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Plano de Negocios

UFCD

7854

PLANO DE NEGÓCIOS –
NEGÓCIOS – CRIAÇÃO
 CRIAÇÃO
DE MICRONEGÓCIOS

ÍNDICE

1.Planeamento e organização do trabalho…………………………………………...3


1.1.Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo……………………………….3
tempo……………………………….3
1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados…………………………………...4

2.Conceito de plano de acção e de negócio…………………………………………..7


2.1.Principais factores de êxito e de risco nos negócios…………………………………7
2.2.Análise de experiências de
negócio………………………………………………………8
2.3.Análise SWOT do
negócio……………………………………………………………………10
2.3.1.Pontos fortes e fracos…………………………………………
fracos……………………………………………………………10 …………………10
2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos………………………………………..11
2.4.Segmentação do
mercado…………………………………………………………………..11
2.4.1.Abordagem
2.4.1.Abordagem e estudo do mercado…………………………………
mercado…………………………………………..11 ………..11
2.4.2.Mer cado
cado concorrencial…………………………………………………………..13
2.4.3.Estratégias de penetração no mercado……………………………………14
2.4.4.Perspetivas
2.4.4.Perspetivas futuras de mercado………………………………
mercado………………………………………….….16 ………….….16

3.Plano de acção…………………………………………………………………………...18
3.1.Elaboração do plano individual de acção ……………………………………………...18
3.1.1.Actividades
3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização
operacionalização do plano de
negócio………………………………………………………………………………………..18
3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação
negociação contratual……..19

4.Estratégia empresarial…………………………………………………………………22
4.1.Análise,
4.1.Análise, formulação e posicionamento
posicionamento estratégico………………………………
estratégico………………………………...22...22
4.2.Formulação
estratégica……………………………………………………………………….23
4.3.Planeamento,
4.3.Planeamento, implementação
implementação e controlo de estratégias………………………
estratégias………………………...24
...24
4.4.Negócios de base tecnológica |Start- up………………………………………………
up……………………………………………….25 .25
4.5.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint- ventures…………………….26

1
4.6.Estratégias de
internacionalização……………………………………………………….28
4.7.Qualidade e inovação na
empresa……………………………………………………….29

5.Plano de negócio………………………………………………………………………..31
negócio……………………………………………………………………….. 31
5.1.Principais características de um plano de negócio……………………………
negócio………………………………….31 …….31
5.1.1.Objetivos……………………………………………………………………………..31
5.1.2.Mercado, interno e externo, e política comercial…………………..….33
comercial…………………..….33
5.1.3.Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa…………….35
5.1.4.Etapas e actividades……………………………………………………………..36
5.1.5.Recursos humanos………………………………………………………………..39
5.1.6.Recursos financeiros
financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e
capitais próprios)…………………………………………………………………………..39
5.2.Formas de análise do próprio
p róprio negócio de médio e longo prazo……………….40
5.2.1.Elaboração do plano de acção………………………………………………..40
5.2.2.Elaboração do plano de marketing………………………………………….41
5.2.3.Desvios ao plano…………………………………………………………………..43
5.3.Avaliação do potencial de rendimento do d o negócio………………………………….44
5.4.Elaboração do plano de aquisições e orçamento…………………………………...47
5.5.Definição da necessidade de empréstimo financeiro………………………………49
5.6.Acompanhamento da consecução do plano de negócio………………………….52

6.Negociação com os financiadores…………………………………………………..54


financi adores…………………………………………………..54

Bibliografia………………………………………………………………………………….57

2
1.Planeamento e organização do trabalho

1.1.Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo

O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanças são


constantes.

 Acompetição é grande.
grande. As preocupações
preocupações ambientais,
ambientais, as mudanças
mudanças de legislação
legislação e de
impostos, a situação política nacional e mundial, a incerteza económica (elevada
(elevada
concorrência) e tantos outros assuntos semelhantes estão a criar novos requisitos a
qualquer trabalhador.

O ritmo de mudança está a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a


mudança até um dado ponto. Quando o ritmo de mudança se torna maior do que a
capacidade do indivíduo lidar com ele, surgem os problemas.

 Ao mesmo tempo a que assistimos a uma uma aceleração


aceleração cada vez mais intensa
intensa do ritmo
de vida, em que sentimos que seria necessário dispor de mais tempo para responder a
todas as solicitações e prazos profissionais, o nosso tempo pessoal é cada vez mais
sacrificado.

 A gestão do tempo é uma ferramenta


ferramenta essencial que
que tanto pode ser utilizada
utilizada nas
empresas como na vida pessoal, permitindo a organização de metas pessoais e
profissionais com menor dispêndio
dispêndio de energia física e mental.

 A boa administração
administração de tempo é provavelmente
provavelmente o factor mais importante
importante na
administração de si mesmo e do trabalho executado.

3
E possível gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais próximos
daquilo que pretendemos alcançar e da pessoa que queremos ser, de forma a
desfrutarmos a sensação de termos cumprido o que estava certo para nós.

Isto exige da nossa parte determinação, organização e uma permanente capacidade


de
adaptação ao ambiente, em função dos nossos objectivos e circunstâncias.

 A gestão do tempo considera


considera as duas
duas dimensões
dimensões em que seinserem
seinserem as nossas
acções:
procura de eficácia (médio e longo prazo) e procura de prazer e fruição (curta prazo),
equilibra-as e permite que se exprimam em conjunto.

 A utilização eficaz das técnicas de


de gestão do tempo
tempo conduz ao desenvolvimen
desenvolvimento
to de
competências, tais como:

Habilidade
Habilidade para clarear e estruturar
 A clareza e a sensação
sensação de manter
manter tudo sob controlo
controlo são condições
condições indispensáveis
indispensáveis
para
manter altos os níveis de realização e de energia, para evitar o stress e utilizar
plenamente a capacidade intelectual.

Habilidade
Habilidade para criar resultados
O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados,
resultados, sentir
êxito, saber que aquilo que faz ter significado e que merece a estima de outras
pessoas.

 Aprender a gerir
gerir o tempo, de modo
modo natural, permite
permite solucionar problemas,
problemas, construir
construir
carreiras profissionais,
profissionais, atribuir valor a vida e ao tempo
t empo que se tem para viver.

4
1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados
Existe uma série de factores
f actores a nível pessoal, sociológico e ambiental que se
consideram chave na decisão de criar uma nova empresa. Quando um indivíduo tem
uma ideia ou inovação para oferecer um produto e a possibilidade de criar uma
empresa, a decisão de passar da teoria à prática depende habitualmente de uma série
de factores ou circunstâncias.
circunstâncias.

 As aspirações profissionais,


profissionais, por exemplo,
exemplo, ambiente
ambiente familiar, amigos,
amigos, modelos
modelos a seguir,
o estado da economia e a disponibilidade de recursos no momento, a situação política,
etc. Normalmente surgem circunstâncias que levam atomar uma decisão.

Um inquérito recente entre empresários de pequenas e médias empresas permite


concluir que 50% decidiram criar a sua própria empresa para adquirir um certo grau
de independência, 20% para conseguir um lucro económico e o resto deu respostas
diferentes como realização pessoal, liberdade para inovar e criar actividades  – muito
 – muito
restritas quando se é empregado  – desafio,
 – desafio, diversão, etc.

 A criatividade não
não é um dom. É algo
algo que podemos
podemos exercitar. Todas as pessoas têm
potencial criativo, e podem desenvolver ideias inovadoras
inovadoras se forem
f orem capazes de ver e
pensar numa perspectiva diferente, se se habituarem a observar de outra maneira,
terem uma mentalidade aberta e atenta para descobrir novas oportunidades que
circundam o meio ambiente.

 As ideias não surgem


surgem por arte de magia. Gerar uma
uma ideia de empresa
empresa implica
implica um
exercício criativo de observar o nosso meio envolvente e identificar as suas carências
ou novas necessidades que vão surgindo com os novos hábitos e formas de vida
(famílias monoparentais,
monoparentais, vocações de lazer e cultura, etc.).

5
Inovar não é necessariamente inventar algo surpreendente ou desenvolver um produto
ou serviço novo. Uma ideia pode não ser inovadora em determinada cidade, mas sê-lo
noutra, onde não existe esse mesmo produto ou serviço. Também se pode inovar
pensando nas necessidades de uma determinada clientela ou modificando e
acrescentando valor a um produto que já existe.

Criar uma empresa inovadora é fazer o que os outros não fazem (vender num local
diferente, noutra época,utilizar
época,utilizar novos materiais, entre outras alternativas). Nem todas
as ideias que são geradas são válidas. Há que valorizar e avaliar se essa ideia é viável
como empresa, se há um mercado e se se dispõe de meios e recursos necessários
para levá-la a cabo.

Para gerar ideias empresariais


empresariais podemos utilizar diferentes fontes: as nossas próprias
capacidades e experiências (formação, experiência profissional, viagens, relações
pessoais, etc.), observar

o meio envolvente (publicidade,


(publicidade, televisão, revistas

profissionais, etc.)

6
2.Conceito de plano de acção e de negócio
2.1.Principais factores de êxito e de risco nos negócios

Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns


riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as
empresas a fracassar.

Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:


• Muita concorrência no mercado;
• Inexistência de clientes;
• Ausência de conhecimentos específicos para o negócio;
• Falta de capital;
• Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…
• Inexistência de um plano de negócios.

Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se
necessário identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam
e
cresçam.

Lista de factores de sucesso do negócio:


1. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você
gosta;
2. Os preços competitivos
competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3. A alta qualidade étestemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.

Como desenvolvê-los:
desenvolvê-los:
1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações.
situações.
2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos.

7
3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de
qualidade
4. Aperfeiçoar/treinar as suas características
características de empreendedor
empreendedor VENCEDOR de
acordo com as suas necessidades;
5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar os melhores planos de formação.

2.2.Análise de experiências de negócio

Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de


sabermos os factores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos
para encontrar as oportunidades
oportunidades de negócio.

Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse
mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e
podem ajustar-se às suas capacidades. Identifique
Identifique problemas ou f actores de sucesso
e
não julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode
ter várias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades.

Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:


• As opções de negócio de acordo com a importância do negócio;
• As vendas e os clientes;
• A viabilidade;
• A rentabilidade.
rentabilidade.

Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidadesviáveis,


oportunidadesviáveis, tendo por base os
seguintes elementos:
• As opções
As opções de negócio de acordo com a sua importância;
• As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;

• O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada


oportunidade.
oportunidade. Deverá comparar com o item anterior;
• Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de
negócio que escolheu.

Sugerimos ainda uma outra forma de avaliar as suas oportunidades de negócio.

9
2.3.Análise SWOT do negócio

2.3.1.Pontos fortes e fracos


 A análise SWOT
SWOT
O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxónicas

Strengths (forças), Weaknesse


W eaknessess (fraquezas), Opportunities
O pportunities (oportunidades)
(oportunidades) e Threats
(ameaças).

 Assim, a análise SWOT


SWOT corresponde à identificaçã
identificação
o por parte de uma organização
organização e
de
forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica
num determinado momento, tanto a nível interno como externo.

 Análise Interna
Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais
pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesse
(W eaknesses)
s) caracterizadores da
organização num determinado momento.

Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência
para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando
as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno
deve ser monitorizado permanentemente.
permanentemente.

 A importância da identificação
identificação das forçase das
das fraquezas é particularmente
particularmente importante
importante
para os aspectos mais directamente relacionados com os factores críticos de sucesso
da organização em causa.

É também importante referir que a consideração


consideração de uma determinada característica
característica da
empresa como força ou fraqueza é sempre relativa e potencialmente alterável,
alterável,

10
designadamente
designadamente na medida em que se podem verificar ao longo do tempo alterações
importantes ao nível da concorrência e do seu comportamento.
comportamento.

2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos

 Análise Externa
Externa
No que respeita à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem como
objectivo
a identificação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que
num determinado momento se colocam perante a organização, pode dizer-se que a
sua importância está associada à necessidade de, dentro do possível, os gestores e
outros responsáveis preverem eventuais desenvolvimentos
desenvolvimentos futuros que possam ter
maior ou menor impacto futuro nessa mesma organização.
organização.

 A avaliação do
do ambiente externo
externo costuma ser dividida
dividida em duas
duas partes:

 Ambiente geral ou Macroambiente:


Macroambiente: nível exterior
exterior que afecta todas
todas as indústrias,
indústrias,
embora de modo diferenciado;

 Ambiente da indústria
indústria ou Competitivo:
Competitivo: que diz respeito a todos os
intervenientes
intervenientes próximos.

2.4.Segmentação do mercado

2.4.1.Abordagem
2.4.1.Abordagem e estudo do mercado

 A segmentação consiste
consiste em classificar
classificar o mercado total
total de um produto
produto ou serviço em
subconjuntos homogéneos de clientes, em que cada subconjunto constitui um
segmento.

 A segmentação écrucial
écrucial na avaliação
avaliação que o empresário
empresário faz do mercado e das
das
estratégias que define para nele actuar. Ao dividirmos o mercado é mais fácil

11
quantificá-lo e orientar de forma eficaz as estratégias de marketing mix. Assim, um
segmento de mercado deve ser “trabalhável”,
“trabalhável”, quantificado e permitir caracterizar 
eficazmente o publico alvo.

 A caracterização dos
dos segmentos identificados
identificados deve
deve ser efectuada
efectuada de acordo com
com os
factores relevantes para o mercado em causa, sendo os mais usuais apontados de
seguida:

Características do público-alvo: idade, sexo, raça, religião, dimensão do


agregado familiar, localização, grau de concentração e verticalização,
verticalização, estrato
social, nível de rendimento, estilo de vida, nacionalidade

Características da compra ou utilização: dimensão da compra, lealdade à


marca, custos de mudança, finalidade de uso, comportamento de compra, grau
de

implicação da

compra

no poder

aquisitivo,

critérios de escolha,

disponibilidade
disponibilidade de fornecedores alternativos, entre outros

Necessidades
Necessidades e preferências:
preferências: desejos, referências sociais, percepções e
preferências de preços, marcas, qualidade, entre outras.

 As estratégias de mercado serão direccionadas


direccionadas ao segmento
segmento em que actuamos.
actuamos.
 Assim,
estes devem ser caracterizados qualitativa e quantitativamente. Se não tiver ideia da
dimensão e potencial de crescimento do(s) segmento(s) alvo(s), então as vendas
apresentadas não têm uma base sólida.

Identifique, nesta fase, quais dos segmentos atrás identificados constituem o seu
mercado-alvo.
mercado-alvo. Relativamente a estes, enriqueça a caracterização dos mesmos com:

 A sua quantificação
quantificação

 A previsão da taxa
taxa de crescimento

 A previsão de alterações
alterações esperadas
esperadas no que respeita
respeita à sua estrutura
estrutura

 A identificação das
das variáveis
variáveis preponderantes para a decisão de compra.

12
2.4.2.Mercado concorrencial

Compreender os clientes já não é suficiente. A globalização, tem sido responsável


pela
intensificação da concorrência, tanto a nível nacional como internacional. A
concorrência duma empresa é constituída pelo conjunto de actores que satisfazem os
mesmos clientes e as mesmas necessidades através de ofertas semelhantes.

 A recolha e tratamento
tratamento de informações
informações sobre os concorrentes tem
tem três objectivos:

Estabelecer, no curto prazo, uma comparação sistemática dos principais


indicadores comuns de desempenho económico, como as vendas, os custos e
os resultados

 Aumentar, a médio
médio prazo, o grau de
de fiabilidade
fiabilidade das previsões
previsões sobre o
comportamento futuro dos concorrentes

 Antecipar futuros movimentos


movimentos e reacções
reacções do tecido
tecido concorrencial
concorrencial afim de readequar
readequar o
posicionamento
posicionamento estratégico, aproveitando
aproveitando as limitações e/ou
evitando os pontos fortes da concorrência.
concorrência.

O estudo da concorrência é completado com a análise dos produtos substitutos e das


barreiras à entrada.
Para apurar o impacto do poder negocial dos concorrentes na rentabilidade estrutural
da actividade esta secção deverá dividir-se em dois grandes pontos:

1. CARACTERIZAÇÃO
CARACTERIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA
CONCORRÊNCIA
 A caracterização da concorrênciadeve
concorrênciadeve contemplar
contemplar os seguintes
seguintes pontos:

Descrição geral da estrutura do tecido concorrencial: Consiste na caracterização


global do sector no que concerne ao número de concorrentes existentes, à
estrutura existente (i.e., é fragmentada, dominada por poucos participantes) e
tipo de segmentos em que operam

Identificação e caracterização dos principais concorrentes: Identifique os


principais concorrentes; procure caracterizá-los de acordo com os seguintes
factores: a dimensão e o desempenho histórico (análise dos indicadores), a

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posição e o ímpeto estratégico, os objectivos e mercados-alvo, os pontos fortes
e fracos e os modelos de reacção da concorrência

2. ANÁLISE DA RIVALIDADE CONCORRENCIAL


CONCORRENCIAL
Para analisar a rivalidade concorrencial não é suficiente a monitorização do
comportamento dos actuais concorrentes. É importante tentar prever a concorrência
potencial. Quando se sabe de antemão quando e como novas empresas tencionam
entrar no sector, torna-se mais fácil
f ácil erigir barreiras à sua entrada.

 A rivalidade
rivalidade entre os concorrentes
concorrentes é mais intensa quando:

Existe um elevado número de concorrentes ou todos t êm dimensões


semelhantes

O crescimento de mercado é reduzido

Os custos fixos são elevados

Os produtos/serviços são indiferenciados


indiferenciados e os custos de mudança são reduzidos

Existe tendência para a concentração do sector.

2.4.3.Estratégias de penetração no mercado

Quanto ao conceito de Posicionamento Estratégico, Porter apresenta a seguinte


proposta: as empresasdevem decidir a sua estratégia de abordagem ao mercado
(liderança pelo custo, diferenciação ou segmentação) com base no seu conhecimento
da estrutura da indústria.

1. Liderança pelo custo

Características:
• Exige forte investimento de capital – criação
–  criação de infra-estrutura que permita
produzir grandes volumes de forma mais eficiente (economias de escala, curva
de experiência)

14

• Pode obrigar a preços agressivos e prejuízos iniciais p ara conseguir


posicionar-se no mercado e ganhar a quota necessária
• Exige forte controlo de custos
• Permite maior flexibilidade para enfrentar guerras de preços ou subida do
custo das matérias-primas
matérias-primas
• Foco na engenharia do processo

2. Diferenciação

Características:
• Proporciona vantagem competitiva na medida em que o cliente é mais leal e
menos sensível ao preço
• Permite níveis de rentabilidade mais elevados por via dos preços mais altos
• A percepção de exclusividade é geralmente incompatível com um a elevada
quota de mercado
• Maior esforço financeiro em I&D,
I &D, inovação, qualidade
qualidade das matérias -primas,
estrutura de apoio ao cliente, publicidade
• Risco de imitação com preços mais baixos, ou de transferência para
substitutos mais baratos em fases de recessão económica
• Foco na engenharia do produto

3. Especialização / Segmentação

Características:
• Concentração dos recursos num determinado segmento, conseguindo assim
níveis de serviço mais elevados
• Empresa pode conseguir produzir com custos inferiore s ao orientar-se para
um nicho de mercado emparticular, o que a torna mais eficiente nesse
segmento
• Nichos de mercado em regra não atraem concorrentes de grandes dimensões,
desencorajados pelos baixos volumes e exigências particulares desses
segmentos

15
2.4.4.Perspetivas futuras de mercado

O contexto económico do Séc. XXI criou novos desafios às empresas, que obrigam a
repensar o papel do pensamento estratégico tal como apresentado pela escola da
“Organização Industrial”. De facto,
• Torna-se
Torna-se cada vez mais difícil prever o futuro –
futuro  – a
 a planificação perde sentido
• Dadas as actuais dinâmicas de mudança, as empresas não devem ser 
concebidas como “máquinas”, e sim como “seres vivos”
• Evoluímos de uma Gestão simples centrada em factores tangíveis para uma
Gestão paradoxal onde o importante são os factores
f actores intangíveis
intangíveis
• Há que gerir o equilíbrio entre ordem e mudança: garantir a eficiência mas
também levar a empresa no sentido da Visão  – harmonização
 – harmonização da inteligência
racional e emocional da empresa
• A Gestão moderna
Gestão moderna exige criar condições para uma aprendizagem contínua,
estimulando processos de libertação, criação e aplicação de talento no sentido
da inovação, a todos os níveis da empresa
• A capacidade de aprendizagem começa a ser entendida como a principal
fonte de criação de vantagens competitivas sustentáveis. A Empresa é cada vez
mais uma Coligação de Interesses (Teoria dos Stakeholders): relações de
confiança com accionistas, empregados, clientes... Sociedade em geral.

