INSTITUTO TECNICO DOMINGO SAVIO

MINI EMPRESA
“COMIDA TRADICIONAL EXPRESS”

DOCENTE : LIC. MARIA ROSARIO PEREIRA

MATERIA : ADMINISTRACION GENERAL

GRUPO : 2

SANTA CRUZ - BOLIVIA

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 INDICE

Defensores de la administración ....................................................................................................................3

Historia .........................................................................................................................................................27
CONSTITUCION DE SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA ............................................................27
Empresa........................................................................................................................................................33
CONCEPTO EMPRESA ...............................................................................................................................33
CONCEPTO DE “COMIDA TRADICONAL EXPRESS” ...................................................................................33
AMBIENTE ................................................................................................................................................33
Proceso administrativo ................................................................................................................................36
ORGANIZACIÓN ........................................................................................................................................38
Administración por objetivos .......................................................................................................................44
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS “APO” ...............................................................................................44
Enfoques de la administración .....................................................................................................................46

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 CAPITULO I

Defensores de la administración

1.-Frederick Winslow Taylor

Nació el 20 de marzo de 1856 en

Filadelfia, Pensilvania-Estados Unidos y
murió el 21 de marzo de 1915 fue
un ingeniero
Industrial y economista estadounidense,
promotor de la organización científica
del trabajo y es considerado el padre de
la Administración Científica.
En 1878 efectuó sus primeras
observaciones sobre la industria del
trabajo en la industria del acero. A ellas
les siguieron una serie de estudios
analíticos sobre tiempos de ejecución
y remuneración del trabajo. Sus
principales puntos, fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear
una revolución mental y un trabajador
funcional a través de diversos conceptos
que se instruyen a partir de un trabajo
suyo publicado en 1903 llamado Shop
Management.

APORTE

 Estudio de movimientos en el ámbito del hacer.

 Estandarización de herramientas.
 Departamento de planificación de ventas.
 Principio de administración por excepción.
 Tarjeta de enseñanzas para los proletarios
 Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
 Métodos de determinación de costos.
 Selección de empleados por tareas.
 Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

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PRINCIPIOS DE TAYLOR

En el libro “The Principles of Scientific Management” publicado en 1911 mencionaba

los principios que sustentaban la perspectiva científica de la administración y le daban
un nuevo giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como
las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades
como se verá a continuación. Según Taylor, la gerencia:

1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del
trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, enseñan y forman,
mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía
por sí mismo como podía mejorar.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo
se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los
obreros. La gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que
está más capacitada que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el
trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de
los trabajadores.
5. Estudiar para promover mejores oportunidades para el empleado. El estudio del
trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.

PRINCIPIO DE EXCEPCION

El Principio de Excepción planteado por Taylor, en el campo de la administración,

representa un filtro de información en el que, según sus palabras: «El administrador
debería recibir informes condensados, resumidos e invariablemente comparativos,
cubriendo, sin embargo, todos los elementos que son de interés para la administración.
Esos resúmenes deberían ser cuidadosamente revisados por un ayudante antes de que
lleguen al administrador, y poseer, además, todas las excepciones buenas como de las
excepciones malas; se obtiene en pocos minutos, una visión global de los progresos
realizados de los reveses y deja al administrador la posibilidad de considerar las líneas
de la política, y estudiar el carácter y el ajuste de los hombres importantes bajo su
mando».

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2.- Henry Gantt

Nació en Calvert Country, Maryland, 1861 y murió en Pine Island, Nueva York, 1919.
Ingeniero estadounidense que destacó por sus aportaciones a la organización científica
del trabajo, especialmente con el diagrama que lleva su nombre. Trabajó para Frederick
W. Taylor, con quien colaboró en la aplicación de su célebre doctrina para mejorar la
productividad (la organización científica del trabajo o taylorismo), que tanta incidencia
tendría en la segunda etapa de la Revolución Industrial.

El diagrama de Gantt, en el que se señalan las diversas tareas a realizar sobre una
línea de tiempo horizontal, se ha empleado frecuentemente desde principios del siglo
XX como herramienta en operaciones que requieren una estricta planificación temporal.
Pero los estudios de Henry Gantt se centraron, más que en los métodos de trabajo, en
el rendimiento del que lo ejecuta, lo cual dependía a su juicio de la buena disposición
para emplear los métodos y habilidades correctas.

En 1908 presentó ante la Sociedad laborales. Su obra más importante

Americana de Ingenieros Mecánicos el fue Trabajo, salarios y beneficios (1913).
texto Entrenamiento de los obreros en
hábitos de diligencia y colaboración, en
donde expuso la necesidad de cambiar
la táctica patronal; no se trataba sólo de
formar al obrero en las técnicas que
debía utilizar y de vigilar su
cumplimiento, sino de inculcarle hábitos
que hicieran más eficiente su trabajo.
Como ejecutaba el trabajo dentro de
una norma de tiempo estandarizada.
Con estas medidas pretendió elevar, no
sólo la cantidad, sino sobre todo la
calidad del trabajo en la línea ya
expuesta por Taylor en su teoría de la
“prosperidad común”: el obrero
descubre la satisfacción personal que le
proporciona el trabajo “bien hecho”-
entendido en términos de cantidad y
calidad-, se siente orgulloso de él y por
tanto se esfuerza más; por su parte, el
empresario ve aumentada la
productividad y reducidos los conflictos

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3.-Esposos Frank Gilbert y Lillian Gilbert

Frank y Lillian Gilbreth, los seguidores más destacados de Taylor, son los padres del
Estudio de tiempo y movimientos. Los esposos Gilbreth fueron los primeros
investigadores que se valieron de filmaciones para estudiar los movimientos de manos y
cuerpo. Diseñaron un micro cronómetro para registrar tiempos de hasta 1/2000 de
segundo y por medio de fotografías determinaron el tiempo que cada obrero empleaba
para hacer cada movimiento. A simple vista se podían detectar y eliminar movimientos
inútiles. También diseñaron un sistema de clasificación para identificar 17 movimientos
básicos de la mano (como buscar, seleccionar, asir, sostener) que ellos llamaron
Therbligs.

Desarrollaron métodos para aumentar la eficiencia de los empleados industriales,

principalmente con estudios de tiempos y movimientos. Ambos colaboraron entre sí,
aplicando las ciencias sociales a la gestión industrial, haciendo hincapié en el trabajador
más que en los factores no humanos. Su método de estudio de tiempos y movimientos
proporcionó una forma sistemática de identificar y analizar el número de movimientos y
la cantidad de tiempo necesario para completar una tarea específica. La primera
publicación importante de su investigación fue “Estudio del movimiento” en 1911.

Se dedicó al estudio de los movimientos, analizándolos con detalle. Examinando

detenidamente las operaciones para la colocación de ladrillos, observó que existían por
lo menos tres métodos para su colocación y, que con el mejor de los métodos eran
necesarios 18 movimientos para colocar un ladrillo. Gilbreth analizó separadamente
cada uno de ellos y determinó que con 4 o 5 movimientos se podía colocar un ladrillo.
El resultado incrementó la velocidad de colocación de 120 ladrillos a 350 ladrillos por
hora. Algunos de los movimientos que él destacó y que retardaban el trabajo, eran
necesarios para voltear el ladrillo y colocarlo en la superficie mejor terminada hacia
afuera. Modificó esta situación asignando un ayudante, retribuido con un salario menor,
para que se encargara de esta operación. Además, eliminó las subidas y bajadas del
albañil para buscar los ladrillos, gracias a una plataforma de altura variable construida a
tal efecto.

Con todo esto, Lillian y Frank Gilbreth desarrollaron la ergonomía, también conocida
como ingeniería humana, que busca como normas generales:

 El mejor método de trabajo que permita al operario ejecutar las tareas en el

menor tiempo con mayor facilidad y satisfacción.
 La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera el gasto y la
tensión física mínima.

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Sus estudios y experimentos, dieron como resultado 17 elementos básicos que se
podrían aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos, llamados por él mismo
elementos Therbligs, que no es más que su apellido invertido. A cada elemento se le
asignó un símbolo y un color:

1.- BUSCAR: Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la parte

del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto.

