PANDUAN PROBLEM MANAGEMENT (PENGELOLAAN MASALAH)/PDSA

BAB I
DEFINISI

Problem management atau pengelolaan masalah adalah suatu tindakan yang dilakukan untuk
mengelola permasalahan baik yang sudah terjadi maupun yang belum terjadi sehingga dapat dihasilkan
rekomendasi tindakan yang tepat untuk mengatasi/mencegah permasalahan tersebut. Masalah tersebut
bisa berupa insiden keselamatan pasien maupun masalah management.
Banyaknya permasalahan yang ada dalam suatu organisasi memerlukan adanya mekanisme baku
yang mudah diaplikasikan serta efektif untuk melakukan pengelolaan masalah dengan baik. Untuk itu
panduan ini dibuat agar semua pihak dapat melakukan pengelolaan masalah di unitnya masing-masing
maupun lintas fungsi dengan cara yang standar di seluruh rumah sakit. Pada prinsipnya terdapat 3 alat
yang dipakai untuk mengelola masalah dan potensi masalah:
1. Investigasi sederhana
- Digunakan untuk masalah dengan derajat ringan – sedang (berdasar hasil grading), baik
untuk insiden keselamatan pasien maupun masalah manajemen.
- Seringkali digunakan untuk menyelesaikan masalah internal sebuah unit yang tidak
memerlukan koordinasi lintas fungsi atau konsultasi dengan manajer senior.
2. RCA/Root Cause Analysis
- Secara istilah, merupakan metode yang digunakan untuk menyelesaikan masalah yang
sudah terjadi dengan grade sedang –berat; yang memerlukan koordinasi lintas fungsi,
bahkan konsultasi dengan manajer senior.
- Secara metode, RCA adalah alat/cara yang digunakan untuk menggali akar masalah dari
suatu masalah, dan terdapat 4 cara: 5 Why, Fish Bone, Analisa Penghalang dan Analisa
Perubahan. Alat ini juga digunakan untuk melakukan pencarian akar masalah dalam
investigasi sederhana maupun FMEA.
3. FMEA/Failure Modes Effect and Analysis
- FMEA adalah alat yang digunakan untuk mengelola permasalahan yang belum terjadi
(potensi masalah) untuk mengurangi insidensinya atau dampaknya.
Tujuan dari Investigasi Sederhana, RCA maupun FMEA adalah untuk mencari akar penyebab dari
sebuah masalah atau potensi masalah sehingga dapat dihasilkan rencana tindak lanjut atau redesign
proses yang efektif untuk memperbaiki proses. Sehingga Investigasi Sedarhana, RCA maupun FMEA
merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari proses PDSA (Plan – Do – Study – Action). Semua proses
tersebut selalu diawali dengan identifikasi masalah, kemudian penilaian derajat masalah (grading),
penentuan akar masalah, serta rencana tindak lanjut dan evaluasi.

BAGAN PROBLEM MANAGEMENT (PENGELOLAAN MASALAH)

Masalah yang sudah terjadi Masalah yang belum terjadi

(manajemen dan IKP) (manajemen dan IKP) 1
 Grading Grading

Berat* Ringan* Berat* Ringan*

Tidak Berpotensi
berpotensi menimbulkan
menimbulkan masalah berat
masalah

Perlu dianalisa
lebih lanjut

RCA oleh Tim Investigasi

FMEA Observasi, grade
Lengkap/Lintas sederhana
ulang minimal
Unit
1x/tahun atau
jika ada
insiden/masalah
POA

PDSA
*Berat: masalah dengan grade Kuning dan Merah ATAU Minor dan Mayor dalam klausul ISO
*Ringan: masalah dengan grade Biru dan Hijau atau Observasi dalam klausul ISO

Secara umum langkah-langkan Problem Management adalah sebagai berikut:

A. Langkah Investigasi Sederhana untuk grade biru dan hijau (internal unit):
1. Identifikasi permasalahan
2. Analisa penyebab langsung masalah
3. Analisa penyebab yang melatarbelakangi (akar masalah)
4. Tentukan rekomendasi
5. Tentukan tindakan yang akan dilakukan
6. Evaluasi
7. Tindak lanjut

B. Langkah RCA untuk grade merah dan kuning (lintas unit):

1. Identifikasi insiden yang akan diinvestigasi
2. Tentukan tim investigator/RCA
3. Kumpulkan data dan informasi
4. Petakan Kronologi Kejadian (terutama pada IKP)
5. Identifikasi CMP (Care Management Problem): metode RCA yang digunakan masing-masing
permasalahan yang ditemukan.
6. Analisis informasi (RCA)
7. Rekomendasi dan rencana kerja untuk improvisasi/redesign.

2
 8. Evaluasi.
9. Tindak lanjut.

C. Langkah FMEA
1. Pilih proses berisiko tinggi dan bentuk tim
2. Diagram/gambarkan alur proses dan brainstorming modus kegagalan
3. Menentukan dampak/effects
4. Prioritas Modus Kegagalan
5. Identifikasi Penyebab/causes
6. Redesign proses
7. Analisa dan uji coba proses
8. Implementasi dan monitor proses baru

BAB II
IDENTIFIKASI DAN GRADING (PENILAIAN DERAJAT MASALAH)

Identifikasi masalah/potensi masalah merupakan langkah pertama dari proses pengelolaan masalah.
Identifikasi masalah klinis/Insiden Keselamatan pasien didapatkan dari laporan insiden keselamatan
pasien dengan formulir yang telah ditetapkan dari Komite Keselamatan Pasien Rumah Sakit Nasional
(contoh formulir terlampir). Sedangkan identifikasi masalah dan potensi masalah manajemen didapatkan
dari laporan laporan ketidaksesuaian/NCR/Non Conformity Report (contoh formulir terlampir).
Tahap berikutnya dari manajemen permasalahan adalah penilaian derajat masalah atau yang lebih
dikenal dengan grading untuk menentukan apakah suatu permasalahan cukup diselesaikan dengan
investigasi sederhana atau harus dengan RCA/Root Cause Analysis. Grading (penilaian derajat masalah)
adalah metode yang digunakan untuk menilai secara objektif derajat berat/ringannya sebuah
permasalahan menurut dampak dan frekuensinya. Secara umum, permasalahan terbagi menjadi 4
grade:
1. Biru

3
 Tindak lanjut: Investigasi sederhana dengan waktu maksimal 1 minggu, sampai tingkat
kepala ruang.
2. Hijau
Tindak lanjut: Investigasi sederhana dengan waktu maksimal 2 minggu, sampai tingkat
Manager/Kepala Bagian/Kepala Instalasi.
3. Kuning
Tindak lanjut: RCA dengan waktu maksimal 45 hari, sampai tingkat manajer senior.
4. Merah.
Tindak lanjut: RCA dengan waktu maksimal 45 hari, sampai tingkat Direktur.