Em simultâneo, a gestão moderna é plena


p lena de incertezas e paradoxos:
• Énecessário colocar o ênfase no cliente e nas suas exigências de curto prazo,
mas ao mesmo tempo centrar esforços na inovação e gestão de produtos, para
antecipar as suas necessidades de longo prazo
• Há que criar e manter  equipas
 equipas eficazes, mas ao mesmo tempo potenciar as
capacidades de cada indivíduo e premiar as suas contribuições para libertar o
talento individual
individual
• Para perceber as mudanças em curso é necessário uma reflexão permanente,
mas ao mesmo tempo a rapidez da própria mudança exige total orientação à
acção –
acção – viajar permanentemente “entre o céu e a terra”

16

• A competitividade exige total concentração no ambiente e na organização;


pensar para fora identificando
identificando e potenciando as competências internas
• Os stakeholders,
stakeholders, nomeadamente os funcionários, vão adquirindo cada vez
mais protagonismo; mas os accionistas continuam a ser indispensáveis para
fornecer os recursos necessários à gestão da mudança
• Para compreender a realidade actual exige -se uma postura analítica e
racional, mas para desenhar a mudança para novas situações é fundamental a
intuição das pessoas com visão
• A concorrência crescente exige um machado de guerra, mas a batalha da
competitividade
competitividade só se ganha com a confiança de todos os stakeholders, o que
exige colaboração e parcerias

É caso para questionarmos: a abordagem clássica ao pensamento estratégico será


válida hoje? A estratégia não deve ser apenas um processo de planeamento formal
(estratégia intencional)
intencional) mas também um processo de aprendizagem
aprendizagem organizativa
(estratégiaemergente).

Há que forçar o ritmo de mudança empresarial, definindo a estratégia intencional que


conduzirá a empresa ao futuro desejado, mas também introduzindo
introduzindo modificações e
adaptando dinamicamente
dinamicamente a estratégia em função das alterações no ambiente e na
empresa, que são cada vez mais rápidas e inesperadas.

17
3.Plano de acção

3.1.Elaboração do plano individual de acção

3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio

 A definição do negócio
negócio exige
exige a clarificação
clarifi cação de “o que vamos fazer”: as propostas a
apresentar aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de
mercado
a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer
f azer um plano que nos permita conhecer e fixar
o campo de batalha onde vamos exercer a actividade empresarial.

 Assim, a definição do negócio e o seu correcto posicioname


posicionamento
nto são condições
condições básicas
para o sucesso. Como fazê-lo?

O ponto de partida:
Determinar os critérios de análise do negócio. Para determinar o âmbito de actuação
da nossa empresa, o negócio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como
algo que transcende o produto ou serviço, para posteriormente analisar segmentos
mais específicos.

Um método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do


negócio - Produto, Mercado e Tecnologia:

Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar


avaliar os
distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer reflectem-se
emprodutos concretos, com exigências e níveis de equipamento muito
distintos.

Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critérios de


classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher 
aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos

18
de actuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o
canal de distribuição ou o cliente-alvo.

Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) - Existem


alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e
representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que
opções existem (uma prospecção da tecnologia utilizada pela concorrência é de
extrema utilidade).

 A escolha do terreno:
terreno: os âmbitos de actuação onde
onde vamos concorrer
concorrer
Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de
batalha”, devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável
nos apresenta, e a perceber as suas inter-relações:

 A necessidade a satisfazer, e consequentemente


consequentemente o produto/serviço
produto/serviço que a
satisfaz - queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim
num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e
sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado?

O Mercado (onde/a quem) –


quem)  – que
 que alternativas existem? Quais as diferenças
entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas
especializadas ou grandes
superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?•

 A alternativa tecnológica
tecnológica - que diferentes
diferentes tecnologias
tecnologias podemos empregar?
empregar?
Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos
são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”?

3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação contratual


Procurar os motivadores de compra / factores
f actores de êxito
Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial.
É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa
que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados.

19
Para tal, é fundamental
f undamental colocar-nos
colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar
os componentes da qualidade percebida em cada segmento.

 Assim perceberemos
perceberemos quais os critérios
critérios básicos
básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno
em particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso
é frequentemente causa de fracasso.
f racasso.

Uma pequena empresa artesanal poderá responder às exigências de volume e preço


de uma grande superfície? Ou poderá uma empresa de grandes volumes
comercializar
com êxito em pequenas lojas especializadas, que consomem baixas quantidades e
exigem embalagem cuidada e qualidade superior?

Começamos assim a conhecer as exigências e os factores críticos de êxito em cada


segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se
posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigências
particulares de cada nicho de mercado com as nossas próprias competências e
recursos.Identificar
recursos.Identificar os competidores
competidores e localizá-los
localizá-los em cada segmento
Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos
sobre
os competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente,
previsivelmente, se
venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e
quem vai melhor ou pior no sector.

Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades


de êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar
uma
mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade
rivalidade é enorme.

Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades


oportunidades do nosso
negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem
possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que
seja atractivo agora e no futuro.
f uturo.

20
Escolher o âmbito de actuação em função
f unção da sua atractividade e das
capacidades do empreendedor
Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspectos
mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o
campo de operações, avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua actividade.

Para isso há que ser o mais objectivo possível e, partindo do auto-conhecimento,


auto-conhecimento,
perceber se é possível responder com eficácia às exigências de cada segmento.

 As nossas próprias


próprias capacidades
capacidades são o ponto de partida para a definição
definição do âmbito
âmbito ou
âmbitos em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver
etriunfar. O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer
em simultâneo analisar metodicamente
metodicamente as características do sector, e ter um
conhecimento profundo de si mesmo.

21
4.Estratégia empresarial

4.1.Análise, formulação e posicionamento


posicionamento estratégico

 A Análise estratégica
estratégica é o primeiro
primeiro estudo que um
um empreendedor
empreendedor deve realizar.
realizar. É com
base nesta metodologia que se passa da ideia à concretização ou não do projecto,
garantindo-lhe o enquadramento,
enquadramento, a fundamentação
fundamentação e a sustentabilidade desejada a
um projecto de sucesso.

Em termos metodológicos a análise estratégica tem como objectivo identificar as


condicionantes externas e internas do projecto da empresa a criar e caracterizá-las de
acordo com a influência e com o impacto esperado.

 Ao longo desta análise


análise denominada
denominada TOFA (trunfos,
(trunfos, oportunidades,
oportunidades, fraquezas e
ameaças), ou, na linguagem
linguagem anglo-saxónica, SWOT analysis (strengths, weaknesses,
opportunities,
opportunities, threats) deve estar sempre presente que as influências que decorrem
das condicionantes externas são classificadas como Oportunidades se o seu impacto
é
favorável ao projecto e como Ameaças se o seu impacto é desfavorável
desfavorável ao projecto.

 As influências que decorrem das


das condicionantes
condicionantes internas são classificadas
classificadas como
trunfos
se o seu impacto é favorável ao projecto e como fraquezas se o seu impacto é
desfavorável ao projecto.

 A análise das inter-relaçõe


inter-relaçõess obtém-se cruzando
cruzando as Oportunidades
Oportunidades identificadas
identificadas com
os
Trunfos e Fraquezas identificadas
identificadas e cruzando as Ameaças identificadas com
osTrunfos
e Fraquezas identificadas. Avalia-se, deste modo, as eventuais relações que podem
potenciar ou não o desenvolvimento do negócio.

22
Para efectuar a análise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da
empresa e se possível a cooperação de uma entidade externa, no sentido de garantir
uma opinião isenta de influências internas.

 A análise interna irá identificar


identificar os trunfos para construir
construir e aplicar
aplicar um plano
plano estratégico
com sucesso, e as fraquezas, para conseguir avaliar
avaliar a sua força e activar um plano de
emergência para atingir os objectivos da empresa.

 A análise externa
externa irá identificar as oportunidades
oportunidades externas para
para conseguir estar
estar
preparado e explorar essas oportunidades no momento certo e no caso de existirem
ameaças estar atento ao seu aparecimento e poder reagir com algum plano de
contingência a essas ameaças.

4.2.Formulação estratégica

Depois de efectuada a análise interna e externa ao projecto da empresa que se deseja


criar, passamos agora a desenvolver a estratégia. Começamos por definir a cultura
organizacional, a visão, a missão da empresa e os objectivos a alcançar.

 A cultura organizacional
organizacional estabelece
estabelece os valores
valores e as crenças a seguir
seguir pela empresa.
empresa. Ou
seja, é um código que estabelece a relação entre os colaboradores da empresa, os
accionistas, clientes, fornecedores,
fornecedores, governo e público em geral (Por exemplo: Servir o
cliente de forma a satisfaze-lo na sua plenitude).
 A visão da empresa
empresa descreve um um ideal forte, ou seja, onde pretende
pretende chegar (Por
(Por
exemplo: ser a empresalíder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer
pessoa e em qualquer lugar.).

 A missão de uma empresa


empresa é mais especifico
especifico do que a visão.
visão. A missão descreve
descreve os
produtos, serviços, o perfil dos clientes, as actividades
actividades de negócio presentes
presentes e futuras
f uturas

23
e a direcção que a empresa pretende tomar (Por exemplo: ser a empresa líder na
comunicação, da Península Ibérica, em seis meses).

Portanto, a declaração de missão inclui as perspectivas dos seus promotores quanto


ao
tipo de produtos, definidos em termos funcionais, demográficos e geográficos.

Devem ser referidas as competências distintivas, valores e políticas de actuação que


dão razão de ser à sua aceitação nos mercados e as perspectivas
perspectivas quanto ao seu
desenvolvimento.