2.- SELECCIONAR: Este es el therblings que se efectúa cuando el operario tiene que
escoger una pieza de entre dos o más semejantes. La selección puede clasificarse
también entre los therblings ineficientes y debe ser eliminado del ciclo de trabajo por
una mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas.

3.- TOMAR (O ASIR): Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos
rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El tomar es un therbling
eficiente y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos se puede
mejorar.

4.- ALCANZAR: El therbling alcanzar corresponde al movimiento de una mano vacía,

sin resistencia, hacia un objeto o retirándola de él. La división básica alcanzar se
denominaba “transporte en vacío” principia en el instante en que la mano se mueve
hacía un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o
al sitio, generalmente, no se puede eliminar.

5.- MOVER: Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga.
Mover se puede denominar “transporte con carga”, es un therbling objetivo y no se
puede eliminar.

7
6.- SOSTENER: Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos
manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo
útil. Sostener es un therbling ineficiente y puede eliminarse.

7.- SOLTAR: Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario
abandona el control del objeto. Soltar es el therbling que se ejecuta en el más breve
tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza
este therbling objetivo.

8.- COLOCAR EN POSICIÓN: Es el elemento de trabajo que consiste en situar o

colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico.

9.- PRECOLOCAR EN POSICIÓN: Este es un elemento de trabajo que consiste en

colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser
llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

10.- INSPECCIONAR: Este therbling es un elemento incluido en la operación para

asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el
trabajador que efectúa la operación.

11.- ENSAMBLAR: El elemento “ensamblar” es la división básica que ocurre cuando se

reúnen dos piezas embonantes. Es otro therbling objetivo y puede ser más fácil
mejorarlo que eliminarlo.

12.- DESENSAMBLAR: Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar.

Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de
naturaleza objetiva y las posibilidades de mejorarlo son más probables que la
eliminación del therbling.

13.- USAR: Este therbling es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de las
dos manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta trabajo
productivo; “usar” será el therbling que indique la acción de ambas manos.

14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE: Es la interrupción que el operario no

puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de
trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: todo tiempo muerto que ocurre durante el
ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no
intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.

16.- PLANEAR: El therbling “planear” es el proceso mental que ocurre cuando el

operario se detiene para determinar la acción a seguir. Este therbling es característico
de la actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el
entrenamiento adecuado de este personal.

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17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO): Esta clase de retraso
aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como
necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

Los 17 elementos básicos, a su vez, se pueden clasificarse en therbligs efectivos o

inefectivos:

Los therbligs efectivos son los que, directamente, hacen progresar la operación,
podrían acortarse algunas veces, pero de hecho es difícil eliminarlos por completo.

Pueden ser:

 De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, sujetar, soltar y precolar en

posición.
 De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

Los therbligs inefectivos no hacen avanzar el proceso de trabajo y deben ser

eliminados, aplicándoles los principios de análisis de la operación del estudio de
movimientos. Pueden ser:

 Mentales o semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar

y planear.
 Retardos o dilataciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y
sostener.

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4.- Henry Fayol

Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la administración,

creador de los consejeros de Nico. Nació en Estambul, 1 el 29 de julio de 1841, en el
seno de familia burguesa. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más
tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años, 1 en
el año 1860, él ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda
su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas. A los 47 ocupó la
gerencia general de la Compagnie Commentry Fourchambault et Decazeville, se
hallaba en una situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918entregó la
empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.

Murió en París el 19 de noviembre de 1925, producto de su edad.

FAYOLISMO

También llamada Administración positiva, Enfoque Anatómico y Enfoque del proceso

administrativo. Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas No estudiados
por Taylor, ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fábrica, Fayol
lo hace a nivel de la dirección, creando lo que algunos llaman escuela de “jefes”. Hizo
grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration
industrielle et générale, el cual describe su filosofía y sus propuestas.

LAS FUNCIONES DE FAYOL

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial debe tener presentes los siguientes seis
grupos de funciones:

 Funciones Técnicas: aquellas a través de las cuales se realiza la producción de

bienes y servicios. Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber
producir eficientemente como comprar y vender bien.
 Funciones financieras: es imprescindible una hábil gestión financiera con el fin
de sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones
imprudentes de capital.
 Funciones de seguridad: protección de las personas y bienes de la compañía
contra robos, inundaciones, etc.

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  Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadísticas.
 Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras
cinco funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su
época aún estaban en pleno desarrollo y concreción.

Dentro de las funciones distingue el proceso correcto de administración:

 Planificar: definir los objetivos que se persiguen, fijar la estrategia global para
lograr dichos objetivos y establecer planes que integren y coordinen las
actividades de forma coherente.
 Organizar: diseñar una estructura organizativa que incluya las tareas que tienen
que realizarse, asignando a las personas más idóneas para hacerlas,
estableciendo cómo organizar las tareas, quién reporta a quién y dónde se
tomarán las decisiones.
 Dirigir: dirigir y coordinar a los integrantes de la organización. Incluye motivar a
los empleados, dirigir las actividades de otros, seleccionar el canal de
comunicación más efectivo o resolver los conflictos que existan entre los
miembros.
 Controlar: asegurarse del correcto funcionamiento de la empresa, vigilando el
desempeño de la organización. El desempeño actual debe ser comparado con
los objetivos anteriormente planteados, si existen desviaciones significativas,
habrá que devolver a la organización a la senda establecida. La función de
control es el proceso de monitorizar, comparar y corregir.
 Prever: evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él.

Los principios de administración de Fayol

Fayol organizó las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:

 Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe

 Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene
que responder por los resultados de su gestión.
 Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar a
favor de los mismos objetivos.
 Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara
las decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor será la
centralización
 Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses
de la organización y luego los personales.
 Disciplina: Es sinónimo de respeto.
11
  División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto
promueve eficiencia.
 Orden: Se puede sintetizar con la frase “cada cosa tiene su lugar y un lugar cada
cosa” De esta forma se evitan demoras en búsquedas infructuosas de por
ejemplo las herramientas de trabajo.
 Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que
respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior.
 Justa Remuneración: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las tareas
desempeñadas y justas.
 Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los
empleados.
 Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para
aprender y asimilar las tareas encomendadas.
 Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal
que favorezcan a la empresa.
 Trabajo en Equipo: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el ambiente
laboral sea agradable.

TEORIA CLÁSICA

La preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y

disposición de los órganos componentes de la organización si (departamentos) y de sus
relaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la
neuroanatomía (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la
corriente anatómica y ecologista es un enfoque progresivo al de la administración
científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo
(organización) hacia sus partes componentes (departamentos).

Predominaba la atención en la estructura organización, con los demás elementos de la

administración, con los principios generales de la administración, con la departamental.
Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una mejor manera de
subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente
eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. El énfasis en la estructura es
su principal característica.

 Fayol, Henri, publicado hasta (1917) en inglés, General and Industrial

Managment.

“ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE”1916

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En dicho libro algunas de sus aportaciones son:

 Distinguir la diferencia entre los niveles gerenciales y de supervisión dando más

importancia al primero ya que este tiene mayor influencia en la organización.
Además esto ayudó a definir la organización jerárquica moderna de hoy por hoy.
 Definir las funciones administrativas que tenían que llevar a cabo los directivos
tanto para evaluar o clasificar la administración, lo que se conoce como
la definición funcional de la administración.
 Los principios generales de la administración.
 Aprender a dirigir con flexibilidad, además de la diferencia entre la teoría y la
práctica de la administración moderna.

5.- George Elton Mayo

Nació el 26 de
diciembre 1880, Adelaida, Australia y
murió el 7 de septiembre 1949, fue
un teórico
social, sociólogo y psicólogo industrial
especializado en teoría de las
organizaciones, las relaciones
humanas y el movimiento por las
relaciones humanas. Se dice que Elton
Mayo es el “Padre de los recursos
humanos

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Su interés primordial fue estudiar los efectos psicológicos que podían producir
las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no
existe cooperación de los trabajadores en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni
considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar
a los objetivos estipulados.