Terdapat 2 macam alat untuk melakukan grading masalah, yaitu:

1. Grading untuk Insiden Keselamatan Pasien.

2. Grading untuk masalah manajemen (masalah yang sudah terjadi maupun belum terjadi).

Formulir Laporan Insiden ke Tim PMKP

Rumah Sakit Islam Klaten
RAHASIA, TIDAK BOLEH DIFOTOCOPY, DILAPORKAN MAXIMAL 2 x 24 JAM

LAPORAN INSIDEN (INTERNAL)

I. DATA PASIEN
Nama : .........................................................................................................
No MR : ......................................... Ruangan : .............................................
Umur * : � 0-1 bulan � > 1 bulan – 1 tahun
� > 1 tahun – 5 tahun � > 5 tahun – 15 tahun
� > 15 tahun – 30 tahun � > 30 tahun – 65 tahun
� > 65 tahun
Jenis kelamin : � Laki-laki � Perempuan
Penanggung biaya pasien :
� Pribadi � Asuransi Swasta
� ASKES Pemerintah � Perusahaan*
� JAMKESMAS � JAMKESDA
Tanggal Masuk RS : ............................................................................ Jam .....................................

II. RINCIAN KEJADIAN

4
1. Tanggal dan Waktu Insiden
Tanggal : ........................................................................................ Jam ......................................
2. Insiden : ..........................................................................................................................................
3. Kronologis Insiden
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

4. Jenis Insiden* :
� Kejadian Nyaris Cedera / KNC (Near miss)
Kejadian Tidak cedera / KTC (No Harm)
� Kejadian Tidak diharapkan / KTD (Adverse Event) / Kejadian Sentinel (Sentinel Event)

5. Orang Pertama Yang Melaporkan Insiden*

� Karyawan : Dokter / Perawat / Petugas lainnya
� Pasien
� Keluarga / Pendamping pasien
� Pengunjung
� Lain-lain ...........................................................................................(sebutkan)

6. Insiden terjadi pada* :

� Pasien
� Lain-lain .............................................................................................................(sebutkan)
Mis : karyawan / Pengunjung / Pendamping / Keluarga pasien, lapor ke K3 RS.

7. Insiden menyangkut pasien :

� Pasien rawat inap � Pasien UGD
� Pasien rawat jalan � Lain-lain ................................................(sebutkan)

8. Tempat Insiden
Lokasi kejadian ................................................................................................... (sebutkan)
(Tempat pasien berada)

9. Insiden terjadi pada pasien : (sesuai kasus penyakit / spesialisasi)

� Penyakit Dalam dan Subspesialisasinya
� Anak dan Subspesialisasinya
� Bedah dan Subspesialisasinya
� Obstetri Gynekologi dan Subspesialisasinya
� THT dan Subspesialisasinya
� Mata dan Subspesialisasinya
� Saraf dan Subspesialisasinya
� Anastesi dan Subspesialisasinya
� Kulit & Kelamin dan Subspesialisasinya
� Jantung dan Subspesialisasinya
� Paru dan Subspesialisasinya
� Jiwa dan Subspesialisasinya
� Lain-lain ........................................................................................................... (sebutkan)

10. Unit / Departemen terkait yang menyebabkan insiden

5
 Unit kerja penyebab ........................................................................................... (sebutkan)

11. Akibat Insiden Terhadap Pasien* :

� Kematian � Cedera Ringan
� Cedera Irreversibel / Cedera Berat � Tidak ada cedera
� Cedera Reversibel / Cedera Sedang

12. Tindakan yang dilakukan segera setelah kejadian, dan hasilnya :

......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
13. Tindakan dilakukan oleh* :
� Tim : terdiri dari : ............................................... � Perawat
� Dokter � Petugas lainnya : ............................

14. Apakah kejadian yang sama pernah terjadi di Unit Kerja lain?*
� Ya � Tidak Apabila ya, isi bagian dibawah ini.
Kapan ? dan Langkah / tindakan apa yang telah diambil pada Unit kerja tersebut
untuk mencegah terulangnya kejadian yang sama?
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................

Pembuat Laporan : ................................... Penerima Laporan : ...................................

Paraf : ................................... Paraf : ...................................

Tgl Lapor : ................................... Tgl terima : ...................................

Grading Risiko Kejadian* (Diisi oleh atasan pelapor) :

� BIRU � HIJAU � KUNING � MERAH
NB. * = pilih satu jawaban

TABEL GRADING INSIDEN KESELAMATAN PASIEN

TABEL 1. NILAI PROBABILITAS /FREKUENSI / LIKELIHOOD

Level Frekuensi Kejadian actual
1 Sangat Jarang Dapat terjadi dalam lebih dari 5 tahun (1X/5 tahun)
2 Jarang Dapat terjadi dalam 2 – 5 tahun (1x/2-5 tahun)
3 Mungkin Dapat terjadi tiap 1 – 2 tahun (1x/1-2 tahun)
4 Sering Dapat terjadi beberapa kali dalam setahun (beberapa kali/tahun)
5 Sangat Sering Terjadi dalam minggu / bulan (terjadi tiap minggu/bulan)
TABEL 2. DAMPAK KLINIS / CONSEQUENCES / SEVERITY IKP

Level DESKRIPSI CONTOH DESKRIPSI

1 Insignificant Tidak ada cedera

6
  Cedera ringan
2 Minor  Dapat diatasi dengan pertolongan pertama,

3 Moderate
4 Major
5 Cathastropic
TABEL 3. RISK GRADING MATRIX / MATRIKS PENILAIAN RISIKO IKP
Cedera sedang
Berkurangnya fungsi motorik / sensorik / psikologis atau intelektual secara
reversibel dan tidak berhubungan dengan penyakit yang mendasarinya
 Setiap kasus yang memperpanjang perawatan
 Cedera luas / berat
 Kehilangan fungsi utama permanent (motorik, sensorik, psikologis,
intelektual) / irreversibel, tidak berhubungan dengan penyakit yang
mendasarinya
 Kematian yang tidak berhubungan dengan perjalanan penyakit yang
mendasarinya

Potencial Concequences/Potensi Dampak

Frekuensi/
Likelihood Insignificant Minor Moderate Major Catastropic
(1) (2) (3) (4) (5)

Sangat Sering Terjadi (Tiap minggu/bulan) (5)

Moderate Moderate High Extreme Extreme

Sering terjadi (beberapa x /tahun) (4)

Moderate Moderate High Extreme Extreme

Mungkin terjadi (1-2 x/tahun) (3)

Low Moderate High Extreme Extreme

Jarang terjadi (2-5 tahun/x) (2)

Low Low Moderate High Extreme

Sangat jarang sekali (>5 thn/x) (1)

Low Low Moderate High Extreme

LAPORAN KETIDAKSESUAIAN (NON CONFORMITY REPORT/NCR)

(MASALAH/RISIKO

Dokumen no: Tgl. Terbit: Revisi no : Halaman

Klaten, tanggal: ___________________________ Ref. No:____________________

Kepada Yth: Direktur Utama (diisi oleh Staf Pengendali Dokumen)

7
Telah ditemukan ketidak-sesuaian pelayanan yang berhubungan dengan salah satu atau beberapa
unsur di bawah ini (beri tanda “V”) :

