin bahwa mereka akan diberikan hadiah jika
mereka memenuhi tujuan mereka? Keempat, apakah hadiah yang
ditawarkan cukup menarik?

53
4.2.2 Motivasi Keterkaitan Kerja
Uang, dalam bentuk gaji atau semacam remunerasi, adalah
penghargaan ekstrinsik yang paling jelas. Uang menyediakan wortel
yang diinginkan kebanyakan orang. Namun, keraguan telah
dilemparkan dalam literatur tentang efektivitas uang. Dikatakan bahwa
sementara kekurangan uang dapat menyebabkan ketidakpuasan,
ketentuannya tidak menghasilkan kepuasan yang langgeng juga
(Herzberg et al (1957) .Ada sesuatu dalam hal ini, terutama untuk
orang-orang dengan gaji tetap atau tingkat upah yang tidak
mendapatkan keuntungan. langsung dari skema insentif. Mereka
mungkin merasa baik ketika mereka mendapatkan peningkatan, selain
dari uang tambahan, itu adalah bentuk pengakuan yang sangat nyata
dan cara yang efektif untuk membantu orang merasa bahwa mereka
dihargai. Tetapi perasaan senang ini dapat cepat mati pergi

Locke dan Henne (1986) berpendapat bahwa ada hubungan yang

kuat antara kinerja, gaji dan motivasi karyawan. Tautan ini dapat
disempurnakan dengan blok bangunan seperti yang diilustrasikan
dalam Gambar di atas. Seperti dicatat oleh Goldthorpe, dkk (1968) dari
penelitian mereka tentang 'pekerja kaya', upah adalah faktor dominan
dalam pilihan majikan dan pertimbangan upah tampaknya paling kuat
dalam mengikat orang ke pekerjaan mereka saat ini. Insentif keuangan
memang memotivasi orang-orang yang sangat termotivasi oleh uang
dan yang harapannya akan menerima hadiah finansial tinggi.
Tetapi karyawan yang kurang percaya diri mungkin tidak
menanggapi insentif, yang tidak mereka harapkan tercapai. Dapat juga
dikatakan bahwa imbalan ekstrinsik dapat mengikis minat intrinsik
orang-orang yang bekerja hanya untuk uang dapat menemukan tugas-
tugas mereka kurang menyenangkan dan karenanya, mungkin tidak
melakukannya dengan baik. Apa yang kita ketahui adalah bahwa
beragam faktor terlibat dalam peningkatan kinerja dan banyak dari

54
 faktor-faktor tersebut saling bergantung. Karena itu uang dapat
memberikan motivasi positif dalam keadaan yang tepat tidak hanya
karena orang membutuhkan dan menginginkan uang tetapi juga karena
berfungsi sebagai sarana pengakuan yang sangat nyata. Tetapi sistem
kompensasi dan penghargaan yang dirancang dan dikelola dengan
buruk dapat mendemotivasi.
Verhellen (1994) berpendapat bahwa strategi motivasi bertujuan
untuk menciptakan lingkungan kerja dan untuk mengembangkan
kebijakan dan praktik, yang akan memberikan tingkat kinerja yang
lebih tinggi dari karyawan. Menurut Tarkenton (1986), mereka akan
peduli dengan mengukur motivasi untuk memberikan indikasi area di
mana praktik motivasi perlu ditingkatkan; memastikan, sejauh
mungkin, bahwa karyawan merasa dihargai; mengembangkan
komitmen perilaku; mengembangkan iklim organisasi yang akan
menumbuhkan motivasi; meningkatkan keterampilan kepemimpinan;
desain pekerjaan; SORE; manajemen kompensasi dan penghargaan;
dan penggunaan pendekatan modifikasi perilaku. Salah satu strategi
ini, manajemen sistem penghargaan secara singkat
dikonseptualisasikan dalam subbagian berikut. Strategi lain yang
relevan untuk penelitian ini, manajemen kinerja, dibahas secara rinci
dalam bab tiga.
4.3 Faktor Motivasi
Motivasi siswa di kelas perguruan tinggi melibatkan tiga komponen inter
aktif (diadaptasi dari Pintrih, 1994). Komponen pertama adalah faktor persona
dan sosiokultural yang mencakup karakteristik individu, seperti sikap dan
nilai-nilai yang dibawa siswa ke perguruan tinggi berdasarkan pengalaman
pribadi, keluarga, dan budaya sebelumnya. Komponen kedua adalah faktor
lingkungan kelas yang berkaitan dengan pengajaran. pengalaman dalam
berbagai kursus. 2 Komponen adalah faktor internal atau siswa dan persepsi.
Faktor internal dipengaruhi oleh faktor pribadi dan sosial budaya dan
pengalaman lingkungan kelas. Penelitian terkini tentang motivasi

