Anda di halaman 1dari 47

MDDUL 5

Anal isis TOWS


Drs. SJwarsono, M.A.

PENDAHULUAN

ampai dengan saat ini tidak berlebihan jika dikatakan bahwa TOWS -
dengan berbagai variasinya - adalah salah satu alat analisis paling populer
dan reguler digunakan dalarn manajemen strategik (MS), tidak peduli di
negara rnaju maupun di negara sedang berkembang. Di Australia, misalnya,
analisis TOWS - sering juga disebut sebagai analisis SWOT - menempati
peringkat paling tinggi dalam berbagai tahapan manajemen strategik, sejak
dari tahap perumusan sampai dengan tahap analisis dan implementasi
strategi, diikuti oleh skenario PEST (political, economic, social, and
technological), dan penganggaran/budgeting (Frost, 2003). Di Saudi Arabia
TOWS menempati peringkat keempat setelah analisis faktor keberhasilan
kunci (critical success factors), benchmarking, dan skenario (what-if-
analysis) (AI Ghamdi, 2005). Di Indonesia situasi serupa kurang lebih juga
dijumpai, setidaknya dalarn rumusan strategi pada banyak badan usaha milik
negara dan daerah. Karena keterkenalannya inilah analisis TOWS diletakkan
pada bagian paling awal dari serangkaian alat analisis dalam modul ini.
N amun demikian hendaknya diketahui bahwa analisis TOWS - sering
juga disebut dengan SWOT - memiliki banyak variasi. Setidaknya dikenal
ada empat macam: TOWS klasik, TOWS empat kuadran, TOWS delapan
kuadran, dan TOWS dua puluh empat kuadran. Dalam modul ini, untuk
sementara hanya dikenalkan dua jenis analisis TOWS, yakni TOWS klasik
dan TOWS empat kuadran - dua jenis TOWS yang paling populer. Analisis
TOWS yang disebut sebagai TOWS klasik (TOWS-K) lebih karena soal
kesederhanaan penggunaan alat analisis tersebut. Analisis TOWS Klasik
inilah yang dijelaskan secara detail pada Kegiatan Belajar 1. Kegiatan Belajar
2 digunakan untuk menjelaskan TOWS empat kuadran (TOWS-4K).
Tiga rnodul berturut-turut - sejak dari Modul 5 ini sampai dengan
Modul 7 - digunakan untuk rnenyajikan berbagai alat analisis yang khas
5.2 MANA.JEMEN STRATEGIK •

dijumpai dalam manajemen strategik. Pilihan diberikan pada alat analisis


yang sederhana dan diikuti dengan yang sedikit lebih kompleks. Pilihan alat
juga berdasarkan pertimbangan popularitas penggunaan alat-alat tersebut
oleh para akademisi, konsultan, dan praktisi. Penyajian dilakukan secara
relatif detail, dimulai dari asal-usul, kerangka konsep, langkah penyusunan,
aplikasi, sampai dengan kritik yang diajukan. Dengan urutan penyajian
tersebut diharapkan mahasiswa dapat belajar aspek teoritis dan praktis secara
bersamaan.
Keseluruhan alat-alat analisis tersebut dibuat dengan tujuan untuk
mengetahui posisi perusahaan di pasar. Posisi tersebut diketahui ketika
manajemen telah dapat mengenali keunggulan dan kelemahan perusahaan
yang berasal dari lingkungan internal dan di saat yang sama telah mampu
mengidentifikasi peluang dan ancaman bisnis yang datang dari lingkungan
ekstemal. Lingkungan internal dan eksternal telah dibahas pada modul-
modul sebelumnya. Berdasarkan posisi bisnis yang telah diketahui, alat-alat
analisis tersebut dapat membantu manajemen menemukan strategi bisnis
yang sebaiknya menjadi pilihan untuk diimplementasikan.
Setelah mempelajari modul 5 ini, secara umum Saudara diharapkan
mampu mengaplikasikan analisis TOWS.
Setelah mempelajari modul ini, secara khusus Saudara diharapkan
mampu:
1. menjelaskan asal usul matriks TOWS klasik~
2. menjelaskan kerangka konsep dan langkah-langkah penyusunan TOWS~
3. menjelaskan asal usul matriks SWOT-4K~
4. menjelaskan kerangka konsep dan langkah-langkah penyusunan SWOT-
4K·
'
5. menggunakan analisis TOWS.
e EKMA441 4/MODUL 5 5.3

KEGIATAN BELAL.JAR 1

Anal isis TOWS Kl asi k


agian paling awal Kegiatan Belajar 1 (KB 1) digunakan untuk
menjelaskan asal usul matriks TOWS Klasik (TOWS-K). Diikuti
dengan uraian tentang kerangka konsep dan langkah-langkah penyusunannya.
Bagian akhir digunakan untuk memberikan contoh aplikasi matriks TOWS-K
dalam dunia bisnis. Bagian paling akhir digunakan untuk rangkuman,
latihan, dan tes.

A. ASAL-USUL

Sekalipun amat populer, sesungguhnya alat analisis TOWS (threats,


opportunities, weaknesses, strengths) bukan alat analisis yang pertama kali
dikenal dalam MS. Jika dilihat secara konseptual memang boleh jadi bisa
dikatakan bahwa lahirnya TOWS bersamaan dengan lahirnya MS secara
formal pada awal dasawarsa 1960-an, tepatnya pada tahun 1963 ketika
McKinsey Foundation for Management Research menyelenggarakan
simposium tentang Business Policy di Harvard Business School (Porter dan
Siggelkow, 1999: 103-4). Ada pendapat yang menyatakan bahwa jika
disederhanakan secara berlebihan MS pada dasamya adalah analisis TOWS,
setidaknya pada masa awal perkembangannya. Pada masa itu pokok bahasan
dalam MS masih berkutat di sekitar datangnya peluang dan ancaman bisnis
yang berasal dari lingkungan ekstemal serta kekuatan dan kelemahan
perusahaan yang dibangun oleh manajemen.
N amun demikian, jika dilihat secara teknis sebagai salah satu alat bantu
pengambilan keputusan dalam MS, usia TOWS Klasik (TOWS-K) bahkan
bisa dibilang masih muda. Lebih belakangan lahir dibanding misalnya
matriks BCG (Boston Consulting Group) yang juga cukup dikenal.
Sepanjang pengetahuan penulis, analisis TOWS-K pertama kali
diperkenalkan oleh Heinz Weihrich, profesor manajemen di University of San
Fransisco pada tahun 1982 dalam artikelnya yang dimuat dalam jurnal Long
Range Planning volume 15. Pada tahun-tahun sesudahnya Weihrich (1993,
1998, 1999) terus memperkenalkannya pada publik bahwa analisis TOWS-K
tidak hanya bisa digunakan untuk organisasi bisnis, akan tetapi bisa
5.4 MANA.JEMEN STRATEGIK •

diterapkan pada setiap sistem organisasi termasuk negara dan organisasi


nirlaba.
Ia menggunakan istilah TOWS, bukan SWOT, sekalipun keduanya
memiliki makna yang serupa. Pilihan ini dilakukan barangkali karena ia
melihat bahwa ancaman dan peluang bisnis yang datang dari lingkungan
bisnis sebagai variabel yang lebih signifikan dalam mempengaruhi kinerj a
perusahaan. Namun demikian, dalam banyak buku MS yang terbit sampai
pada dasawarsa 1990-an justru banyak menggunakan istilah SWOT. Pada
masa itu bisa jadi kelemahan dan kekuatan perusahaan sebagai variabel
internal dinilai lebih dominan. Pilihan penggunaan istilah itu semakin
menguat seiring dengan lahirnya mazhab sumber daya (resource-based view)
(Barney, 1997; Collis dan Montgomery, 1997) dan kompetensi inti (Hamel
dan Prahalad, 1994). Kini ketika persaingan dilihat lebih in tens, bahkan
dikatakan telah sampai pada tingkatan hiper dan di saat yang sama diikuti
dengan ketidakpastian (Courtney, 2001; D' Aveni, 1994), istilah TOWS
kembali lebih sering dipilih. Pembaca dipersilakan memilih salah satu - boleh
TOWS atau SWOT - sesuai dengan mazhab yang dianut dan tentu saja selera
• •
mas1ng-mas1ng.
Analisis TOWS yang diperkenalkan oleh Weihrich inilah yang disebut
dalam buku ini sebagai analisis TOWS Klasik (TOWS-K), karena
kesederhanaan proses penyusunannya dari berbagai macam analisis TOWS
yang kini dikenal. Setidaknya untuk sementara ini analisis TOWS-K ini
yang dapat dipastikan sumber pustaka primernya oleh penulis. Varian
analisis TOWS yang lain, yakni matriks SWOT Empat Kuadran (SWOT-
4K), yang sumber pustaka primernya masih dalam pencarian penulis, hendak
dijelaskan pada kegiatan belajar berikutnya.

B. KERANGKA KONSEP

Ketika Weihrich memperkenalkan pertama kali matriks TOWS-K, ia


meletakkan matriks tersebut sebagai bagian yang tidak terpisahkan dengan
proses perumusan strategi (strategy formulation). Matriks tersebut dilihat
sebagai alat bantu yang menghubungkan berbagai variabel kritikal penentu
keberhasilan perusahaan, yakni ancaman (threats) dan peluang
(opportunities) yang berasal dari lingkungan bisnis ekstemal serta kelemahan
(weaknesses) dan kekuatan (strengths) yang dibangun oleh manajemen. Alat
bantu tersebut diharapkan dapat memfasilitasi para perancang strategi
e EKMA441 4/MODUL 5 5.5

(strategy designers) dalam memilih strategi yang pas. Oleh karena itu tidak
mengherankan jika proses penyusunan matriks TOWS-K memerlukan amat
banyak langkah (Weihrich, 1982: 55).
Namun demikian jika yang dibutuhkan hanya yang berkaitan dengan
penyusunan matriks TOWS-K perse, termasuk implikasi strategis yang
dihasilkan, langkah yang diperlukan menjadi lebih sederhana, seperti yang
terlihat dalam tulisan-tulisan yang lain (David, 1995: 199-202; Hunger dan
Wheelen, 1993: 159-61; Koontz dan Weihrich, 1990: 93-4). lntinya analisis
TOWS-K adalah proses melakukan penilaian terhadap perusahaan dan
lingkungan bisnisnya yang dilakukan oleh manajemen sendiri (self-
assesment). Hasilnya adalah inventori kritis dan selektif terhadap empat
variabel tersebut dan pilihan strategi yang hendak diambil oleh manajemen.
Matriks TOWS-K dengan demikian terdiri dari 8 sel: 4 sel berisi
inventori variabel internal dan lingkungan bisnis (eksternal) dan 4 sellainnya
berisi implikasi strategis yang ditimbulkannya. Sel 1 berisi daftar (list)
kekuatan (S) perusahaan yang berhasil dibangun oleh manajemen dan sel 2
berisi daftar kelemahan (W) yang ingin dihilangkan. Oleh karena itu sel 1
dan 2 secara berturut-turut disebut sel S dan sel W. Sel 3 berisi daftar
peluang (0) bisnis yang dimiliki pada masa sekarang dan yang akan datang
dan sel 4 bersisi daftar ancaman (T) yang sedang dihadapi sekarang dan yang
akan datang. Oleh karena itu sel 3 dan 4 secara berturut-turut disebut sel 0
dan sel T.
Sel 5 merupakan pilihan strategi yang hendak dipilih oleh manajemen
berdasar kombinasi kekuatan dan peluang bisnis yang ada pada sel S dan 0
dan oleh karena itu disebut sebagai sel atau strategi SO. Strategi pada sel
tersebut juga sering disebut sebagai strategi maksi-maksi. Sel 6 adalah
strategi yang hendak dipilih oleh manajemen berdasar kombinasi kelemahan
dan peluang bisnis yang ada pada sel W dan 0 dan oleh karena itu disebut sel
atau strategi WO. Strategi pada sel WO sering juga dinamai sebagai strategi
mini-maksi. Sel 7 berisi pilihan strategi yang ditimbulkan oleh kombinasi sel
S dan T dan oleh karena itu disebut sel atau strategiST. Strategi pada sel ST
sering juga disebut sebagai strategi maksi-mini. Sel 8 berisi strategi basil
kombinasi sel W dan T dan oleh karena itu disebut sel atau strategi WT.
Strategi tersebut sering juga diberi nama sebagai strategi mini-mini.
Secara skematis, matriks TOWS-K dapat dipresentasikan dalam Gambar
5 .1.1 berikut ini.
5.6 MANA.JEMEN STRATEGIK e