1. Keluhan/komplai pelanggan 6. Hasil audit internal/SPI

2. Hasil ronde pelayanan 7. Hasil audit eksternal/survey
3. Hasil rapat/pertemuan 8. Penyimpangan prosedur
4. Sasaran/indikator mutu yang tidak tercapai 9. Pelanggaran aturan pemerintah
5. Laporan IKP 10. Lain-lain

1. Yang menemukan masalah/risiko : ___________________________________ Paraf:

2. Tanggal ditemukan : ___________________________________
3. Bagian/instalasi terkait : ___________________________________
4. Penganggungjawab bag/instalasi : ___________________________________ Paraf:
5. Tanggal diterima masalah : ___________________________________

Penjelasan Masalah yang ditemukan :

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Grade masalah/risiko dan tindak lanjut penyelesaian (beri tanda √) (pilih A/B ):
A Grading masalah manajemen

Biru Investigasi Sederhana maks. 1 Kuning RCA maks. 45 hari/FMEA

minggu
Hijau Investigasi Sederhana maks. 2 Merah RCA maks. 45 hari/FMEA
minggu
B Klausul Pasal ISO.9001:2008/Peraturan/Kebijakan/Protap yang diabaikan:

Observasi Investigasi Sederhana maks. 2 Minor RCA maks. 45 hari/FMEA

minggu Mayor RCA maks. 45 hari/FMEA

8
Pengesahan Manajemen Representative :
 Disetujui, untuk ditindaklanjuti Paraf MR/Ketua PMKP : ___________________________
 Tidak setuju, alasan :
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Jika disetujui, buat tindak lanjut dengan Investigasi Sederhana, RCA atau FMEA; lampirkan dalam
dokumen ini sebagai bukti.

POIN BERIKUT DIISI SETELAH ADA TINDAK LANJUT

(lihat di kolom Bukti Penyelesaian dalam Investigasi Sederhana/RCA/FMEA)

Hasil verifikasi:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Tindakan telah diverifikasi tgl. _______________________

 Auditor/yang menemukan masalah: ________________ Paraf : ________________
 Direktur/MR: ___________________________________ Paraf : ________________

Dengan status : Closed Open, diterbitkan kembali NCR. No Ref: ______________________

Rekomendasi:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

TABEL GRADING MASALAH MANAJEMEN

TABEL 1. NILAI DAMPAK MASALAH DAN POTENSI MASALAH MANAJEMEN

9
Domains 1 2 3 4 5
Negligible Minor Moderate Major Catastrophic
Dampak pada Luka minimal Luka atau sakit Luka sedang Luka besar yang Insiden yang
keselamatan tidak minimal, memerlukan membawa akibat mengakibatkan
pasien, staf, memerlukan/ memerlukan penanganan ketidakmampuan kematian; luka
atau publik pengobatan penanganan profesional; jangka panjang / permanen di banyak
(kerugian minimal; minimal; memerlukan cacat; tempat atau yang
fisik tidak perlu memerlukan istirahat selama memerlukan mengakibatkan efek
/psikologis) istirahat istirahat ≤ 3 4-14 hari istirahat > 14 hari kesehatan yang tidak
hari Peningkatan lama dapat
rawat sampai > Dipulihkan
15 hari
Mutu / Keluhan / Keseluruhan Efektivitas Ketidaksesuaian Tingkat ketidaksesuaian
Keluhan / pertanyaan pelayanan pelayanan dengan standar secara keseluruhan dari
Audit tidak resmi, kurang menurun secara nasional dengan mutu pelayanan;
ketidaksesuai optimal, bermakna; resiko yang kegagalan umum dari
an kecil kegagalan kegagalan bermakna bagi keselamatan pasien/
terhadap tunggal untuk berulang untuk konsumen jika pelayanan konsumen
standard memenuhi memenuhi tidak jika temuan tidak
standar standar internal, ditanggulangi; ditindaklanjuti;
internal ketidak-sesuaian keluhan berlipat pemeriksaan /
dengan standard ganda / tinjauan penyelidikan pihak
utama. independen; eksternal; kegagalan
ketidaksesuaian umum untuk
besar terhadap memenuhi standar
standard. nasional; penuntutan.

Sumber Daya Tingkat Tingkat Terlambatnya Ketidakpastian Tidak terjadi

Manusia / motivasi staf motivasi pelayanan/peme penyediaan penyediaan sasaran
Pengembangan rendah rendah jangka nuhan target sasaran utama / utama / pelayanan
Organisasi / jangka pendek yang utama karena pelayanan karena karena kurangnya staf,
Kepegawaian / pendek yang menurunkan kurangnya staf, kurangnya staf, kehilangan banyak staf
Kompetensi menurunkan mutu motivasi staf kehilangan staf utama.
mutu pelayanan. yang rendah. utama.
pelayanan
sementara (<
1 hari).
Kewajiban Tidak ada / Pelanggaran Pelanggaran Pelanggaran Pelanggaran berlipat
Undang- minimal perundang- tunggal berlipat ganda ganda kewajiban
Undang/ dampak atau undangan, kewajiban kewajiban undang-undang, terjadi
Pemeriksaan pelanggaran tidak undang-undang, undang-undang, penuntutan
dari mendapat terdapat terdapat laporan
pedoman / rekomendasi rekomendasi kritis
kewajiban eksternal/ eksternal /
undang- peringatan peringatan
undang perbaikan perbaikan

10
Pemberitaan Rumor, Peliputan Peliputan media Peliputan media Peliputan media
yang potensi media lokal, lokal, penurunan nasional dengan < nasional dengan > 3
merugikan / perhatian penurunan jangka panjang 3 hari pelayanan hari pelayanan jauh
Reputasi public sementara dari kepercayaan jauh dibawah dibawah harapan publik
dari publik harapan publik yang wajar, kehilangan
kepercayaan yang wajar total dari kepercayaan
public, bagian- publik
bagian dari
harapan publik
tidak tercapai
Sasaran Peningkatan < 5 persen 5–10 persen 10–25 persen Insiden menyebabkan
bisnis / proyek biaya yang melampaui melampaui melampaui >25 persen melampaui
tidak anggaran anggaran anggaran proyek; anggaran proyek;
berarti / proyek; proyek; elesetnya jadwal; melesetnya jadwal,
melesetnya melesetnya melesetnya sasaran utama sasaran utama tidak
jadwal jadwal jadwal tidak tercapai tercapai

Keuangan Klaim Klaim/kehilang Klaim/kehilangan Klaim/kehilangan Klaim/kehilangan sebesar

termasuk kehilangan an sebesar 5-9 sebesar 10-19 juta sebesar 20-49 juta ≥50 juta
Klaim <5 juta juta

Terhentinya Kehilangan / Kehilangan / Kehilangan / Kehilangan / Kehilangan tetap dari

Usaha / penghentian penghentian penghentian > 1 penghentian > 1 pelayanan atau fasilitas;
Pelayanan / > 1 jam; tidak > 8 jam; hari; dampak minggu; dampak dampak malapetaka
Dampak ada atau dampak sedang bagi besar bagi bagi lingkungan
Lingkungan dampak minimal bagi lingkungan lingkungan
minimal bagi lingkungan
lingkungan.
Pelanggaran Pelanggaran Kerusakan Kerusakan Kerusakan Kerusakan reputasi
Kerahasiaan kerhasiaan pada reputasi reputasi tim, reputasi Korporat/Peliputan
yang kecil, hanya individual; beberapa pelayanan, media nasional,
melibatkan satu orang kemungkinan perhatian media kerusakan Pelanggaran serius
Data terkena perhatian lokal yang reputasi dengan lebih dari 1000
Identifikasi dampak. media, misal mungkin tidak organisasi/peliput orang terkena dampak
Personal (DIP), keterlibatan tersebar secara an media lokal,
termasuk selebriti; umum, potensi pelanggaran
kehilangan potensi pelanggaran kerahasiaan
data pelanggaran serius dan resiko serius misal
serius; kurang dinilai tinggi, sampai 100 orang
dari 5 orang sampai 20 orang terkena dampak.
terkena terkena dampak.
dampak.