 A declaração de missão descreve


descreve a finalidade da empresa,
empresa, a sua razão de ser,
ser, bem
como o grau e tipo de aptidões necessários para que se atinja e mantenha uma
posição competitiva sustentável. É tão importante pelo que inclui como pelo que exclui.
Os objectivos são determinados
determinados para especificar os resultados que se desejam
alcançar
ao definir a missão da empresa. Estes são acções concretas que se desenvolvem num
determinado período de tempo.

 A visão, os valores,
valores, a missão, e os objectivos
objectivos da empresa são os conceitos
conceitos básicos
para a definição de uma empresa.

4.3.Planeamento,
4.3.Planeamento, implementação e controlo de estratégias

 A aplicação de um
um plano estratégico
estratégico deve envolver
envolver todas as pessoas
pessoas da empresa,
empresa,
tanto
os que têm maior poder de decisão como os que respondem a ordens superiores.
Ouseja, devem estar todos bem informados acerca da missão da empresa.

Neste sentido para aplicar a estratégia escolhida deve existir uma boa comunicação,
comunicação, e
um compromisso claro de desenvolver as diferentes competências e forças para
atingir
a missão definida. Além disso deve existir uma estrutura organizacional apropriada
para levar a cabo a aplicação da estratégia.

24
Portanto deverá existir uma boa relação, entre os gestores e os seus empregados,
pois
o êxito depende da boa gestão da empresa. Um compromisso sólido com a ajuda de
pessoas competentes permitirá a aplicação do plano estratégico com êxito.

 Ao longo da aplicação


aplicação do plano
plano estratégico, podem
podem surgir várias
várias alterações
alterações na
envolvente externa que fazem com que a empresa tenha de desviar a sua trajectória.
Estas alterações exigem por sua vez um controlo e avaliação para se processaram os
ajustes necessários à condução da estratégia com êxito.

4.4.Negócios de base tecnológica | Start-up

Os candidatos a empreendedores com capacidade e domínio dos factores essenciais


à
elaboração de um Plano de Negócios que lhes p ermita abrir a “porta” do sucesso
constituem a excepção e não a regra.

 As suas start-ups normalmente


normalmente não possuem
possuem os critérios
critérios que os potenciais
potenciais
investidores
- Sociedades de Capital de Risco, Business Angels ou ontros investidores - utilizam
para identificar grandes vencedores, nomeadamente os que assentam na dimensão,
nas vantagens competitivas sustentáveis, em planos operacionais bem suportados
que
permitam atingir mercados bem definidose promotores com provas dadas no mercado
empresarial.

Todavia, é possível agregar-lhes competências de gestão empresarial


empresarial e criação de
uma
rede de contactos que permitam suportar um processo de crescimento das suas
empresas.

 A utilização das
das Incubadoras como
como um lugar seguro
seguro par empreender,
empreender, permite ao
empreendedor
empreendedor a obtenção das citadas competências com resultados extremamente
interessantes como sejam o aumento do ciclo de vida das suas empresas, ampliação

25
da interacção com o sector empresarial, com as Universidades
Universidades e na optimização da
aplicação de recursos.

 As Incubadoras e os Parques tecnológicos,


tecnológicos, geralmente
geralmente localizados
localizados em áreas
áreas próximas
às Universidades ou de Instituições geradoras de conhecimento, são assim
organizações que desempenham papéis sucessivos ao longo do ciclo de vida de uma
empresa e que os empreendedores devem ter presente nas suas opções iniciais.

Com efeito, enquanto as incubadoras fornecem a estrutura necessária para o


desenvolvimento inicial da ideia ou do protótipo, nos Parques instalam-se empresas já
maduras ou que pelo menos já desenvolveram
desenvolveram tecnologias críticas e as transformaram
em

produtos

comercializáveis,

realizaram

uma

carteira

mínima

de

clientes,

estruturaram suas funções internas, etc.

 A importância das
das Incubadoras
Incubadoras está intimamente
intimamente relacionada
relacionada com o desenvolvimento
desenvolvimento
sustentável que delas resulta devido à sua capacidade de transformar os resultados
da
ciência em novas tecnologias inovadoras, especialmente quando se combinam
competênciasacadémicas e empresariais.

É com base nesta filosofia que as Incubadoras de empresas e os Parques


Tecnológicos
se terão de desenvolver - como focos geradores de tecnologias e de empresas em
parceria com investidores e centros de investigação - permitindo que os produtos
idealizados pelos empreendedores sejam realidades industriais e comerciais e
cheguem
ao consumidor com a qualidade desejável.
desejável.

4.5.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures

 A compatibilidade
compatibilidade estratégica ocorre, em primeiro
primeiro lugar, entre
entre empresas do mesmo
sector, onde as posições competitivas
competitivas relativas dos parceiros exercem grande

26
influência tanto sobre o interesse estratégico como sobre as lógicas de criação de
valor
que as entidades envolvidas perseguem individualmente.

Cooperar não é uma operação de somar, de subtrair, de dividir ou mesmo de


multiplicar. Cooperar é uma operação que visa criar sinergias. Sinergias que, por sua
vez, se alimentam de vontades, objectivos, competências e capacidades. Sinergias
que
têm como denominador comum uma compatibilidade estratégia.

O objectivo da formação de alianças é juntar forças com os parceiros com vista a


agarrar oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcançáveis.
 Acrescentam, ainda,
ainda, baseados na teoria das trocas
trocas sociais, que as empresas
empresas estão
mais propensas a formar alianças em sectores com elevado grau de incerteza
ambiental e caracterizados por mudanças rápidas e desenvolvimento tecnológico.

 As joit ventures constituem


constituem um caso particular
particular dealiança.
dealiança. Verifica-se
Verifica-se quando duas
duas ou
mais empresas constituem uma nova entidade. As joint ventures são alianças
estratégicas do domínio financeiro porque, tratando-se da constituição de uma nova
entidade, envolvem, entre outros recursos, a afectação de capital para a sua estrutura
accionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliança é bastante comum para
prosseguir objectivos comerciais ou de produção/técnicos.
produção/técnicos.

Identificaram-se as seguintes bases de confiança nas alianças:


•Contratual – honrar
– honrar as regras de troca, aceites ou legais, mas também pode
indiciar a ausência de outras formas de confiança;
•Boa vontade –
vontade – expectativas
 expectativas mútuas de empenhamento para além dos
requisitos contratuais
•Institucional – confiança
– confiança baseada nas estruturas formais
•Rede – devido
– devido aos elos de ligação de natureza pessoal, familiar ou
étnicos/religiosos
•Competência – confiança
– confiança baseada na reputação, capacidade e know how
•Empenhamento
•Empenhamento – interesse mútuo, empenhamento
empenhamento nos mesmos objectivos.

27
4.6.Estratégias de internacionalização
internacionalização

Uma vez definidas as estratégias para o país de origem, a empresa deve avaliar a
possibilidade
possibilidade de transpor as suas operações para outros mercados geográficos.

O processo de internacionalização da empresa deverá ser enquadrado com as


competências centrais e vantagens competitivas desenvolvidas
desenvolvidas no mercado
doméstico.

 A empresa deve primeiro


primeiro identificar
identificar todas as modalidades
modalidades de entrada
entrada nos mercados
mercados
externos e procurar restringir o seu leque de opções de internacionalização em função
da análise defactores:

Enquadramento
Enquadramento legal;

 Acesso ao mercado;
mercado;

Experiência;

Competição;

Risco;

Controlo;

Retorno;

Natureza dos activos;


Custos;

Recursos;

Produtos.

 A internacionalização
internacionalização deverá
deverá contribuir sempre
sempre para o aumento
aumento da competitividade
competitividade da
empresa a longo prazo.

 A análise dos mercados


mercados estratégicos
estratégicos a penetrar deve
deve considerar
considerar factores comerciais,
comerciais,
operacionais e de risco:

Factores comerciais: dimensão do mercado, taxa de crescimento, rede de


distribuição, nível de preços, hábitos de consumo.

28

Factores operacionais: Regulamentação legal, possibilidade de repatriação de


fundos, burocracia, custos e disponibilidades
disponibilidades dos recursos locais.

Factores de risco: risco cambial, risco político, risco competitivo.

 A exportação, enquanto
enquanto forma mais
mais tradicional de
de internacionalização,
internacionalização, representa
representa
ainda um importante papel para as empresas, mas durante as últimas décadas a
internacionalização tornou-se uma actividade muito diferenciada e de importância
crucial na busca da competitividade.

Parcerias de vários tipos,


t ipos, Investimento Directo Estrangeiro, entre outros, representam
formas viáveis de facilitar a troca de conhecimento e tecnologia e de reforçar as
estratégias de negócio internacional
internacional das empresas.
4.7.Qualidade e inovação na empresa

 A gestão da qualidade
qualidade consiste
consiste numa das maiores
maiores preocupações
preocupações das empresas,
empresas,
sejam
elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciencialização
consciencialização para
a
qualidade e oreconhecimento de sua importância trouxe a necessidade da certificação
dos sistemas de gestão da qualidade
q ualidade,, o que
q ue é indispensável para todas as
organizações.

 A certificação da qualidade, além


além de aumentar a satisfação e a confiança
confiança dos clientes,
clientes,
deve contribuir para reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a
imagem e os processos continuamente. Possibilita ainda o acesso a novos mercados.

 As pessoas e as empresas


empresas que buscam
buscam qualidade
qualidade devem criar uma
uma mentalidade
mentalidade
positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande, deve ser bem-vinda.
Toda a inovação deve ser conhecida, testada e, se possível, aplicada.

29
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
qualidade tem de ter a consciência de que a sua trajectória deve ser reavaliada.
reavaliada. As
mesmas precisam pôr em prática actividades que visam estabelecer e manter um
ambiente onde as pessoas trabalham em equipa e consigam um desempenho eficaz
na
busca das metas e missões da organização.

Para enfrentar a concorrência, e como medida preventiva, evitando assim o seu


próprio estrangulamento,
estrangulamento, torna-se necessário que pequenas e médias empresas, além
de valorizar os seus recursos humanos, invistam cada vez mais nos mesmos, para
que
estes possam actuar com criatividade e inovação, trabalhando em prol da melhoria
contínua, propiciando assim, que a empresa não só melhore cada vez mais
produtos/serviços, mas, aumente a sua produtividade, obtenha maiores rendimentos e
faça o diferencial no mercado, mantendo-secompetitivas, garantindo assim a sua
sobrevivência
sobrevivência de forma sustentável.

