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Teorías Motivacionales
Psicología Organizacional
Melissa Recalde

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LA MOTIVACIÓN

La motivacioó n es un concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su relacioó n con el


desempenñ o individual, la satisfaccioó n y la productividad organizacional la han convertido
en toó pico esencial del Comportamiento Organizacional.

La motivacioó n es un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una


conducta para alcanzar incentivos que satisfacen una necesidad importante en ese
momento para el individuo.

TEORIAS MOTIVACIONALES MÁS IMPORTANTES


1. Teoríóa de la jerarquíóa de necesidades de Maslow.
2. Teoríóa del factor dual de Herzberg.
3. Teoríóa X y Teoríóa Y de McGregor
4. Teoríóa de los tres factores de MacClelland..
5. Teoríóa de las Expectativas.
6. Teoríóa ERC de Alderfer.
7. Teoríóa de la Fijacioó n de Metas de Edwin Locke.
8. Teoríóa de la Equidad de Stancey Adams.

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.


Es quizaó s la teoríóa maó s claó sica y conocida popularmente. Se define cinco niveles distintos
de necesidades, dispuestos jeraó rquicamente en una estructura piramidal, donde las
necesidades baó sicas se encuentran debajo y las superiores o racionales arriba, de tal modo
que una de las necesidades soó lo se activa despueó s que el nivel inferior esteó satisfecho.
ÚÚ nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran
gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacioó n para poder
satisfacerlas.

Las necesidades del ser humano, seguó n esta teoríóa, pueden agruparse en cinco categoríóas:

Necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie:


hambre, sed, suenñ o, sexo...)
Necesidades de seguridad: (proteccioó n contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios).
Necesidades sociales o de afiliación: (pertenencia a grupos en los cuales la persona
puede dar y recibir afecto).
Necesidades psicológicas o del ego: (estimacioó n propia y de otros)
Necesidades de autorrealización: (desarrollo pleno de la personalidad).
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El individuo tiende a satisfacer tales necesidades en orden ascendente, de tal manera que
organizaraó su conducta alrededor de la satisfaccioó n de las necesidades de menor orden
que esteó n insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan).
Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas
de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del
siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas
con variados y especíóficos incentivos.

Cuatro necesidades s baó sicas y una de crecimiento.


Autorrealización Autoexpresión, independencia, competencia,
oportunidad.
Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de
cumplimiento, prestigio.
Sociales Companñ erismo, aceptacioó n, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los danñ os fíósicos, evitar los
riesgos.
Fisioloó gicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacioó n.

2. Teoría del factor dual de Herzberg


Sus investigaciones se centran en el aó mbito laboral.
Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el creó dito para síó mismos. (factores
intríónsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los
ascensos, etc.) Culpan a los factores externos de los fracasos. ( factores externos como las
condiciones de trabajo, la políótica de la organizacioó n, las relaciones personales, etc. )

- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccioó n elimina la


insatisfaccioó n, pero no garantiza una motivacioó n que se traduzca en esfuerzo y energíóa
hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccioó n.
la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables.

- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en síó. Son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Y la
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necesidad de crecer emocional e intelectualmente.

Los factores higieó nicos coinciden con los niveles maó s bajos de la necesidad jeraó rquica de
Maslow (filoloó gicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los
niveles maó s altos (consideracioó n y autorrealizacioó n)

Los factores higieó nicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de


supervisioó n, relaciones interpersonales y administracioó n de la organizacioó n), evitan la
insatisfaccioó n pero no producen motivacioó n satisfaccioó n. Los factores motivacionales
(reconocimiento, sentimiento de logro, autonomíóa o responsabilidad, posibilidades de
avance y trabajo en síó) síó producen satisfaccioó n, a condicioó n de que los factores higieó nicos
esteó n funcionando aceptablemente.

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.

De la teoríóa de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment(enriquecimiento del


trabajo) que supone disenñ ar el trabajo de un modo maó s ambicioso de modo que permita
satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes
principios.

3. Teoría X y Teoría Y de McGregor.


Es una teoríóa que tiene una amplia difusioó n en la empresa.
los supuestos subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas
acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el
hombre y su relacioó n con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se
conocen como Teoríóa X y Teoríóa Y.

La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a
traveó s del castigo y que evitan las responsabilidades.
El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visioó n tradicionalista y pesimista
del hombre y su relacioó n con el trabajo. Es la Teoríóa X, seguó n la cual los trabajadores son
flojos por naturaleza, trabajan baó sicamente por dinero, carecen de ambicioó n, no se
identifican con la organizacioó n, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el
trabajo complejo.

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Hipótesis X Hipótesis Y
- La gente no quiere trabajar. - Bajo condiciones correctas el trabajo
- La gente no quiere responsabilidad, surge naturalmente.
prefiere ser dirigida. - La gente prefiere autonomíóa.
- La gente tiene poca creatividad. - Todos somos creativos en potencia
- La motivacioó n funciona solo a los niveles - La motivacioó n ocurre en todos los niveles
fisioloó gicos y de seguridad. - Gente Motivada puede autodirigirse
- La gente debe ser controlada y a veces
obligada a trabajar.