11
 Pengalaman/ Ketidakpuasan Ketidakpuasan Kesalahan Kesalahan serius Ketidakpuasan
Kepuasan pasien, tidak pasien, pengelolaan dalam menyeluruh atas
Pasien berhubungan berhubungan pelayanan pengelolaan pelayanan pasien /
langsung langsung pasien / pelayanan prosedur kerja.
dengan dengan pelanggaran pasien /
pelayanan pelayanan prosedur kerja pelanggaran
pasien. pasien – prosedur kerja.
mudah diatasi.

TABEL 2. NILAI FREKUENSI MASALAH MANAJEMEN

1 2 3 4 5

Deskriptor Rare/ Jarang Unlikely/ Possible/ Sering Almost Certain/ Sangat

Likely/ Sangat
terjadi Mungkin terjadi Terjadi jarang sekali
Sering Terjadi

Tidak bisa Tidak diharapkan Kadang-kadang Kuat Ini diperkirakan sering

percaya kejadian terjadi, tetapi dapat terjadi, kemungkinan terjadi / dalam banyak
ini akan terjadi - ada potensi - telah terjadi bahwa hal ini keadaan - lebih mungkin
hanya akan tidak mungkin sebelumnya – dapat terjadi - terjadi daripada tidak
Frequency terjadi dalam terjadi kemungkinan mungkin terjadi
keadaan luar yang wajar untuk
biasa terjadi (tiap minggu/bulan)
(1 / 2-5 Tahun) (beberapa kali
(1x / >5 tahun) (1x / 1-2 Tahun) setahun)

Probability 1% 10% 50% 75% 99%

TABEL 3. RISK GRADING MATRIX/TABEL PENILAIAN RISIKO

Konsekuensi
Likelihood
1 2 3 4 5
Insignificant Minor Moderate Major Catastrophic
1 Rare 1 2 3 4 5
2 Unlikely 2 4 6 8 10
3 Possible 3 6 9 12 15
4 Likely 4 8 12 16 20
5 Almost
5 10 15 20 25
Certain

Peringkat resiko saat ini (Consequence (Dampak) X Likelihood (Frekuensi)  ……… X ……… = ………
 Merah/Extreme (15-25)  Kuning/High (8-12)  Sedang/Moderate (4-6)  Biru/Low (1-3)

12
 BAB III
INVESTIGASI SEDERHANA

A. Definisi
Investigasi sederhana adalah metode untuk melakukan analisa permasalahan untuk masalah
dengan grade biru dan hijau. Investigasi sederhana cukup dilakukan secara terbatas oleh unit
dimana masalah tersebut teridentifikasi. Waktu untuk melakukan investigasi sederhana adalah 1
minggu untuk grade biru dan 2 minggu untuk grade hijau.

B. Langkah Investigasi Sederhana

1. Identifikasi permasalahan
2. Analisa penyebab langsung masalah
3. Analisa penyebab yang melatarbelakangi (akar masalah)
4. Tentukan rekomendasi
5. Tindakan yang akan dilakukan
6. Evaluasi
7. Tindak lanjut

Pada investigasi sederhana, pencarian akar masalah bisa menggunakan metode 5 Why, Fish
Bone, Analisa Penghalang maupun Analisa Perubahan. Apabila setelah dilakukan investigasi sederhana
didapatkan bahwa masalah perlu dilakukan investigasi lanjutan, maka dapat dilakukan RCA, atau dapat
juga dilakukan FMEA jika dinilai masalah tersebut memiliki potensi dampak yang besar.
13
 LEMBAR KERJA INVESTIGASI SEDERHANA
untuk Bands Risiko BIRU / HIJAU

MASALAH/INSIDEN:

Penyebab langsung insiden/masalah :

Penyebab yang melatarbelakangi / akar masalah insiden/permasalahan (lampirkan metode pencarian

akar masalah yang digunakan) :

(Tuliskan akar masalah yang ditemukan di lembar ini dan lampirkan metode RCA yang digunakan untuk
menganalisis akar masalah di lembar ini atau di lembar lain).

RCA METODE 5-WHY

PROBLEM WHY-1 WHY-2 WHY-3 WHY-5 WHY-5 KETERANGA
N

RCA ANALISIS PERUBAHAN

Prosedur yang Prosedur aktual/yang Apakah Apakah
normal/diharapkan dilakukan saat terjadi terdapat bukti perubahan
insiden/masalah perubahan menyebabkan
14
 masalah?

ANALISIS PENGHALANG
Masalah:

Apakah Mengapa penghalang/ kontrol

Penghalang/kontrol yang
penghalang/ terabaikan dan apa
sudah ada
kontrol berfungsi? dampaknya?

FISH BONE

Rekomendasi : Penanggung jawab: Tanggal:

Tindakan yang dilakukan : Penanggung jawab : Tanggal :

Bukti penyelesaian rekomendasi/tindakan (misal bukti Penanggungjawab: Tanggal:

sosialisasi, judul SPO baru, dll):

Manager / Kepala Bagian / Kepala Unit

Nama : ________________________ Tanggal mulai Investigasi : ____________________

Tanda tangan : ________________________ Tanggal selesai Investigasi : ____________________

Manajemen Risiko : Investigasi Lengkap :_________ YA/TIDAK : RCA/FMEA

Tanggal :________________
15
 Diperlukan Investigasi lebih lanjut :YA / TIDAK

Investigasi setelah Grading ulang : Biru/Hijau/Kuning/Merah

Penyebab Insiden Keselamatan Pasien ( Contoh )

1. Penyebab Langsung :

Individu :
Menggunakan alat tanpa wewenang : Merubah panduan pemakaian alat
Perilaku tidak benar
Alat : Tidak ada panduan
Menggunakan alat tidak sesuai tujuan
Alat rusak
Konstruksi Alat tidak kuat

Tempat Kerja : Jalan keluar terhambat

Bising
Terpapar Radiasi berlebihan
Penyinaran buruk
Rungga Buruk

Prosedur: Mengabaikan tanda keselamatan

Mengabaikan prosedur ( SOP )
2. Penyebab yang melatar belakangi:

Individu: Secara fisik tidak mampu

Gangguan Sensorik (Penglihatan, Pendengaran)
Koordinasi buruk
Dibawah tekanan
Beban Kerja berlebihan
Kurang Pengalaman atau Pelatihan
Salah menggunakan alat

Tempat Kerja : Kurang Supervisi

Penilaian risiko tidak ada/tidak adekuat

16
 Disain alat tidak adekuat
Fasilitas penyimpanan tidak adekuat
Kurang pemeliharaan/Inspeksi
Tidak ada Pelatihan
Komunikasi buru, Instruksi tidak sampai
3. Contoh untuk Rekomendasi :
Jika memungkinkan buat maksimum 3 rekomendasi. Juga buat rekomendasi dalam jangka pendek,
menengah, dan panjang untuk menjaga proses.