-
- kin&k!IIJUtlll }(Giama.han
tntemal
,·~ruaan Mf1 \
U~kuuptr . ~J . [SJ
1
Ekstena.al

.i. . SJratvqr '5•f


.Mtik&l·Mifl1
m
Gambar 5. 1. 1
&ema Matriks TOWSK

C. TAHAPAN PENYUSUNAN MATRIKS

Untuk mewujudkan matriks TOWS-K tersebut diperlukan pelaksanaan


tahapan berikut ini (David, 1995: 200-2; Ten Have, dkk., 2003: 185-9;
Weihrich, 1982: 60-1; Wheelen, 1995: 173-6). Pertama, manajemen -
sendiri maupun bersama konsultan - melakukan identifikasi dan inventori
terhadap kekuatan dan kelemahan yang sekarang dimiliki oleh perusahaan
(unit usaha strategis), dengan menggunakan salah satu pendekatan yang
lazim digunakan dalam MS: manajemen fungsional, rantai nilai, kompetensi
inti, 7S atau yang lain. Di samping itu manajemen juga perlu melakukan
perbandingan dengan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh pesaing.
Dalam praktik, tidak terkecuali di Indonesia, terdapat kecenderungan
menghasilkan daftar yang begitu panjang. Sedapat mungkin kecenderungan
ini dihindari. Diusahakan hendaknya hanya berisi daftar yang cukup ringkas,
antara 3 sampai dengan 10 indikator saja. Semakin banyak indikator yang
ditemukan bisa ditafsirkan sebagai tanda bahwa manajemen tidak mengerti
dan sekaligus tidak memiliki pengetahuan mendalam tentang perusahaan
yang dipimpinnya.
Kedua, manajemen mendeteksi lingkungan bisnis makro dan mikro
(industri dan pesaing) yang memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja
perusahaan, kini dan masa yang akan datang. Manajemen dipersilakan
menggunakan bantuan salah satu atau kombinasi berbagai teknik yang biasa
digunakan dalam MS, sejak analisis PEST, lima kekuatan bersaing (jive
e EKMA441 4/MODUL 5 5.7

competitive forces) Porter, sampai pada konstruksi skenario. Diharapkan


manajemen mampu menghasilkan daftar peluang bisnis yang tersedia dan
ancaman bisnis yang menghadang. Tidak berbeda dengan langkah pertama,
diharapkan manajemen tidak menghasilkan daftar panjang (long list) yang
tidak fokus.
Ketiga, manajemen mencoba merumuskan pilihan strategi yang
mungkin dapat diimplementasikan dengan cara melakukan refleksi atas
berbagai kemungkinan kombinasi dari indikator kekuatan (S), kelemahan
(W), peluang (0), dan ancaman (T) yang telah ditemukan pada dua langkah
sebelumnya. Tersedia empat macam strategi, yakni: SO (maksi-maksi), WO
(mini-maksi), ST (maksi-mini), dan WT (mini-mini). Pada tahapan ini juga
terdapat kecenderungan untuk sebanyak mungkin menemukan rumusan
strategi, yang jika dicermati lebih dalam biasanya justru berisi strategi yang
tidak memiliki kemungkinan untuk diterapkan. Manajemen sedari mula
hendaknya menyadari kecenderungan tersebut dan oleh karena itu harus
dihindari. Jika berhasil dirumuskan dengan pas, manajemen dapat
mengimplementasikan keempat jenis strategi tersebut secara simultan, tidak
hanya memilih salah satu. Dalam praktiknya, mungkin perlu penentuan skala
prioritas.
Strategi SO dirumuskan dengan pertimbangan bahwa manajemen hendak
memanfaatkan kekuatan perusahaan dan keunggulan bersaing yang dimiliki
untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang tersedia. Strategi ini bersifat
agresif, memacu pertumbuhan perusahaan. Oleh karena itu strategi ini juga
disebut maksi-maksi karena manajemen mencoba menggunakan apa yang
serba positif (maksimal) yang kini dimiliki. Manajemen tentu saja menyukai
jika memiliki kesempatan untuk mengimplementasikan strategi ini karena
perusahaan sedang sehat dan di saat yang sama tersedia peluang bisnis yang
menjanjikan.
Strategi WO diperoleh ketika manajemen mencoba memanfaatkan
peluang bisnis yang tersedia untuk mengurangi bahkan mengeliminasi
kelemahan perusahaan yang ada. Strategi ini disebut mini-maksi karena yang
maksimal hanya satu variabel, yakni peluang; sedangkan satu variabel
lainnya dinilai sebagai sesuatu yang minimal karena hanya berupa
kelemahan. Strategi ini tidak seagresif yang disebut pertama, karena
manajemen tidak sepenuhnya dapat memanfaatkan peluang bisnis yang
tersedia. Ia lebih berkonsentrasi untuk menyehatkan perusahaan dengan cara
mengeliminir kelemahan yang dimiliki atau outsourcing. Jika terpaksa
5.8 MANA.JEMEN STRATEGIK •

manajemen dapat membiarkan peluang bisnis yang tersedia untuk diambil


oleh perusahaan pesaingnya.
Strategi ST serupa dengan strategi WO karena kedua variabel yang ada
tidak maksimal. Strategi ST lahir dari analisis manajemen yang hendak
menggunakan kekuatan dan keunggulan yang dimiliki untuk menghindari
efek negatif dari ancaman bisnis yang dihadapi. Strategi ini disebut maksi-
mini karena hanya memiliki satu variabel maksimal, yakni kekuatan.
V ariabel yang lain bersifat minimal, yakni ancaman bisnis. Perusahaan
memiliki keunggulan akan tetapi tidak dapat memanfaatkannya secara
maksimal karena yang tersedia hanya ancaman bisnis. Ancaman bisnis
tersebut dapat menjadi sebab ketidaksehatan perusahaan jika manajemen
keliru dalam mengantisipasi.
Strategi WT pada dasarnya lebih merupakan strategi bertahan yakni
strategi bisnis yang masih mungkin ditemukan dan dipilih dengan
meminimalisasi kelemahan dan menghindari ancaman bisnis. Karena
sifatnya yang pasif dan tidak kedua variabel yang ada bersifat minimal,
strategi WT disebut juga strategi mini-mini. Manajemen tentu saja tidak
hendak meletakkan strategi ini pada pilihan pertama. Strategi ini hanya amat
sedikit memberikan ruang gerak bagi manajemen. Perusahaan telah sampai
pada soal mati atau hidup (survival), bahkan mungkin harus memilih untuk
melakukan likuidasi. Sekalipun demikian, masih tersedia pilihan lain,
misalnya merger dengan perusahaan lain atau mengurangi skala operasi
secara besar-besaran.
Empat macam pilihan strategi tersebut dapat berasal dari analisis
kombinasi dua indikator dengan cara sederhana, yakni satu indikator dari satu
variabel tertentu dengan satu indikator lain dari variabel yang lain. Salah
satu strategi dalam SO bisa terbentuk dari satu indikator dari variabel S dan
satu indikator dari variabel 0, misalnya. Di samping itu, pilihan strategi juga
dapat berasal dari analisis kombinasi banyak (lebih dari satu) indikator dari
satu variabel tertentu dengan banyak indikator dari variabel lain secara
sekaligus. Salah satu strategi dalam SO, misalnya, bisa berasal dari dua atau
tiga indikator variabel S dan dua atau tiga indikator variabel 0. Yang disebut
terakhir ini tampak jauh lebih kompleks dibanding yang disebut pertama.
Oleh karena itu, untuk membantu proses analisis menemukan strategi yang
berasal dari banyak indikator tersebut dapat dipermudah dengan matriks
interaksi, seperti terlihat dalam Gambar 5 .1.2. berikut ini.
e EKMA4414/MODUL 5 5.9

0 ,~o· '
'0"
f. t1 - •II : I I ff
I I

2 n 0 ([ ·'!" - 4 '1101
- 1'

·o
-~ tJ
... 0 0 -· ~
II
f 0 ,.• u
I

: "it

s f fJ I
a. . •
I I
6
_, .
a D ro 4-1 D~ If
7
-
+ n 0 ·• tO lit ~~I .. :!+

tf· 0 • .' Q 'if If ·o


g o.· 0 ~ ...
0' ,
.. I -o~ l

.
I '

o· D. Lo.·
~

+
•• ~ D ~ .& '·t
Gam bar 5. 1. 2
tv1at ri ks lnt eraksi Ant ar lndi kat or

Dalam Gambar 5 .1.2 disajikan matriks interaksi antar 10 indikator dari


variabel kekuatan (S) dan 10 indikator dari variabel peluang bisnis (0).
Tanda + (plus) dalam matriks tersebut menggambarkan adanya kecocokan
kombinasi antara satu indikator dengan indikator lainnya, sedangkan tanda 0
(nol) menggambarkan tidak adanya hubungan antar indikator atau hubungan
yang sangat lemah. Sekiranya perlu bisa juga dibuat tanda ++ (2 plus) untuk
menggambarkan hubungan yang sangat kuat. Akan tetapi hendaknya tidak
diartikan bahwa semakin banyak + (plus) sebagai hasil penjumlahan dari
satu kolom tertentu dan baris tertentu otomatis menandakan bahwa strategi
yang dihasilkan dari kombinasi tersebut adalah yang terbaik. Untuk
menemukan strategi yang pas yang dapat diimplementasikan tetap diperlukan
analisis lebih bersifat subjektif, intuitif, dan kreatif. Matriks tersebut hanya
sekedar alat bantu.
Dalam matriks interkasi tersebut terlihat bahwa kekuatan nomor 1 cocok
dengan berbagai peluang bisnis yang dimiliki, yakni nomor 1, 2, 4, 7 ,dan 9.
Kombinasi (1 dan 1), (1 dan 2), (1 dan 4), (1 dan 7), dan (1 dan 9) masing-
masing akan menghasilkan rumusan strategi. Demikian pula kombinasi yang
tersusun lebih dari satu indikator, misalnya kombinasi (1 dan 1, 2), (1 dan 2,
4), (1 dan 4, 7), (1, dan 7, 9), (1, dan 1, 2, 4) atau bahkan sampai pada
kombinasi (1, dan 1, 2, 4, 7, 9), dan kombinasi lain yang masih terbuka untuk
5.10 MANA.JEMEN STRATEGIK •

terbentuk. Kombinasi lain yang mungkin terbentuk dipersilakan dirumuskan


sendiri oleh pembaca sebagai latihan. Situasi serupa terjadi pada
kemungkinan kombinasi dari peluang nomor 7 yang dapat dieksploitasi oleh
kekuatan nomor 1, 3, 6, 7, 9 dan 10. Hasil akhir berupa pilihan beberapa
strategi - sekali lagi - ditentukan oleh kemampuan manajer dalam melakukan
analisis dan refleksi. Kemungkinan kombinasi lain dipersilakan untuk dicari
dan ditemukan sendiri oleh pembaca.

