BAB I

Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Persediaan mempunyai arti dan peranan yang penting dalam suatu perusahaan.
Persediaan barang dagangan yang secara terus menerus dibeli dan dijual yang merupakan
salah satu unsur yang paling aktif oleh perusahaan, baik itu perusahaan dagang maupun
manufaktur. Penjualan barang dagangan merupakan sumber utama penghasilan
bagi perusahaan, karena sebagian besar sumber perusahaan tertanam dalam persediaan.
Tujuan utama suatu perusahaan yaitu memperoleh laba seoptimal mungkin dan
mengawasi berjalannya perushaan serta berkembangnya perushaan, maka hal yang perlu
dilakukan oleh suatu perusahaan adalah mengadakan penilaian terhadap persediaan dan
pengaruhnya terhadap laba perusahaan. Hal ini dilakukan karena persediaan bagi
kebanyakan perusahaan merupakan salah satu modal kerja yang sangat penting di dalam
suatu perusahaan , di mana prosedurnya terus menerus mengalami perubahan dan
perputaran. Dalam suatu perusahaan, pelaporan mengenai persediaan sangat penting bagi
perushaan dalam mengambil suatu keputusan yang secara terus menerus diperoleh,
diproduksi, dan dijual.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan manajemen persediaan tradisional ?
2. Bagaimana manajemen persediaan JIT mempengaruhi perusahaan manufaktur ?
3. Apa saja teori kendala dan bagaimana hal tersebut dapat digunakan untuk mengelola
persediaan ?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pengertian dan model manajemen persediaan tradisional.
2. Untuk mengetahui pengertian, tujuan, dan pengaruh manajemen persediaan JIT.
3. Untuk mengetahui kendala atau keterbatasan atas setiap produk dan dapat mengetahui
pengelolaan persediaan.

1
 BAB II

Pembahasan

2.1 Manajemen Persediaan Tradisional

Berbagai perusahaan menyadari pentingnya mengelola tingkat persediaan untuk memperoleh
keunggulan kompetitif jangka panjang. Kualitas, rekayasa produk, harga, lembur, kapasitas
berlebih, kemampuan untuk merespons pelanggan (kinerja tepat waktu), waktu tunggu (lead
time), dan profitabilitas keseluruhan adalah hal-hal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan.
Secara umum, perusahaan dengan tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada pesaingnya
cenderung berada pada posisi kompetitif yang lebih lemah. Kebijakan manajemen persediaan
telah menjadi sebuah senjata kompetitif.

Bagaimana kebijakan persediaan digunakan untuk membantu mendapatkan

keunggulan kompetitif. Kita akan meninjau model persediaan manajemen tradisional yang
telah diterapkan di perusahaan manufaktur di Amerika Serikat selama beberapa dekade.
Mempelajari dasar konsep ini dan dasar konseptual yang melandasinya akan membantu kita
memahami kapan model tersebut masih tepat untuk diterapkan. Memahami manajemen
persediaan trasional juga memberikan latar belakang yang diperlukan untuk memahami
keunggulan metode manajemen persediaan yang digunakan dalam lingkungan manufaktur
yang canggih, seperti JIT dan teori kendala.

Biaya Persediaan
Dunia ini penuh dengan kepastian―dunia di mana permintaan akan suatu produk atau bahan
baku diketahui dengan pasti untuk periode waktu tertentu (biasanya satu tahun)―terdapat
dua biaya utama yang terkait dengan persediaan. Jika persediaan berupa bahan baku atau
barang yang dibeli dari sumber luar, maka biaya yang terkait dengan persediaan tersebut
disebut biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. Jika bahan baku atau barang diproduksi
secara internal, maka biayanya disebut biaya persiapan dan biaya penyimpanan.

Biaya pemesanan (ordering cost) adalah biaya-biaya untuk menempatkan dan

menerima pesanan. Contoh-contohnya mecakup biaya pemorosesan pesanan (biaya
administrasi dan dokumen), biaya asuransi untuk pengiriman, dan biaya pembongkaran.

Biaya persiapan atau penyetelan (setup cost) adalah biaya-biaya untuk menyiapkan
peralatan dan fasilitas sehingga dapat digunakan untuk memproduksi produk atau kompenen
tertentu. Contohnya adalah upah pekerja bagian produksi yang tidak terpakai, biaya fasilitas
produksi yang tidak terpakai (penghasilan yang hilang), dan biaya uji coba produksi (tenaga
kerja, bahan baku, dan overhead).

Biaya penyimpanan (carrying cost) adalah biaya-biaya untuk menyimpan persediaan.

Contohnya adalah asuransi, pejak persediaan, keusangan, biaya peluang dari dana yang
terkait dalam persediaan, biaya penanganan, dan ruang penyimpanan persediaan.