Teoríóa X tenderaó a desarrollar una direccioó n autocraó tica: supervisaraó muy de cerca de los
trabajadores, trataraó de influir sobre su conducta a traveó s de premios y castigos, les
indicaraó en detalle lo que tienen que hacer y concentraraó en sus propias manos la toma de
decisiones. Ún gerente orientado por la Teoríóa Y, tenderaó a desarrollar un estilo de
direccioó n democraó tico o participativo: daraó espacio para la autodireccioó n y el autocontrol,
ofreceraó oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y
brindaraó autonomíóa a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo.

4. Teoría de los tres factores de MacClelland.

Las tres necesidades o necesidades secundarias, el individuo ha logrado satisfacer sus


necesidades baó sicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisioloó gicas y de seguridad
en la jerarquíóa de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos
de necesidades:

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Necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas, les gusta ser habitualmente populares, el contacto
con los demaó s.

Necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas,


de vencer obstaó culos y tener eó xito, Estas personas tienen una gran necesidad de
desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas
movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien
realizado.

Necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre otras
personas, grupos y situaciones. Las personas motivadas por este motivo les gustan que se
las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.

Las tres motivaciones o necesidades operan simultaó neamente, pero en un determinado


momento una de ellas domina sobre las demaó s y la conducta del individuo se organiza en
la buó squeda de la satisfaccioó n de esa necesidad. La orientacioó n hacia alguna de esas
motivaciones es aprendida a traveó s del contacto con agentes socializantes como la familia,
la escuela, los medios de comunicacioó n y otras organizaciones.

Finalmente, si una elevada motivacioó n al logro es necesaria para tener ejecutantes


excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivacioó n para el poder, pues el
papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que
las realicen y alcancen determinados objetivos.

5. Teoría de las Expectativas.


La motivacioó n es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles
resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia
de esta teoríóa es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas
motivadoras.

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto eó xito.


- El sujeto confíóa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para eó l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de
consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado
valencia.
- La motivacioó n de una persona para realizar una accioó n es mayor cuanto mayor sea el
producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendireó ?, ¿Queó
consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relacioó n entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades
del sujeto y su percepcioó n del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en
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la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Incentivo Definición Consecuencias


Las normas Normas que regulan la conducta Contribuyen a que se
de los miembros de la cumpla estrictamente con la
organizacioó n tarea.
Inventivos Generales Sueldos y Salarios Son aliciente para la
incorporacioó n y
permanencia
Incentivos individuales Fomentar el esfuerzo por
y de grupo encima del míónimo.
Liderazgo “Iniciacioó n a la estructura” Puede influir en la
(orientar definir y organizar el permanencia en la
trabajo). organizacioó n
“Consideracioó n” (Apreciar el
trabajo, relaciones personales,
etc.)
Aceptacioó n del grupo Se deben tener en cuenta: Influye en el cumplimiento
La cohesioó n. estricto, en el esfuerzo por
Coincidencia con las normas del encima del míónimo
grupo.
Valoracioó n del grupo
Implicacioó n en la tarea Implicacioó n: Identificacioó n con el Influye en la permanencia,
e identificacioó n con los trabajo. esfuerzo por encima del
objetivos Identificacioó n: Grado en que la míónimo
persona a interiorizado los
objetivos de la organizacioó n.

.6.Teoría ERC de Alderfer.


Esta muy relacionada con la teoríóa de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones
baó sicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisioloó gicas y de


seguridad.
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- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.(sociales y estima)
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal, y de
tener un alto concepto de síó mismo.

Estas necesidades se ordenan desde las maó s concretas (de Existencia, que se satisfacen
baó sicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya
fuente de satisfaccioó n es absolutamente intríónseca). (E-> R -> C), daó ndose el fenoó meno de
la satisfaccioó n-proyeccioó n (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin
embargo, hay un de la frustracioó n-regresioó n, el cual ocurre cuando es bloqueada la
satisfaccioó n de una necesidad menos concreta (de relacioó n, por ejemplo) y el individuo
retorna con maó s eó nfasis a la gratificacioó n de una necesidad maó s concreta (de existencia,
pongamos por caso). Cuando un individuo ve frustrada la satisfaccioó n de sus necesidades
de existencia (las maó s concretas), se dedica con maó s ahíónco a la satisfaccioó n de otra
necesidad de esa misma categoríóa. Finalmente, cuando un individuo satisface una
necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccioó n de otra necesidad de esa
misma naturaleza.

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Bibliografía
http://www.iniciativasocial.net/motivacion.htm

http://manuelgross.bligoo.com/tag/herzberg.

http://www.slideshare.net/japruneda/direccin-controlunidad4-y-5

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