D. APLIKASI MATRIKS TOWS

Dalam tulisan pertamanya tentang matriks TOWS-K, Weihrich (1982)


menggunakan alat bantu tersebut untuk membantu merumuskan strategi
bisnis yang hendak digunakan oleh Volkswagen (VW) dan Winnebago
Industries, Inc. (WII). VW dipilih karena dinilai sebagai perusahaan yang
berhasil melakukan penyehatan (turnaround) pada pertengahan kedua 1970-
an setelah pada awal tahun 1970 menderita sakit. Oleh karena itu matriks
TOWS-K untuk VW memfokuskan diri pada periode akhir 1973 sampai
dengan awal 1975. WII adalah perusahaan produsen kendaraan untuk
rekreasi (recreational vehicles) yang menggunakan sarana dan fasilitas
produksi yang modern. Pada dasawarsa 1970-an, perusahaan tersebut
menghadapi ancaman bisnis baru ketika persaingan meningkat dan di saat
yang sama ada persoalan kelangkaan minyak, setelah pada masa sebelumnya
WII memiliki kinerja yang membanggakan.
Dalam tulisan berikutnya, W eihrich ( 1993) mengaplikasikan alat bantu
TOWS-K untuk memformulasikan strategi bisnis Daimler-Benz's (DB)
memasuki abad 21, untuk produk mobil mewah yang dihasilkannya. Contoh
inilah yang hendak diuraikan secara relatif detail. Pilihan ini dilakukan
karena hampir dapat dipastikan bahwa pembaca modul ini, bahkan bukan
tidak mungkin seluruh orang dewasa Indonesia, mengenali mobil Mercedes
yang diproduksi oleh DB. Dengan demikian diharapkan mereka lebih mudah
dan dapat melakukan refleksi kritis ketika mempelaj ari aplikasi matriks
TOWS.
Sejak tahun 1992 mobil mewah yang diproduksi DB menghadapi
lingkungan bisnis yang berbeda dibanding masa sebelumnya. Intensitas
persaingan meningkat karena Jepang mulai memproduksi mobil mewah dan
merencanakan memasuki pasar Eropa yang sedang tumbuh. Lexus dan
Infinity yang dihasilkan oleh Toyota dan Nissan dinilai memenuhi standar
e EKMA441 4/MODUL 5 5. 11

yang disebut mobil mewah yang setara dengan Mercedes. BMW Jerman
juga agresif memperkenalkan produk baru seri 5 dan 7. Volvo juga
merencanakan membuat produk bersama (joint product) dengan Mitsubishi.
Tidak kalah penting Ford juga telah mengakuisisi Jaguar Inggris. Di saat
yang sama, produk untuk perang yang dihasilkan oleh DB diperkirakan akan
menurun karena ketegangan Barat dan Timur mereda. Pasar Afrika Selatan
yang terlanjur dimasuki ternyata ketika itu juga sedang mengalami
ketidakstabilan politik.
Di sisi lain, selama ini DB memiliki kinerj a bisnis yang dapat
dibanggakan dan oleh karena itu mampu mengakumulasi kas dalam jumlah
besar yang siap untuk diinvestasikan. Kedekatan lokasi dengan pemasok,
keunggulan teknologi, imej mobil, dan munculnya model baru merupakan
variabel determinan keberhasilan bisnis DB. Akan tetapi bukan berarti bahwa
DB tidak memiliki kelemahan. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa DB
telah demikian lama berada dalam zona kenikmatan karena keberhasilan
berkelanjutan yang selama ini dinikmati. Akibatnya manajemen perusahaan
terkesan birokratis dan lambat dalam melakukan inovasi. DB juga perusahaan
yang memiliki struktur biaya yang tinggi.
Pertanyaan yang diajukan, dengan demikian, adalah apa strategi bisnis
yang hendak diimplementasikan oleh DB untuk memasuki abad 21 ketika
kini sepertinya serba berbeda dengan apa yang selama ini telah dijalani.
Dengan mengantisipasi peluang dan ancaman bisnis yang sedang dihadapi
serta dengan memperhitungkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki,
strategi bisnis yang dirancang oleh DB dapat divisualisasikan dalam matriks
TOWS-K berikut ini.
5.12 MANA.JEMEN STRATEGIK e

-
'

.
Eftidlii'JlN 'S.
•• ' .

. ' •

l!o1uQJ[Slsms _
t"' ~4l~»'Mtt!IM..w~
~ ~ ~1Jflll1' UI\UI, ' I

,,.~1\whJ!tl~r·
4~1Wl~~~

Gam bar 5. 1. 3
Matriks TOWSK Daimler-Benz's

Secara sederhana, DB tampak menyadari benar bahwa lingkungan bisnis


yang dihadapi jelas-jelas berbeda dibanding pada masa lalu. Oleh karena itu
tidak heran jika esensi strategi bisnisnya adalah melakukan inovasi dengan
akselerasi yang lebih tinggi. Untuk keperluan itu perlu manajemen perlu
menyiapkan iklim yang pro pada perubahan. Keempat kemungkinan strategi
yang tersedia dari kombinasi SO, ST, WO, dan WT hendak dimanfaatkan
secara sekaligus dalam waktu yang relatif simultan. Secara detail dapat
dilihat pad a Gambar 5 .1. 3.

E. KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN MATRIKS TOWS-K

Sederhana, itulah komentar yang cukup banyak diberikan orang, teoritisi


dan praktisi, tentang matriks TOWS-K. Komentar tersebut tidak keliru.
Lebih penting dari pada itu, ciri sederhana itulah yang menjadi keunggulan
dan sekaligus kelemahan matriks TOWS-K. Sederhana merupakan
keunggulan ketika orang merasa bahwa melakukan analisis TOWS-K dan
memformulasikan strategi bisnis basil turunannya sama sekali tidak
e EKMA4414/MODUL 5 5.13

mengalami kesulitan. Prinsipnya hanyalah sekedar membuat daftar indikator


kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dan setelah itu berpikir kritis
untuk menemukan strategi hasil kombinasi dari berbagai indikator yang
sebelumnya sudah ditemukan. Bagi manajer yang telah berpengalaman,
seluruh proses tersebut bisa jadi dilakukan dengan jernih.
Lain halnya bagi manajer baru atau manajer yang belum mengenal
perusahaan yang dipimpinnya. Kesederhanaan dan kemudahan malahan
justru dapat menyesatkan. Mereka sama sekali tidak dapat melepaskan diri
dari tafsir subjektif ketika mencoba menemukan berbagai indikator bisnis dan
manajerial yang dibutuhkan. Akibatnya tidak menghasilkan strategi bisnis
yang pas. Kecenderungan yang mungkin terjadi adalah ditemukannya daftar
yang begitu panjang, baik untuk indikator dan strategi. Mungkin juga
mereka terlihat ke lewat optimis, keunggulan perusahaan dan peluang bisnis
tampak lebih dominan dibanding kelemahan dan ancaman bisnis. Intinya,
profil perusahaan dan gambaran lingkungan bisnis yang didapat kurang
menggambarkan realitas yang sedang dihadapi.
Dalam praktiknya, orang lebih menikmati keunggulan yang ditemukan
pada matriks TOWS-K dari pada terus menerus gelisah memikirkan
kelemahan yang inheren ada. Apalagi toh belum ditemukan teknik untuk
menguranginya, terkecuali dikombinasikan dengan alat analisis lain. Oleh
karena itu matriks ini diperkirakan masih tetap bertahan di pasar untuk
jangka waktu yang relatif lama. Matriks tersebut tetap dibeli oleh praktisi
bisnis, akademisi, konsultan, dan bahkan orang awam sekalipun.
Kesederhanaan (simplicity) ternyata memang indah dan ... mahal.

LATI HAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan matriks TOWS-K?


2) Tunjukkan keunggulan dan kelemahan matriks TOWS-K!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Matriks TOWS-K adalah matriks 8 sel yang diperkenalkan oleh


Weihrich pada tahun 1982. Empat sel berisi inventori variabel internal
5.14 MANA.JEMEN STRATEGIK e

dan eksternal, sedangkan empat sel lain merupakan pilihan strategi yang
tersedia sebagai implikasi dari berbagai kemungkinan kombinasi antar
sel dari empat sel inventori keunggulan dan kelemahan perusahaan
dengan peluang dan ancaman bisnis. Sel 1 dan 2 berturut-turut berisi
daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan sel 3 dan 4 berisi
peluang dan ancaman bisnis. Sel 5 berisi pilihan strategi yang terbentuk
oleh sel S dan 0, sel 6 berisi pilihan strategi yang terbentuk oleh sel W
dan 0. Sel 7 adalah sel yang berisi pilihan strategi yang terbentuk oleh
sel S dan T, sedangkan sel 8 adalah sel yang berisi pilihan strategi yang
terbentuk oleh sel W dan T.
2) Keunggulan dan kelemahan matriks TOWS-K terletak pada karakter
kesederhanaan yang dimiliki. Matriks tersebut disusun hanya
berdasarkan penilaian kualitatif terhadap perusahaan yang dilakukan
oleh manajemen, baik terhadap variabel internal maupun eksternal
perusahaan. Tidak memerlukan teknik dan perhitungan yang rumit.
Anggapan yang digunakan adalah manajemen telah benar-benar
mengetahui secara detail seluk beluk pengelolaan perusahaan yang
dipimpinnya. Oleh karena itu, sekalipun hanya bersifat kualitatif,
penilaian yang dilakukan manajemen dapat dipertanggung jawabkan.
Dilihat dari sisi lain, kesederhanaan ini pula yang menjadi sumber kritik
terhadap matriks ini. Kesederhanaan juga menyimpan kemungkinan
kelemahan dan kesalahan.

RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Analisis TOWS atau sering juga disebut dengan SWOT tidak


berlebihan jika dikatakan sebagai alat analisis yang paling sering
digunakan dalam membantu mendesain rancang bangun strategi di
Indonesia. Di belahan dunia yang lain, posisi terpopuler tersebut juga
masih dimiliki, sekalipun di sisi lain kritik keras terhadapnya juga sering
dan masih terns dilontarkan. Dengan segala variasi yang dimiliki,
kesemua model analisis TOWS memiliki karakter sederhana, tidak rumit
dalam penerapannya. Analisis TOWS-K yang diperkenalkan pertama
kali oleh W eihreich (1982) merupakan salah satu varian alat analisis
TOWS yang dapat dinilai paling sederhana.
Pada dasarnya alat analisis TOWS-K bersifat kualitatif. Dalam
penyusunannya lebih banyak mengandalkan pada keunggulan,
pengalaman, dan intuisi manajemen. Dengan melakukan
penyederhanaan yang agak berlebihan, alat analisis tersebut hanya
sekedar menuntut manajemen untuk membuat daftar tentang keunggulan
dan kelemahan perusahaan yang dipimpinnya dan kemudian
e EKMA4414/MODUL 5 5.15

menghadapkannya dengan peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi.


Dengan "membenturkan" variabel internal dan eksternal tersebut
kemudian manajemen diminta untuk mempertimbangkan kemungkinan
pilihan strategi bisnis yang mungkin dapat dielaborasi lebih jauh untuk
diimplementasikan.

TES FORMATIF 1- - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Tingginya penggunaan matriks TOWS-K salah satunya disebabkan
oleh ....
A. kesederhanaan perancangannya
B. kemudahan penggunaannya
C. penemuan pertama kali
D. keterkenalan penemunya

2) Kini ada kecenderungan orang lebih sering menggunakan sebutan


matriks TOWS dibanding matriks SWOT, karena mereka
mempertimbangkan bahwa ....
A. keseimbangan antara unsur TO dan SW
B. sebutan tersebut lebih lazim
C. unsur SW lebih dominan dibanding TO
D. unsur TO dinilai lebih dominan dibanding SW

3) Sel pertama dalam matriks TOWS-K berisi inventori ....