2
 Baiaya pemesanan dan biaya persiapan mempunyai sifat yang sama―keduanya
mewakili biaya yang harus dikeluarkan untuk memperoleh persediaan. Satu-satunya
perbedaan terletak pada sifat aktivitas sebelum perolehan (mengisi formulir dan
menempatkan pesanan versus menyiapkan peralatan dan fasilitas). Jadi, dalam pembahasan
selanjutnya, setiap acuan pada biaya pemesanan dapat dipandang sebagai acuan pada biaya
persiapan.

Jika permintaan tidak diketahui dengan pasti, maka akan timbul kategori ketiga dari
biaya persediaan yang disebut biaya habisnya persediaan. Biaya habisnya persediaan
(stockout cost). Adalah biaya-biaya yang terjadi karena tidak dapat menyediakan produk
ketika diminta pelanggan. Contohnya adalah penjaualan yang hilang (baik saat ini maupun
masa depan), biaya ekspedisi (meningkatnya beban transportasi, lembut, dan lain-lain), serta
biaya akibat produksi yang terganggu.

Alasan Tradisional untuk Memilih Persediaan

Memaksimalkan laba mensyaratkan perlunya meminimalkan biaya yang berkaitan dengan
persediaan. Namun, meminimalkan biaya penyimpanan mendukung pemesanan atau produksi
dalam jumlah kecil, sedangkan sedangkan meminimalkan biaya pemesanan mendukung
pemesanan dalam jumlah besar dan jarang (meminimalkan biaya persiapan mendukung
operasi produksi dalam waktu yang lama dan jarang). Jadi, meminimalkan biaya
penyimpanan mendorong jumlah persediaan yang sedikit atau bahkan tidak ada. Sementara
itu, meminimalkan biaya pemesanan atau biaya persiapan mendorong jumlah persediaan
yang besar. Kebutuhan untuk menyeimbangkan dua kelompok biaya tersebut agar total biaya
penyimpanan dan pemesanan dapat diminimalkan adalah salah satu alasan perusahaan
memilih untuk menyimpan persediaan.

Masalah ketidakpastian permintaan adalah alasan utama kedua untuk memiliki

persediaan. Meskipun jumlah biaya pemesanan atau persiapan tidak berarti, perusahaan
masih tetap menyimpan persediaan karena adanya biaya habisnya persediaan. Jika
permintaan bahan baku atau produk lebih besar dari yang diharapkan, maka persediaan dapat
berfungsi sebagai penyangga yang memberikan kemampuan untuk memenuhi tanggal
penyerahan pada perusahaan. Jadi, pelanggan akan puas. Walaupun menyeimbangkan biaya-
biaya yang saling berlawanan dan mengatasi ketidakpastian adalah dua alasan yang paling
sering disebutkan untuk memiliki persediaan, masih terdapat pula alasan-alasan lainnya.

Persediaan komponen dan bahan mentah sering dipandang perlu karena

ketidakpastian pasokan. Jadi, persediaan penyangga untuk komponen dan bahan baku
diperlukan untuk menjaga aliran produksi bila terjadi keterlambatan pengiriman atau
berhentinya pengiriman (pemogokan, cuaca yang buruk, dan kebangkrutan adalah contoh-
contoh kejadian tidak pasti yang dapat menyebabkan terputusnya pasokan). Proses produksi
yang tidak dapat diandalkan juga dapat menciptakan permintaan diproduksinya persediaan
ekstra. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin memutuskan untuk memproduksi lebih
banyak unit dari yang dibutuhkan guna memenuhi permintaan karena proses produksi
biasanya menghasilkan sejumlah besar produk yang tidak sesuai spesifikasi. Persediaan

3
penyangga mungkin juga diperlukan untuk terus memasok pelanggan atau berbagai proses
dengan barang, bahkan jika sebuah proses produksi terhenti karena kerusakan mesin.
Terakhir perusahaan mungkin berusaha memperoleh persediaan yang lebih besar daripada
jumlah normal untuk mendapatkan manfaat berupa diskon kuantitas atau menghindari
kenaikan harga seperti yang telah diprediksi. Tampilan 2-1 meringkas berbagai alasan yang
biasanya digunakan untuk menyimpan persediaan. Hal yang perlu diperhatikan adalah alasan-
alasan tersebut dikemukakan untuk membenarkan penyimpanan persediaan. Ada berbagai
alasan lain yang dapat diberikan untu mendorong penyimpanan persediaan. Misalnya, ukuran
kinerja seperti ukuratn efisiensi mesin dan tenaga kerja dapat mendorong penyimpanan
persediaan.

1. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dengan biaya penyimpanan.

