Preguntas de PRECIO DE TRANSFERENCIA

1. Criterios de Comparabilidad
Antes de explicar la comparabilidad hay que recordar lo que se entiende por transacción
vinculada y transacción no vinculada. La primera, se refiere a las transacciones
realizadas entre empresas que comparten la dirección, el control o el capital. La segunda
se desarrolla entre empresas totalmente independientes, es decir, no comparten más allá
de una relación comercial.

Para que una transacción no vinculada pueda ser comparable a una transacción
vinculada debe cumplir con las siguientes condiciones expuestas en el artículo 122 de la
Ley de Impuesto Sobre la Renta:

1. Las diferencias que puedan presentarse entre las transacciones comparadas no

deben afectar materialmente el precio de mercado.

2. Posibilidad de realizar ajustes razonablemente exactos que eliminen los efectos

materiales de las diferencias.

2. Objetivo del Precio de Transferencia

 Desalentar el uso de planificación fiscal nociva
 Disminuir la posibilidad de maniobras evasivas
 Mantener un trato equilibrado entre los contribuyentes
 Fomentar el cumplimiento voluntario
 Evitar la doble tributación
 Cumplimiento de disposiciones legales
 Juzgar la actuación de los diversos centros generadores de beneficios.

3. Métodos de Precio de Transferencia

 Método del Precio Comparable no Controlado
 Método del Precio de Reventa
 Método del Costo Adicionado
 Método de División de Beneficios
 Método del Margen Neto Transaccional
4. Cuando no se puede aplicar métodos comparables no controlados?

Cuando no resulta posible encontrar un precio comparable no controlado, se puede

aplicar, entre otros métodos, el de precio de reventa.
La fórmula que se utiliza es: (Precio unitario - porcentaje de utilidad bruta) x
cantidad de unidades.

5. Método Precio Re-Venta

El método de precio de reventa, se basa en el precio mediante el cual el producto
que ha sido comprado a una parte vinculada es revendido a una parte independiente

6. Principio de ARM’S LENGTH

Se basa en la consideración de que cada una de las empresas de un grupo serán
independientes, lo cual las obliga a encontrar los mejores precios para comprar
vender, lo que llevará a la obtención de una utilidad similar a las que generan las
empresas independientes que se basan en las fuerzas del mercado y por las
condiciones de manejo del grupo multinacional.

7. Beneficio y Ventajas del PT

 Ofrece un tratamiento fiscal similar para empresas multinacionales y para
empresas independientes.
 Facilita el crecimiento del comercio y de las inversiones internacionales al
excluir las consideraciones fiscales de las decisiones económicas.
 Experiencia favorable internacional en su aplicación
 Niveles adecuados de rentas entre miembros de grupos multinacionales,
aceptables para las Administraciones tributarias.
 Refleja la realidad económica de los hechos y circunstancias particulares de
contribuyentes ya que se basa en el funcionamiento normal del mercado.
 No existe mejor opción.

8. Desventajas del PT
 Dificultades en la determinación exacta del precio de mercado.
 La información a la que se pueda acceder puede resultar incompleta y difícil de
interpretar.
 Carga administrativa; en la valoración de un número significativo y diverso de
operaciones transfronterizas, tanto para los contribuyentes como para las
Administraciones tributarias.
 Exige juicios de valor por parte de la Administración tributaria y de los
contribuyentes.
 Las empresas asociadas realizan operaciones que las empresas independientes
no. Ejemplo: venta de un intangible.
 Producción integrada de bienes altamente especializados, en intangibles
exclusivos y/o en la prestación de servicios cualificados.
9. Metodología para el análisis económico
 1er Paso: Selección del método

 2do Paso: Búsqueda de los comparables

 3er Paso: Aplicación de diagnósticos cuantitativos y cualitativos

 4to Paso:
1. Determinar razones financieras

2. Aplicación de medidas estadísticas

Mediana u rango intercuartil
3. Artículos 132 y 133 de la LISLR
 5to Paso:
1. Aplicación de ajustes
 Ajuste de Capital
 Ajuste contable:
 Ajuste para la exactitud
 Ajuste por diferencias en las prácticas contables

10. Principal deber formal de se debe cumplir

11. Sanciones
 Art. 103 “Presentación de declaración”
 Art. 104 “Control de Obstrucción”
De 300 a 500 UT
 Art. 105 “Sobre la obligación de informar y comparecer ante la Administración
Tributaria”
 Art. 111 “Aspecto de responsabilidad tributaria”
Entre el 25% al 200% del impuesto omitido

 Art. 116 “Fraude fiscal”

 Art. 119 “Divulgación de información confidencial por funcionarios o

empleados públicos”
Prisión de 3 meses a 3 años

12. Diferencia entre el principio ARM’S LENGTH y planes de competencia

(No Hay Diferencia)

13. Significado de OCDE

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.
 CADENA DE VALOR:

1. Objetivos y Definición de Cuadro de Mando Integral.

Instrumento para medir el desempeño corporativo, es la herramienta más efectiva para

enlazar la visión, misión y la estrategia.
Es una matriz de indicadores que permite conocer el desarrollo de la situación o
posición y de operadores asociados a cada uno de ellos, cuyo objetivo es tomar el
control de (a cadena de relaciones de causa-efecto y facilitan la toma de las decisiones

2. Desventajas y Ventajas del Cuadro de Mando Integral

Ventajas
• Alineamiento estratégico
• Integración entre los diversos niveles
• Seguimiento y control de planes
• Herramienta de comunicación, motivación e incentivo

Desventajas

• Falta de compromiso de la dirección

• Falta de continuidad en el proceso

• Mantener en alta dirección solamente

• Utilizarlo solo para incentivos económicos

• Pocos empleados implicados

• No se debe suponer que los vínculos de causa-efecto son precisos, solo hipótesis

• No deben usarse medidas objetivas sino también subjetivas.