Contoh :
JANGKA PENDEK : Pasang tanda keselamatan contoh: Jalan keluar saat kebakaran, pindahkan alat.
JANGKA MENENGAH : Persiapkan & gunakan penilaian risiko, prosedur, rujuk ke K-3
JANGKA PANJANG : Implementasi program pelatihan, mengembangkan kebijakan, menggunakan alat
alternative.

BAB IV
RCA/ROOT CAUSE ANALYSIS

I. DEFINISI
Root Cause Analysis (RCA) atau analisa akar masalah adalah suatu metode reaktif yang
digunakan untuk melakukan investigasi terhadap suatu permasalahan yang bertujuan untuk
mengidentifikasi penyabab yang sebenarnya dari permasalahan tersebut dan tindakan yang
diperlukan untuk mengatasi permasalahan tersebut. Dalam pelaksanaannya, RCA dilakukan
untuk permasalahan dengan grade Merah dan Kuning. Karena masalah tersebut dinilai
kompleks, RCA akan melibatkan beberapa unit dan bahkan manajer senior yang dianggap
mampu memberikan kontribusi terhadap penyelesaian masalah tersebut. Meskipun
langkah-langkah RCA secara lengkap hanya dilakukan untuk masalah dengan grade Merah
dan Kuning, namun metode penggalian akar masalah dalam RCA dapat diterapkan dalam
pencarian masalah dalam investigasi sederhana.
Untuk memudahkan penerapan RCA dalam kegiatan sehari-hari, RS Islam Klaten
membuat instrumen RCA yang bisa diterapkan baik untuk insiden keselamatan pasien
maupun untuk masalah manajemen.
.
II. LANGKAH RCA
1. Identifikasi insiden yang akan diinvestigasi
2. Tentukan tim investigator/RCA
3. Kumpulkan data dan informasi
4. Petakan Kronologi Kejadian (terutama pada IKP)
5. Identifikasi CMP (Care Management Problem): metode RCA yang digunakan masing-
masing permasalahan yang ditemukan.
6. Analisis informasi (RCA)
7. Rekomendasi dan rencana kerja untuk improvisasi/redesign.
8. Evaluasi.
9. Tindak lanjut.

III. JENIS RCA

17
Terdapat berbagai macam alat untuk melakukan RCA yang masing-masing digunakan sesuai
dengan karakteristik masalah yang akan dipercahkan. Namun untuk memudahkan
penggunaan RCA dalam kegiatan sehari-hari, RS Islam Klaten telah menetapkan beberapa
metode RCA yang cukup mewakili untuk masalah-masalah yang mungkin akan sering muncul
di RS. Beberapa metode tersebut adalah:
1. 5 Why
2. Change Analysis (Analisa Perubahan)
3. Barrier Analysis (Analisa Penghalang)
4. Fish Bone

Beberapa metode tersebut dapat dijelaskan sebagaimana berikut.

A. 5 Why
 Merupakan alat sederhana untuk menggali lapisan penyebab sampai menemukan
akar masalahnya dengan menggunakan pertanyaan mengapa sebanyak 5x.
 Tujuan: untuk secara konstan bertanya “mengapa?” melalui lapisan penyebab
sehingga mengarah ke akar permasalahan dari problem yang teridentifikasi.
 Kapan menggunakan teknik ini:
1. Untuk menanyakan setiap penyebab masalah yang teridentifikasi dan untuk
mengidentifikasi:
- Gejala (symptom)
- Proximate cause (penyebab terdekat/termungkin)
- Factor-faktor yang berpengaruh (influencing factor)
- Akar masalah (root cause)
2. Untuk melanjutkan pencarian akar masalah yang sebenarnya, meskipun telah
diketahui kemungkinan penyebab.
 Tips:
1. Hindari bias dalam menjawab pertanyaan
2. Temukan orang yang tepat untuk menjawab 5 Why
3. Gunakan alat RCA yang lain jika mendapatkan jawaban diluar konteks
 Keuntungan: sederhana, efektif, dapat digunakan untuk individu/kelompok
 Kerugian: sebagian tidak setuju dengan 5x karena akar masalah bisa >5 atau <5,
tapi umumnya dengan 5x bertanya sudah dapat menentukan akar masalah.
Contoh melakukan metode 5Why:

RCA METODE 5-WHY

PROBLEM WHY-1 WHY-2 WHY-3 WHY-5 WHY- KETERANGAN
5
Ketersedia Berkas RM Tidak ada di Masih diisi Banyak Berkas
an RM sulit penyimpanan dokter di dokter RM
lama >15 ditemukan lokernya terlambat terlalu
menit mengisi tebal
Ada di Jumlah Kapasitas
penyimpanan berkas gudang
tapi kesingsal meningkat tetap

18
B. Change Analysis (Analisa Perubahan)
 Metode ini dikembangkan oleh Kepnev Treque (1976).
 Merupakan metode untk membandingkan proses yang terjadi dengan proses
seharusnya (digunakan untuk menganalisa proses yang tidak bekerja sesuai rencana
(apa dan mengapa berubah).
 Metode sederhana yang dapat membantu membandingkan proses yang berjalan
efektif atau gagal:
- Analisis komparatif
- Apa yang berubah sehingga menimbulkan kejadian/permasalahan
- Mencari dampak dari perubahan (potensial dan aktual)
 Kapan digunakan:
1. Bila suatu system/tugas yang awalnya berjalan efektif kemudian terjadi
kegagalan/terdapat sesuatu yang menyebabkan perubahan situasi.
2. Mencurigai suatu perubahan yang menyebabkan ketidaksesuaian tindakan
atau kerusakan alat.

 Keuntungan: dapat digunakan untuk insiden yang sederhana maupun yang

kompleks
 Kerugian:
- Menimbulkan pertanyaan tentang prosedur yang normal atau proses
pada masalah sehingga memerlukan penelitian lebih mendalam.
- Nilainya terbatas, seluruh akar masalah mungkin tidak dapat diketahui.
 Langkah-langkah analisis perubahan:
1. Pelajari prosedur normal: apa yang seharusnya dilakukan
2. Petakan alur masalah yang terjadi, bandingkan dengan prosedur normal
3. Bandingkan kedua proses tersebut (alur normal/prosedur vs. alur actual),
tetapkan letak masalah/perubahannya.
4. Catat perubahan yang terjadi untuk dilakukan rekomendasi perbaikan.