A. keunggulan dan kelemahan perusahaan
B. peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi oleh perusahaan
C. kekuatan yang berhasil dibangun oleh perusahaan
D. peluang bisnis yang dimiliki oleh perusahaan

4) Strategi bisnis yang merupakan kombinasi antara variabel S dan 0


disebut sebagai strategi ....
A. maksi-maksi
B. mini-mini
C. maksi-mini
D. mini-maksi
5. 16 MANA.JEMEN STRATEGIK •

5) Strategi bisnis yang berasal dari kombinasi antara variabel W dan T


disebut sebagai strategi ....
A. maksi-maksi
B. mini-mini
C. maksi-mini
D. mini-maksi

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
e EKMA441 4/MODUL 5 5.17

KEGIATAN BELAL.JAR 2

Mat ri ks SWOT Em pat Kuadran

engan penyederhanaan yang berlebihan, matriks SWOT Empat


Kuadran (SWOT-4K) pada dasarnya menggunakan prinsip-prinsip
serupa dengan matriks TOWS Klasik (TOWS-K) yang telah dijelaskan pada
bagian sebelumnya (Kegiatan Belajar 1). Pada mulanya matriks SWOT-4K
juga dimulai dengan membuat daftar tentang kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman bisnis yang dihadapi oleh satu perusahaan tertentu. Barulah
kemudian pada tahapan berikutnya diikuti dengan usaha merumuskan
implikasi strategi yang harus dipilih oleh manajemen berdasar posisi
perusahaan dalam salah satu dari empat kuadran yang ada.
Hanya saja, matriks SWOT-4K sedikit lebih kuantitatif dibanding
matriks TOWS-K. Setelah daftar indikator dari empat variabel SWOT
ditemukan, semua indikator tersebut dihitung nilai tertimbangnya secara
keseluruhan setelah sebelumnya diberikan bobot dan nilai untuk masing-
masing indikator. Untuk variabel internal, total nilai kekuatan (S) dikurangi
dengan total nilai kelemahan (W). Demikian pula untuk variabellingkungan
bisnis, total nilai peluang (0) dikurangi dengan total nilai ancaman (T).
Kombinasi dua nilai akhir tersebutlah yang menjadi penentu posisi
perusahaan dalam salah satu empat kuadran yang tersedia, sekaligus sebagai
penentu pilihan strategi yang dianggap pas.
Di Indonesia tampaknya matriks SWOT-4K juga amat dikenal, bahkan
mungkin lebih populer dibanding matriks TOWS-K. Amat banyak
perusahaan, tidak terkecuali badan usaha milik negara, menggunakan matriks
SWOT-4K ketika memformulasikan rancangan strategi bersaingnya. Hal ini
bisa terj adi mungkin karena adanya unsur kuantitatif dalam matriks tersebut -
entah sedikit atau banyak - yang setidaknya dapat digunakan untuk
rnengurangi unsur subyektif perurnusannya. Untuk rnempertegas unsur
kuantitatif tersebut, matriks SWOT-4K sering juga disusun dengan
kombinasi alat analisis lain, yakni Analytical Hierarchical Process (AHP)
untuk rnenentukan bobot rnasing-rnasing indikator. Di sarnping tentu saja
rnasih juga karena kesederhanaan dan kemudahannya.
5.18 MANA.JEMEN STRATEGIK •

A. ASAL USUL

Dalam hal pencarian asal-usul matriks TOWS -K, penulis berhasil


menemukan sumber pustaka primernya. Tetapi di sisi lain, setidaknya
sampai dengan modul ini disusun, penulis belum sepenuhnya berhasil
mendapatkan sumber pustaka primer yang menjelaskan asal usul matriks
SWOT-4K. Sampai dengan saat ini, penulis hanya mengenali bahwa secara
konseptual, ide SWOT diperkenalkan pertama kali oleh Kenneth Andrew
pada tahun 1963 saat berlangsung simposium tentang kebijaksanaan bisnis
(business policy) - sebutan manajemen strategik pada saat itu - yang
diselenggarakan oleh The McKinsey Foundation for Management Research.
Ide awal tersebut kemudian disempumakan dan diterbitkan dalam buku The
Concept of Corporate Strategy yang juga ditulis oleh Kenneth Andrew pada
tahun 1971 (Porter dan Siggelkow, 1999: 103-4).
Uniknya lagi, sepanjang pengetahuan penulis, tidak cukup banyak buku
teks manajemen strategi yang ditemukan di Barat yang ditulis dalam bahasa
Inggris yang membahas matriks SWOT-4K. Dalam banyak buku teks
manajemen strategik tersebut sampai pun dengan edisi yang paling baru,
misalnya - untuk sekedar menyebut beberapa - yang dijumpai pada tulisan
David (1991, 1995), Thompson dan Strickland III (1999), Pitts dan Lei
(2000), Wheelen dan Hunger (1995, 2006), dan Hitt, dkk. (2005) tidak
dijumpai uraian tentang matriks SWOT-4K seperti yang hendak dijelaskan
dalam Kegiatan Belajar 2 ini. Buku manajemen strategik yang ditulis oleh
Glueck dan Jauch (1980, 1988) yang dapat disebut relatif klasik yang terbit
pada awal 1980-an juga tidak memuat matriks SWOT-4K. Tidak juga
ditemukan dalam buku klasik yang ditulis oleh Christensen, dkk.
(1987 /1965). Buku teks manajemen strategik dalam bahasa Indonesia,
misalnya yang ditulis oleh Kuncoro (2006) hanya membahas secara ringkas
matriks TOWS-K. Buku lain yang ditulis oleh Rangkuti (2001) membahas
kedua matriks tersebut secara agak detail, tetapi tidak menyebutkan asal-usul
matriks SWOT-4K. Di sisi lain, banyak buku teks- termasuk sebagian besar
buku-buku manajemen strategik yang baru saja disebut - yang menjelaskan
secara rinci matriks TOWS-K.
Di samping matriks TWOS-K, matriks lain yang sering dijumpai
hanyalah sampai pada dataran serupa, tidak persis sama, misalnya matriks
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). Matriks SPACE memang
memiliki empat kuadran dan oleh karena itu menjadi serupa dengan matriks
e EKMA441 4/MODUL 5 5.19

SWOT-4K. Akan tetapi hendaknya diketahui bahwa surnbu pernbentuknya


berbeda. Surnbu-surnbu tersebut adalah kekuatan keuangan (financial
strengths!FS) dan kestabilan lingkungan bisnis (environmental stability!ES)
sebagai surnbu vertikal dan keunggulan bersaing (competitive advantage/CA)
dan kekuatan industri (industry strength/IS) sebagai surnbu horizontal.
Perusahaan yang berada pada posisi kuadran I - sebutlah begitu - yang
terbentuk oleh surnbu IS (eksternal) dan FS (internal) diseyogiakan
rnenggunakan strategi agresif. Perusahaan yang berada pada kuadran II yang
terbentuk oleh surnbu FS(intemal) dan CA (internal) disarankan rnenerapkan
strategi konservatif. Perusahaan yang berada pada kuadran III yang terbentuk
oleh surnbu CA (internal) dan ES (eksternal) diharapkan
rnengirnplernentasikan strategi defensif. Perusahaan yang berada pada
kuadran IV yang terbentuk oleh surnbu IS (eksternal) dan ES (ekstemal)
rnenerapkan strategi kornpetitif.
Yang agak berbeda dengan rnatriks-rnatriks yang bias a diternui dalarn
rnanajernen strategik, dalarn rnatriks SPACE dijurnpai adanya kuadran yang
dibentuk oleh dua penggalan surnbu yang sarna-sarna rnerupakan representasi
dari lingkungan internal perusahaan, yakni kuadran II. Di saat yang sarna
juga dijurnpai kuadran yang terbentuk oleh penggalan surnbu yang sarna-
sarna merupakan representasi dari lingkungan eksternal, yakni kuadran IV.
Di sarnping itu, juga diternukan kejanggalan berupa pernberian nilai yang
selalu negatif pada surnbu CA dan ES.
Secara sederhana rnatriks SPACE dapat dilihat dalarn Garnbar 5.2.1
berikut ini.
5.20 MANA.JEMEN STRATEGIK e

~vtwofml·K~gan
Tmu. , 1 ·
·a·
-
0

3
K:uun,ggufan 2
·~ Ktkuat611
betsaing il
lndustt1
Rend n 1
:~ 5

~l' ·2. • • · . ~'
l -
0 6
~2
~
~
..._§
-
~
_ . ~tmoa'
·Sj~U1lt~s!J~~Qatl

Gam bar 5. 2. 1
Mat ri ks s=>ACE

Di sisi lain, ada buku teks manajemen strategik (Pearce II dan Robinson,
Jr., 1988, 1997, 2003) yang memperkenalkan matriks strategi utama (grand
strategy matrix), yang memiliki 4 kuadran, yang juga serupa dengan matriks
SWOT-4K jika dilihat dari jumlah kuadrannya (lihat juga Pearce II, 1991).
Buku edisi tahun 1988 menjelaskan jauh lebih rinci dibanding edisi
sesudahnya. Kuadran-kuadran tersebut terbentuk oleh sumbu keunggulan
bersaing yang merupakan sumbu horizontal dan sumbu pertumbuhan pasar
yang merupakan sumbu vertikal. Sumbu keunggulan bersaing merupakan
representasi kekuatan atau kelemahan perusahaan, sedangkan sumbu
pertumbuhan pasar merupakan representasi adanya peluang atau ancaman
bisnis.
Perusahaan yang berada pada kuadran I yang terbentuk oleh penggalan
sumbu kuatnya keunggulan bersaing dan tingginya pertumbuhan pasar
diharapkan menggunakan strategi pengembangan pasar, penetrasi pasar,
pengembangan produk, integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi
horizontal, dan diversifikasi konsentrik. Strategi tersebut memiliki tujuan
untuk menumbuhkembangkan perusahaan, namun demikian matriks tersebut
belum secara eksplisit menyebutnya dengan nama sebagai strategi
pertumbuhan.
e EKMA441 4/MODUL 5 5.21

Perusahaan yang berada pada kuadran II yang terbentuk oleh penggalan


sumbu lemahnya keunggulan bersaing dan tingginya pertumbuhan pasar
diseyogiakan menggunakan pengembangan pasar, penetrasi pasar,
pengembangan produk, integrasi horizontal, divestasi, dan likuidasi.
Sebagian strategi tersebut serupa dengan yang dijumpai pada kuadran I yang
lebih bersifat pertumbuhan, akan tetapi di saat yang sama juga dijumpai
strategi divestasi dan likuidasi.
Perusahaan yang berada pada kuadran III yang terbentuk oleh penggalan
sumbu lemahnya keunggulan bersaing dan rendahnya pertumbuhan pasar
diharapkan untuk menerapkan strategi penciutan, diversifikasi konsentrik,
diversifikasi horizontal, diversifikasi konglomerasi, divestasi, dan likuidasi.
Terkesan sebagian jenis strategi lebih mengarah pada penyehatan perusahaan
akan tetapi dijumpai juga strategi yang mencoba membuka kemungkinan
baru bagi pertumbuhan perusahaan sekalipun pada tahapan awal.
Perusahaan yang berada pada kuadran IV yang terbentuk oleh penggalan
sumbu rendahnya pertumbuhan pasar dan tingginya keunggulan bersaing
diseyogiakan untuk menerapkan strategi diversifikasi konsentrik,
diversifikasi horizontal, diversifikasi konglomerasi, dan joint ventures.
Strategi tersebut merupakan usaha untuk tetap menumbuhkan perusahaan
melalui pencarian rnelalui peluang bisnis baru ketika tidak lagi tersedia
pertumbuhan pasar yang tinggi dalam pasar lama.
Dalam matriks strategi utama (MSU) tersebut variabel lingkungan
ekstemal dan internal disederhanakan masing-masing dalam satu indikator
saja, yakni tinggi rendahnya pertumbuhan pasar dan kuat tidaknya
keunggulan bersaing perusahaan. Implikasi strategis yang dijumpai pada
masing-masing kuadran juga belum dinamai secara eksplisit. Secara
sederhana MSU tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.2.2 berikut ini.
5.22 MANA.JEMEN STRATEGIK e

MMturangt
Keta_ml~n ·
(l·
.5.- ' r

'4
- Jn~ar•sl V~r1UmJ
- Di\#'fJlSifi'l(aJI
a·:- Ko.nglomtrasl
2
l
lntemit - Eksrsnud
·B -:5 -4 •3 ~2 ~~ ..
1
1' ~2 ,3~ 4 S 6
:.a
• fntagras ~·lfodsantal':
~ ~IVemflftUI K'cmQ1twlk
• :Pa11npn ·{J~Ih V~u~J:

-.,;.. .• f ~ ' .. ,

M&~nakS,mal ltan
-.ICDktldifl_

Gambar 5.2.2
rvlat riks S rategi Utama

Tetapi di saat yang sama dalam buku yang ditulis oleh Pearce II dan
Robinson, Jr (1988: 292-301) tersebut juga ditemukan matriks SWOT-4K
yang amat mirip dengan apa yang hendak dijelaskan dalam KB-2 ini.
Variabel eksternal dan intemalnya tidak disederhanakan seperti dalam MSU.
Pada matriks tersebut juga ditemukan rag am pilihan strategi yang telah diberi
nama dengan jelas dan sama dengan yang hendak dijelaskan pada KB-2 ini.
Mereka menyebutnya dengan Analisis Diagram SWOT, seperti yang terlihat
dalam Gambar 5 .2.3 berikut ini.
e EKMA4414/MODUL 5 5.23