Tipicamente, a inovação é associada à busca de vantagens de custos, ao


estabelecimento de uma posição de monopólio, à defesa de uma posição competitiva,
ou à obtenção de vantagens comparativas.

Mais recentemente, generalizou-se a ideia de que a diferenciação através da inovação


contínua é uma questão de sobrevivência, para melhorar produtos, processos,
serviços, redes e reputação, e desenvolver competências nucleares e melhorias de
performance críticas para o sucesso.

 A inovação é entendida
entendida hoje em
em dia como um conceito
conceito multi-dimensional,
multi-dimensional, de natureza
natureza
estratégica, que vai para além da inovação tecnológica.
tecnológica.

Uma empresa pode desenvolver vários tipos de iniciativas de inovação, e existem


diversas formas de trazer a novidade, essencial para a inovação, para o interior da
empresa.

30
O domínio e boa gestão do processo de Desenvolvimento
Desenvolvimento de Novos Produtos
assumem
um papel determinante para as empresas empenhadas na inovação de produto, e
conhecer os factores críticos de êxito/insucesso
êxito/insucesso deste processo é determinante para
potenciar as competências internas e antecipar os problemas mais comuns.

5.Plano de negócio

5.1.Principais características de um plano de negócio

5.1.1.Objetivos
Um plano de negócio é uma narrativa escrita que descreve o que o novo negócio
pretende atingir. Na maioria das situações o plano de negócio tem dois usos  – dentro
 – dentro
da empresa e fora da empresa: dentro da empresa, o plano ajuda a desenvolver um
“roadmap” a seguir na execução das estratégias e planos, fora da empresa, apresenta
aos investidores potenciais e outros stakeholders qual é a oportunidade de negócio
que
a empresa persegue e como o pensa fazer.

 A estrutura base do plano


plano de negócios
negócios é bastante
bastante padronizada
padronizada porque há um conjunto
de elementos que são, necessariamente, sempre importantes. Por exemplo, é
importante perceber o seu modelo de negócios. É importante saber qual é o mercado
alvo que deseja conquistar. É importante conhecer quem são os seus concorrentes.
Mas, é também importante conhecer os montantes do investimento
investimento e as fontes de
financiamento.

Deve ser o empreendedor a escrever o Plano de Negócios e não os especialistas,


embora o empreendedor possa, e deva, socorrer-se do apoio de especialistas para a
sua elaboração. A ajuda de um especialista ou de um consultor é importante mas é
também importante que você participe activamente na sua elaboração.
elaboração.

31
Mas antes de passarmos à análise de cada um dos elementos da estrutura do plano
de
negócios: Escreva o plano de forma simples e concisa mas coerente e completa.

Isto é, evite palavreado complexo,


complexo, frases longas, erros ortográficos, frases de
compreensão difícil, parágrafos demasiado longos. Antes, foque os aspectos
essenciais,
inclua figuras e tabelas que facilitem a compreensão dos dados e informações,
escreva
de forma objectiva e inclua dados e previsões realistas e que consiga suportar e
explicar.

No fundo, a questão importante é: Qual ou quais as mensagens que quer transmitir


noplano de negócios?

Há um conjunto de mensagens importantes:


Quem é o empreendedor ou equipa promotora e qual a sua competência para


este negócio?

Em que consiste o produto ou serviço?

O mercado alvo é realista? Atractivo? Atingível?


Atingível?

O negócio tem viabilidade económica… viabilidade estratégica… viabilidade


organizacional?

 As previsões financeiras


financeiras têm sentido?
sentido? Estão elaboradas
elaboradas com base
base em dados
realistas?

Qual a ideia que o promotor tem para a nova empresa?


 Alguns exemplos
exemplos de imperfeições:

Os objectivos definidos não são realistas demonstrando fraca capacidade de


análise dos empreendedores.

O empreendedor não se compromete suficientemente


suficientemente com o negócio.

O empreendedor não fez uma análise da concorrência.


concorrência.

 A análise do mercado
mercado alvo não
não está bem fundamentada
fundamentada em necessidades
necessidades
identificadas ou a sua dimensão não é realista face à capacidade da nova
empresa.

O empreendedor não transmite confiança.

32

 Apresentação deficiente
deficiente do plano.
plano.

8.1.2.Mercado, interno e externo, e política comercial

 A análise do mercado
mercado é essencial
essencial e consiste em
em sabermos quem
quem são os nossos
clientes
e concorrentes.

Clientes

Questões:

 Afinal, quem são os seus clientes?


clientes?

Como define o mercado alvo?

Que necessidade é que a nova empresa vai procurar satisfazer?

Os clientes potenciais estão dispostos a pagar por esse produto ou serviço?

Estas são algumas das perguntas que vai responder nesta secção. Portanto,
vaiidentificar o mercado alvo e qual o critério de segmentação que lhe permite definir
quem são, onde estão, quando compram, porque compram, para que compram e qual
o uso que dão ao que compram.

 A análise do mercado
mercado exige, portanto,
portanto, que façamos
façamos uma análise
análise da procura existente
existente
(claro, é sempre importante prever se esperamos novas entradas no mercado e quais
os modelos de negócio que estas empresas poderão vir a seguir  – lembre-se
 – lembre-se que
indústrias rentáveis atraem o interesse de outras empresas e de empreendedores).
empreendedores).

Mas, o essencial é que a análise dos clientes potenciais permite-lhe pensar melhor
sobre a sua oferta. Ou seja, permite ajustar as características físicas do produto, a
embalagem, o preço, os canais de distribuição, as tácticas promocionais (ex.:
publicidade).

33
Concorrentes

Questões:

O que é que eles estão a fazer?


f azer?

Como competem?

Que vantagens têm?

Um processo semelhante deve ser seguido para a análise da concorrência,


observando
quem são, onde estão, quais os atributos do seu produto, quais os canais de
distribuição que utilizam, quais as condições de preço que oferecem, etc.

 A análise dos concorrentes


concorrentes –
 – isto
 isto é, de outras empresas já a operar no mercado que
satisfazem a mesma necessidade ou uma necessidade semelhante  – é,  – é, também
fundamental. Em particular é importante percebermos como é que a nossa nova
empresa se posiciona face aos concorrentes? Será pelo modelo de negócio?

Ou seja, vamos expor porque é que o produto ou serviço tem condições de sucesso
num dado mercadoalvo, face às necessidades verificadas, e como a nova empresa se
diferencia dos concorrentes.

34
Recorde, novamente, que esta diferenciação pode ser conseguida oferecendo maior
qualidade, menor preço, melhor serviço de assistência e serviço pós-venda, maior
eficiência (por exemplo: menor consumo de energia), menor impacto ambiental,
horário de abertura mais alargado, ambiente do estabelecimento mais animado ou
acolhedor, entre muitos outros.

5.1.3.Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa


O sumário executivo é uma parte importante do plano de negócios, visto que é a
primeira parte a ser lida pelos potenciais investidores. Desta forma, se não for claro e
interessante e não demonstrar os méritos do negócio… é provável que desencoraje os
analistas de uma leitura integral do plano.

O sumário
sumário executivo deve ser curto e dar uma “radiografia” do negócio.

Significa que deve fazer uma apresentação breve da empresa, do modelo de negócio,
da oportunidade no mercado e a razão da oportunidade (por exemplo, face a uma
alteração da legislação), da necessidade a satisfazer (exemplo: qual o valor que o
produto ou serviço irá acrescentar ao cliente), do investimento, da inovação
tecnológica inerente e de possíveis vantagens competitivas.

35
 A apresentação da nova
nova empresa é essencial.
essencial. Neste ponto, não há grande novidade,
novidade,
devendo ser breve mas incluindo alguns aspectos relevantes como sejam:

Nome/denominação social

Logótipo

Direcção da Empresa (promotores)

Contactos epágina Web (se existir)

CAE –
CAE – código
 código de actividade económica

Forma jurídica

Participações sociais e repartição pelos sócios

Os promotores são, tipicamente, um dos aspectos que os investidores analisam


atentamente. Portanto é fundamental que, além das informações básicas - como
sejam
os dados pessoais (nome, naturalidade, residência,
residência, etc.), a formação académica e
outra formação complementar, a actividade profissional actual e a experiência
profissional - incluamos quaisquer outros elementos que permitam demonstrar as
competências individuais.
individuais.

Note que informação adicional, tal como seja um currículo mais longo, pode ser
remetido para anexo, pelo que incluímos aqui informação objectiva.

5.1.4.Etapas e actividades
Para os processos legais de constituição de empresas e alterações aos pactos sociais
tem ao seu dispor os Centros de Formalidades das Empresas (CFE).

Estes são serviços de atendimento e de prestação de informações aos utentes que


têm
por finalidade facilitar os processos de constituição, alteração ou extinção de
empresas
e actos afins.

36
Consistem na instalação física, num único local, de delegações ou extensões dos
Serviços ou Organismos da Administração Pública que mais directamente intervêm
nos
processos atrás referidos.

Os CFE têm competência para constituir os seguintes tipos de sociedades comerciais:


• Sociedades por quotas
• Sociedades unipessoais por quotas
• Sociedades Anónimas
• Sociedades em comandita
• Sociedades em nome colectivo

 Acesso à actividadeO
actividadeO princípio
princípio geral é o da liberdade
liberdade de acesso,
acesso, sem prejuízo
prejuízo do
cumprimento da
regulamentação

vigente

sobre

higiene,

segurança

salubridade,

de

outra

regulamentação
regulamentação técnica e específica e do cumprimento de normas de qualidade
obrigatórias, bem como de disposições legais sobre protecção do ambiente.

Estão vedados à iniciativa privada alguns sectores, dos quais se destacam:


- Indústria do armamento
armamento
- Indústria de refinação do petróleo
- Indústria da petroquímica
petroquímica de base
- Indústria
I ndústria siderúrgica
- Indústria adubeira
- Indústria cimenteira
(Estas informações podem ser confirmadas no IAPMEI)
Calendário
Os empresários são geralmente optimistas quanto ao tempo necessário para criar uma
empresa.