Contoh melakukan analisis perubahan:

RCA ANALISIS PERUBAHAN

Apakah Apakah
Prosedur yang dilakukan
terdapat bukti perubahan
Prosedur yang standar saat terjadi
perubahan menyebabkan
insiden/masalah
dalam proses? masalah?
SpB mengetahui SpB tahu kondisi pasien Tidak -
kondisi pasien bahwa kedua lutut
bermasalah
Tandai bagian yang SpB tidak menandai lokasi Ya Masalah.
akan dioperasi operasi

C. Barrier Analysis (Analisa Penghalang)

19
 Merupakan analisa kritis pengawasan untuk mengidentifikasi gagalnya
pertahanan/penghalang.
 Penghalang yang dimaksud adalah sistem yang sudah dimiliki yang memungkinkan
masalah/insiden dapat dicegah kejadiannya.
 Analisa penghalang didesain untuk mengidentifikasi:
1. Penghalang mana yang seharusnya untuk mencegah insiden?
2. Mengapa penghalang gagal?
3. Penghalang apa yang dapat digunakan untuk mencegah permasalahan terulang
kembali?

 Ada 4 tipe barrier (penghalang):

1. Physical barrier: missal barcode
2. Natural barrier: misal diagnosa Mati Batang Otak harus diberikan oleh 2 dokter
3. Human action barrier: misal marking site pasien pre operasi
4. Administratif barrier: misal pemberian HAM harus dilakukan 2 orang dengan
bukti paraf.
 Kapan digunakan:
1. Jika system, prosedur dan peralatan yang awalnya berjalan baik, terjadi
perubahan/eror
2. Pada penyebab yang tidak jelas, khususnya berguna untuk evaluasi kegagalan
alat.
 Keuntungan: dapat mengidentifikasi kontrol tambahan yang dapat mencegah
insiden; memiliki pendekatan yang sistematik.
 Kerugian: dapat menyebabkan stress bagi staf; memerlukan proses agar familiar.

Contoh melakukan analisa penghalang:

RCA ANALISIS PENGHALANG

Masalah: torniket dilakukan pada kaki yang salah oleh dokter bedah konsultan dan
asistennya

Apakah Mengapa penghalang/ kontrol

Penghalang/kontrol yang
penghalang/ terabaikan dan apa
sudah ada
kontrol berfungsi? dampaknya?
SOP menyatakan bahwa Tidak SOP tidak menjelaskan siapa
lokasi operasi harus ditandai yang melakukan pemberian
sebelum operasi tanda operasi. Penandaan
kadang dilakukan oleh perawat,
kadang tidak dilakukan.

20
 RCA ANALISIS PENGHALANG
Masalah: pasien yang perlu tim Code Blue di selasar tidak mendapat pertolongan

Apakah Mengapa penghalang/ kontrol

Penghalang/kontrol yang
penghalang/ terabaikan dan apa
sudah ada
kontrol berfungsi? dampaknya?
SOP menyatakan bahwa Tidak Kondisi IGD pada saat kejadian
apabila ada yang juga sedang ada pasien yang
memerlukan resusitasi di perlu diresusitasi sehingga tim
selasar, yang melakukan Code Blue tidak bisa datang ke
adalah tim Code Blue dari selasar.
IGD

D. Fish Bone
 Digunakan untuk mengetahui faktor kontributor suatu masalah.
 Digunakan pada masalah dengan penyebab yang kompleks.
 Berupa diagram yang digunakan untuk menemukan factor penyebab.
 Kelebihan: mudah dilaksanakan dan terdapat display visual dan proses analisis
 Kerugian:
- Tidak semua orang merasa nyaman dengan perangkat ini
- Memerlukan waktu agar familiar
- Memerlukan pandangan yang luas dan kejadian yang diidentifikasi tidak
berhubungan dengan masalah
 Dalam mengelola masalah manajemen, analisa Fish Bone dinilai dari 4 hal/faktor
kontributor: Man, Money, Material dan Methode.
 Sedangkan dalam mengelola masalah IKP, analisa Fish Bone dinilai dari 8 hal/faktor
kontributor: Faktor Pasien, Faktor Tugas, Faktor Komunikasi, Faktor Tim, Faktor Staf,
Faktor Lingkungan Kerja, Faktor Organisasi dan Manajemen.
Contoh RCA Fish Bone IKP pasien jatuh:

21
FORMULIR ROOT CAUSE ANALYSIS

22
 FOMULIR RCA/ROOT CAUSE ANALYSIS
1. Identifikasi insiden/masalah yang akan diinvestigasi
JENIS MASALAH/INSIDEN:
.......

LATAR BELAKANG IDENTIFIKASI MASALAH:

.......

2. Tentukan tim investigator/RCA

TIM YANG TERLIBAT:
1. Ketua: ....
2. Anggota:
.....
.....
3. Sekretaris/Notulen: ....

3. Kumpulkan data dan informasi

A. DATA OBSERVASI LANGSUNG:
.......
B. DATA DOKUMENTASI:
.......
C. DATA INTERVIEW:
.......

4. Petakan Kronologi Kejadian (IKP) / Alur Proses (Manajemen)

Waktu Kejadian Standar/Harapan Aktual RESULT
(OK/NOT OK)

5. Identifikasi CMP (Care Management Problem): metode RCA yang digunakan masing-masing
permasalahan yang ditemukan.
Tool RCA yang digunakan (5 Why, Fish Bone,
Permasalahan yang ditemukan
Analisa Penghalang, Analisa Perubahan

6. Analisis informasi (RCA)

(Tuliskan akar masalah yang ditemukan di lembar ini dan lampirkan metode RCA yang digunakan

23
 untuk menganalisis akar masalah di lembar ini atau di lembar lain).
METODE 5-WHY
PROBLEM WHY-1 WHY-2 WHY-3 WHY-5 WHY-5 KETERANGAN

ANALISIS PERUBAHAN
Apakah Apakah
Prosedur yang dilakukan
terdapat bukti perubahan
Prosedur yang normal saat terjadi
perubahan menyebabkan
insiden/masalah
dalam proses? masalah?

ANALISIS PENGHALANG
Masalah:

Apakah Mengapa penghalang/ kontrol

Penghalang/kontrol yang
penghalang/ terabaikan dan apa
sudah ada
kontrol berfungsi? dampaknya?