- - -
~~~~~ ~~ ~; ·St1,
..,. ~ 1
~SJ~tritt!Ji "Rm ~r«t11im' I '

Ketir:rfatilr.'~
. M~mdl~' ~~~~~~~~~~~~~~~~~-- ~~~~
kdti$ tit$roid
,SUbsta•~i~t
·,Sl114 1', ·,SQ.l3·, ,
Su\Bt·~~~ Jiat;t,an..,p .,s:t~t~,g l Jl, ,vetw~flk~SJ

Gam bar 5. 2. 3.
Anal isis Diagram SNOT

Dugaan amat sementara yang selayaknya dan kemudian muncul adalah


bahwa matriks SWOT-4K berasal secara konseptual dari tulisan Ken Andrew
dan dikembangkan, paling tidak diperkenalkan lebih jauh, oleh Pearce II dan
Robinson, Jr. Jika ternyata dalam tulisan yang dibuat oleh Ken Andrew telah
ditemukan uraian yang lebih detail sampai pada diagram matriksnya, maka ia
dapat dikatakan sebagai penulis pertama yang memperkenalkan asal-usul
matriks SWOT-4K. Dalam perjalanannya lebih jauh, Lembaga Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (LM FE-UI) malahan
mengembangkan matriks SWOT-4K menjadi matriks SWOT lebih dari
empat kuadran, yakni matriks SWOT delapan (SWOT-8K) dan dua puluh
empat kuadran (SWOT -24K) (Mulyadi, tanpa tahun: 10).

B. KERANGKA KONSEP MATRIKS SWOT-4K

Secara sederhana, kerangka konsep matriks SWOT-4K tidak jauh


berbeda dengan matriks TOWS-K. Matriks SWOT-4K, pertama, mencoba
mencari tahu posisi satu unit bisnis strategis (UBS) tertentu dalam salah satu
kuadran yang dimiliki oleh matriks tersebut, dan kedua, merumuskan strategi
bersaing yang seharusnya dipilih oleh manajemen UBS tersebut berdasar
5.24 MANA.JEMEN STRATEGIK e

posisi yang dirniliki. Secara visual dapat dilihat pada Gambar 5 .2.4 berikut
• •
lnl.

. --
• •

,
.14ucamm Bfe:rus:
- . r,f.'lJ'mJ~f- -

Gam bar 5. 2. 4.
Matriks 9NOT-4K

Matriks SWOT-4K, sesuai dengan namanya, merniliki empat kuadran


yang terbentuk oleh satu sumbu horizontal yang mencerminkan variabel
lingkungan internal perusahaan dan satu sumbu vertikal yang mencerrninkan
lingkungan eksternal separo sumbu horizontal bemilai positif merupakan
simbol kekuatan perusahaan, sedangkan separo yang lain merupakan sumbu
bernilai negatif yang merupakan representasi kelemahan perusahaan. Separo
sumbu vertikal bernilai positif merupakan representasi peluang bisnis,
sedangkan separo lainnya bernilai negatif merupakan simbol ancaman bisnis.
Kuadran I terbentuk oleh potongan sumbu horizontal positif (kekuatan
perusahaan) dan potongan sumbu vertikal positif (peluang bisnis). Kuadran II
terbentuk oleh potongan sumbu vertikal positif (peluang bisnis) dan potongan
sumbu horizontal negatif (kelemahan perusahaan). Kuadran III terbentuk
oleh potongan sumbu horizontal negatif (kelemahan perusahaan) dan
potongan sumbu vertikal negatif (ancaman bisnis). Kuadran IV terbentuk
oleh potongan sumbu vertikal negatif (ancaman bisnis) dan potongan
horizontal positif (kekuatan perusahaan).
Posisi perusahaan atau UBS di kuadran I diperoleh ketika nilai
tertimbang (NT) kekuatan lebih besar dibanding nilai tertimbang kelemahan
perusahaan dan di saat yang sama nilai tertimbang peluang lebih besar dari
pada nilai tertimbang ancaman bisnis. Dengan kata lain, posisi kuadran I
e EKMA441 4/MODUL 5 5.25

dibentuk oleh dua nilai positif: internal dan eksternal positif. Posisi
perusahaan atau UBS di kuadran II didapat jika nilai tertimbang peluang
masih lebih besar dibanding nilai tertimbang ancaman bisnis dan di saat yang
sama nilai tertimbang kelemahan lebih besar dari pada kekuatan perusahaan.
Posisi di kuadran II dibentuk oleh satu nilai positif dan satu nilai negatif:
eksternal positif dan internal negatif.
Posisi perusahaan atau UBS di kuadran III diperoleh ketika nilai
tertimbang kelemahan lebih besar dibanding nilai tertimbang kekuatan
perusahaan dan di saat yang sama nilai tertimbang ancaman lebih besar dari
pada nilai tertimbang peluang bisnis. Posisi di kuadran III dibentuk oleh dua
nilai negatif: internal dan eksternal negatif. Posisi perusahaan di kuadran IV
didapat jika nilai tertimbang ancaman lebih besar dari pada nilai tertimbang
peluang bisnis dan di saat yang sama nilai terimbang kekuatan masih lebih
besar dibanding nilai tertimbang kelemahan perusahaan. Posisi kuadran IV
dibentuk oleh satu nilai negatif dan satu nilai positif: eksternal negatif dan
internal positif.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran I diseyogiakan
menerapkan strategi pertumbuhan, sesuai dengan kekuatan perusahaan yang
dimiliki dan besarnya peluang bisnis yang masih tersedia. Manajemen
berusaha memperbesar perusahaan dengan memanfaatkan keunggulan
bersaing yang telah berhasil dibangun untuk semaksimum mungkin
mengeksploitasi peluang bisnis yang kini masih besar. Strategi tersebut
meliputi pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk,
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, integrasi
horizontal, dan diversifikasi konsentrik. Strategi ini sama persis dengan
strategi pada kuadran I pada MSU dan serupa dengan strategi SO (maksi-
maksi) pada matriks TOWS-K.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran II diharapkan
menggunakan strategi stabilisasi karena perusahaan memiliki kelemahan
yang cukup signifikan pada saat sesungguhnya masih tersedia peluang bisnis.
Perusahaan belum memiliki keunggulan bersaing yang memadai dan oleh
karena itu perusahaan tidak dapat mengubah potensi pasar menjadi
keunggulan kinerja perusahaan. Manajemen berusaha mempertahankan
penguasaan pasar yang dimiliki untuk mengurangi kelemahan perusahaan.
Strategi bersaing dalam kuadran ini dapat berupa kombinasi atau alternatif
dari berbagai strategi berikut ini: mempertahankan pasar yang telah dikuasai,
pengembangan pasar dan produk dengan intensitas rendah, divestasi, dan
5.26 MANA.JEMEN STRATEGIK •

likuidasi. Strategi pada kuadran II ini juga sering disebut dengan strategi
konsolidasi. Strategi tersebut serupa (tetapi tidak sama) dengan strategi pada
kuadran II MSU dan strategi WO (mini-maksi) pada matriks TOWS-K.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran III disarankan
menggunakan strategi penyelamatan (survival strategy) yang diperlukan
untuk mempertahankan hidup perusahaan. Oleh karena itu strategi pada
kuadran ini juga sering disebut strategi bertahan (defensive strategy).
Perusahaan perlu menyehatkan dirinya dengan melakukan efisiensi melalui
penciutan usaha (retrenchment) dan di saat yang sama mencoba melakukan
terobosan baru melalui strategi diversifikasi, dengan sisa-sisa kekuatan yang
masih tersisa. Oleh karena itu sering juga disebut dengan strategi penyehatan
(turn around strategy). Jika tidak lagi memungkinkan, perusahaan terpaksa
harus keluar dari pasar, melalui divestasi atau likuidasi. Strategi pada kuadran
III ini serupa dengan strategi pada kuadran III MSU dan juga serupa dengan
strategi WT (mini-mini) pada matriks TOWS-K.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran IV diseyogiakan
menggunakan strategi diversifikasi, baik diversifikasi konsentrik maupun
konglomerasi. Perusahaan sesungguhnya memiliki keunggulan bersaing
memadai, akan tetapi pasar yang kini menjadi laban perusahaan tidak lagi
menjanjikan. Oleh karena itu perusahaan perlu melakukan terobosan dengan
keunggulan yang dimiliki untuk memasuki pasar baru dengan produk lama
maupun baru. Perusahaan tidak perlu ragu-ragu untuk meninggalkan pasar
lama, karena hanya menyisakan sedikit sekali peluang, bahkan justru
menyediakan ancaman bisnis. Strategi pada kuadran IV ini serupa dengan
strategi yang dirumuskan pada kuadran IV MSU dan strategi ST (maksi-
mini) pada matriks TOWS-K.

C. LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN MATRIKS

Matriks SWOT-4K yang hendak disusun ini sekedar hipotetis. Artinya


bukan matriks SWOT-4K yang benar-benar pernah dibuat oleh satu
perusahaan tertentu pada periode tertentu. Meskipun demikian, tidak berarti
bahwa berbagai indikator yang dipertimbangkan dalam matriks disusun
secara sembarangan. Berbagai indikator yang digunakan diusahakan
mendekati kenyataan. Kasus riil matriks akan disajikan pada bagian
berikutnya, dari sebuah bank di Indonesia yang kini sudah tidak beroperasi
lagi. Tujuan yang ingin dicapai dari bagian ini hanyalah sekedar untuk
e EKMA441 4/MODUL 5 5.27

menunjukkan secara detaillangkah-langkah yang perlu dilalui ketika hendak


menyusun matriks SWOT-4K. Secara umum tidak ada perbedaan yang
berarti dibanding dengan tahapan penyusunan matriks TOWS-K. Perbedaan
pokoknya hanya terletak pada pemberian bobot, nilai, dan nilai tertimbang
pada masing-masing indikator (butir) variabel lingkungan eksternal dan
internal.
Perusahaan hipotetis tersebut adalah sebuah toko eceran Ar Rahmi yang
berlokasi di jalan Solo, Y ogyakarta, yang menjual berbagai kebutuhan
perlengkapan ibadah dan busana muslim serta aksesorinya. Pada tahun 2005,
perusahaan tersebut hendak menyusun strategi bersaing yang diperlukan
untuk lima tahun ke depan. Selama lima tahun yang lalu, kinerja perusahaan
terus membaik, dilihat dari laba yang diperoleh dan pangsa pasar yang
dikuasai. Akibatnya, perusahaan tampak terus membesar dan kini boleh
dikata sebagai salah satu toko eceran besar di Y ogyakarta. Kesejahteraan
karyawan cukup baik, sekalipun bukan yang terbaik untuk perusahaan sejenis
di Y ogyakarta.
Namun demikian, tingkat pertumbuhan penjualan yang diperoleh selama
dua tahun terakhir mengalami penurunan dibanding tiga tahun sebelumnya.
Demikian pula tingkat pertumbuhan laba. Barang-barang yang berharga
tinggi tetapi belum sampai pada tingkatan mahal sepertinya memiliki tingkat
perputaran yang menurun. Manajemen perusahaan menduga hal tersebut
terjadi karena daya beli masyarakat mengalami penurunan dan di saat yang
sama tingkat persaingan meninggi. Ada beberapa toko eceran serupa yang
berdiri dan kelihatannya memiliki pasar sasaran yang sama.
Langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk menyusun matriks
SWOT-4K toko Ar Rahmi tersebut adalah sebagai berikut. Pertama,
manajemen perlu - bersama konsultan atau sendiri - membuat daftar
indikator (butir) dari variabel lingkungan eksternal dan internal yang
diperkirakan mempengaruhi masa depan perusahaan selama lima tahun ke
depan. Jumlah indikator antara tiga sampai dengan lima belasan. Jika terlalu
sedikit bisa jadi kurang mencerminkan variabel yang hendak diukur, akan
tetapi jika terlalu banyak bisa juga malahan tidak fokus. Dalam praktek,
tampaknya jumlah indikator dalam matriks ini selalu lebih banyak dibanding
dengan yang dijumpai pada matriks TOWS-K. Namun demikian, hendaknya
diketahui bahwa sejak dari mula berbagai indikator tersebut telah
diidentifikasikan dengan jelas apakah indikator tertentu dapat dikategorikan
sebagai peluang dan ancaman bisnis serta kekuatan dan kelemahan
