Anda di halaman 1dari 10

Studi Kasus

Loctite Company de Mexico, S.A . de C.V.

Jose Monteiro, general manajer di Meksiko, menilai otonominya bahwa evaluasi


kinerja dan struktur kompensasi menyebabkan lebih memerhatikan beberapa
hal, salah satu hal yang sulit dikelola di Meksiko adalah kompensasi, kemudian
permintan tenaga kerja yang memiliki keterampilan dan pelaksanaan
melampaui penawaran.

Loctite adalah perusahaan baru di Meksiko, dan jika perusahaan ingin


berkembang, perusahaan haru membayar pekerja dengan tepat. Jose telah
memutuskan untuk memberikan toleransi persaingan antarperusahaan atau
mengambil langkah untuk menghentikan hak prerogatif tenaga penjual untuk
melewati garis batas wilayah mereka dan/atau untuk insentif mereka juga.

Langkah yang diambil oleh Jose Monteiro merupakan langkah dari tipe
pengendalian hasil dimana Ia ingin melakukan pembayaran atau kompensasi
untuk kinerja pada karyawan untuk hasil yang bagus dan memiliki keterampilan
untuk meningkatan perkembangan perusahaan.

Pada tahun 1991, Loctite mencapai peringkat penjualan ke-447 pada majalah
fortune dari 500 daftar perusahaan industri terbesar di Amerika Serikat, dan
memperkerjakan 3500 orang karyawan. Selama 10 tahun tumbuh mencapai
22,4% menjadikan perusahaan berada pada urutan ke-18. Perusahaan
mengidentifikasi 4 elemen dari keanekaragaman yaitu : Geografi, Pasar
pengguna akhir, Penggunaan produk, Keragaman produk.

Dari kesuksesaan yang diraih oleh perusahaan Loctite selama 10 tahun tersebut
tidak lepas dari kualitas karyawan itu sendiri, pemberian kompensasi yang
diberikan oleh sang Manajer pun ikut andil karena kerja keras karyawan dan
iming-iming berupa imbalan bagi karyawan yang paling berbakat dan bekerja
paling keras cukup mempengaruhi kinerja karyawan dalam menciptakan produk.

Kinerja-Berdasarkan Kompensasi
Kompensasi karyawan pada Loctite de Mexico tergantung pada kinerja mereka,
semua karyawan memenuhi syarat, baik untuk pembagian laba perusahaan
maupun peningkatan gaji semitahunan.

1. Pembagian Laba
Jose memberikan pembayaran pembagian laba menjadi kompensasi insentif
yang mana dengan keberhasilan lengkap dalam meyakinkan karyawannya
bahwa pembayaran yang diberikan untuk kinerja yang baik
2. Kenaikan Gaji
Gaji karyawan akan meningkat setiap semitahunan. Jose Monteiro ingin
menawarkan paket kompensasi yang unggul untuk meningkatkan
kemampuannya dalam menarik dan mempertahankan orang-orang yang
tepat, tetapi dia menyadari bahwa tidak mudah untuk menilai kompensasi
karena paket pada penggajian di Meksiko sangat unik.
Rencana Kompensasi Insentif
Loctite menawarkan rencana kompensasi yang berbeda untuk tenaga penjual,
manajer penjualan, dan manajer lini pertama.
Sebelumnya pada tenaga penjual rencana pembayaran komisi didasarkan pada
pertumbuhan penjualan sebagai ukuran dalam liter atau kilogram dari produk
yang dijual, sedangkan Jose ingin tenaga penjual dibayarkan komisinya dua
bulan sekali, daripada dengan dasar tahunan yang dilakukan oleh Lpctite yang
berlokasi di Amerika Serikat. Jose memilih untuk memperpendek evaluasi
karena meksiko memiliki pasar yang kurang alamiah dibanding Amerika.