FISH BONE

7. Rekomendasi dan rencana kerja untuk improvisasi/redesign.

PERENCANAAN PENYELESAIAN
24
 Tingkat
Rekomendasi Sumber Tanggal dan
AKAR Penanggung- Target
Tindakan (individu, tim, daya yang Bukti Paraf
MASALAH jawab Waktu
manager, dibutuhkan Penyelesaian
direktur)

PDSA
Masalah:

PLAN (Rencana tindakan yang akan dilakukan untuk mengatasi permasalahan)

Tindakan:

Harapan:

DO (Implementasi tindakan yang direncanakan)

STUDY (Evaluasi dari tindakan yang telah dilakukan)

ACTION (Tindak lanjut setelah dilakukan evaluasi)

BAB V

MANAJEMEN RISIKO DAN FMEA (FAILURE MODE EFFECT AND ANALYSIS)

25
A. DEFINISI
Manajemen risiko adalah suatu proses mengidentifikasi, mengukur risiko, serta membentuk
strategi untuk mengelolanya melalui sumber daya yang tersedia. Strategi yang dapat digunakan
antara lain: mentransfer risiko pada pihak lain, mengindari risiko, mengurangi efek buruk dari
risiko dan menerima sebagian maupun seluruh konsekuensi dari risiko tertentu. Manajemen
risiko memiliki cakupan yang cukup luas, mulai dari kegiatan dengan skala kecil dengan
dokumentasi yang terbatas sampai dengan kegiatan skala besar dengan dokumentasi yang
lengkap. Sebuah metode yang dapat digunakan untuk melakukan manajemen risiko secara
terstruktur di RS adalah FMEA (Failure Modes Effect and Analysis).
FMEA adalah sebuah alat dengan pendekatan berbasis tim, sistematis dan proaktif untuk
mengidentifikasi cara-cara dari sebuah proses/system dapat menjadi gagal, dan bagaimana agar
system tersebut bisa dibuat menjadi lebih aman. Langkah awal dari FMEA adalah
mengidentifikasi semua risiko yang mungkin muncul dalam organisasi, kemudian memberikan
nilai untuk memprioritaskan risiko mana yang harus segera dikelola dibanding risiko yang lain.
Risiko yang terpilih untuk dikelola akan dicara akar penyebab masalah yang potensial untuk
menimbulkan kegagalan/risiko tersebut, lalu dilakukan manajemen/tindakan untuk mengurangi
kemungkinan kegagalan atau keparahan dampaknya. Panduan ini menjelaskan bagaimana
penggunaan FMEA dalam kegiatan sehari-hari.
ALUR UMUM MANAJEMEN RISIKO

Ruanglingkup

IdentifikasiResiko

Analisa Resiko

Evaluasi Resiko

Pengendalian Resiko

B. LANGKAH FMEA
Langkah FMEA
1. Pilih proses berisiko tinggi dan bentuk tim
Pemilihan proses berisiko tinggi dilakukan dengan cara:
- Menginventarisir berbagai risiko yang diperkirakan akan muncul dengan membuat
daftar permasalahan beserta skor risikonya dilihat dari kemungkinan dampak yang
26
 dapat ditimbulkan, kemungkinan frekuensi kemunculannya dan kesiapan sistem yang
telah dimiliki saat ini yang ditulis dalam Form Risk Register setiap tahunnya. Nilai
risiko didapat dari perkalian dari ketiga faktor tersebut:
Nilai Risiko = nilai dampak x nilai frekuensi x nilai kesiapan sistem.
- Potensi masalah dapat diketahui dari:
1) Keluhan/komplain pelanggan
2) Hasil ronde pelayanan
3) Hasil rapat/pertemuan
4) Sasaran/indikator mutu yang tidak tercapai
5) Laporan IKP
6) Hasil audit internal/SPI
7) Hasil audit eksternal/survey
8) Penyimpangan prosedur
9) Pelanggaran aturan pemerintah
10) Lain-lain
- Potensi masalah dengan skor yang paling tinggi adalah potensi masalah yang akan
dipilih untuk dilakukan FMEA.

CONTOH FORMULIR RISK REGISTER

EVALUASI
IDENTIFIKASI RISIKO
RISIKO

Nilai Risiko
Dampak
Probabilitas
Kesiapan Sistem
10)Sumber identifikasi risiko (1-

PEMILIK
RISIKO/
No Jenis Risiko PJ

1 Ka. Inst.
Kesalahan identifikasi pada pemeriksaan radiologi 5 3 4 3 36
Radiologi
2 Ka. Inst.
Kecepatan pemeriksaan radiologi X-ray Thorax 4 3 4 3 36
Radiologi
3 Ka. Inst.
Kecepatan pemeriksaan radiologi CT Scan kepala 4 4 4 3 48
Radiologi
4 Kesalahan identifikasi pada pemeriksaan Ka. Inst.
5 5 3 3 45
laboratorium Laboratorium
Dokumen RISK REGISTER merupakan dokumen yang dinamis, artinya dapat diperbarui setiap
saat apabila ada risiko baru yang teridentifikasi, namun maksimal di pertengahan tahun, harus sudah
ditetapkan risiko mana yang akan dilakukan FMEA sehingga setiap tahun minimal terdapat 1 FMEA.

TABEL PENILAIAN DAMPAK, PROBABILITAS DAN KESIAPAN SISTEM

Tabel Nilai Frekuensi

27
 Nilai Deskripsi
1 Rare/Jarang
2 Unlikely/Agak jarang
3 Possible/Mungkin
4 Likely/Agak sering
5 Almost certain/Hampir selalu
Definisi
Sangat jarang sekali (1x / >5 tahun)
Jarang terjadi (1x / 2-5 tahun)
Mungkin terjadi (1x / 1-2 Tahun)
Sering Terjadi (beberapa kali setahun)
Sangat Sering Terjadi (tiap minggu/bulan)

Tabel Nilai Dampak FMEA Klinis

Katastropik Mayor (4) Sedang (3) Minor (2) Tidak
(5) Signifikan
(1)
Outcome Kematian Cidera Cidera tanpa Tidak ada Tidak ada
pada dengan kehilangan cidera tapi cidera
pasien kehilangan fungsi meningkatkan
fungsi permanen LOS untuk
permanen memonitor
efeknya
Outcome Kematian, Cidera Cidera tanpa Pengunjung Tidak ada
terhadap rawat inap 3 dengan kehilangan dievaluasi dan cidera
Pengunjung orang kehilangan fungsi mendapat
pengunjung fungsi permanen; penanganan
atau lebih permanen, atau evaluasi awal
atau rawat dan
inap 1-2 pengobatan
orang 1-2 orang
penunjung pengunjung
(tanpa rawat
inap)
Outcome Kematian Rawat inap Pemeriksaan Pertolongan Tidak ada
pada staf atau rawat 1-2 staf atau medis, cuti, pertama cidera
inap 3 atauada 3 staf atau tanpa waktu
lebih staf yang harus keterbatasan panjang, tidak
cuti atau tugas, atau membatasi
keterbatasan sakit tugas, tidak
tugas, atau sebanyak 1-2 sakit
sakit orang staf
Untuk masalah manajemen, dampak dinilai dengan tabel Nilai Dampak Masalah dan
Potensi Masalah Manajemen

Nilai Definisi
1 Terdapat prosedur baku yang berjalan efektif
2 Terdapat prosedur baku, implementasi belum optimal
3 Tidak terdapat prosedur baku , impelementasi berjalan baik/cukup baik
4 Terdapat prosedur baku tapi tidak ada implementasi
5 Tidak terdapat prosedur baku dan tidak ada implementasi
28
 2. Diagram/gambarkan alur proses dan sub proses
Ini adalah langkah untuk menggambarkan alur dari proses atau kegiatan yang dianalisa. Dari
setiap kegiatan utama dalam sebuah proses, dijelaskan pula sub prosesnya.