5.28 MANA.JEMEN STRATEGIK •

perusahaan, bukan sekedar sebagai indikator lingkungan eksternal dan


internal.
lndikator adanya peluang bisnis misalnya dapat dijumpai pada
pertumbuhan konsumen potensial, loyalitas konsumen tinggi, tingkat
perubahan selera konsumen rendah, dan aliansi dengan pemasok mudah
terbangun. Ancaman bisnis terlihat dari adanya penurunan daya beli
masyarakat, meningginya intensitas persaingan, terbatasnya segmen pasar
pada usia tertentu, dan imej kurang modem pada segmen pasar usia muda.
Keunggulan bersaing yang dimiliki antara lain imej perusahaan bagus, lokasi
strategis, variasi produk, akumulasi modal, kesejahteraan karyawan, loyalitas
karyawan, dan segmen pasar menengah dan atas. Kelemahan perusahaan
dapat dijumpai pada lambannya pengembangan sumber daya manusia,
pelayanan konsumen, tingginya campur tangan pemilik, ketergantungan yang
agak tinggi pada desainer, dan keterlambatan penyediaan produk baru.
Berbagai indikator tersebut ditemukan dengan mempertimbangkan
rencana strategis yang pernah dibuat yang masih relevan dan kinerja serta
profil perusahaan. Di samping itu juga berdasarkan analisis perubahan
lingkungan bisnis dan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh pesaing.
Mungkin juga didapat dari basil penelitian yang pernah dilakukan tentang
perusahaan yang sedang dianalisis. Tidak kalah pentingnya berasal dari
kemungkinan tersedianya berbagai data sekunder, terutama data industri.
Diskusi intensif dengan manajemen dan karyawan perusahaan juga dapat
digunakan untuk membantu menemukan berbagai indikator yang diperlukan.
Kedua, memberikan bobot (weight) pada masing-masing indikator
(butir) dengan cara membandingkan peran satu indikator tertentu dengan
indikator lainnya. Perlu dilihat tingkat pentingnya pengaruh - langsung dan
tidak langsung - satu indikator tertentu dibanding indikator yang lain dari
kategori variabel kekuatan perusahaan dan peluang bisnis pada pencapaian
tujuan perusahaan pada periode penyusunan rencana strategis. Dengan kata
lain, pemberian bobot lebih banyak berkaitan dengan pembandingan besar
kecilnya peran antar indikator. Proses pengujian yang sama yakni
pembandingan satu indikator dengan indikator yang lain dilakukan untuk
kategori variabel kelemahan perusahaan dan ancaman bisnis dengan melihat
besar kecilnya hambatan yang mungkin ditimbulkan.
Bobot maksimum yang diberikan untuk setiap kategori, misalnya untuk
kekuatan perusahaan saja, adalah 1 atau 100 persen. Bobot maksimum
tersebut kemudian didistribusikan pada semua indikator dalam kategori
e EKMA441 4/MODUL 5 5.29

tersebut sesuai dengan derajat pengaruh masing-masing indikator.


Berdasarkan pengamatan yang mendalam oleh manajemen dan konsultan
misalnya, tujuh indikator keunggulan bersaing perusahaan Ar Rahmi
ditetapkan memiliki bobot sebagai berikut: imej perusahaan = 0,20, lokasi =
0,20, variasi produk = 0,15, akumulasi modal= 0,05, kesejahteraan karyawan
= 0,1 0, loyalitas karyawan = 0, 10, dan segmentasi pasar = 0,20. Proses
yang sama dilakukan untuk tiga kategori variabel lainnya: peluang bisnis,
kelemahan perusahaan, dan ancaman bisnis.
Ketiga, manajemen memberikan penilaian terhadap besar kecilnya
sumbangan atau hambatan yang diberikan oleh masing-masing indikator
terhadap pencapaian tujuan perusahaan, khususnya untuk satu periode
penyusunan rencana strategis. Berbeda dengan pemberian bobot yang lebih
memberikan tekanan pada perbandingan peran antar indikator, penilaian ini
lebih langsung menunjuk pada sumbangan atau hambatan yang hendak
diberikan oleh masing-masing indikator pada pencapaian kinerja perusahaan.
Manajemen dari semula perlu membedakan apakah pengaruh yang
dimiliki oleh masing-masing kategori variabel bersifat positif atau negatif
terhadap kinerja perusahaan.
Penilaian pada masing-masing indikator biasanya dilakukan dengan
memberikan skor sejak dari 1 sampai 5 untuk kategori variabel kekuatan
perusahaan dan peluang bisnis, karena kedua kategori variabel tersebut
memiliki hubungan positif dengan kinerja perusahaan. Penilaian diberikan
dengan angka negatif sejak dari -1 sampai -5 untuk kategori variabel
kelemahan perusahaan dan ancaman bisnis, karena kedua kategori variabel
tersebut memiliki hubungan negatif dengan pencapaian kinerja perusahaan.
Penilaian boleh juga diberikan dengan angka positif, akan tetapi diberlakukan
sebagai pengurang ketika menentukan posisi kuadran perusahaan. Sekalipun
demikian tidak ada keharusan untuk menggunakan skor 1 sampai 5.
Manajemen dipersilakan untuk merumuskan sendiri skala penilaian yang
hendak digunakan, misalnya bisa saja sejak dari 1 sampai 10.
Untuk menilai sumbangan atau hambatan yang diberikan oleh masing-
masing indikator pada perusahaan Ar Rahmi, manajemen memutuskan
menggunakan skor sejak dari 1 sampai 5. Manajemen, misalnya,
memberikan penilaian terhadap masing-masing indikator kekuatan
perusahaan Ar Rahmi sebagai berikut: imej perusahaan = 5, lokasi = 4,
variasi produk = 4, akumulasi modal = 4, kesejahteraan karyawan = 3,
loyalitas karyawan = 3, segmentasi pasar = 4. Proses yang sama dilakukan
5.30 MANA.JEMEN STRATEGIK •

untuk ketiga jenis kategori variabel lainnya: peluang bisnis dengan angka
positif, sedangkan kelemahan perusahaan dan ancaman bisnis dengan angka
negatif.
Keempat, manajemen menghitung nilai tertimbang dari masing-masing
indikator dalam satu kategori variabel dan menjumlahkannya. Nilai
tertimbang merupakan hasil perkalian antara bobot dan nilai masing-masing
indikator. Setelah nilai tertimbang masing-masing indikator ditemukan, nilai
tertimbang tersebut dijumlahkan. Nilai tertimbang untuk kategori kekuatan
perusahaan Ar Rahmi dari masing-masing indikator adalah: imej perusahaan
= 1; lokasi = 0,8; variasi produk = 0,6; akumulasi modal= 0,2;
kesejahteraan karyawan = 0,3; loyalitas karyawan = 0,3; dan segmentasi
pasar = 0,4. Total nilai tertimbang untuk kategori kekuatan perusahaan
dengan demikian adalah sama dengan 4,0.
Hasil akhir dari keempat langkah yang telah dijelaskan tersebut adalah
total nilai tertimbang untuk semua kategori variabel. Hasil tersebut, dengan
angka-angka rekaan, dapat dilihat pada Tabel 5 .2.1 berikut ini.
e EKMA441 4 / MODUL 5 5.31

Tabel 5. 2. 1
Total Nilai Tertimbang Toko Ar Rahmi

Kategori Variabel dan lndikator Bobot Nilai Nilai Tertimbang


Kekuatan Perusahaan
lmej Perusahaan 0,20 5 1,00
Lokasi 0,20 4 0,80
Variasi Produk 0,15 4 0,60
Akumulasi Modal 0,05 4 0,20
Kesejahteraan Karyawan 0,10 3 0,30
Loyalitas Karyawan 0,10 3 0,30
Segmentasi Pasar 0,20 4 0,80
Tot a I 4,00

Kelemahan Perusahaan
Pengembangan SDM 0,30 2 0,60
Pelayanan 0,25 3 0,75
Campur Tangan Pemilik 0,10 2 0,20
Ketergantungan pada Desainer 0,20 3 0,60
Penyediaan Produk baru 0,15 2 0,30
Tot a I 2,45

Peluang Bisnis
Pertumbuhan Konsumen 0,40 4 1,60
Loyalitas Konsumen 0,25 4 1,00
Perubahan Selera 0,10 3 0,30
Aliansi dengan Pemasok 0,25 4 1,00
Tot a I 3,90

Ancaman Bisnis
Penurunan Daya Beli 0,40 4 1,60
lntensitas persaingan 0,30 4 1,20
Segmen Pasar Terbatas 0,15 3 0,45
lmej Kurang Modern 0,15 2 0,30
Tot a I 3,55
5.32 MANA.JEMEN STRATEGIK •

Langkah kelima dan merupakan langkah terakhir adalah menentukan


posisi perusahaan dalam salah satu kuadran dari empat kuadran yang dimiliki
oleh matriks SWOT-4K dan sekaligus menentukan strategi bersaing yang
diseyogiakan dilaksanakan berdasar posisi yang dimiliki tersebut. Untuk
keperluan itu dihitung terlebih dahulu selisih nilai tertimbang antara variabel
kekuatan dan kelemahan perusahaan serta sekaligus selisih nilai tertimbang
antara peluang dan ancaman bisnis.
Jika selisih kedua nilai tersebut positif, maka posisi perusahaan berada di
kuadran I dan perusahaan disarankan menggunakan strategi pertumbuhan.
Jika nilai tertimbang peluang lebih besar dari pada ancaman bisnis dan di saat
yang sama nilai tertimbang kekuatan lebih kecil dari pada kelemahan
perusahaan, maka posisi perusahaan berada di kuadran II dan oleh karena itu
manajemen disarankan menggunakan strategi stabilisasi. Jika selisih kedua
nilai tersebut negatif, maka posisi perusahaan berada di kuadran III dan oleh
karena itu perusahaan diharapkan memilih strategi penyelamatan. Jika nilai
tertimbang peluang lebih kecil dari pada ancaman bisnis dan di saat yang
sama nilai tertimbang kekuatan lebih besar dari pada kelemahan perusahaan,
maka posisi perusahaan berada di kuadran IV dan perusahaan diseyogiakan
mengimplementasikan strategi diversifikasi.
Dalam kasus imajinatif toko Ar Rahmi, nilai tertimbang kekuatan lebih
besar dari pada kelemahan perusahaan dan di saat yang sama nilai tertimbang
peluang lebih besar dari pada ancaman bisnis. Secara sekilas dapat dilihat
pada Tabel 5 .2.2 berikut ini.

Tabel 5. 2. 2
931 i si h Ni Iai Terti mbang Toko Ar Rahmi

Nilai Tertimbang Kekuatan Perusahaan 4,00


Nilai Tertimbang Kelemahan Perusahaan 2,45
Selisih Positip 1,55

Nilai Tertimbang Peluang Bisnis 3,90


Nilai Tertimbang Ancaman Bisnis 3,55
Selisih Positip 0,35

Akibatnya posisi perusahaan Ar Rahmi terletak pada kuadran I, karena


kedua selisih nilai tertimbang adalah positif, yakni 1,55 dan 0,35.
e EKMA4414/MODUL 5 5.33

Manajemen Ar Rahmi diseyogiakan untuk mengimplementasikan strategi


pertumbuhan. Secara visual dapat dilihat pada Gambar 5 .2.5 berikut ini.
Pil 'J:;r~
' -I I· ..,.I
l IQ
"--
.
··Dn:
..,
-
: ;·
-,-
.
1 :

'
.. J. ~·· 1

:~ I
...
~

--

Ar ~ aa~rfmi
1
1tiF'"" ~~.............,
-
~Ke~rnnalfaa~ ~~~~ ~~--~l~~~-~-
~ Keknata•• :
p~···"l I, ~ 3 P.i' UW!hllll ~

Gam bar 5. 2. 5
Posisi Ar Rahmi dalam rv1atriks 9JVOT-4K

D. APLIKASI MA TRIKS SWOT-4K

Matriks SWOT-4K yang hendak disajikan berikut ini adalah matriks


yang disusun oleh sebuah bank di Indonesia yang berbentuk perseroan
terbatas pada tahun 1994. Matriks tersebut digunakan sebagai dasar
penyusunan strategi bersaing periode 1995-1999. Dalam contoh riil ini tidak
diuraikan secara detail proses penyusunan matriks, akan tetapi langsung pada
hasil akhir nilai tertimbang yang diperoleh dan posisi bisnis perusahaan.
Manajemen menggunakan penilaian sejak dari 1 sampai dengan 10. Dalam
penyusunan matriks ini, perusahaan berusaha mencari posisi perusahaan
secara keseluruhan dan sekaligus posisi perusahaan berdasar segmen pasar
yang dilayani, yakni korporat dan retail. Hasil akhirnya ditemukan tiga
posisi: perusahaan, korporat, dan retail.
Pada periode tersebut diperkirakan pertumbuhan ekonomi Indonesia
hanya moderat saja di sekitar angka 6, 2% dan untuk keperluan itu diperlukan
dana kebutuhan investasi sebesar Rp.660 triliun. Iklim investasi diperkirakan