Kemudian pada Manajer Penjualan komisi dan bonus SOP bagi manajer
penjualan hampir sama dengan tenaga penjual. Pembayaran komisi didasarkan
pada pertumbuhan penjualan selama satu tahun berjalan, tetapi tingkat
marginal permbayaran lebih rendah dibanding dengan tenaga penjual.

Terkahir pada manajer lini pertama pembayaran insentif dibuat pada laporan
langsung manajer kepada general manajer yang didasarkan pada kinerja di area
khusus SOP yang menjadi area tanggung jawabnya.
Pada dasarnya pembayaran kopensasi pada tiga bagian tersebut hampir sama,
jose ingin pembayaran dilakukan lebih awal agar para manajer dapat bekerja
lebih keras, baik dan berkualitas.

Persaingan antarnegara Penjual di Wilayah Mexico City


Tahun 1992 masalah muncul di Mexico City, dimana area tersebut dibagi
menjadi empat daerah yang secara geografis relatif kecil. Melambatnya
penjualan menyebabkan rusaknya integritas sistem teritorial. Masalah paling
umum adalah bahwa beberapa tenaga penjual mulai melakukan perjalanan
kedalam daerah teritorial lain dan bukan pada area yang ditugaskan untuk
menjual produk untuk melakukan pelayanan pada pengguna melalui distributor
yang berlokasi didaerah teritorial mereka.
Satu ide yang dimiliki perusahaan untuk mengurangi masalah pembajakan antar
daerah adalah membangun satu daerah gabungan dalam wilayah Mexico City.
Kemudian bonus akan tergantung pada kinerja dalam sebuah wilayah, dan
perusahaan akan mengalokasikan pada masing-masing individu didasarkan pada
kinerja SOP.

Dalam studi kasus ini Jose Monteiro menggagas ide pembayaran kompensasi
pada karyawan yang bekerja di Loctite, ide nya berhasil membuat perusahaan
Loctite menjadi perusahaan ke-18 menurut majalah future, selain itu
pertumbuhan penjualan semakin meningkat dan para pekerja bekerja semakin
giat dan bekerja keras untuk menciptakan produk yang berkualitas.

Studi Kasus
Sunshine Fashion : Penipuan, Pencurian, dan Perilaku Menyimpang
Antarkaryawan

Latar Balakang Perusahaan


Sunshine Fashion Co.Ltd. bertempat di Shenzhen merupakan joint-venture
(usaha patungan) Sino-Jepang yang didirikan tahun 1993. Menghasilkan sweter
kasmir dan kemudian berkembang menjadi pabrik dan pengecer yang
terintergrasi dengan kegiatan yang mencakup penyumberan bahan, pemintalan,
pencelupan, desain, distribusi, pemasaran, dan pengeceran. Sweter kasmir
produksi Sunshine dianggap sebagai barang mewah dicina.

Persediaan
Pada awal tiap musim,kantor pusat akan menyiapkan persediaan dan kantor
cabang bertanggungjawab untuk mendistribusikan sweter ke-220 gerai
pengecer dan untuk mengisi kembali persediaan ditiap gerai sepanjang musim.
Kantor pusat mengirimkan barang kekantor cabang dengan pesawat dan
terkadang dengan menggunakan jasa kurir. Kira-kira 3% barang menghilang
selama proses transportasi.
Penjualan
Informasi mengenai persediaan dan penjualan dilaporkan secara manual kepada
kantor pusat. Sistem RFID/ERF Sunshine menyimpan informasi mnegenai
inventaris pada kantor cabang dan gerai pengecer, tetapi informasi tersebut
harus di-input secara manual oleh staf.