55
menunjukkan bahwa fakta abadi. Yaitu, keyakinan dan persepsi siswa) adalah
faktor kunci dalam memahami perilaku. Sebagian besar perhatian dalam bab
ini diberikan pada faktor-faktor internal motivasi. Mulailah bagian ini dengan
diskusi tentang perilaku apa yang menentukan motivasi siswa dan kemudian
diskusikan bagaimana faktor-faktor pribadi dan sosiokultural, lingkungan
kelas, dan internal memengaruhi motivasi behavior. (MWITA, 2002 )

56
 BAB 5
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Manajemen perubahan adalah untuk memahami perbedaan antara
perubahan yang dikelola di dunia eksternal dan transisi psikologis bersamaan
yang dialami secara internal oleh orang-orang.

Konflik dapat didefinisikan sebagai perjuangan yang diungkapkan antara

setidaknya dua pihak yang saling tergantung yang menganggap bahwa tujuan
yang tidak sesuai, sumber daya yang langka, atau campur tangan dari orang lain
mencegah mereka untuk mencapai tujuan mereka.

Manajemen konflik yang konstruktif juga membutuhkan pemahaman

tentang masalah yang mendasarinya.

Faktor yang paling penting untuk dinilai dalam rangka mendefinisikan

peristiwa / masalah adalah tujuan yang berbeda dari berbagai pihak yang terlibat
dalam konflik. Semua konflik didasarkan, sebagian, pada upaya untuk melindungi
harga diri peserta atau mengubah ketidakadilan yang dirasakan dalam kekuasaan

Motivasi adalah perilaku; itu bukan hal atau acara khusus yang dapat
diamati secara langsung. Ini adalah senyawa yang menggambarkan perilaku
tertentu. Dua aspek dari perilaku yang digambarkan oleh konsep motivasi yang
terdiri membenarkan perilaku atau tujuan dari perilaku dan energi konsumsi yang
tepat. Dengan kata lain, ketika perilaku termotivasi untuk mendapatkan tertentu
tujuan, atau ketika tingkat keparahan dan kejadian energi berbeda dari situasi
sebelumnya

5.2 Saran
Dengan hasil kesimpulan tadi, penulis memberikan saran perlu dilakukan
managemen perubahan untuk memahami perbedaan antara perubahan yang

57
dikelola di dunia eksternal dan transisi psikologis bersamaan yang dialami secara
internal oleh orang-orang

Dan pada setiap konflik harus di lakukan manajemen konfliknya dengan

benar agar konflik tersebut dapat menimbulkan dampak positif untuk organisasi
tersebut.

Diperlukan strategi motivasi untuk menciptakan lingkungan kerja dan

untuk mengembangkan kebijakan dan praktik, yang akan memberikan tingkat
kinerja yang lebih tinggi dari karyawan. ketika perilaku termotivasi untuk
mendapatkan tujuan tertentu, atau ketika tingkat keparahan dan kejadian energi
berbeda dari situasi sebelumnya

58
 DAFTAR PUSTAKA

Dembo, M. H. (2004). MOTIVATION AND LEARNING STRATEGIES FOR

COLLEGE SUCCESS. America : Lawrence Erlbaum Associates.
Diane K. Whitehead, S. A. (2010). Essentials of Nursing Leadership
andManagement. America.
Jones, R. A. (2007). Nursing Leadership and Management. America: Joanne P.
DaCunha, RN, MSN .
MWITA, J. I. ( 2002 ). The Role of Motivation in Performance Management.
Birmingham .
Toolbook, C. M., Original, T., & Management, C. (2011). The Original Change
Management Toolbook.
Vati, J., & Vati, J. (2013). Chapter-30 Organizational Change. Principles and
Practice of Nursing Management and Administration.
https://doi.org/10.5005/jp/books/11817_30
Pakdel, B. (2013). The Historical Context of Motivation and Analysis Theories
Individual Motivation. International Journal of Humanities and Social
Science , 240-246.
Cherie, Amsale. 2005. “Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan.”: 1-283.
Fisher et al. 2006. National Open University of Nigeria Sekolah Seni dan Ilmu
Sosial Kursus Kode: Cth 413 Course Judul: Sastra Hikmat.
Harington, Frank Voehl. H. James. 2016. Manajemen Perubahan.
Harper, Cora Elaine. 2004. HARPER, CORA ELAINE. Manajemen Konflik
Styles, Kekuatan Dari Konflik Manajemen Self-Efficacy, Dan Moral Tingkat
Pengembangan Konselor Sekolah. (Di bawah Arah Stanley Baker.).
Putih, Judy L Jarnigan. 2015. “Motivasi untuk Mencari Posisi Perawat Manajer:.
Studi Kualitatif”

59