semakin baik menyusul kebijaksanaan deregulasi sektor riil yang terus
digulirkan oleh pemerintah. Situasi moneter diperkirakan, ketika itu, relatif
5.34 MANA.JEMEN STRATEGIK •

mantap. Tidak ada perubahan kebijaksanaan moneter yang drastis, laju


inflasi terkendali, dan rupiah mengalami depresiasi sekitar 5% per tahun.
Tidak ada satu pun prakiraan yang menyatakan kemungkinan terjadinya
krisis moneter, seperti yang terjadi pada pertengahan kedua tahun 1997.
Namun demikian, intensitas persaingan perbankan, terutama dengan bank
swasta, mengalami peningkatan dan oleh karena itu tidak mudah untuk
meningkatkan pangsa pasar yang kini dikuasai.
lndikator pengukur yang digunakan berlaku untuk pencarian ketiga jenis
posisi yang dirumuskan. Tidak ada perbedaan indikator untuk perusahaan
secara keseluruhan, korporat, dan retail. Kekuatan perusahaan diukur dengan
11 indikator, antara lain sejak dari statusnya sebagai bank pemerintah, jumlah
cabang, sistem pengendalian internal, loyalitas pegawai, sampai pada
kemampuan manajemen dalam menangani kredit bermasalah. Jumlah
indikator yang dipakai untuk mengukur kelemahan perusahaan relatif
banyak, yakni 28 indikator. lndikator tersebut antara lain lemahnya posisi
modal sendiri, rendahnya variasi produk, sampai pada belum terbentuknya
budaya perusahaan dan lemahnya identitas perusahaan. Peluang bisnis
diukur dengan 7 indikator, antara lain sejak dari tingkat pertumbuhan
ekonomi, stabilnya situasi moneter, sampai pada terbukanya pada
kemungkinan adanya pendapatan bank dari pelayanan jasa yang diberikan
(fee based service). Ancaman bisnis diukur dengan 4 indikator saja, yakni
intensitas persaingan, pengaruh globalisasi, kredit macet, dan isu global
tentang demokrasi, lingkungan hidup dan hak asasi manusia. Sekali lagi,
tentu saja tidak termasuk kemungkinan adanya krisis moneter.
Berdasarkan analisis dan perhitungan yang telah dilakukan, diperoleh
hasil akhir nilai tertimbang seperti terlihat pada Tabel 5 .2.3 berikut ini.

Tabel 5. 2. 3.
Ni Iai Terti mbang 9/VOT-4K

Variabel Perusahaan Korporat Retail

Kekuatan Perusahaan 6,12 5,74 5,90


Kelemahan Perusahaan 6,31 6,43 5,95
Selisih (0, 19) (0,69) (0.05)

Peluang Bisnis 8,12 8,02 7,85


Ancaman Bisnis 8,01 7,97 8,13
Selisih 0,11 0,05 (0,28)
e EKMA4414/MODUL 5 5.35

Berdasar nilai tertimbang tersebut, posisi bisnis dan implikasi


strategisnya dapat diketahui. Posisi perusahaan berada di kuadran II karena
kekuatan perusahaan lebih kecil dibanding kelemahannya dan di sisi yang
lain peluang bisnis lebih besar dari pada ancamannya (negatif-positif). Oleh
karena itu, secara keseluruhan perusahaan diseyogiakan menggunakan
strategi stabilisasi. Posisi korporat tidak berbeda dengan posisi perusahaan,
yakni berada di kuadran II. Posisi tersebut diraih karena kekuatan yang
dimiliki lebih besar dari pada kelemahannya, dan di sisi lain peluang bisnis
yang dihadapi lebih rendah ancamannya (negatif-positif). Oleh karena itu
strategi bersaing yang disarankan adalah stabilisasi. Posisi retail berada di
kuadran IV, karen a kelemahan yang dimiliki lebih besar dibanding
kekuatannya, dan di saat yang sama ancaman bisnis yang dihadapi juga lebih
besar dari pada peluang yang dimiliki (negatif-negatif). Strategi yang
diharapkan diimplementasikan adalah diversifikasi. Dalam prakteknya
rumusan strategi bersaing lebih detail bahkan sampai pada strategi
manajemen fungsional.
Secara visual posisi-posisi tersebut dapat dilihat pada Gambar 5 .2.6
berikut ini.

3-::

~ I

~I( i'.'
An.eama,;l..ii15~l1&:

Gam bar 5. 2. 6
Posisi Perusahaan dalam rvlatriks SNOT-4K
5.36 MANA.JEMEN STRATEGIK •

E. AREA DAN PENGEMBANGAN APLIKASI

Contoh hipotetis dan riil yang telah disajikan hanyalah salah satu dari
berbagai kemungkinan proses penyusunan dan wujud akhir matriks SWOT-
4K. Dalam prakteknya, bisa jadi ditemukan lebih dari satu variasi,
sebagiannya seperti yang hendak diuraikan singkat berikut ini. Pada mulanya
matriks SWOT-4K - seperti halnya matriks SWOT-K - didesain untuk
menentukan posisi perusahaan, baik yang hanya memiliki satu maupun
banyak unit bisnis strategis, dalam salah satu kuadran dari empat
kemungkinan kuadran yang tersedia. Setelah diketahui posisinya, barulah
dirumuskan strategi bersaing yang pas dengan posisi yang dimiliki tersebut.
Dengan kata lain, pada awalnya matriks SWOT-4K digunakan untuk
menentukan posisi dan strategi perusahaan pada tingkatan korporat.
Akan tetapi dalam perkembangannya, matriks SWOT-4K kemudian juga
digunakan untuk mencari posisi unit bisnis strategis. Akibatnya dalam satu
matriks SWOT-4K ditemukan beberapa atau bahkan banyak posisi dari
beberapa atau bahkan banyak unit bisnis strategis. Bahkan seperti yang
terlihat dalam contoh salah satu bank di Indonesia, yang telah diuraikan
sebelumnya, matriks ini justru digunakan untuk menentukan posisi satu
segmen pasar tertentu dari yang dilayani perusahaan: korporat dan retail.
Dengan kata lain, sesungguhnya matriks SWOT-4K memiliki keluwesan
untuk digunakan sampai pada tahap produk yang dijual, sekalipun mungkin
diperlukan pembedaan pencarian indikator variabel dengan lebih detail.
Di samping itu, pembobotan yang diberikan juga dilakukan lebih jauh
dengan memberikan sub-bobot. Katakanlah hendak memberikan bobot pada
kategori variabel kekuatan perusahaan, manajemen membaginya dalam 4
sub-kategori besar dan hendak memberikan bobot pada masing-masing sub
kategori. Manajemen mengevaluasi kekuatan perusahaan pada empat macam
manajemen fungsional: manajemen operasi dengan bobot 40%, manajemen
pemasaran dengan bobot 20%, manajemen sumber daya manusia dengan
bobot 25%, dan manajemen keuangan dengan bobot 15%. Sampai di sini
total bobotnya adalah 100%.
Masing-masing manajemen fungsional diuraikan lebih jauh menjadi
beberapa indikator. Manajemen dapat - jika menghendaki -juga memberikan
bobot pada masing-masing indikator tersebut, dan total bobot dari beberapa
indikator dalam satu kategori adalah juga 100%. Misalnya untuk manajemen
e EKMA441 4/MODUL 5 5.37

operasi yang memiliki bobot 40%, diurai menjadi lima indikator dan sub-
bobot dari masing-masing indikator terlihat sebagai berikut: sumber air =
30%, sistem distribusi = 20%, kondisi pipa = 30%, kondisi reservoir= 10%,
dan sarana dan prasarana lain= 10%. Total sub-bobotnya juga sama dengan
100%.
Sebagai sekedar ilustrasi dapat dilihat pada Tabel 5.2.6 berikut ini
setelah terlebih dahulu manajemen memutuskan nilai yang diberikan pada
masing-masing indikator. Tabel tersebut hanya menyajikan sebagian
keunggulan perusahaan, belum mencakup keseluruhan variabel.

Tabel 5. 2. 6.
llustrasi Nilai Tertimbang Keunggulan Perusahaan

V ariabel dan Indikator % Bobot % Sub-Bobot Nilai Nilai Tertimbang


Manajemen Operasi 40
Sumber Air 30 4 0,48
Sistim Distribusi 20 3 0,24
Kondisi Pipa 30 3 0,36
Kondisi Reservoar 10 2 0,08
Sarana dan Prasarana Lain 10 3 0,12
Sub-Total 100 1,28

Manajemen Pemasaran 20
Manajemen SDM 25
Manajemen Keuangan 15

Tot a 1 100

G. KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN

Secara prinsip keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh matriks


TOWS-K juga dimiliki oleh matriks SWOT-4K. Namun, dalam prakteknya
dijumpai adanya tambahan. Matriks SWOT-4K lebih terukur dalam
meletakkan posisi perusahaan dalam kuadran dan oleh karena itu
konsekuensi strategis yang ditimbulkannya juga lebih tegas dan transparan.
Pada matriks TOWS-K posisi perusahaan sama sekali tidak terlihat, dan oleh
karena itu pilihan strategi bersaing yang tersedia terletak pada empat
kemungkinan kombinasi variabel kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman bisnis.
5.38 MANA.JEMEN STRATEGIK e

Kelemahan matriks SWOT-4K juga lebih transparan ketika banyak


perusahaan di Indonesia terkesan enggan untuk melihat posisinya selain di
kuadran I. Jika perusahaan berada pada posisi tersebut ditafsirkan sebagai
perusahaan sehat dan masih dapat tumbuh lagi karena masih tersedia peluang
bisnis. Kinerja manajemen bagus. Oleh karena itu, rasanya tidak berlebihan
jika dikatakan bahwa manajemen bisa jadi tidak segan-segan untuk
melakukan rekayasa pemilihan indikator, bobot,dan nilai sehingga hasil
akhirnya akan menempatkan perusahaan pada kuadran I.
Kesan rekayasa tersebut misalnya dapat dijumpai pada perusahaan yang
beroperasi dalam hasil hutan yang selama sekitar delapan tahun terakhir terus
berada dalam kinerja yang kurang menggembirakan, dalam proses menuju
ketidaksehatan. Akan tetapi, dalam rancangan strategi bersaing periode 2005-
09, posisi perusahaan ditemukan berada pada kuadran I, kuadran yang siap
tumbuh. Anehnya lagi, dalam rumusan detail strategi bersaingnya ditemukan
strategi efisiensi, restrukturisasi organisasi, dan strategi penyehatan
perusahaan. Pilihan strategi-strategi tersebut semestinya berlaku bagi
perusahaan yang berada pada kuadran III, atau paling tidak bukan pada
kuadran I.

LATIHAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!

1) Cobalah lakukan perbandingan - persamaan dan perbedaan - antara


matriks TOWS-K dengan matriks SWOT-4K!
2) Coba tunjukkan berbagai area pengembangan yang dapat digunakan
untuk mengaplikasikan matriks SWOT-4K? Uraikan jawaban Saudara
dengan relatif detail!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Pada dasarnya dapat dikatakan bahwa matriks TOWS-K dan SWOT-4K


serupa. Kedua matriks tersebut disusun dengan mempertimbangkan
variabel internal dan eksternal perusahaan. Dari variabel internal
e EKMA441 4/MODUL 5 5.39

diketahui keunggulan dan kelemahan perusahaan, sedangkan dari


variabel eksternal (lingkungan bisnis) dapat diketahui peluang dan
ancaman bisnis. Jadi pada mulanya, kedua matriks tersebut hanya berisi
inventori variabel-variabel tersebut. Setelah itu dilakukan kombinasi
antar variabel Dari kombinasi antar variabel tersebut dapat ditemukan
strategi yang dapat menjadi pilihan manajemen.
Tetapi matriks SWOT-4K disusun sedikit lebih kuantitatif dibanding
matriks TOWS-K. Setelah inventori variabel ditemukan, variabel-
variabel tersebut diberi bobot dan nilai yang kemudian dihitung nilai
tertimbangnya. Selisih antar variabel dalam kelompok internal dicari:
kekuatan dikurangi dengan kelemahan perusahaan. Demikian pula dicari
selisih antar variabel dalam kelompok lingkungan bisnis: peluang
dikurangi ancaman. Dari sinilah ditemukan posisi perusahaan dalam
salah satu kuadran dan digunakan sebagai dasar perancangan strategi
bisnis. Tetapi hendaknya diingat bahwa strategi yang ditemukan sebagai
ujung perancangan matriks juga relatif serupa. Misalnya strategi maksi-