Dari 3% hilangnya barang saat proses transportasi dan masalah pencurian dan
penipuan yang dilakukan oleh karyawan pada tahun 2008 yang merugikan
perusahaan sebesar RMB10,5 juta yang berarti 5% dari total penjualan
domesstik sunshine merupakan kekurangan dari kantor pusat mengenai
pencacatan informasi mengenai persediaan dan penjualan yang masih dilakukan
secara manual oleh staf. Manajer yang ingin berbuat curang memanfaatkan
ketidakmampuan kantor pusat untuk mengendalikan diskon dan persediaan
pada tingkat lokal. Kemudahan manajer dalam memanipulasi data seperti
menunda tanggal dimulainya masa promosi tanpa menginformasikannya kepada
kantor pusat supaya mereka dapat menjual sweter dengan harga asli dan
mengantungi selisih harga antara harga jual dengan harga diskon.
Faktor lain yang mendukung perilaku penipuan di Sunshine adalah perusahaan
tidak memiliki mekanisme yang pada tempatnya untuk mengendalikan
persediaan pada level lokal.

Sistem ERP Sunshine tidak bisa memeperbarui informasi tentang persediaan


secara otomatis karena sistempenyimpanan informasi tersebut haruss diinput
secara manula oleh staf. Untuk melawan perilaku menyimpang para karyawan,
presiden direktur sunshine secara rutin mengunjungi pusat-pusat perbelanjaan
juga gerai-gerai pengecer Sunshine untuk membangun hubungan pribadi
dengan banyak pusat perbelanjaan tersebut.
Selain itu perilaku negatif yang dilakukan oleh para karyawan dapat juga
disebabkan oleh pengendalian hasil yang mana muncul karena kurangnya
komitmenkaryawan terhadap target kinerja yang ditetapkan dalam sistem
pengendalian hasil.

Yang menjadi penyebab utama dari penyimpangan perilaku oleh staf dan
antarkaryawan ialah perubahan perilaku dan pengendalian tindakan, para
karyawan mungkin memperhatikan manajer yang bertindak menyimpang eperti
memanipulasi data penjualan dan hal itu menjadikan contoh bagi para karyawan
lain untuk melakukan hal yang sama. Selain juga dapat karena perekrutan
karyawan yang salah atau dari pelatihan yang tidak mencukupi juga dari budaya
yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan perilaku sesseorang.

Kelemahan yang terdapat di perusahaan Sunshine ialah kurangnya teknologi


dalam menginput persediaan dan penjualan secara otomatis dan tepat, teknolgi
yang digunakan masih dilakukan secara manual oleh staf, kelemahan tersebut
memicu karyawan dalam bertindak negatif dan melakukan pencurian serta
manipulasi data karena tidak adanya pengawasan dan kebijakan yang ketat dari
perusahaan.

Kelebihan pengendalian internal terkini di Sunshine ialah kunjungan secara rutin


dari presiden direktur Sunshine sendiri pada pusat-pusat perbelanjaan juga
gerai-gerai pengecer Sunshine diseluruh negeri untuk memperkuat merk dan
membangun hubungan pribadi.

Untuk memperbaiki situasi kantor pusat mulai menentukan target penjualan


untuk manajer cabang setiap bulan juni berdasarkan pada lokasi manajer,
ukuran luas dan sejarah penjualan dari tempat pengecer, dan memberikan
komisi akhir tahun kepada manajer cabang yang dapat mencapai targetnya
penjualannya. Di bawah sistem baru ini, manajer cabang dapat menerima komisi
yang sama tingginya dengan gaji tahunan mereka jika kinerja penjualannya
bagus. Dan hal itu diharapkan dapat memperbaiki dan mengurangi perilaku
menyimpang antarkaryawan.

Dalam pengukuran perbaikan untuk Sunshine seharusnya diawali saat


melakukan perekrutan karyawan baru, perusahaan harus membuat kebijakan
yang ketat dan pelatihan yang benar saat perekrutan, kemudian perusahaan
harus memperbaiki teknologi yang mereka gunakan agar tidak memberikan
kesempatan kepada manajer maupun karyawan untuk melakukan hal
menyimpang. Memberikan kompensasi kepada karyawan yang bekerja dengan
baik serta giat juga dapat mencegah perilaku menyimpang.