APORTES

Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que
incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studities de la lógica del sentimiento de
los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir
a conflictos dentro de las organizaciones.

Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración
de varias perspectivas.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas
por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto “dramático” en el pensamiento administrativo. La
modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los
períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes
en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en
la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que
eran otros factores los responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la
productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la
existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo
(“sentido de pertenencia”) y la eficacia de la administración: un tipo de administración
capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento
grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la
asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de
que se pusiera atención en los individuos, se conoce como “efecto péndulo”

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del

comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los
sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.
Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de
administración. Mayo era de religión Cristiana y encontró en el divisionismo
norteamericano de esta un campo de estudio para su teoría de la autoridad social. Él
observó una gran fragmentación doctrinal en los grupos locales y al verlos sin una
organización básica, comenzó organizando liderazgos y de ahí las personas empezaron
a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias sino también en sus empleos y

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hogares. Mayo critica fuertemente a los grupos separatistas Cuáqueros y Unitarios que
promovían la enajenación de los miembros en las familias de diferente denominación.

Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos, el hombre
rendiría en su trabajo.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Y SUS CONCLUSIONES

Llevó a cabo un experimento en la Western Electric Company que tenía como objetivo
determinar la relación entre la satisfacción del hombre y la eficiencia de los obreros en
la producción. Dicho experimento se dividió en dos fases:

Primera fase

A partir de 1925 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició

estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de
trabajo. Se estudió el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los obreros. Se
pudo comprobar que las condiciones psicológicas afectan la productividad, a mayor luz
mayor productividad y viceversa. Llegó a la conclusión de que si se cambiaba el
ambiente social se mejorarían las relaciones humanas, pero el ambiente social del lugar
de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la
productividad.

Segunda fase

Registro experimental del mantenimiento de las condiciones de trabajo y horario

normales y se midió su ritmo de producción. Los obreros percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales se vieran reflejadas en sus salarios. Como resultado, se
introdujeron minutos de descanso por la mañana y por la tarde, y se estableció una
semana de cinco días con el sábado libre para un aumento de producción.

Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil en
Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal
cerca del 250%. Mayo introdujo un periodo de descanso y dejó a criterio de los obreros

15
la decisión de cuándo deberían parar las máquinas. Al poco tiempo surgió solidaridad
en el grupo, aumentó la producción y disminuyó la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica

de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago, para
determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros
en la producción. Experimento que se volvería famoso, coordinado por Elton Mayo.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento se vieron afectados
por variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño
y no pertinente, lo que obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue
suspendido por la crisis de 1929.

La Western Electric (fabricación de equipos y componentes telefónicos) desarrollaba

una política de personal dirigida al bienestar de los obreros, pagaba salarios
satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su
departamento de montaje de redes de teléfono, trabajaban jóvenes empleadas que
realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez.

En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no
estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

1. El nivel de producción está determinado por la capacidad física o fisiológica del

trabajador (teoría clásica), sin embargo las normas sociales y las expectativas
que lo rodean también son factores importantes.
2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los
trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.
3. Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El
comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares
sociales.
4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de
la organización. La empresa pasó a ser una organización social compuesta por
grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal
(con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales
definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales,
sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría
de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la

16
 organización se compone del conjunto de personas que se relacionan
espontáneamente entre sí.

5. En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las

decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones
humanas.
6. Elton Mayo llegó a la conclusión de que a mayor interacción, mayor capacidad
productiva.
7. Cualquier cambio produce una reacción en el personal.
8. Gracias a este experimento se pudo comprobar que cuando el trabajador se
siente bien, es más productivo a la hora de trabajar.

6.-Abraham Maslow

Nació en Brooklyn, Nueva York, 1 de aquellas necesidades no satisfechas

abril de 1908 y murió en Palo generan una alteración en la conducta
Alto, California, 8 de junio de 1970) fue ya que una necesidad suplida no genera
un psicólogo estadounidense conocido por sí misma ningún efecto. Otro
como uno de los fundadores y principio fundamental de su teoría es el
principales exponentes de la psicología que sugiere que las únicas necesidades
humanista, una corriente psicológica que nacen con el individuo son las de la
que postula la existencia de una base es decir las necesidades
tendencia humana básica hacia la salud fisiológicas y que las demás surgen a
mental, que se manifestaría como una partir de estas necesidades una vez que
serie de procesos de búsqueda de auto ya han sido suplidas.
actualización y autorrealización. Su
posición se suele clasificar en psicología
como una «tercera fuerza», y se ubica
teórica y técnicamente entre los
paradigmas del conductismo y
el psicoanálisis. Sus últimos trabajos lo
definen además como pionero de
la psicología humanista. El desarrollo
teórico más conocido de Maslow es
la pirámide de las necesidades, modelo
que plantea una jerarquía de
las necesidades humanas, en la que la
satisfacción de las necesidades más
básicas o subordinadas da lugar a la
generación sucesiva de necesidades
más altas o superordinadas. Sin
embargo según Maslow únicamente

17
JERARQUÍA DE NECESIDADES

Interpretación de la jerarquía de necesidades de Maslow, representada como una

pirámide con las necesidades básicas abajo.

Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó «jerarquía de
necesidades», consistente en una pirámide que contiene las necesidades humanas,
psicológicas y físicas. Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a
la autorrealización. En la base de la pirámide se encuentran las «necesidades básicas»
o «necesidades fisiológicas», que incluyen la alimentación (comer y beber),
la respiración, la eliminación (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueño y, en
general, el mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones corporales que
hacen posible la vida. El siguiente nivel es el de las «necesidades de seguridad y
protección»: seguridad, orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son
importantes para la supervivencia de la persona. Una vez que los individuos tienen
satisfecha su nutrición, cobijo y seguridad vital, tratan de satisfacer otras necesidades.
El tercer nivel es el de «necesidad de amor y pertenencia», compuesto por necesidades
psicológicas; cuando los seres humanos han cuidado de sí mismos físicamente, están
listos para compartirse a sí mismos con otros. El cuarto nivel se alcanza cuando los
individuos se sienten cómodos con lo que han conseguido; este es el nivel de

18
«necesidad de estima», que incluye el éxito y el estatus, fundamentalmente en la
percepción propia (autoestima), aunque también en la percepción que los demás le
transmiten (heteroestima). La cima de la pirámide es la «necesidad de
autorrealización», y se supera cuando se alcanza un estado de armonía y
entendimiento.

Maslow basó su estudio en las ideas de otros psicólogos, en Albert Einstein y en

personas que conocía que claramente cumplían con el estándar de autorrealización.
Usó los escritos y realizaciones de Einstein para ejemplificar las características de la
persona autor realizada. Encontró que todos los individuos que estudió presentaban
rasgos de personalidad similares. Todos estaban «centrados en la realidad», capaces
de diferenciar lo que era fraudulento de lo que era genuino. También estaban
«centrados en los problemas», en el sentido de que trataban las dificultades de la vida
como problemas que requerían solución. Estos individuos también estaban cómodos
cuando estaban solos y tenían relaciones personales saludables. Solo tenían unos
pocos familiares y amigos cercanos, más que un gran número de relaciones
superficiales. 7 Una figura histórica que resultó útil a Maslow en su camino hacia el
entendimiento de la autorrealización fue Lao- Tsé, el «padre del taoísmo». Un principio
del taoísmo consiste en que las personas no obtienen significado personal ni placer
buscando posesiones materiales.

Cuando Maslow introdujo estas ideas, algunos no estaban preparados para

entenderlas; otros le tildaron de acientífico. Algunas veces considerado como en
desacuerdo con Freud y su teoría psicoanalítica, Maslow realmente posicionó su trabajo
como un complemento vital al de Freud. En su libro Toward a Psychology of
Being (1968), afirmaba: «Es como si Freud nos proporcionase la mitad enferma de la
psicología y ahora debamos completarla con la mitad sana». Maslow encuentra dos
facetas de la naturaleza humana, la sana y la enferma, de modo que considera que
deberían existir dos caras en la psicología.