maksi pada matriks TOWS-K memiliki makna serupa dengan strategi
pertumbuhan yang berada dalam kuadran pertama matriks SWOT-4K.
Keserupaan yang lain silakan Saudara temukan sendiri, dengan tetap
mengingat bahwa tidak semua empat pilihan strategi memiliki derajat
keserupaan yang sama.
2) Pada mulanya matriks SWOT-4K digunakan untuk mendesain strategi
pada tingkatan korporat, yakni perusahaan yang telah memiliki banyak
unit usaha strategis. Dalam praktiknya di kemudian hari, ternyata
matriks tersebut juga sering digunakan untuk menyusun strategi bisnis
pada tingkatan unit usaha strategis atau pada perusahaan yang hanya
memiliki satu unit usaha strategis saja. Dalam konteks ini hendaknya
pembuat desain strategi perlu lebih berhati-hati ketika ternyata pilihan
strategi yang tersedia misalnya justru menyatakan perlunya
diimplementasikan strategi divestasi. Pada tingkatan korporat
implementasi strategi tersebut memiliki risiko bisnis yang lebih kecil jika
dibanding dengan jika diimplementasikan pada perusahaan yang hanya
memiliki satu unit usaha strategis. Dalam perkembangannya lebih jauh,
matriks SWOT-4K temyata juga digunakan untuk merumuskan strategi
pada tingkatan produk atau kombinasi produk yang dihasilkan
perusahaan.
5.40 MANA.JEMEN STRATEGIK e

RANGKUMAN

Matriks SWOT-4K juga memiliki tingkat popularitas yang tinggi,


tidak kalah dengan matriks TOWS-K. Dilihat dari tingkat kemudahan
perumusannya, matriks SWOT-4K masih dapat dikatakan sebagai
matriks yang sederhana. Pada dasarnya, penyusunan matriks SWOT-4K
juga dimulai dengan inventori kekuatan dan kelemahan perusahaan serta
peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi. Matriks tersebut terbentuk
dengan sedikit sentuhan kuantitatif, yakni memberikan bobot dan nilai
untuk masing-masing variabel yang ditemukan yang menjadi dasar
perhitungan nilai tertimbangnya. Posisi perusahaan dalam kuadran
ditentukan oleh selisih nilai tertimbang antara kekuatan dan kelemahan
perusahaan di satu sisi dan selisih nilai tertimbang antara peluang dan
ancaman bisnis yang dihadapi.
Posisi perusahaan yang berada di kuadran satu diseyogiakan
menerapkan strategi pertumbuhan. Kuadran dua mengindikasikan
perlunya strategi stabilisasi. Sedangkan posisi perusahaan yang berada
pada kuadran tiga perlu melakukan strategi penyehatan. Perusahaan
yang berada dalam posisi kuadran empat disarankan
mengimplementasikan strategi diversifikasi. Pada mulanya matriks
SWOT-4K didesain untuk membantu menemukan strategi pada tingkat
korporat, yakni perusahaan yang memiliki lebih dari unit usaha strategis.
Dalam perkembangannya, matriks tersebut juga digunakan untuk
menentukan posisi bisnis dan implikasi strategisnya bagi perusahaan
yang hanya memiliki satu unit usaha. Bahkan matriks ini juga
digunakan untuk menentukan posisi dan strategi produk atau kombinasi
produk.

~ ·· I
I TE s F 0 R MAT IF 2;_____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Pada dasarnya proses penyusunan matriks TOWS-K dan SWOT-4K dan
implikasi strategis yang ditimbulkannya adalah .. ..
A. sama
B. serupa
C. bertolak belakang
D. berbeda
e EKMA441 4/MODUL 5 5.41

2) Kuadran satu dalam matriks SWOT-4K adalah bidang yang terbentuk


oleh potongan sumbu ....
A. kekuatan perusahaan dan ancaman bisnis
B. kekuatan perusahaan dan peluang bisnis
C. kelemahan perusahaan dan peluang bisnis
D. kekuatan dan kelemahan perusahaan

3) Kuadran tiga dalam matriks SWOT-4K adalah bidang yang terbentuk


oleh potongan sumbu ....
A. peluang dan ancaman bisnis
B. kekuatan perusahaan dan ancaman bisnis
C. kelemahan perusahaan dan ancaman bisnis
D. kekuatan dan kelemahan perusahaan

4) Strategi bisnis yang disarankan untuk dipilih bagi manajemen yang


memiliki perusahaan yang berada pada kuadran dua adalah ....
A. strategi pertumbuhan
B. strategi penyehatan
C. strategi diversifikasi
D. strategi stabilisasi

5) Strategi bisnis yang diseyogiakan untuk diimplementasikan bagi


manajemen yang memiliki perusahaan yang berada pada kuadran empat
adalah ....
A. strategi diversifikasi
B. strategi pertumbuhan
C. strategi penyehatan
D. strategi stabilisasi

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
5.42 MANA.JEMEN STRATEGIK •

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
e EKMA441 4/MODUL 5 5.43

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) A Keunggulan dari matriks TOWS-k adalah kesederhanaan
dalam melakukan penyusunannya.
2) D Orang-orang yang memberi sebutan TOWS memandang
ancaman dan peluang bisnis (Threat & Oportunity) yang
datang dari lingkungan bisnis sebagai variabel yang lebih
signifikan dalam mempengaruhi kinerja perusahaan.
3) C Sel 1 dari TOWS-K berisi inventori kekuatan (5) yang berhasil
dibangun oleh perusahaan.
4) A Strategi SO disebut maksi-maksi karena manajemen mencoba
menggunakan apa yang serba positif (maksimal) yang kini
dimiliki.
5) B Strategi WT disebut mini-mini karena kedua variabel yang ada
bersifat minimal.

Tes Formatif2
1) B Proses penyusunan matriks TOWS- K dan SWOT-4K beserta
implikasi strategisnya serupa, lihat lagi penjelasan dalam
modul.
2) B
s
II I
T 0
III IV

w
Kuadran I adalah perpotongan antara kekuatan perusahaan dan
peluang bisnis 5.

3) C Kuadran III adalah perpotongan antara kelemahan perusahaan


dan ancaman bisnis.
4) D Strategi stabilisasi sesuai untuk perusahaan di kuadran II.
5) A Strategi diversifikasi sesuai untuk perusahaan di kuadran IV.
5.44 MANA.JEMEN STRATEGIK •

Daftar Pustaka

Al Ghamdi, Salem M. (2005). The Use of Strategic Planning Tools and


Techniques in Saudi Arabia: An Empirical Study. International Journal
of Management 22, 3: 376-95.

Barney, Jay B. (1997). Gaining and Sustaining Competitive Advantage. New


York: Addison-Wesley Publishing Company.

Collis, David J. dan Montgomery, Cynthia A. (1997). Corporate Strategy:


Resources and the Scope of the Firm. Chicago: Irwin.

Courtney, Hugh. (2001). 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain


World. Boston: Harvard Business School Press.

Christensen, D.C.S, C. Roland dkk. (1987 /1965 ). Business Policy: Text and
Cases. Homewood: Irwin.

D'Aveni, Richard A. (1994). Hypercompetition: Managing the Dynamics of


Strategic Maneuvering. New York: the Free Press.

David, Fred R. (1991). Concepts of Strategic Management. New York:


Macmillan Publishing Company.

David, Fred R. (1995). Strategic Management. Englewood Cliffs: Prentice


Hall.

Frost, Frederick A. (2003). The Use of Strategic Tools by Small and


Medium-Sized Enterprises: An Australian Study. Strategic Change 12:
49-62.

Glueck, Williams F. dan Lawrence R. Jauch. (1980). Strategic Management


and Business Policy. Singapore: McGraw-Hill.

Jauch, Lawrence R. dan Williams F. Glueck. (1988). Strategic Management


and Business Policy. Singapore: McGraw-Hill.
e EKMA441 4/MODUL 5 5.45

Hamel, Gary dan Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston:
Harvard Business School Press.

Hitt, Michael A. dkk. (2005). Strategic Management: Competitiveness and


Globalization. USA: Thomson-South Western

Hunger, David J. dan Wheelen, Thomas L. (1993). Strategic Management.


New York: Addison-Wesley Publishing Company.

Jacobs, Tony dkk. (1998). Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats


(SWOT) Analysis dalam Exploring Techniques ofAnalysis and
Evaluation in Strategic Management diedit oleh Ambrosini, Veronique
dkk. London: Prentice Hall Europe.

Koontz, Harold dan Weihrich, Heinz. (1990). Essentials of Management,


New York: McGraw-Hill Publishing Company.

Kuncoro, Mudrajad, Ph.D. (2006). Strategi: Bagaimana Meraih Keunggulan


Kompetitif? Jakarta: Penerbit Erlangga.

Mulyadi. Tanpa Tahun. Formulasi Strategi. Jakarta: Institut Bankir


Indonesia.

Pearce II, John A. (1991). Selecting among Alternative Grand Strategies


dalam Strategic Management Practice. Readings in Strategic
Management oleh John A. Pearce 11 dan Richard B. Robinson, Jr.
Homewood: Irwin.

Pearce II, John A. dan Richard B. Robinson, Jr. (1988). Strategic


Management: Strategy Formulation and Implementation. Homewood:
Richard D. Irwin, Inc.

Pearce II, John A. dan Richard B. Robinson, Jr. (1997). Strategic


Management Formulation, Implementation, and Control. Chicago:
Irwin.
5.46 MANA.JEMEN STRATEGIK •

Pearce II, John A. dan Richard B. Robinson, Jr. (2003). Strategic


Management: Formulation, Implementation, and Control. Boston:
McGraw-Hill Irwin

Pitts, Robert A. dan David Lei. (2000). Strategic Management: Building and
Sustaining Competitive Advantage. USA: South-Western College
Publishing.

Porter, Michael E. dan Nicolaj Siggelkow, (1999). Competition and Strategy:


the Creation of a Group and a Field dalam the Intellectual Venture
Capitalist' John H. McArthur and the Work of the Harvard Business
School, 1980-1995 diedit oleh Thomas K. McCraw & Jeffrey L.
Cruishank. Boston: Harvard Business School
Press.

Proctor, Tony. (2000). Management Tools: Strategic Marketing Management


for Health Management: Cross Impact Matrix and TOWS. Journal of
Management in Medicine 14, 1: 47-56.

Rangkuti, Freddy. (2001). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis:


Reoretentasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21.
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Rigby, Darrell, (2001). Management Tools and Techniques: A Survey.


California Management Review 43, 2: 139-60.

Ten Have, Steven dkk. (2003). Key Management Models. New York:
Prentice Hall.

Thompson. Jr, Arthur A. dan A.J. Strickland III. (1999). Strategic


Management: Concepts t/ and Cases. Sydney: Irwin McGraw-Hill.

Weihrich, Heinz. (1982). The TOWS Matrix-A Tool for Situational Analysis.
Long Range Planning 15: 54-66.

Weihrich, Heinz. (1993). Daimler-Benz's Move toward the Next Century


with the TOWS Matrix. European Business Review 93, 1: 4-11.
e EKMA441 4/MODUL 5 5.47

Weihrich, Heinz. (1998). Daimler-Benz's Move toward the Next Century


with the TOWS Matrix dalam Strategic Development: Methods and
Models diedit oleh Dyson, Robert G. dan O'Brien, Frances A. New York:
John Wiley & Sons.

Weihrich, Heinz. (1999). Analyzing the Competitive Advantages and


Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix - An Alternative to
Porter's Model. European Business Review 99, 1: 1-17.

Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. (1995). Strategic Management


and Business Policy. Reading: Addison-Wesley Publishing Company.

Wheelen, Thomas L. dan J David. Fiunger. (2006). Strategic Management


and Business Policy: Concepts and Cases. Singapore: Pearson Prentice
Hall.