Studi Kasus Zumwald AG (Bab 7)

Identifikasi masalah 1) Struktur organisasi Zumwald AG adalah desentralisasi 2) Muncul


sengketa harga antar manajer dari tiga divisi berbeda, direktur harus campur tangan
atau tidak? 3) Sengketa antar divisi : divisi sistem pencitraan, heidelberg, dan komponen
elektronik

Analisis Manajer ECD sebagai profit center Manajemen Zumwald sudah menggunakan
struktur organisasi dengan sistem desentralisasi. Para manajer tiap divisi sudah
diberikan wewenang melakukan otonomi untuk melakukan pencapaian rencana yang
kemudian hasilnya akan dilakukan evaluasi dan diberikan bonus berdasarkan prestasi
dari masing – masing divisi. Pemberian wewenang kepada tiap divisi terbilang
memudahkan dalam controlling dan pencapaian target perusahaan. Namun tetap saja
ada beberapa hal yang bisa bersinggungan antar divisi jika tidak dideteksi dari awal. Hal
ini bisa terjadi apabila tiap divisi memegang kendali yang berbeda namun saling
berhubungan outputnya. Hal yang berhubungan ini jika terjadi ketidakpuasan dari
masing – masing divisi maka akan terjadi permasalahan yang menyangkut divisi yang
ada. Keadaan ini bisa cukup mengganggu kinerja perusahaan. Terjadi sengketa tentang
harga produk dari tiga divisi yang ada di Zumwald AG, tiga divisi itu adalah Divisi Sistem
Pencitraan (ISD), Divisi Heildelberg, dan Divisi Komponen Elektronik (ECD). Divisi ECD
diberi tanggung jawab sebagai profit center. Sengketa bermula dari pembuatan produk
baru yaitu, X73. Ketiga divisi ini melakukan kerja sama sesuai dengan kompetensi
masing– masing divisi. Namun pada akhirnya ada ketidakpuasan dari masing – masing
divisi terkait dengan harga produk yang akan dipasarkan. Dari sengketa yang ada
menimbulkan diskusi panjang antar divisi dengan direktur perusahaan.

Menurut kelompok kami mengenai kasus Zumwald AG , kami dapat menjelaskan bahwa
permasalahan ini, berkaitan dengan harga transfer yang dikenakan pada tiap – tiap
divisi. Harga transfer adalah biaya (cost) atau harga (price) yang dibebankan atas
pemindahan (transfer) suatu barang atau jasa dari satu divisi ke divisi lain dalam suatu
perusahaan.