Consecuentemente, argumentaba Maslow, la forma en la que las necesidades

esenciales son satisfechas es tan importante como las necesidades en sí mismas.

Juntos, estos dos elementos definen la experiencia humana. En la medida en que una
persona satisface su impulso de cooperación social, establece relaciones significativas
con otras personas y amplía su mundo. En otras palabras, establece conexiones
significativas con una realidad externa —un componente esencial de la autorrealización.
19
Por contra, en la medida en que las necesidades vitales encuentran egoísmo y
satisfacción del deseo de competición/competencia, la persona adquiere emociones
hostiles y limita sus relaciones con la realidad externa su conciencia permanece
internamente limitada.

Más allá de la rutina de la satisfacción de las necesidades, Maslow previó experiencias

extraordinarias, llamadas «experiencias cumbre», que constituyen momentos de
profundo amor, entendimiento, felicidad, o arrobamiento, durante los que la persona se
siente más completa, viva, autosuficiente, e incluso como la propia continuación
del mundo, más consciente de la verdad, la justicia, la armonía, la bondad, y ese tipo de
sentimientos. Las personas autorrealizadas tienen muchas experiencias de este tipo.

Maslow utilizó el término « metamotivación » para describir a las personas

autorrealizadas que actúan impulsadas por fuerzas innatas que están más allá de sus
necesidades básicas, de tal modo que pueden explorar y alcanzar su completo
potencial humano.

7.-Douglas Mcgregor

Nacido en 1906 en Detroit, Douglas

McGregor vivió sus primeros años en
una ciudad industrial que emergía como
la capital automotriz de los Estados
Unidos en su juventud, trabajó como
peón de playa en una estación de
servicio de buffalo, llegando a
supervisor del distrito de detroit.

Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del
Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de
Gestión de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960,
tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó

20
un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a través
de la dirección de referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó
la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr.
Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera
Fuerza, aplicado a la gestión científica.

La teoría X y la teoría Y son dos teorías contrapuestas de dirección definidas

por Douglas McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la década
de 1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta teoría ha sido usada en
el sistema de administración de recursos humanos, el comportamiento organizacional,
la comunicación organizacional y el desarrollo organizacional. En ella se describen dos
modelos contrastantes de motivación basada en la fuerza laboral. Representan dos
visiones distintas del trabajo y las formas de dirección.

El creador de las teorías “X” Y “Y”, McGregor, es uno de los personajes más influyentes
en la gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante
aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cinco décadas de teorías y
modelos gerenciales. En su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe
dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó “teoría X” y “teoría
Y”.Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran
que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se
basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

TEORIA X

La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de Taylor, y presupone que el
trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es
posible. El director piensa que, por término medio, los trabajadores son poco
ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser
dirigidos.

TEORIA Y

La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo

más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas,
dinámicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo físico y mental,
actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos.
Los trabajadores también poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema
que se dé, de una manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en
muchas de las organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de cómo
trabajar dejando al trabajador sin libertad.

21
8.-Max Weber

Sociólogo Alemán que analizo

profundamente a las organizaciones
desde puntos de vista diferentes,
estudio aspectos de la burocracia,
democracia, autoridad y
comportamiento. Sus obras: “Economía
y Sociedad” y “Ética protestante”.

A comienzos del siglo pasado publico una extensa bibliografía acerca de las grandes
organizaciones de su época. Les dio el nombre de burocracias y paso a considerar el
siglo XX como el siglo de las burocracias, pues creía que estas eran las organizaciones
características de una nueva época.

APORTACIONES A LA ADMINISTRACION: Sus aportaciones fueron muchas, pero

reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:

TIPOS DE SOCIEDAD

Weber distingue tres tipos de sociedad:

1. La sociedad tradicional: en la que predominan características patriarcales y

hereditarias, como la familia, etc.

2. La sociedad carismática: en la que predominan características místicas,

arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos políticos, etc.

3. La sociedad legal, racional o burocrática: en la que predominan normas

impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en
las grandes empresas y en los ejércitos, etc.

22
TIPOS DE AUTORIDAD

Weber distingue tres tipos de autoridad legítima:

1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las órdenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las
cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en
virtud de estatus de heredero o sucesor.

2. Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los

superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo
del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es
inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido
en herencia.

3. Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las

órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto
de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de
mando.

Burocracia

Estructura administrativa y de personal de una organización. Las entidades

empresariales, laborales, religiosas, docentes y oficiales exigen unos abundantes
recursos humanos, ordenados según un esquema jerárquico para desempeñar unas
tareas especializadas basadas en reglamentos internos. El término se utiliza
principalmente al referirse a la Administración pública. Se usa peyorativamente para
denotar pérdida de tiempo, ineficacia y papeleo.

Sin embargo los obstáculos para el desarrollo de algunos países ha sido la carencia de
estas técnicas de organización en gran escala. Por otro lado, parece ser que las
burocracias dan lugar a mentalidades rígidas, a una preocupación mayor por el
reglamento que por los resultados y a otros vicios que ponen en entredicho su eficacia
en contraste con otros tipos de organización menos sujetos a estructuras fijas y que
dependen más del buen funcionamiento para su supervivencia.

23
Max Weber, el más importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia,
identificó las siguientes normas básicas fundamentales:

1) el funcionariado está organizado como una jerarquía de mandos.

2) los funcionarios son remunerados mediante un sueldo y no reciben gratificaciones

por servicios.

3) la autoridad de los funcionarios proviene de su cargo y determinada por éste.

4) el nombramiento responde a méritos probados, no a recomendaciones.

5) las decisiones se toman de acuerdo con unas reglas estrictas preestablecidas.

6) las burocracias actúan mediante la aptitud técnica y mantienen un registro de sus

actuaciones. Weber consideraba que las burocracias constituidas de esta manera eran
especialmente eficaces para cumplir con sus funciones, y por ello confiaba en que la
burocratización se extendiera por todo el mundo moderno.

Las críticas posteriores a las ideas de Weber señalaron que pocas burocracias
encarnan todos estos ideales y que a menudo pueden ser menos eficaces que otros
tipos de organización. La China imperial, quintaesencia de la burocracia estatal, estaba
especialmente agobiada por el cohecho y el favoritismo. No obstante, esos seis puntos
siguen siendo una guía útil sobre las características y el sentido de la burocracia.

9.-Alfred Chandler

Nacido en 1918, Alfred Chandler realizó

investigaciones exhaustivas de
empresas norteamericanas en actividad
en el periodo entre 1850 y 1920, que
fueron la base de la mayor parte de su
trabajo posterior y que dieron origen a
una nueva forma de ver la gestión –
perspectiva contingente.

24
Después de licenciarse en Harvard, se convirtió en historiador en el MIT. Más tarde, fue
profesor de Historia en la Johns Hopkins University y, a partir de 1971, profesor de
Historia Económica en la Universidad de Harvard.

Chandler fue el primer teórico en defender la creación de un plan estratégico antes de

la elaboración de una estructura organizacional, o sea, la estrategia debe preceder a la
estructura. Teorizó también el concepto de descentralización en las grandes empresas
en auge de los años 60 y 70 defendiendo que la ventaja de las empresas
multidivisionales era el hecho de que éstas permitían que los ejecutivos superiores
dejasen de ser los únicos responsables por el destino de una empresa y pasaran a
tener responsabilidades más rutinarias, ganando tiempo para dedicarse a otras tareas y
pasando a asumir el compromiso de un planteamiento a largo plazo.

Defendió también la necesidad de coordinar el planteamiento estratégico de las sedes

con las políticas de las unidades de negocio.

Estudios de investigación

De sus estudios, realizados en cuatro grandes organizaciones norteamericanas (Du-

Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck & Co.), sobre la
estrategia y la estructura organizacional, Alfred Chandler Jr. concluyó que “la estructura
organizacional de las grandes empresas americanas fue siendo gradualmente
determinada por su estrategia de mercado” y resume:

1. Acumulación de recursos y ampliación de capacidad productiva (final del siglo XIX):

el rápido crecimiento urbano y la proliferación del ferrocarril un poco por todo el
mundo llevaron al acentuado crecimiento de los sectores del hierro y del acero. En
este periodo las empresas adoptaron estrategias de ampliación de la capacidad
productiva a través de la acumulación de recursos y de integración vertical por
medio de la adquisición de proveedores de materias primas, a fin de aprovechar
mejor el beneficio de las economías de escala, y despreciando muchas veces el
desarrollo de canales de distribución.