37
Estudos mostram que nos Estados Unidos o prazo médio entre o empresário ter a
ideia
e a empresa iniciar as vendas é de 18 meses. Em Portugal, a nossa experiência
aconselha a afirmar que os prazos reais podem ser maiores.

 A Internet pode reduzir


reduzir este período,
período, mas é bom listar
listar todas as tarefas necessárias
necessárias e
atribuir um tempo de realização realista para cada uma.

 Além de auxiliar
auxiliar o planeamento
planeamento e mostrar as datas
datas críticas para o sucesso
sucesso da
empresa,
este programa pode ser uma ferramenta de vendas muito eficaz na procura de
investimentos junto de potenciais investidores.

Deve ser preparado um calendário semanal para o primeiro ano, que descrimine o
tempo de início e f im de cada actividade. Podem incluir-se actividades como:
1. Registo do nome e escritura da sociedade
2. Finalizaçãodos protótipos, modelos, etc.
3. Selecção das instalações e das adições de novos equipamentos e/ou
instalações
4. Contactos com investidores, banca e com fornecedores
5. Recrutamento do pessoal
6. Início das entrevistas de vendas e recepção das primeiras encomendas
7. Realização/Entrega
Realização/Entrega dos primeiros produtos/serviços
8. Pagamento das primeiras despesas e recebimento das primeiras vendas

38
5.1.5.Recursos humanos

 As empresas necessitam


necessitam de recursos
recursos humanos e de uma estrutura organizacional
organizacional
para
funcionarem eficazmente.
eficazmente. Isto significa que é necessário planear as necessidades de
recursos humanos, as competências que estes devem possuir e as suas tarefas.

Portanto, é importante que inclua uma descrição breve da estrutura organizativa


organizativa e da
planificação dos recursos humanos, incluindo aqui aspectos como:

Uma apresentação da equipa de trabalho, número de trabalhadores, funções e


estrutura,

Um organograma,

 As capacidades necessárias


necessárias e perfil
perfil desejado,
desejado,

Um programa de formação dos colaboradores.

5.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito


e capitais próprios)
próprios)

39

É no plano económico-financeiro que o empreendedor demonstra as capacidades da


sua nova empresa quanto à viabilidade financeira da empresa e probabilidade de
sucesso.

É aqui que incluímos os aspectos relativos ao plano de investimento, e aspectos os


relativos ao plano de financiamento.
financiamento.

 Assim, o plano económico-finance


económico-financeiro
iro vai incluir
incluir as demonstrações
demonstrações financeiras
(balanço,
demonstraçãode resultados, mapas de aplicações e origem de fundos) para análise
histórica, e para a projecção da evolução do negócio nos próximos anos (em regra,
três a cinco anos).
Este plano deve, também, incluir um orçamento de tesouraria (previsão de
recebimentos e pagamentos a realizar num determinado período) pelo menos para o
primeiro ano de actividade e, eventualmente, uma análise do ponto crítico das vendas
- volume de vendas em valor e em quantidade para o qual a empresa obtém “lucro
zero”.

É no plano de investimento que se discrimina quais as rubricas onde são feitos os


investimentos (exemplo: equipamentos
equipamentos fabris e de escritório, edifícios, patentes,
marcas, software, decoração, viaturas, etc.) e quais os montantes envolvidos.
envolvidos.

Portanto, especificaremo
especificaremoss todos os recursos que a nova empresa vai necessitar para
poder funcionar.

Em essência, o plano de financiamen


f inanciamento
to vai descriminar quais os recursos financeiro
f inanceiross
necessários à empresa e quais as fontes de financiamento.

o empreendedor pode recorrer quer ás suas próprias poupanças, empréstimos de


familiares ou amigos, quer a financiamentos externos, como sejam os capitais de
risco,
os empréstimos bancários e os financiamentos ou subsídios de programas de
incentivo
ao investimento, ao desenvolvimento tecnológico e à criação de empresas.

40
5.2.Formas de análise do próprio negócio de médio e longo prazo

5.2.1.Elaboração do plano de acção


Esta secção deve descrever duma forma curta mas completa o estádio de
desenvolvimento
desenvolvimento do projecto, sobretudo dosprincipais objectivos já atingidos.

 A ênfase deverá ser


ser dada ao produto/serviço,
produto/serviço, incluindo
incluindo temas como
como patentes e/ou
licenças, bem como a uma descrição exacta do processo produtivo.

Todas as actividades necessárias ao lançamento do produto devem estar descritas e,


por cada actividade, todas as acções necessárias. Este último item é de crucial
importância, uma vez que esta é uma das áreas onde os intervenientes
intervenientes tendem a ser
s er
demasiado optimistas, levando a que se subestimem os custos envolvidos e/ou o
tempo de desenvolvimento.

É essencial ser realista e ter em conta todas as possíveis dificuldades


dificuldades,, para que estes
factos possam ser traduzidos
traduzidos nas projecções financeiras.
financeiras.

Como exercício de reflexão, e apesar de poder não ser explícito no plano de negócios,
será aconselhável para cada actividade ou acção estabelecer os intervenientes de
quem estes dependem (no caso de recursos externos), definir os possíveis
constrangimentos,
constrangimentos, e como deverá cada um agir nesse contexto.

Por outro lado, deve ser considerado o tempo alocado a cada actividade, com e sem
constrangimentos,
constrangimentos, e considerado como tempo efectivo a soma dos dois.

5.2.2.Elaboração do plano de marketing

41
O processo de planeamento estratégico de marketing tem por objectivo exprimir, de
um modo claro e sistemático, as alternativas escolhidas
escolhidas pela empresa, tendo em vista
a assegurar seu crescimento no médio e longo prazo. Este processo visa a
identificação
de oportunidades atractivas e desenvolvimento de estratégias de rentáveis,
convergindo para avisão do sistema de marketing.

 Associado ao conceito
conceito de marketing,
marketing, existem diversas
diversas actividades
actividades que este deve
deve
incluir, nomeadamente a definição de mercados ou grupos de clientes que se
enquadrem no âmbito das actividades da empresa, nomeadamente:

Conhecer aquilo que o mercado está disposto a comprar;

 Agrupar

clientes

com

diferentes

desejos

necessidades

em

grupos

homogéneos;

Seleccionar os grupos de clientes cujas necessidades possam ser melhor


satisfeitas pela organização quando comparadas com os concorrentes;
concorrentes;

Desenvolver e escolher de uma oferta adequada (produto, preço, promoção e


distribuição) ao grupo de clientes alvo.

É no plano de marketing que descrevemos qual vai ser a estratégia global de


marketing nas suas dimensões de Produto, Preço, Distribuição e Comunicação
(também designadas por marketing-mix).

Devemos esclarecer quais os objectivos de vendas e os pressupostos em que


assentam
essas projecções da capacidade de vender, mas fundamental agora é como aplicamos
o marketing-mix para ao mercado em termos de:

Política de Produto/Serviço
Produto/Serviço –
 – temos
 temos de definir o produto/serviço que
comercializa,

incluindo

aspectos

como

embalagem,

design,

marca,

quantidade, etc;

Política de Preço –
Preço  – definir
 definir o preço e as condições de venda, incluindo condições
de pagamento e comparando o preço face ao cobrado pelos concorrentes e ao
rendimento disponível do mercado alvo. É fundamental decidir de imediato se

42
vai procurar umaestratégia de preços de penetração (preço baixo para
encorajar a experimentação) ou de desnatação (preço elevado que vai
baixando à medida que os progressos permitem reduzir custos e se pretende
atrair novas clientelas);

Política de Comunicação
Comunicação – – utilizando
 utilizando os vários instrumentos de comunicação,
publicidade, promoções, relações públicas, utilizados para promover o negócio
 junto do seu público-alvo.
público-alvo.

Política de Distribuição –
Distribuição – estabelecer
 estabelecer qual o melhor canal de distribuição para
chegar ao cliente (ex.: retalhistas, grossistas, venda directa, venda por
catálogo, etc.).

5.2.3.Desvios ao plano

Um dos papéis essenciais do Plano de Negócios é também demonstrar aos potenciais


financiadores que o negócio será devidamente controlado a partir do momento que
seja iniciado.

Será necessário produzir relatórios regulares,


regulares, que são úteis tanto
t anto para a gestão da
empresa como para entidades terceiras como auditores, inspecção fiscal e bancos.

Existe a tendência para as pequenas empresas considerarem que uma documentação


adequada e mesmo a contabilidade são uma perda de tempo que tem de ser feita
apenas para obedecer a requisitos
r equisitos legais.

 Ao contrário, hoje é reconhecido


reconhecido em todos os mercados
mercados avançados
avançados que um adequado
adequado
sistema de governo e controlo - ajustado à dimensão de cada empresa - é uma
componente essencial do valor da referida empresa e/ou projecto.

Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar


determinar quais são os
indicadores do sucesso da actuação em cada um dos sectores da empresa.

43
Os departamentos devem ser instruídos a recolher com a periodicidade
periodicidade adequada a
informação relevante
relevante e a apresentar as conclusões de forma simples mas relevante
para a compreensão do que se passa a cada momento.

 A informação, clara
clara e facilmente
facilmente utilizável, deve permitir
permitir que se possam
possam tomar acções
acções
em tempo útil no sentido de corrigir situações que o exijam.

 Actualmente, existem
existem soluções de software que asseguram
asseguram uma adequada
adequada gestão
gestão de
todo este ciclo (CRM) a custos muito acessíveis e recomenda-se a sua avaliação e
instalação, pelo menos, para projectos muito dependentes de forças de vendas
numerosas ou com razoável dispersão geográfica.

5.3.Avaliação do potencial de rendimento do negócio

 As projecções financeiras básicas:


básicas: Vendas, Projecções
Projecções de Cash-flow
Cash-flow e Rentabilidade
Rentabilidade
serão o último elemento vital para a determinação da viabilidade e atractividade da sua
ideia para parceiros e potenciais investidores.
investidores.

Recomendamos que nesta parte, se possível, recorra ao apoio de alguém com


formação nesta área. De qualquer maneira, descrevemos os conceitos e fundamentos
base, de forma a permitir a elaboração adequada também desta componente do
plano.