ALUR PROSES DAN SUB PROSES

PROSES PELAYANAN RESEP RAWAT JALAN
1. PROSES
1 2 3 4 5
DOKTER PASIEN FARMASI KASIR FARMASI
Membuat resep Menyerahkan Menyiapkan obat Menerima Menyerahkan
resep ke Farmasi pembayaran obat

2. SUB PROSES
Dokter menulis Pasien Farmasi Kasir melakukan
identitas pasien menyerahkan melakukan verifikasi asuransi
a resep telaah resep dan atau tagihan

Dokter mengkaji Farmasi menulis Farmasi memilah Kasir menghitung

DRP & riwayat jam resep obat sesuai total tagihan
alergi diterima dan dengan
b
memberikan ketentuan dari
nomor antrian asuransi
penjamin
Dokter menulis Farmasi Farmasi Kasir memanggil Farmasi
resep (nama menyusun resep menginput ke pasien menyerahkan
obat, dosis, sesuai nomor komputer dan obat dan
jumlah, aturan antrian mencetak memberi
pakai) tagihan informasi/edukasi
kepada pasien
Dokter Farmasi Pasien Pasien menerima
menyerah- menyiapkan obat membayar / obat
kan resep dan memberi menyelesaikan
kepada pasien label administrasi

3. Brainstorm modus kegagalan dan dampaknya

Dalam langkah ini tim memperkirakan jenis kegagalan yang mungkin terjadi dari setiap
proses beserta dampaknya.
4. Prioritaskan Modus Kegagalan
Setelah langkah 3, tim kemudian memberikan nilai dari setiap modus kegagalan yang telah
teridentifikasi. Penilaian didasarkan atas: severity/dampak, likelihood/frekuensi dan
29
detectability/deteksi (mudah tidaknya kegagalan itu terdeteksi apabila terjadi). Nilai dari
ketiga komponen tersebut jika dikalikan akan menghasilkan Risk Priority Number (RPN) ,
yaitu skor total yang akan digunakan untuk menentukan modus kegagalan mana yang
nilainya risikonya tinggi sehingga perlu dikelola.

TABEL PENILAIAN PRIORITAS RISIKO

( RISK PRIORITY NUMBER/RPN)

Tabel Nilai Frekuensi

Nilai Deskripsi
1 Rare/Jarang
2 Unlikely/Agak jarang
3 Possible/Mungkin
4 Likely/Agak sering
5 Almost certain/Hampir selalu
Definisi
Sangat jarang sekali (1x / >5 tahun)
Jarang terjadi (1x / 2-5 tahun)
Mungkin terjadi (1x / 1-2 Tahun)
Sering Terjadi (beberapa kali setahun)
Sangat Sering Terjadi (tiap minggu/bulan)

Tabel Nilai Dampak FMEA Klinis

Katastropik Mayor (4) Sedang (3) Minor (2) Tidak
(5) Signifikan
(1)
Outcome Kematian Cidera Cidera tanpa Tidak ada Tidak ada
pada dengan kehilangan cidera tapi cidera
pasien kehilangan fungsi meningkatkan
fungsi permanen LOS untuk
permanen memonitor
efeknya
Outcome Kematian, Cidera Cidera tanpa Pengunjung Tidak ada
terhadap rawat inap 3 dengan kehilangan dievaluasi dan cidera
Pengunjung orang kehilangan fungsi mendapat
pengunjung fungsi permanen; penanganan
atau lebih permanen, atau evaluasi awal
atau rawat dan
inap 1-2 pengobatan
orang 1-2 orang
penunjung pengunjung
(tanpa rawat
inap)
Outcome Kematian Rawat inap Pemeriksaan Pertolongan Tidak ada
pada staf atau rawat 1-2 staf atau medis, cuti, pertama cidera
inap 3 atauada 3 staf atau tanpa waktu
lebih staf yang harus keterbatasan panjang, tidak
cuti atau tugas, atau membatasi
keterbatasan sakit tugas, tidak
tugas, atau sebanyak 1-2 sakit
sakit orang staf
Untuk masalah manajemen, dampak dinilai dengan tabel Nilai Dampak Masalah dan
30
 Potensi Masalah Manajemen

Tabel Penilaian Detection

Nilai Deskripsi Kemungkinan Deteksi Definisi
1 Mudah dideteksi 10 dari 10 Hampir selalu terdeteksi segera
2 Sangat mungkin 7 dari 10 Sangat mudah dideteksi
terdeteksi
3 Cukup mudah 5 dari 10 Mudah
terdeteksi
4 Agak sulit 2 dari 10 Sulit dideteksi
dideteksi
5 Sangat sulit 0 dari 10 Sangat sulit untuk dideteksi
dideteksi

5. Identifikasi akar masalah modus kegagalan

Dalam langkah ini, semua modus kegagalan yang terpilih untuk dikelola diidentifikasi akar
masalah yang menyebabkannya terjadi, sehingga akan dihasilkan rencana yang tepat untuk
mencegah terjadinya kegagalan maupun dampaknya. Dalam konteks FMEA, RCA digunakan
untuk menganalisa apa yang bisa salah dalam proses dan sistem.

CONTOH TABULASI LANGKAH 3,4,5

Deteksi
Frekuensi

Potensi Modus Potensi Potensi efek Kontrol

Dampak

Rekomendasi
RPN

Kegagalan Penyebab (akar dari yang tindakan

masalah) kegagalan dimiliki saat
modus ini
kegagalan

31
1 Pembacaan resep Resep tidak Waktu Ada, 5 4 2 40 Resep elektronik
lama bisa/sulit dibaca tunggu lama verifikasi
verbal
2 Dosis meragu- Pengetahu- Waktu Ada, 3 2 1 6 Penyegaran
kan, perlu an dokter tunggu lama verifikasi
konfirmasi verbal
3 Aturan pakai tak Pengetahu- Waktu Ada, 3 2 1 6 Penyegaran
lazim, perlu an dokter tunggu lama verifikasi
konfirmasi verbal
4 Obat tidak ada di Formularium Waktu Ada, 3 5 1 15 Sosialisasi ulang
formularium kurang tunggu lama verifikasi formularium
tersosialisasi verbal

Setelah semua modus kegagalan teridentifikasi, tetapkan cut off point nilai RPN yang mulai
harus dikelola.
6. Redesign proses
Redesign proses dilakukan untuk menurunkan beratnya dampak dari kegagalan
7. Analisa dan uji coba proses
8. Implementasi dan monitor proses baru
Langkah 6,7,8 dituangkan dalam formulir PDSA.

PERENCANAAN PENYELESAIAN
Tingkat
AKAR rekomendasi Sumber Tanggal dan
Kegagalan Target
MASALAH Tindakan (individu, tim, PJ daya yang Bukti Paraf
Waktu
manager, dibutuhkan Penyelesaian
direktur)

FORMULIR PDSA
(untuk mendokumentasikan proses perbaikan yang dilakukan)

PDSA
Masalah:

PLAN (Rencana tindakan yang akan dilakukan untuk mengatasi permasalahan)

Tindakan:

Harapan:
32
DO (Implementasi tindakan yang direncanakan)

STUDY (Evaluasi dari tindakan yang telah dilakukan)

ACTION (Tindak lanjut setelah dilakukan evaluasi)

33