2. Racionalización del uso de recursos: la estrategia de crecimiento de la capacidad

productiva y de integración vertical llevó a la acentuada ampliación de la dimensión
de las empresas y, consecuentemente, a la necesidad de organización de los
recursos acumulados. Por otro lado, el exceso de capacidad productiva, notorio
durante la gran depresión de los años 30, originó la necesidad de contención de

25
 costes a través de la creación de estructuras funcionales con líneas de autoridad y
de comunicación perfectamente definidas.

3. Continuación del crecimiento: la racionalización del uso de recursos productivos

posibilitó una reducción de costes y, consecuentemente, un aumento de la
eficiencia. No obstante, la creciente saturación de los mercados y el gradual
aumento de los niveles de competencias obligó a las empresas a diversificar sus
negocios y a buscar nuevos productos y nuevos mercados. Una de las
consecuencias directas de esta diversificación fue el surgimiento de departamentos
de búsqueda y desarrollo y de ingeniería y diseño industrial.

4. Racionalización del uso de recursos en expansión: la creciente complejidad de

productos y operaciones llevó a la creación de nuevas estructuras
organizacionales, en particular la estructura divisional multidepartamentalizada.
Esta nueva estructura organizacional consistía en la creación de divisiones
autónomas e integradas, responsables por cada línea principal de productos. Esta
forma de organización, soportada por la descentralización de las operaciones y
centralización del control administrativo, obligó a las empresas a dar mayor
importancia al planeamiento a largo plazo, en la definición de objetivos y en la
evaluación del desarrollo de cada división.

En resumen, los resultados de Alfred Chandler Jr. concluyen en que las alteraciones
ambientales llevan a las empresas a adaptar sus estrategias y a alterar sus estructuras
organizacionales de forma a permitir su ejecución.

26
 CAPITULO II

Historia

“COMIDAS TRADICIONALES EXPRESS”

La empresa nace en medio de una charla de amigos, sobre ideas de como brindar una
opción a los demás para no salir de la comodidad de su hogar y poder además disfrutar
de lo bueno de la comida tradicional del Oriente Boliviano, es así que decidimos fundar
TRADICIONAL EXPRESS una opción de envió de comidas tradicional del oriente a la
comodidad de su hogar, trabajo, etc.

Se fundó el 4 de abril de 2019, Zona Guaracachi B/21 de enero, Calle 10 N/54.

CONSTITUCION DE SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

A los 10 días del mes de Abril de 2019 , nos reunimos los socios Kevin Jesús Méndez ,
mayor de edad vecino de esta cuidad identificado con la cédula de ciudadanía 9823563
SC. y Patricia Vallejos Saldias mayor de edad, vecino de esta cuidad identificado con la
cédula de ciudadanía 8948976 SC. para manifestar nuestra voluntad de constituir una
sociedad de responsabilidad limitada la cual se regirá por los siguientes estatutos:

ART. 1. RAZON SOCIAL. La sociedad se denominara “COMIDA TRADICIONAL

EXPRESS” LTDA.

ART. 2. DOMICILIO. El domicilio de la sociedad se fija en la ciudad de Santa Cruz de la

Sierra, Departamento de Santa Cruz, del país de Bolivia . Sin embargo la sociedad
pueda establecer sucursales o agencias en otras ciudades del país como en el exterior.

ART. 3. OBJETO SOCIAL. La compañía tiene por objeto social: Venta de comidas
tradicionales del oriente boliviano.

ART. 4. DURACION. La duración de la sociedad se fija en 5 , años contados desde la

fecha de la firma del presente contrato de constitución. La junta de socios puede,
mediante reforma, prolongar dicho término o disolver extraordinariamente la sociedad,
antes de que dicho termine expire.

27
ART. 5. CAPITAL SOCIAL. El capital de la sociedad es la suma de 10.000 $

ART. 6. CUOTAS. El capital social se divide en 72 cuotas de valor nominal de 1929,35

bs. Cada una; capital y cuotas que se encuentra pagado en su totalidad, de la siguiente
forma:

Nombre del Cédula No. de valor pagado Porcentaje

socio cuotas
suscritas

Kevin Méndez 9823563 SC. 24 1929.35 33%

Patricia 8948976 SC. 24 1929.35 33%

Vallejos

Laura 8948995 SC. 24 1929.35 33%

Bejarano

TOTAL 100%

ART. 7. RESPONSABILIDAD. La responsabilidad de cada uno de los socios se limita al

monto de sus aportes.

ART. 8. AUMENTO DE CAPITAL. El capital de la sociedad puede ser aumentado por

nuevos aportes de los socios, 0 por la admisión de nuevos socios. Dicho aumento se
hará mediante una reforma estatutaria.

ART. 9. CESION DE CUOTAS. Las cuotas correspondientes al interés de cada uno de

los socios no están representadas por títulos ni son negociables en el mercado, pero si
podrán cederse con forme a lo estipulado en los Art. 362 y s.s del C del Co. La cesión
implicará una reforma estatutaria y el correspondiente documento será otorgado por el
representante legal, el cedente y el cesionario.

ART. 10. ADMINISTRACION. La administración de la sociedad corresponde por

derecho a los socios, pero estos convienen en delegarla en un gerente que podrá se un
externo o un integrante de la sociedad, con facultades para representar a la sociedad.
28
Esta delegación no impide que la administración de la sociedad, así como el uso de la
razón social se someta al gerente, cuando los estatutos así lo exijan, por voluntad de
los socios.

Parágrafo: Requiere para su validez el consentimiento de todos los socios, la ejecución

o ejercicio los siguientes actos o funciones:

1. La celebración de cualquier acto o contrato que supere los 2500 bs. salarios
mínimos mensuales legales vigentes.
2. La reforma de estatutos.
3. La decisión sobre disolución anticipada fusión o escisión de la sociedad o su
prorroga.
4. Decretar aumento de capital.
5. Disponer de una parte del total de las utilidades liquidas con destino a
ensanchamiento de la empresa o de cualquier otro objeto distinto de la distribución
de utilidades
6. Proveer de cualquier utilización o poderes que deba o convenga otorgar la sociedad
7. Crear o proveer, señalando funciones sueldos y atribuciones, los empleos que
necesite la sociedad para su buen funcionamiento.
8. Someterse, si se estima conveniente a decisión de árbitros, las diferencias de la
sociedad con terceros, o transigirlas directamente con ellos.
9. Resolver lo relativo a la cesión de cuotas.
10. Crear reservas ocasionales.
11. Examinar, aprobar o improbar los balances de fin de ejercicio y las cuentas que
rinda el gerente
12. Las demás funciones que de acuerdo con la ley comercial se le asignen a la junta
de socios.

ART. 11. REUNIONES. La junta de socios se reunirá una vez por año, el primer día
hábil del mes de Abril de a las 07 : 00 am., en las oficinas del domicilio de la compañía.
Si no fuere convocada o si habiendo sido convocada no se reuniere, lo hará por
derecho propio el primer día hábil del mes de Mayo a las 07 : 00 am., en las oficinas del
domicilio donde funcione la administración de la sociedad. La convocatoria se hará por
lo menos con quince días de anticipación.

Parágrafo: Podrá también reunirse la junta de socios de manera extraordinaria en

cualquier tiempo, previa convocatoria del gerente, mediante carta dirigida a la dirección
registrada de cada socio, con antelación de cinco días a la fecha de la reunión; o con la
asistencia de todos los socios, caso en el cual no se requerirá convocatoria previa.

ART. 12 VOTOS. En todas las reuniones de la junta de socios, cada socio tendrá tantos
votos como cuotas tenga en la compañía. Las decisiones se tomaran por un número

29
plural de socios que represente la mayoría absoluta de las cuotas en que se halle
dividido el capital de la sociedad, salvo que de acuerdo con estos Estatutos se requerirá
unanimidad.