• No deben dejar de considerar tanto los costos como los beneficios de iniciativa
tales como: Los gastos de tecnología de la información e investigación y
desarrollo

3. Relación y Planificación estratégica de Cuadro de Mando Integral y la

Cadena de Valor.
El aporte fundamental del CMI fue ampliar la perspectiva de logro de los planes a otras
áreas fundamentales que hacen a una empresa y demostrar a través de indicadores la
interrelación estratégica entre un logro organizacional, uno operativo, uno de mercado y
uno financiero. El ejemplo más claro muestra que lograr una meta organizacional, como
por ejemplo, un equipo comprometido y motivado mejora la eficiencia operativa del
proceso de producción, aumenta la demanda del producto en el mercado y genera una
mayor utilidad financiera.

4. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

• Del Cliente.
• Interna del negocio.
• Innovación y aprendizaje.
• Financiera

5. Aspectos que deben considerar perspectivas del Cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los
procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. Está enfocada a
la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún
tipo de mercado.

6. Como esta conformado el Sistema de Valor. Tipos de Cadena de Valor.

 Cadena de Valor a los proveedores: Las cuales crean y aportan los

abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de estos
suministros influye en los costos de la empresa y7o en sus capacidades de
diferenciación-
 Cadena de Valor de los Canales; Son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los
márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
 Cadena de Valor de los Compradores: Que son la fuente de diferenciación
por excelencia puesto que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente.

7. Limitaciones Cuadro de Mando Integral

 Los consultores por lo general buscan una implementación rápida, la cual no
siempre es internalizada por los clientes.
 la falta de una visión clara de la alta gerencia lo cual algunas veces lo lleva a
apartarse del proceso, dejándolo en manos de sus segundos.
 Algunas empresas adquieren un software y desean presurosos completar todas las
plantillas que ahí le brindan sin tener muy claro la estrategia.
 La complejidad de los mapas estratégicos, pues no se describen por temas, sino que
existe una mezcla de temas, y adicionalmente se cruzan muchas líneas entre
distintos temas.

8. Generadores de Valor Clasificación.

 Generadores de Valor del Cliente: Están encaminados a incrementar lo que un

cliente esta dispuesto a pagar de más por la satisfacción de sus necesidades.
La forma en que cada proceso participa en las ventas define los generadores
de valor. En el proceso de “desarrollo de productos para conquistar clientes”
los generadores de valor son los que impulsan el valor para su cliente. Por
ejemplo, al comprar un hilo serian:
a) El tiempo de respuesta de su cotización
b) El tiempo de diseño para igualar el color de un hilo.
 Generador de Valor del Negocio: son aquellos elementos que impulsan el valor
en beneficio de los accionistas con respecto a su inversión en la empresa.
Estos generadores de valor son los propios de cada negocio, pero se pueden
afirmar que, por lo general, los accionistas otorgan más valor a la acción de
un empresa en función de:
a) Niveles de precios superiores a la inflación.
b) Inversiones oportunas en activos
c) Alianzas estratégicas.
d) Crecimiento de los volúmenes de ventas
e) Otros.

Los generadores de valor se agrupan tomando en cuenta el impacto de dicho

generadores de valor en el rendimiento y en el flujo efectivo de la empresa.

9. Pasos del Análisis de la Cadena de Valor.

 Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos
correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena.
 Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada “gran
proceso”.
 Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”.
 Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.
 10. Desarrollo de ventajas competitivas, como se logran.
Para lograr las ventajas competitivas debemos:
 Identificar a los competidores en la industria.
 Determinar los objetivos de los competidores.
 Identificar la estrategia de los competidores.
 Evaluar fuerza y debilidad de los competidores.

11. Criterios para identificar las ventajas competitivas:

 El Costo: Producir un bajo costo que pueda conseguirse por diferentes
medios; Economías de Escala, tecnología , acceso preferencial de materia
prima
 La Diferenciación: Selección de los atributos de la cadena de valor que
serán distintos al de sus rivales. Si se quiere elevar el precio del producto,
este deberá contener atributos únicos o ser percibidos como tales.
 La Concentración: Selección de un segmento especial para atenderlo,
excluyendo a los restantes. SE trata de atender clientes con necesidades
especiales para distinguirse de las que tienen otros segmentos

12. Características de la Diferenciación ( son 4)

 Economía de Escala.
 Aprendizaje
 Patrón de Utilización de la Calidad
 Interrelaciones.

13. Vínculos Internos y Externos de Cuadro de Mando Integral

Vínculos Internos:
 Diseño
 Desarrollo
 Producción
 Mercado
 Distribución
 Servicio
Vínculos Externos:
Directas, Indirectas
 Actividad

 Clientes Seguro de Calidad

 Proveedores

14. Cadena de Valor de Potter.

La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite
realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus
principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una

empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso
básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del
producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada
una de éstas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

15. Existe otro autor que haya elaborado algún cambio a la cadena de valor
de Potter.
Shank y Govindajaran proporcionan una definición muy completa de lo que se debe
entender por cadena de valor. “Conjunto de actividades creativas que enlazan todo el
camino de producción, desde la materia prima hasta la última actividad realizada para
entregar el producto terminado en manos del consumidor final”

16. Modificación de los elementos entre empresa de servicio y empresa de

manufactura.