Os conceitos fundamentais são os seguintes:

Projecções de Vendas (Sales Forecast)


 As projecções de vendas
vendas são a base
base fundamental
fundamental da componente
componente quantitativa do seu
plano de negócios, não devem ser uma série de números caídos do céu como
resultado de “boas intenções”.

44
Esta é uma área que recebe sempre atenção especial dos potenciais financiadores
durante aapreciação da candidatura e que será alvo de inúmeras análises e questões.

 As projecções têm


têm necessariamente
necessariamente de ser suportadas
suportadas pela informação
informação descrita nos
capítulos precedentes (dimensão do mercado, necessidades dos clientes,
segmentação
de clientes, estádio de desenvolvimento do mercado, forças e fraquezas dos
concorrentes...).

Será também essencial acrescentar uma projecção consistente das actividades


actividades
comerciais correntes da empresa necessárias para suportar as projecções de vendas,
como o volume de ordens de compra, níveis de venda para com os clientes chave,
histórico do crescimento do mercado dentro daquele sector de actividade, etc.,
especialmente para os casos de projectos de expansão ou viabilização.

Projecções de Cash Flow (Cash Flow Forecast)


Uma vez preparadas as projecções de vendas, é possível calcular as projecções de
cash-flow para o horizonte temporal do seu Plano de Negócios. Estas serão,
essencialmente uma estimativa da posição líquida de Tesouraria da Empresa numa
base mensal.

 A projecção de cash-flow
cash-flow vai possibilitar
possibilitar o cruzamento
cruzamento entre entradas
entradas de fundos vindas
das Vendas (Receitas) e as Despesas previsíveis:
previsíveis: custos fixos como as rendas,
salários,
 juros de empréstimos,
empréstimos, etc., ou custos variáveis
variáveis como o custo de matérias-primas.
matérias-primas.

 Alguns destes pagamentos


pagamentos ocorrerão
ocorrerão numa base mensal, enquanto
enquanto outros terão
intervalos mais irregulares, como as compras de materiais ou investimentos de capital
nos edifícios e em equipamento,
equipamento, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de
fundos.Normalmente, haverá ainda um desfasamento temporal típico entre a compra
das
matérias-primas,
matérias-primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos

45
clientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega da
mercadoria, consoante o sector de actividade.

 A empresa precisa
precisa de ser capaz de
de financiar o custo
custo da compra dos
dos materiais
necessários ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das
condições de pagamento dos seus clientes.

É, por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenham cash-flow fortemente
negativo apesar de ter um nível positivo de valor de vendas e mesmo de resultados.
Isto acontece sobretudo no caso de empresas jovens, quando o investimento de
capital e os custos associados ao início de actividade podem pesar significativamente
em valores de Vendas ainda não muito elevados.

É essencial contemplar no plano de negócios uma provisão de fundo de maneio


suficiente, quer em forma de capital próprio, quer em financiamentos bancários,
bancários, para
cobrir os encargos relacionados com este ponto.

Projecção de Break-Even (Break-Even Forecast)


 A última confirmação
confirmação sobre a viabilidade
viabilidade de um negócio é dada pela demonstração
demonstração do
“break-
“break-even point”, que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das
receitas é igual à soma dos custos fixos e dos custos variáveis, ou seja, quando
começam a existir resultados operacionais
operacionais positivos.

O negócio tem ordens de compra confirmadas?


Que pesquisa de mercado existe para suportar as projecções devendas?
Quais e quantos são os clientes que deverão fazer compras durante o primeiro ano?
Preparou projecções de vendas para cada grupo principal de produtos?
Preparou um sistema de actualização de projecções de vendas com intervalos
regulares?

46
Os custos fixos provêm dos pagamentos regulares, que não são afectados por
mudanças de curto prazo do nível das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos
administrativos,
administrativos, rendas, taxas, pagamentos de juros de empréstimos.
empréstimos.

Os custos variáveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporção com o


volume de vendas. Exemplos disto são custos com materiais e energia.

 A decisão sobre se
se o custo da mão-de-obra
mão-de-obra é um custo
custo fixo ou variável
variável deve se feita
consoante o tipo de negócio em questão. Em alguns casos, o trabalho pode ser
avaliado numa
num a base de “freelance” ou de subcontratação, por forma a cumprir tarefas
específicas. Em outros casos, a empresa pode reter um tipo de força de trabalho com
um elevado nível de especialização, e então não será possível diminuir ou aumentar
os
custos laborais em linha com as flutuações dos fluxos de vendas.

Como foi anteriormente mencionado, os promotores do negócio deverão também


prestar uma forte atenção ao tipo de custos estruturais em que irão incorrer. A
instalação de uma fábrica requer um investimento de capital significativo e é possível
calcular quanto tempo será necessário para cobrir este investimento com o valor das
vendas.

Um caminho alternativo poderia ser subcontratar a linha de montagem dos


componentes,situação
componentes,situação em que
q ue o custo variável dos componentes comprados será
mais elevado que os custos fixos do primeiro caso, mas o break-even seria
conseguido
muito mais cedo.

Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even é alcançado, mais atractivo é o


negócio para os potenciais
potenciais financiadore
f inanciadores.
s.

É necessário calcular um número de cenários de break-even alternativos (os melhores


e os piores), testando a sensibilidade dos resultados da Empresa a variações dos
factores básicos de produção. Consegue-se isto pela repetição dos cálculos
assumindo
diferentes valores de Receitas e de custos directos e variáveis.

47
 As projecções de resultados
resultados devem ser analisadas,
analisadas, por exemplo,
exemplo, pelo efeito da
redução
do valor das vendas em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos
custos. Outras variações devem ser experimentadas em função das variáveis base do
negócio a fim de estabelecer as fronteiras a partir das quais o negócio deixa de ser
viável. Estas são as chamadas Análises de Sensibilidade.

5.4.Elaboração do plano de aquisições e orçamento

No momento do lançamento de uma nova empresa, é necessário elaborar alguns


documentos que são essenciais. Além do plano de investimento e do plano de
financiamento,
financiamento, os empreendedores
empreendedores devem fazer estimativas sobre o andamento do
negócio num primeiro período. Assim, é preciso estabelecer:

Um balanço previsional

Uma conta de exploração previsional

Um orçamento previsional de tesouraria.

Estes documentos, tanto os planos como as estimativas, são necessáriospara mostrar


a entidades terceiras, nomeadamente para obter financiamentos junto da banca ou de
outros financiadores.
financiadores.

Mas estes documentos também são de enorme valor para servir de base à gestão do
negócio. São assim orientações gerais que ajudam na administração da empresa e
servem como metas a atingir. Mas não se pense que isto só interessa a quem vai
iniciar uma empresa.

Esta mesma metodologia pode e deve ser aplicada com sucesso por aquelas
empresas
que se vão lançar num novo negócio, criando um novo centro de custos e de
proveitos.

48
Para fazer um trabalho completo é importante seguir uma série de passos, tanto
t anto para
elaborar o plano de investimento como o de financiamento:

Plano de investimento
o
o

Cálculo das imobilizações incorpóreas e despesas plurianuais

o

Cálculo das imobilizações corpóreas

Cálculo do fundo de maneio ideal

Plano de financiamento
o

Cálculo dos capitais próprios

Cálculo dos capitais alheios

Conta de exploração previsional

Um plano de investimento consiste num rol de tudo o que é necessário para o


arranque de um negócio. Compreende nomeadamente o investimento em imobilizado,
tanto corpóreo como incorpóreo mas também as despesas plurianuais e o fundo de
maneio. É também importante prever uma verba para os imprevistos. Há sempre
factos inesperados e imprevisíveis e convêm estar preparado, na medida do possível.

5.5.Definição da necessidade de empréstimo financeiro

Calcular o fundo de maneio ideal


O fundo de maneio é um conceitoessencial na gestão financeira de qualquer negócio,
seja ele grande ou pequeno. O balanço de qualquer empresa pode dividir-se, no lado
do activo em:

 Activo (ou Capitais)
Capitais) fixo

 Activo (ou Capitais)


Capitais) circulante
circulante

E, do lado do Passivo e Capitais próprios, em


Capitais permanentes

Passivo (ou exigível) a Curto Prazo

49
 A regra do equilíbrio financeiro mínimo estipula
estipula que o grau de liquidez
liquidez das aplicações
aplicações
(Activos) deve ser pelo menos igual ao prazo de exigibilidade dos fundos utilizados
para o seu financiam
f inanciamento
ento (Passivo e Capitais Próprios).

No entanto isto não chega já que, se surgir qualquer imprevisto, a empresa pode
encontrar-se repentinamente numa situação problemática. É preciso definir e prever
uma margem de segurança. Assim, o fundo de maneio, numa aproximação simples é
a
diferença entre Capitais Permanentes e Activo Fixo, ou seja, a parte de Capitais
Permanentes que está a financiar o Activo Circulante.

O fundo de maneio inclui:


 A reserva de segurança
segurança de tesouraria,
tesouraria,

Valor do crédito concedido aos clientes,

Valor das existências.


existências.

 A este montante, é preciso


preciso subtrair:
subtrair:

Valor do crédito obtido dos fornecedore


f ornecedores.
s.

Refira-se, finalmente, que o importante é o valor das Necessidades de Fundo de


Maneio e não o Fundo de Maneio em si. Este tem que estar adequado às
necessidades,
que podem variar de empresa para empresa e que é preciso estimar.

Calcular os capitais próprios


Uma vez identificados todos os montantes necessários, é preciso reunir todos osmeios
financeiros para adquirir todos os bens corpóreos e incorpóreos definidos. Para esse
efeito elabora-se um mapa de origem e aplicação de fundos, que não é mais do que
um plano de financiamento.

 A regra base a ter em conta nesta fase,


fase, como aliás em qualquer momento
momento da vida da
da
empresa, é a da racionalidade económica, ou seja a regra que consiste em minimizar
os meios sem pôr em causa os objectivos pretendidos. Os meios, neste caso, são os
capitais.

50
Estes podem ser próprios, se forem
f orem da pertença dos sócios ou accionistas. Neste
último caso, haverá que os remunerar, pagando dividendos. Outra regra importante a
ter em conta é que devem ser os meios próprios que devem cobrir os riscos da
empresa e não os fundos alheios.