ART. 13. GERENCIA. La sociedad tendrá un gerente y un sub gerente que lo

reemplazara en sus faltas absolutas o temporales. Ambos son elegidos por la junta de
socios para periodos de 2 años, pero podrán ser reelegidos indefinidamente y
removidos a voluntad de los socios en cualquier tiempo.

Le corresponde al gerente en forma especial la administración y representación de la

sociedad, si como el uso de la razón social con las limitaciones contempladas en los
estatutos.

En primer particular tendrá las siguientes funciones:

1. Representar a la sociedad judicial y extrajudicialmente;

2. Convocar a la junta de socios cada vez que fuere necesario;

3. Ejecutar las órdenes e instrucciones que le imparta la junta de socios;

4. Presentar las cuentas y balances a la junta de socios;

5. Abrir y manejar cuentas bancarias;

6. Obtener los créditos que requiera la sociedad, previa aprobación de la junta de

socios;

7. Contratar, controlar y remover los empleados de la sociedad;

8. Celebrar todos los actos comprendidos dentro del objeto social y relacionado con el
mismo.

ART. 14. INVENTARIOS Y BALANCES. Cada año se contaran las cuentas, se hará un
inventario y se formara el balance de la junta de socios.

ART. 15. RESERVA LEGAL. Aprobado el balance y demás documentos de cuentas de

las utilidades liquidas que resulten, se destinara un 50 % de reserva legal, el cual
ascenderá por lo menos al 90% del capital, después del cual la sociedad no tendrá
obligación de continuar llevándolo, pero si tal porcentaje disminuye, volverá a

30
proporcionarse en la misma cantidad hasta cuando la reserva llegue nuevamente al
límite fijado.

Parágrafo primero: Además de la anterior reserva la junta de socios podrá hacer las
que considere necesarias o convenientes, siempre y cuando tengan una destinación
especial y se aprueben con la mayoría prevista en los estatutos.

Parágrafo segundo: Una vez deducidas las anteriores reservas, el saldo restante de
las utilidades liquidas se distribuirán entre los socios a prorrata de sus respectivos
aportes.

ART. 16. DISOLUCION. La sociedad se disolverá por:

1. La espiración del plazo señalado para su duración.

2. La pérdida en un 10% del capital aportado.
3. Por acudo unánime de los socios
4. Cuando el número de socios supere los 25
5. Por las demás causales establecidas en la ley.

ART. 17. LIQUIDACION. Disuelta la sociedad se procederá a su liquidación por el

gerente, salvo que la junta de socios resuelva designar uno o más liquidadores con sus
respectivos suplentes cuyos nombramientos deberá registrarse en la cámara de
comercio del domicilio social.

Parágrafo primero: La existencia de la sociedad se entenderá prolongada para los

fines de la liquidación por el tiempo que dure.

Parágrafo segundo: El liquidador podrá distribuir en especie los bienes que sean
susceptibles de ello, de acuerdo con el avalúo actualizado en la fecha de la liquidación,
a menos que de común acuerdo los socios soliciten, para la liquidación, se realicen
todos los activos.

ART. 18. DISPOSICIONES VARIAS.

1. En caso de muerte de los socios, la sociedad continuara con uno o mas herederos
del socio difunto quienes nombraran una sola persona que los represente.

ART. 19. NOMBRAMIENTOS. Acuerdan los socios nombrar como gerente a Kevin
Jesús Méndez Aramayo persona mayor y vecino de esta Ciudad, identificado con la
cédula de ciudadanía número 9823563 SC. , expedida en 2021, y como subgerente a ,
Patricia Vallejos Saldias persona mayor y vecino de esta Ciudad , identificado con la
cédula de ciudadanía numero 8948976 SC. , expedida en 2022 quienes aceptan

31
loscargos y ejercerán sus funciones hasta tanto no se registren nuevos nombramientos
en la Cámara de Comercio de junta.

ART. 20. SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS. Las partes aceptan solucionar sus

diferencias por trámite conciliatorio en el Centro de Conciliación de la Camara de
Comercio de junta. En el evento que la conciliación resulte fallida, se obligan a someter
sus diferencias a la decisión de un tribunal arbitral el cual fallará en derecho,
renunciando a hacer sus pretensiones ante los jueces ordinarios, este tribunal se
conformara conforme a las reglas del centro de conciliación y arbitraje de la cámara de
comercio de Tunja quien designara los árbitros requeridos conforme a la cuantía de las
pretensiones del conflicto sometido a su conocimiento.

LOS COMPARECIENTES

Nombre: KEVIN JESÚS MÉNDES ARAMAYO

Firma _____________________

CC No: 9823563 SC.

Nombre: PATRICIA VALLEJOS SALDIAS

Firma ____________________

CC No: 8948976 SC.

32
 CAPITULO III

Empresa

CONCEPTO EMPRESA

Es una unidad económica-social, integrada por los elementos humanos, materiales y

técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el
mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo,
tierra y capital).
Las empresas pueden clasificarse según la actividad económica que desarrollan. Así,
nos encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir
de la naturaleza, como las agrícolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario
(dedicadas a la transformación de bienes, como las industriales y de la construcción) y
del sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio).

CONCEPTO DE “COMIDA TRADICONAL EXPRESS”

Nuestra empresa pertenece al grupo terciario, que se encarga de servicios de envió de

comidas típicas a domicilio, dando así la comodidad a nuestra clientes ofreciendo un
buen servicio y de calidad, a un precio accesible de acuerdo a la competencia que hay
en el mercado.
Somos una microempresa integrada por 8 personas de acuerdo a sus competencias
profesionales, está conformada por: gerente general, jefes intermedios y operarios.

AMBIENTE

Micro ambiente de “COMIDA TRADICONAL EXPRESS”

Clientes
Nuestros clientes son todas las familias de la ciudad de Santa Cruz, tanto originarios de
Bolivia como extranjeros a los cuales llegamos por medios de estrategias de nuestra
área comercial.

33
Proveedores
Granja Avícola Integral Sofía Ltda.
FRIMUP.
Fridosa.
Arrocera Oriental.
UNAGRO.
Industria belén.
EMAPA.
Verdulería Abasto I.
Competencia
Las petillas.
Casa del Camba.
El escondite del Camba.
Rincón beniano.
Agachados Avión Pirata.
Accionistas
Kevin Jesús Méndez Aramayo
Patricia Vallejos Saldias
Alex Guzmán Pizarro
Yilmavi Bonifacio Padilla
Entidades financieras
Banco Bisa
Cooperativa Jesús Nazareno
Macro ambiente de “TRADICONAL EXPRESS”
Factores Demográficos
Población de Santa Cruz: 3.078.000 habitantes
Población activa: 2.083.574 habitantes
De 4 a 94 años: 66.3% de la población

34
Económicos
Primer Trimestre de 2018: PIB 4,04%, IPC: 0,26% y crecimiento de actividad de
servicios 6,28%.

Natural

El problema e incidencias del clima y el tráfico vehicular en nuestra ciudad.

Tecnológicos

El uso un software especialmente diseñados para la administración son muy comunes

ahora; con lo cual, todo el proceso y el servicio queda perfectamente diseñado para la
satisfacción del cliente.

Político

La democracia Boliviana ha sido reconocida como una de las más inestables de la

región; de manera tal que al país se le percibe como un estado de derecho que no es
muy confiable para los inversionistas.

Sociocultural

Multicultural, brindando el servicio a las diferentes nacionalidades y a personas

originarias de Bolivia, con diversidad de oferta culinaria del oriente Boliviano, dirigido a
personas que desean probar o recordar lo bueno de la comida típica del oriente
boliviano.

Legales
Actividad sometida al cumplimiento de diversa normativa tanto en el área de salud como
comercial; entre ellos Licencia de Funcionamiento, Permiso de Operación Sanitario,
Servicio Nacional de Impuestos (NIT), Caja Nacional de Salud, Administradora de
Fondos de Pensiones (AFP’s), Ministerio de Trabajo, FUNDEMPRESA, etc.