Kewenangan dalam menetapkan besaran harga transfer ini ditentukan oleh masing –
masing divisi. Pada perusahaan Zumwald AG sudah jelas bahwa Divisi Komponen
Elektronik (ECD) berperan sebagai pusat laba (profit center) maka ECD memiliki peranan
yang tinggi dalam penentuan pendapatan yang harus diperoleh dengan biaya yang harus
ditekan agar profit yang didapat tinggi. Dalam penentuan harga transfer harus sudah
jelas dan disepakati bersama metode yang akan digunakan sehingga tidak akan terjadi
perselisihan dan memudahkan koordinasi jika ada hal – hal yang di luar kendali misal
harga pasar dari bahan baku. Dalam penentuan harga transfer,perusahaan Zumwald AG
dinilai kurang siap dalam menjaga kestabilan kondisi di internal perusahaan. Hal ini
karena manajemen belum menentukan metode apakah yang akan dijadikan pedoman
dalam menentukan atau menghitung harga transfer di masing – masing divisi.
Penentuan metode ini pun harus melalui perhitungan yang matang dan cermat agar
tidak merugikan salah satu divisi yang terlibat dan dapat menunjang pencapaian tujuan
(target) perusahaan. Hal utama yang menjadi perhatian dalam menentukan metode ini
adalah harus dilakukan kesepakatan dan perhitungan yang sangat matang agar metode
yang dipilih sesuai dengan kondisi perusahaan dan masing – masing divisi. Konflik atau
sengketa yang terjadi di tiga divisi perusahaan Zumwald AG bisa diselesaikan dengan
cara arbitrase harga transfer melalui suatu prosedur yang harus mampu menengahi hal
ini. Tingkat formalitas dalam arbitrase harga transfer tergantung pada jenis dan luasnya
potensi harga transfer. Dalam berbagai kasus arbitrase harga transfer merupakan
tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif tingkat kantor pusat karena keputusan
arbitrase memiliki dampak yang sangat mempengaruhi laba unit – unit (divisi) usaha.
Untuk itulah direktur perusahaan Zumwald AG harus ikut campur dalam penyelesaian
sengketa harga ini. Ada empat cara yang dapat dilakukan oleh eksekutif tingkat atas
(direksi) yaitu : memaksa ( forcing ), membujuk (smoothing ), menawarkan (bargaining ),
dan penyelesaian masalah (problem solving ). Direktur harus dapat membaca situasi
untuk memilih cara yang paling tepat untuk menyelesaikan sengketa yang ada. Dalam
penyelesaian sengketa yang terjadi antar divisi dapat dilakukan pertama dengan metode
mengadakan persetujuan antar divisi untuk menentukan harga transfer yang disepakati,
kedua dua langkah penentuan harga yaitu dengan memasukan perhitungan margin laba
dalam pembebanan biaya setiap unit yang terjual sama dengan biaya variabel dan setiap

unit pembelian sama dengan biaya tetap, ketiga dengan cara pembagian laba yaitu
dengan pertama produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel
standar kemudian setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi
yang dihasilkan, yang merupakan harga penjualan dikurangi biaya variabel produksi dan
pemasaran. Terakhir dengan dua kelompok harga yaitu pendapatan unit produksi akan
dikredit pada harga jual ke luar dan unit pembelian dibebankan dengan total biaya
standar. Selisihnya dibebankan ke dalam akun kantor pust dan dieliminasi ketika laporan
keuangan unit usaha dikonsolidasikan. Metode penentuan harga transfer ini terkadang
digunakan ketika ada konflik antara unit pembelian dan penjualan yang tidak dapat
diselesaikan oleh metode yang lain. Baik unit pembelian maupun penjualan
memperoleh manfaat dari metode ini. Dalam penentuan pusat laba sebaiknya
dipertimbangkan kembali karena semua divisi dalam perusahaan saling berkaitan dalam
pengembangan, pembuatan dan pemasaran produk agar tidak terjadi saling mengakui
siapa yang paling berpengaruh dalam pembuatan produk.

Intisari penyelesaian masalahnya: 1. Kompensasi biaya karyawan penuh waktu


dihabiskan dalam proyek . Harus ada negosiasi mekanisme kerja dengan karyawan
supaya waktu yang dihabiskan dalam proyek ini tidak terlalu banyak. Seharusnya
kompensasi biaya karyawan tidak dihabiskan dalam satu proyek saja. Lebih baik biaya
karyawan dapat dihabiskan dalam beberapa proyek.

2. Biaya mark-up yang tidak standard an tidak dapat membayar. Agar mark-up standar
maka diperlukan dua keputusan yaitu yang pertama dasar yang paling mudah dan
umum yang dipergunakan adalah presentase dari biaya. Jika menggunakan dasar biaya
historis maka fasilitas baru yang dirancang untuk mengurangi harga . Yang kedua,
persepsi manajer atas kinerja keuangan akan dipengaruhi oleh laba yang ditujukan pada
pusat laba tersebut. Untuk mencapai biaya yang standar dibutuhkan suatu insentif
untuk menetapkan standar yang ketat dan untuk meningkatkan standar tersebut.
Sehingga dengan biaya yang standar perusahaan dapat membayar.