Os fundos podem porvir das mais variadas fontes (poupança, herança, etc.). O que é
importante é que haja sempre um mínimo do capital inicial da empresa que seja
próprio. Aliás, só assim se consegue financiamento bancário.

O autofinanciamento representa os meios libertos pela actividade da própria empresa.


Em termos contabilísticos, o capital próprio pode dividir-se em:

Capital Social,

Prestações suplementares,
suplementares,

Reservas (obrigatórias, de reavaliação, especiais e livres),

Resultados transitados,

Resultados do exercício.

Está claro que quanto mais a empresa reter dos seus lucros menos distribui aos
accionistas, diferindo assim a rentabilidade do investimento efectuado por esses
mesmos accionistas. De facto, os sócios/accionistas só irão receberesse dinheiro,
utilizado para fazer crescer a empresa, numa data ulterior.

Calcular os capitais alheios


Em termos simples, todos os montantes que não podem ser trazidos pelos sócios ou
accionistas, devem ser pedidos externamente. Assim, os capitais alheios são os
montantes que a empresa pede emprestados a outras entidades para assegurar o seu
funcionamento.

Os empréstimos a médio e longo prazo dependem da capacidade da empresa em


gerar
receitas. É a rentabilidade esperada da empresa que vai permitir gerar fundos

51
suficientes para assegurar o pagamento dos encargos fixos e o reembolso do capital
emprestado nos prazos acordados.

 Assim, é necessário
necessário calcular com prudência
prudência o plano
plano de reembolso do capital
emprestado assim como negociar o melhor possível a taxa de juro que será aplicada.

Os capitais alheios podem revestir várias formas:


Empréstimos bancários,

Empréstimos obrigacionistas,
obrigacionistas,

Empréstimos de sócios,

Leasing,

Créditos de fornecedore
f ornecedores,
s,

Outros créditos.

O que é importante é distinguir sempre, a qualquer momento, os montantes dos


empréstimos a médio e longo prazo (a mais de um ano), porque estes se assemelham
a capitais permanentes da empresa, e empréstimos a curto prazo (os que são
exigíveis
a um prazo inferior a um ano).

5.6.Acompanhamento do plano de negócio

Uma das principais características e, sem duvida a que lhe confere maior dificuldade,
da análise de um projecto de investimento é o seu carácter previsional já que estes se
desenvolvemnum
desenvolvemnum contexto de incerteza.
Esta incerteza existe no meio envolvente externo e no meio envolvente interno e ao
condicionar as opções assumidas influencia de forma determinante
determinante uma correcta
avaliação. Ainda que na análise do projecto fossem utilizadas as melhores técnicas de
previsão no sentido de reduzir a referida incerteza, ela não nunca pode ser
completamente eliminada.

52
Uma segunda fonte de incerteza é a que está associada aos riscos inerentes à própria
empresa, particularmente, os riscos de não adaptação da empresa às mudanças ou
mesmo às perturbações que o investimento provocará no meio envolvente externo e
no meio envolvente
envolvente interno, como referimos na análise Balanced Scorecard.

Tudo o que possa ser feito no sentido de reduzir os perigos associados à incerteza
referida contribuirá decisivamente
decisivamente para o sucesso do projecto.

 A análise da sensibilidad
sensibilidade
e de um projecto tem como objectivo
objectivo reduzir
reduzir os perigos
associados à incerteza. Pretende-se com a análise determinar o intervalo de valores
admissíveis, sem ser posta em causa a sua rendibilidade.

Para cumprir esse objectivo devem ser encontradas e definidas as variáveis às quais o
projecto é mais sensível –
sensível  – variáveis
 variáveis críticas ou de decisão, uma vez que qualquer
pequeno desvio verificado entre o valor previsto e o valor realizado pode ter um
grande impacto na rendibilidade do projecto.

 A determinação das
das variáveis críticas
críticas de um projecto
projecto tem de ocorrer em
em dois
momentos:
• No momento da previsão
previs ão essas variáveis devem ser calculadas com todo origor
possível.
• No período de realização do projecto, o controlo dessas variáveis deve ser 
particularmente apertado no sentido de corrigir imediatamente os eventuais
desvios ocorridos e tomar as decisões necessárias para eliminar as razões que
lhes deram origem.

Para estas variáveis, e no sentido de tornar mais eficaz o controlo da sua evolução e
consequentemente da viabilidade do projecto, é habitual e desejável que sejam
determinados os chamados limiares de rendibilidade.

53
Estes constituem os valores mínimos –
mínimos – para
 para variáveis de proveitos, ou máximos –
máximos  – para
 para
variáveis de custos, que as variáveis podem assumir sem que seja posta em causa a
viabilidade
viabilidade do projecto.

Determinam-se, efectuando simulações sucessivas para essas variáveis (descidas


para
variáveis proveitos e subidas para variáveis custos) até que o Valor Actualizado
Líquido
seja nulo ou até que a Taxa Interna de Rendibilidade seja igual à taxa de avaliação.

Só deste modo se pode efectivar um controlo da realização do projecto já que se fica a


conhecer o intervalo no qual se devem localizar os valores que mantêm o projecto na
zona de viabilidade.

6.Negociação com os financiadores

O recurso ao seu próprio dinheiro pode livrá-lo de pressões externas para a


prossecução das suas ideias. No entanto, esta opção revela-se arriscada (é o seu
património pessoal que está em jogo) e poderá, a prazo, ser insuficiente. Além disso, a
partilha de experiências com outros agentes com experiência pode trazer vantagens
inequívocas para o seu negócio.Numa primeira fase, o empreendedor, face à carência
de fundos próprios e aos
problemas decorrentes do crédito, pode recorrer a investidores privados, sejam eles
família, amigos ou business angels. Um busines-angel, pode ser uma ajuda preciosa
pois é um investidor que realiza investimentos em oportunidades
oportunidades nascentes (tipo
startup ou early stage),isto é, para além de aportar capacidade financeira, também
contribui com a sua experiência e network de negócios.

54
 Ainda em termos de financiamento
financiamento de capital, poderá
poderá recorrer ao capital de risco.
risco. As
sociedades ou fundos de capital de risco tomam participações normalmente
minoritárias e temporárias (3-7 anos) no capital da empresa. Trata-se de uma forma
de financiamento atractiva, na medida em que o empreendedor não só assegura os
fundos necessários, como garante um parceiro de capital que irá partilhar o risco
consigo.

Dicas para lidar com investidores de capital de risco:


• Construa um plano de negócios com qualidade e ap elativo. Lembre-se que às
secretárias dos investidores chegam dezenas de propostas todas as semanas.
• Demonstre o potencial de crescimento (local e global) do seu negócio. O
investimento só se torna atractivo se gerar, ainda que a prazo, retornos
elevados.
• Tenha presente que é da própria essência do capital de risco as suas
participações terem um tempo de vida limitado, findo o qual o investidor espera
realizar o seu investimento. Assim, apresente perspectivas de saída atraentes.
• Seja realista. Um investidor
inve stidor experiente é, em princípio,capaz de avaliar o seu
negócio. Logo, a sinceridade e o realismo das perspectivas futuras do seu
negócio (investimentos necessários,
necessários, vendas, custos, avaliação,
avaliação, etc.) ajudam
muito a credibilizar a sua imagem e a cimentar uma relação de confiança, que é
essencial. No entanto, não se intimide e não abdique de negociar o valor que
considera justo para uma participação no seu negócio. Lembre-se que não
faltarão candidatos se o seu projecto for interessante.
interessante.
• Não esqueça que um investidor
investidor é um parceiro estratégico com que terá que
colaborar num prazo mais ou menos dilatado. Portanto, avalie outras
dimensões que não apenas a proposta financeira, mas também a f orma de
actuação, o valor acrescentado que podem trazer ao seu negócio (contactos,
experiência
experiência de gestão,
g estão, etc.).

O crédito bancário dá-lhe a vantagem de manter o controlo do seu negócio, alargando


os fundos disponíveis. Porém, não deve esquecer que os bancos exigem garantias
pessoais que podem ser incomportáveis, ainda que tenha um bom historial de crédito.

55
 Além disso, com o estreitamento
estreitamento das margens de crédito, dificilmente
dificilmente a relação
riscoretorno de um empréstimo a uma pequena empresa (sobretudo na fase de
arranque)
na óptica do banco não é atractiva, o que torna difícil a obtenção de crédito.

Dicas para Lidar com Bancos:


• Lembre-se
Lembre-se que parte do trabalho dos bancos é lidar com pessoas na sua
situação. No entanto, não se assuste, até porque você também lhes dá dinheiro
a ganhar, por outro lado, existem outros bancos a quem pode recorrer.
• Nãomarque reuniões apenas para pedir dinheiro emprestado. Apresente -se a
si a à sua empresa. Tente perceber os critérios de concessão de crédito,
nomeadamente para empresas como a sua.
• Prefira bancos que já o conhecem (empréstimos anteriores,
an teriores, por ter conta
aberta, por conhecer funcionários bem colocados e com quem tem uma relação
de confiança. No crédito bancário, a confiança e consideração pessoais podem
ser mais importantes que a própria qualidade do projecto apresentado. Se essa
relação não existe, procure criá-la (abra conta, adquira empréstimos pequenos,
enfim, crie uma história).
• Saiba concretamente quanto precisa, para quê e como poderá calendarizar o
pagamento. Ter uma proposta claramente definida é a melhor forma de
credibilizar
credibilizar a mesma.
• Seja sincero na resposta às questões que lhe são colocadas. Isto é
fundamental para consolidar uma relação de confiança.

56
Bibliografia

 AA VV., Como elaborar


elaborar um plano de negócios:
negócios: o seu guia para um
um projecto de
sucesso,
Ed. IAPMEI, 2006

 AA VV., Guia prático do capital de risco,


risco, Ed. IAPMEI, 2006

 Apolinário,
 Apolinário, J. M., “Projecto empresa”,
empresa”, Separata da Revista
Revista DIRIGIR, Ed. IEFP,
IEFP, Maio/
Junho de 2009

Oliveira, António, Criação de empresas, Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE,


2008

Rodrigues, Sofia, Empreendedorismo,


Empreendedorismo, Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008

Sites consultados
 ANJE
http://www.anje.pt

IAPMEI
http://www.iapmei.pt

PME LINK
http://www.pmelink.pt

57