35
 CAPITULO IV

Proceso administrativo

PLANEACION

Significa visualizar el futuro y trazar en los programas de acción que nos permitirá
alcanzarlo.

Misión

Ofrecer al cliente el mejor servicio a domicilio de comidas típicas del oriente, ofreciendo
calidad y un precio accesible.

Visión

Convertirnos en los mejores servicios de comidas a domicilio a nivel regional y nacional.

Y una de nuestras metas es poder llegar a abrir un restaurante familiar.

Objetivos

Objetivos generales

● Crear un servicio de calidad a domicilio y haciendo uso de estándares de servicio.

Objetivos específicos

● Ofrecer el mejor servicio a domicilio a nuestros clientes de forma atenta y confiable.

● brindar un trato justo y esmerado a todos los clientes.

Políticas

●Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético e

íntegro.

● Todos los miembros de la empresa deben ser puntuales y mantener una buena
presencia.

36
Estrategias

● Como estrategia principal es el mejoramiento continuo de los estrictos estándares de

higiene y un buen servicio a domicilio seguro, agradable y a un precio justo.

● Comprar los vegetales más frescos del mercado.

● Comprar las carnes del frial carlita por ser unos de los friales que ofrece una mejor
calidad de carnes y a bajo costo.

Filosofía

Buscar con cada uno de nuestros clientes la satisfacción plena, a través de la

puntualidad en la entrega de sus pedidos, ofreciendo seguridad en todos los platos
pedidos, mostrando siempre una buena atención a todos los clientes sin importan su
condición. Considerando que todo el equipo es parte esencial para el éxito de nuestra
empresa.

Personal

● Contamos con un líder para el correcto funcionamiento de la empresa.

● Contamos con una gerente de producción.

● Contamos con una gerente de comercialización.

● Contamos con una recepcionista para la atención al cliente vía telefónica para la toma
de órdenes.

● Contamos con dos chef especializados en gastronomía del oriente.

● Contamos con dos repartidores para la entrega de pedidos.

● Contamos con dos medios de transporte.

Herramientas que se utilizan para el servicio

● Contamos con una cocina industrial.

● Contamos con utensilios de cocina de la marca “TRAMONTINA”.

37
ORGANIZACIÓN

Grupo de personas y medios organizados con un fin determinado.

Áreas e integrantes de “Comidas Tradicionales express”:

Administrador Kevin Jesús Méndez Aramayo.

Encargada de Producción Laura Bejarano Vaca.

Encargada de Comercialización Patricia Vallejos Saldias.

Recepcionista Yolanda Correa Candia.

Repartidor 1 Yimalbi Bonifacio Padilla.

Repartidor 2 Silvia Hurtado Peña.

Chef 1 Alex Guzmán Pizarro.

Chef 2 María del Cielo López Medina.

Funciones de Organizaciones

Administrador

Kevin Méndez

Encargada Encargada de
de Comercialización
Producción
Patricia Vallejos
Laura
Bejarano

Recepcionista:
Chef 1: Alex Chef 2: María del Yolanda Correa
Guzmán Pizarro Cielo López

Repartidores:
Yimalbi Bonifacio
Silvia Hurtado
38
Manual de Organización

Administrador

Kevin Méndez

Encargada de Encargada de
Producción Comercialización

Laura Bejarano Patricia Vallejos

Administrador

Es el que tiene que dirigir una reunión, actividad, organización de eventos y

operaciones.

Encargada de Producción

Es responsable de todo lo referente a los procesos productivos para lograr la eficiencia

y productos de calidad.

Encargada de Comercialización

Planifica y organiza el trabajo de un equipo que ofrece el producto, sin salirse de un

presupuesto acordado.

39
Manual de Organización de producción

Encargada de
Producción

Laura Bejarano

Chef 1: Chef 2:

Alex Guzmán María del Cielo

López

Chefs.- Realizan la preparación de todos los platos.

Manual de Organización del Área Comercialización

Encargada de
Comercialización

Patricia Vallejos

Recepcionista Repartidores

Yolanda Yimalbi Bonifacio

Correa y Silvia Hurtado

Recepcionista: Encargada de contestar las llamadas y la correcta anotación de

aquello, y de dar la información a los chefs y repartidores.

Repartidores: Encargadas de llevar los pedidos a su destino.

40
COORDINACION E INTEGRACION

La coordinación es un proceso integrador o sincronizador de los esfuerzos y acciones

del personal, calidad, tiempo y en dirección, de la suerte que funcione armónicamente y
sin fricciones y duplicaciones, a fin de satisfacer y alcanzar los objetivos y metas
establecidas por la empresa.

Proceso que consiste en integrar todas las actividades y departamentos de la empresa,

facilitando su trabajo y sus resultados.

Coordinación e integración en nuestra empresa

En la coordinación, se establecen los puntos principales para poder llevar de una

manera eficaz el manejo de la organización actual, ya que estos dos términos son de
gran utilidad para la correcta toma de decisiones.

Se puede decir que la integración, se refiere a buscar a la persona adecuada para el

puesto adecuado, esto se lleva a cabo mediante la identificación de requerimientos de
fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles, integración (reclutamiento,
selección, contratación, ascenso/promoción, evaluación, planeación de carreras,
compensación y capacitación o desarrollo de habilidades):

Capacitación constantemente (semanal) del personal de cada área, para realizar

constantemente su trabajo designado.

Realizar un control de la materia prima constantemente, para una presentación de

calidad y sabor.

41
DIRECCION

Cuando hablamos de una dirección de una empresa podemos hablar de diferentes

niveles directivos:

 Alta dirección: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la

empresa.
 Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se
ocupan de cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales.
 Dirección operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y
supervisan y evalúan los resultados diariamente.

Comprende la influencia del administrador en la realización de planes, obteniendo una

respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la
motivación.

La comunicación en la empresa

Siempre realizar reuniones con cada jefe de área para saber cómo están trabajando
cada operario, para saber sus necesidades y saber que problemas se han presentado y
como resolverlos.

La supervisión en la empresa

Cada jefe de área está encargado de la supervisión de los operarios.

La motivación en la empresa

Siempre tratar de satisfacer todas las necesidades como ser: fisiológicas, de seguridad,
de asociación o aceptación y estimación, así poder alcanzar la autorrealización.

CONTROL

Es la etapa primordial en la administración, consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos.

Control en la empresa

El líder es encargado del control de los jefes intermedios para que ellos realicen una
buena supervisión en los operarios y así todos poder llegar a los objetivos de nuestra
empresa.

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Debilidades

● No contar con toda la materia prima.

Amenazas

● Por la apertura de otra empresa similar.

Fortalezas

● Contamos con una adecuada publicidad y promociones.

● Herramientas de trabajo eficientes.

● Contamos con un excelente liderazgo.

Oportunidades.-

● De ampliarnos nacionalmente.

43
 CAPITULO V

Administración por objetivos

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS “APO”

Concepto.- Es una poderosa herramienta administrativa, y hasta puede ser

considerada un método para administrar (su abreviatura APO es reconocida por la
mayoría de los gerentes).

●Objetivo del administrador de “Comida Tradicional Express”

Ofrecer la mejor atención a nuestros clientes de forma atenta y confiable

Darle importancia a cada uno de nuestros clientes porque de ellos depende nuestro
exitoso.

Elaborar los mejores platos gastronómicos de la comida boliviana, con sabores y

sensaciones más placenteras para el paladar de nuestros clientes.

●Objetivos de la encargada de producción de “Comida Tradicional Express”

Supervisar la materia prima y el manejo de los productos para la preparación de los

platos para demostrar atención y confianza en los clientes.

Examinar la elaboración de los platos, para que sean terminados en un tiempo

adecuado y en conformidad para nuestros clientes.

● Objetivo de la encargada de comercialización de “Comida tradicional Express”

Supervisar a los distribuidores para que los pedidos sean entregados en un tiempo
correcto y con el mayor cuidado posible.

44
Inspeccionar la entrega de los pedidos para que sean entregados con amabilidad y
respeto, utilizando un lenguaje adecuado.