3. Bagaimana cara bertahan dalam kondisi bisnis yang sulit. Harus ada mekanisme kerja
yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi “kontrak” antarunit usaha. Jika semua
kondisi di atas terpenuhi, maka system harga transfer berdasarkan harga pasar dapat
menghasilkan keselarasan cita-cita, dan tidak

membutuhkan administrasi pusat. Pada subbagian berikutnya, akan dilihat situasi-situasi


tidak semua kondisi tersebut ada.

4. Apakah ada kompromi yang layak, dan prinsip-prinsip manajemen yang terlibat di sini
yang harus dipertimbangkan terhormat. Harus ada persetujuan antarunit dalam
pengambilan sebuah keputusan dan harus ada prinsip-prinsip manajemen dalam sebuah
pengambilan sebuah keputusan. Supaya putusan yang diambil tidak merugikan siapapun
dan dengan prinsip manajemen yang digunakan dapat menciptakan sebuah putusan
yang rasional karena dengan dengan adanya prinsip itu maka akan memberikan sebuah
jaminan kerja.

Zumwald AG
Identifikasi masalah
1. Struktur organisasi Zumwald AG adalah desentralisasi
2. Muncul sengketa harga antar manajer dari tiga divisi berbeda, direktur
harus campur tangan atau tidak?
3. Sengketa antar divisi : divisi sistem pencitraan, heidelberg, dan komponen
elektronik