● Objetivos de la recepcionista de “Comida Tradicional Express”

Recibir y realizar las llamadas utilizando un leguaje adecuando (amabilidad, respecto y

compresión).

Recepcionar los pedidos correctamente para pasar la información al área que

corresponda.

● Objetivos de los chefs de “Comida Tradicional Express”

Preparar los platos con higiene y cuidado, con un buen sazón para gusto del cliente.

Elaborar los platos con la mejor calidad y rapidez para una buena satisfacción de los
clientes.

● Objetivos del distribuidor de “Comida Tradicional Express”

Hacer la entrega de los pedidos a tiempo con la mejor condición de los platos.

Realizar la entrega con la mejor eficiencia y amabilidad.

45
 CAPITULO VI

Enfoques de la administración

Empírico o de situación práctica

Este enfoque analiza la administración desde el punto de vista práctico y real, cotidiano
de situaciones o casos que han ocurrido en la vida real, de esta forma se lleva al
estudio de los típicos “casos”.

El enfoque del comportamiento interpersonal

Este enfoque radica en el verdadero sentido de que el administrador realiza

cotidianamente, que es relacionarse con otras personas, o con un grupo de personas
que están en busca de un objetivo en común. Este enfoque es el punto de vista humano
de la administración y la psicología juega un papel importante pues en las relaciones es
humanas está en juego mucho aspecto de personalidades, interés personales y
dinámicas de grupo.

Enfoque de comportamiento grupal

Este enfoque no debe ser confundido con el de comportamiento interpersonal. El

enfoque de comportamiento grupal analiza el comportamiento de grupo dentro de una
organización y es estudiado por la psicología social y la sociología.

Enfoque de sistemas sociales corporativos

El estudio de las relaciones interpersonales y de grupo se apoya en sistemas sociales,

debido a la tendencia de analizar los fenómenos como sistemas. Es de saber, que todo
administrador opera en un sistema social y en el enfoque operacional esto influye como
un punto de vista importante.

46
Esquema de sistemas socio técnicos

En las organizaciones no solos existen las relaciones entre personas y grupos.

También, hoy más que nunca, existen una componente tecnológica muy importante
dentro de cualquier organización que genera un sistema socio técnico que tiene que ver
con las relaciones de las personas con la tecnología, es decir, con los sistemas
tecnológicos afectan a los sistemas sociales.

Enfoque de la teoría de decisión

Podría decirse con buena razón que el análisis de la teoría de la administración podría
enfocarse con aspecto fundamental a la teoría de la decisión, puesto que lo que
cotidianamente hace el administrador con un conjunto de personas organizadas. Se
tiene todos los demás enfoques, la teoría de decisiones va más allá al incluir los
aspectos sociales y psicológicos tanto dentro como fuera de la organización.

Enfoque de centro de comunicaciones

Se considera a partir de la visión del administrador como un centro de comunicaciones

análogo a un conmutador telefónico donde se recibe, almacena, elabora y disemina la
información. Pero la verdadera importancia de este enfoque tiene que ver con trasladar
este centro de comunicaciones una computadora con la aplicación para la toma de
decisiones que se vuelve sumamente conveniente.

Enfoque matemático o de ciencia de la administración

Surge a partir de reconocer a la administración como un sistema de modelos, de dónde

se infieren variables conocidas y desconocidas y dela análisis y resultado deducir la
decisión más conveniente. Por esto el enfoque matemático está muy ligada al enfoque
de teoría de la decisión.

El enfoque operacional

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Reúne a todos los demás enfoques como un sistema que extrae información y
conocimiento útil de otras áreas de conocimiento. Sin embargo, como núcleo central se
tienen el conocimiento en la administración propiamente al y que tiene relación con
temas propios de ellas como, staff, patrones de departamentalización, área de
administración y evaluación administrativa.

48
 ACNEXO 1

GERENTE

En cargada de producción En cargada de comercio

 CHEF 1 CHEF 2

EMPAQUETAMIENTO
DISTRIBUIDORA 1 DISTRIBUIDORA 2
 Prestamo 70.000,00 Bs. Salario Bs.

Plazo 5,0 años Salario $us.

Tasa 21,50 % Cuota Max.
Amortizacio Cda Dif.
n . 1 mes Solicitud

Total cuotas 72 Cotización

Nº Saldo de capital Amortización Intereses Cuota

Fija
1 70000,00 651,85 1277,50 1929,35
2 69348,15 663,74 1265,60 1929,35
3 68684,41 675,86 1253,49 1929,35
4 68008,56 688,19 1241,16 1929,35
5 67320,37 700,75 1228,60 1929,35
6 66619,62 713,54 1215,81 1929,35
7 65906,08 726,56 1202,79 1929,35
8 65179,52 739,82 1189,53 1929,35
9 64439,70 753,32 1176,02 1929,35
10 63686,38 767,07 1162,28 1929,35
11 62919,31 781,07 1148,28 1929,35
12 62138,24 795,32 1134,02 1929,35
13 61342,92 809,84 1119,51 1929,35
14 60533,08 824,62 1104,73 1929,35
15 59708,46 839,67 1089,68 1929,35
16 58868,80 854,99 1074,36 1929,35
17 58013,80 870,59 1058,75 1929,35
18 57143,21 886,48 1042,86 1929,35
19 56256,73 902,66 1026,69 1929,35
20 55354,07 919,13 1010,21 1929,35
21 54434,93 935,91 993,44 1929,35
22 53499,03 952,99 976,36 1929,35
23 52546,04 970,38 958,97 1929,35
24 51575,66 988,09 941,26 1929,35
25 50587,57 1006,12 923,22 1929,35
26 49581,44 1024,48 904,86 1929,35
27 48556,96 1043,18 886,16 1929,35
28 47513,78 1062,22 867,13 1929,35
29 46451,56 1081,61 847,74 1929,35
30 45369,95 1101,34 828,00 1929,35
31 44268,61 1121,44 807,90 1929,35
32 43147,16 1141,91 787,44 1929,35
33 42005,25 1162,75 766,60 1929,35
34 40842,50 1183,97 745,38 1929,35
35 39658,53 1205,58 723,77 1929,35
36 38452,95 1227,58 701,77 1929,35
37 37225,38 1249,98 679,36 1929,35
38 35975,39 1272,80 656,55 1929,35
39 34702,60 1296,02 633,32 1929,35
40 33406,57 1319,68 609,67 1929,35
41 32086,90 1343,76 585,59 1929,35
42 30743,14 1368,28 561,06 1929,35
43 29374,85 1393,25 536,09 1929,35
44 27981,60 1418,68 510,66 1929,35
45 26562,92 1444,57 484,77 1929,35
46 25118,34 1470,94 458,41 1929,35
47 23647,41 1497,78 431,57 1929,35
48 22149,63 1525,12 404,23 1929,35
49 20624,51 1552,95 376,40 1929,35
50 19071,56 1581,29 348,06 1929,35
51 17490,27 1610,15 319,20 1929,35
52 15880,13 1639,53 289,81 1929,35
53 14240,59 1669,46 259,89 1929,35
54 12571,14 1699,92 229,42 1929,35
55 10871,21 1730,95 198,40 1929,35
56 9140,27 1762,54 166,81 1929,35
57 7377,73 1794,70 134,64 1929,35
58 5583,03 1827,46 101,89 1929,35
59 3755,57 1860,81 68,54 1929,35
60 1894,77 1894,77 34,58 1929,35
61 0,00 1929,35 0,00 1929,35
62 -1929,35 1964,56 -35,21 1929,35
63 -3893,90 2000,41 -71,06 1929,35
64 -5894,31 2036,92 -107,57 1929,35
65 -7931,23 2074,09 -144,74 1929,35
66 -10005,32 2111,94 -182,60 1929,35
67 -12117,26 2150,49 -221,14 1929,35
68 -14267,75 2189,73 -260,39 1929,35
69 -16457,48 2229,70 -300,35 1929,35
70 -18687,18 2270,39 -341,04 1929,35
71 -20957,56 2311,82 -382,48 1929,35
72 -23269,39 2354,01 -424,67 1929,35