Analisis
Manajer ECD sebagai profit center
Manajemen Zumwald sudah menggunakan struktur organisasi dengan sistem
desentralisasi. Para manajer tiap divisi sudah diberikan wewenang melakukan
otonomi untuk melakukan pencapaian rencana yang kemudian hasilnya akan
dilakukan evaluasi dan diberikan bonus berdasarkan prestasi dari masing – masing
divisi. Pemberian wewenang kepada tiap divisi terbilang memudahkan dalam
controlling dan pencapaian target perusahaan. Namun tetap saja ada beberapa hal
yang bisa bersinggungan antar divisi jika tidak dideteksi dari awal. Hal ini bisa
terjadi apabila tiap divisi memegang kendali yang berbeda namun saling
berhubungan outputnya. Hal yang berhubungan ini jika terjadi ketidakpuasan dari
masing – masing divisi maka akan terjadi permasalahan yang menyangkut divisi
yang ada. Keadaan ini bisa cukup mengganggu kinerja perusahaan.
Terjadi sengketa tentang harga produk dari tiga divisi yang ada di Zumwald AG,
tiga divisi itu adalah Divisi Sistem Pencitraan (ISD), Divisi Heildelberg, dan
Divisi Komponen Elektronik (ECD). Divisi ECD diberi tanggung jawab sebagai
profit center. Sengketa bermula dari pembuatan produk baru yaitu, X73. Ketiga
divisi ini melakukan kerja sama sesuai dengan kompetensi masing – masing
divisi. Namun pada akhirnya ada ketidakpuasan dari masing – masing divisi
terkait dengan harga produk yang akan dipasarkan. Dari sengketa yang ada
menimbulkan diskusi panjang antar divisi dengan direktur perusahaan.
Permasalahan ini berkaitan dengan harga transfer yang dikenakan pada tiap – tiap
divisi. Harga transfer adalah biaya (cost) atau harga (price) yang dibebankan atas
pemindahan (transfer) suatu barang atau jasa dari satu divisi ke divisi lain dalam
suatu perusahaan. Kewenangan dalam menetapkan besaran harga transfer ini
ditentukan oleh masing – masing divisi. Pada perusahaan Zumwald AG sudah
jelas bahwa Divisi Komponen Elektronik (ECD) berperan sebagai pusat laba
(profit center) maka ECD memiliki peranan yang tinggi dalam penentuan
pendapatan yang harus diperoleh dengan biaya yang harus ditekan agar profit
yang didapat tinggi.
Dalam penentuan harga transfer harus sudah jelas dan disepakati bersama metode
yang akan digunakan sehingga tidak akan terjadi perselisihan dan memudahkan
koordinasi jika ada hal – hal yang di luar kendali misal harga pasar dari bahan
baku. Dalam penentuan harga transfer, perusahaan Zumwald AG dinilai kurang
siap dalam menjaga kestabilan kondisi di internal perusahaan. Hal ini karena
manajemen belum menentukan metode apakah yang akan dijadikan pedoman
dalam menentukan atau menghitung harga transfer di masing – masing divisi.
Penentuan metode ini pun harus melalui perhitungan yang matang dan cermat
agar tidak merugikan salah satu divisi yang terlibat dan dapat menunjang
pencapaian tujuan (target) perusahaan. Ada tiga metode yang dapat digunakan
yaitu: harga transfer berdasarkan pasar, harga transfer berdasarkan biaya, dan
harga transfer hasil negosiasi. Namun tidak menutup kemungkinan bahwa suatu
perusahaan melakukan ketiga metode di atas dengan menggabungkan atau
memilah salah satu atau dua hal tersebut. Hal utama yang menjadi perhatian
dalam menentukan metode ini adalah harus dilakukan kesepakatan dan
perhitungan yang sangat matang agar metode yang dipilih sesuai dengan kondisi
perusahaan dan masing – masing divisi.
Konflik atau sengketa yang terjadi di tiga divisi perusahaan Zumwald AG bisa
diselesaikan dengan cara arbitrase harga transfer melalui suatu prosedur yang
harus mampu menengahi hal ini. Tingkat formalitas dalam arbitrase harga transfer
tergantung pada jenis dan luasnya potensi harga transfer. Dalam berbagai kasus
arbitrase harga transfer merupakan tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif
tingkat kantor pusat karena keputusan arbitrase memiliki dampak yang sangat
mempengaruhi laba unit – unit (divisi) usaha. Untuk itulah direktur perusahaan
Zumwald AG harus ikut campur dalam penyelesaian sengketa harga ini. Ada
empat cara yang dapat dilakukan oleh eksekutif tingkat atas (direksi) yaitu :
memaksa (forcing), membujuk (smoothing), menawarkan (bargaining), dan
penyelesaian masalah (problem solving). Direktur harus dapat membaca situasi
untuk memilih cara yang paling tepat untuk menyelesaikan sengketa yang ada.
Dalam penyelesaian sengketa yang terjadi antar divisi dapat dilakukan pertama
dengan metode mengadakan persetujuan antar divisi untuk menentukan harga
transfer yang disepakati, kedua dua langkah penentuan harga yaitu dengan
memasukan perhitungan margin laba dalam pembebanan biaya setiap unit yang
terjual sama dengan biaya variabel dan setiap unit pembelian sama dengan biaya
tetap, ketiga dengan cara pembagian laba yaitu dengan pertama produk tersebut
ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel standar kemudian setelah produk
tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, yang
merupakan harga penjualan dikurangi biaya variabel produksi dan pemasaran.
Terakhir dengan dua kelompok harga yaitu pendapatan unit produksi akan
dikredit pada harga jual ke luar dan unit pembelian dibebankan dengan total biaya

standar. Selisihnya dibebankan ke dalam akun kantor pust dan dieliminasi ketika
laporan keuangan unit usaha dikonsolidasikan. Metode penentuan harga transfer
ini terkadang digunakan ketika ada konflik antara unit pembelian dan penjualan
yang tidak dapat diselesaikan oleh metode yang lain. Baik unit pembelian maupun
penjualan memperoleh manfaat dari metode ini.

Dalam penentuan pusat laba sebaiknya dipertimbangkan kembali karena semua


divisi dalam perusahaan saling berkaitan dalam pengembangan, pembuatan dan
pemasaran produk agar tidak terjadi saling mengakui siapa yang paling
berpengaruh dalam pembuatan produk.