2. Untuk memenuhi permintaan pelanggan (contohnya, memenuhi tanggal pengiriman).
3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat:
a. Kerusakan mesin,
b. Kerusakan kompenen,
c. Tidak tersedianya kompenen,
d. Pengiriman kompenen yang terlambat.
4. Untuk menyangga proses produksi yang tidak dapat diandalkan.
5. Untuk memanfaatkan diskon.
6. Untuk menghindari kenaikan harga di masa depan.
Tampilan 2.1 Alasan Tradisional untuk Menyimpan Persediaan

Kuantitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quantity): Model

Persediaan Tradisional
Dalam mengembangkan suatu kebijakan persediaan, terdapat dua pertanyaan mendasar:

1. Berapa unit yang harus dipesan (atau diproduksi)?

2. Kapan pemesanan harus dilakukan (atau persiapan dilaksanakan)?

Pertanyaan pertama harus dijawab terlebih dahulu sebelum dapat menjawab pertanyaan
kedua.

Kuantitas Pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan Penyimpanan Asumsikan

permintaan diketahui. Dalam menentukan kuantitas pesanan atau ukuran lot produksi,
manajer hanya perlu memperhatikan biaya pemesanan (atau persiapan) dan penyimpanan.
Total biaya pemesanan (atau persiapan) dan penyimpanan dapat digambarkan melalui
persamaan berikut.

TC = PD/Q + CQ/2

= Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan

4
di mana:

TC = total biaya pemesanan (atau persiapan) dan biaya penyimpanan,

P = biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan (atau biaya persiapan

pelaksanaan produksi),

D = jumlah permintaan tahunan yang diketahui,

Q = jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan (atau ukuran lot produksi),

C = biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun.

Biaya penyimpanan persediaan dapat dihitung untuk setiap organisasi yang memiliki
persediaan, termasuk perusahaan eceran, jasa, dan manufaktur. Tentu saja, model biaya
persediaan yang menggunakan biaya persiapan dan ukuran lot sebagai input hanya berlaku
untuk perusahaan yang memproduksi sendiri persediaannya (komponen atau barang jadi).
Agar dapat mengilustrasikan aplikasinya bagi organisasi jasa, asumsikan nilai-nilai berikut
diterapkan untuk sebuah komponen yang digunakan dalam reparasi lemari es (komponen itu
dibeli dari pemasok eksternal)

D = 10.000 unit

Q = 1.000 unit

P = $25 per pesanan

C = $2 per unit

Pembagian antara D dengan Q menghasilkan jumlah pesanan per tahun, yaitu sebesar 10
(10.000/1.000). Mengalikan jumlah pesanan per tahun dengan biaya pemesanan dan
penerimaan pesanan (D/Q x P) menghasilkan total biaya pemesanan sebesar $2.50 (10 x
$25).

Total biaya penyimpanan selama setahun adalah CQ/2; persamaan ini ekuivalen
dengan perkalian persediaan rata-rata yang dimiliki (Q/2) dengan biaya pernyimpana per
unit (C). untuk pesanan sebanyak 1000 unit dengan biaya penyimpanan sebesar $2 per unit,
persediaan rata-rata adalah 500 (1.000/2) dan biaya penyimpanan untuk tahun tersebut
adalah $1.000 (500 x $2). (Mengasumsikan persediaan rata-rata adalah Q/2 sama dengan
mengasumsikan persediaan dikonsumsi secara merata).

Jadi, total biaya pemesanan dan biaya penyimpanan adalah sebesar $1.250 ($1.000
+ $250). Namun, kuantitas pesanan sebanyak 1.000 dengan total biaya $1.250 mungkin
bukan pilihan terbaik. Kuantitas pesanan lainnya mungkin memberikan hasil total biaya
yang lebih rendah. Kuantitas pesanan ini disebut kuantitas pesanan ekonomis atau EOQ
(Economic Order Quantity). Model EOQ adalah sebuah sistem persediaan yang didorong
yang mana persediaan diawali dengan antisipasi permintaan dimasa mendatang atau bukan
merupakan reaksi terhadap permintaan saaat ini.

5
Menghitung EOQ
Rumus untuk menghitung kuantitas ini adalah:

Q = EOQ = √2𝑃𝐷/𝐶

Dari contoh sebelumnya dapat dihitung EOQ adalah:

√2×$25×10.000
EOQ =
$2

= √250.000

= 500

Memasukkan 500 sebagai nilai Q akan menghasilkan total biaya $1.000. Jumlah pesanan
yang akan dilakukan menjadi 20 (10.000/500). Jadi, total biaya pemesanan adalah $500
(20x$25). Persediaan rata-rata adalah 250 (500/2) dengan total biaya penyimpanan sebesar
$500 (250 x $2) biaya penyimpanan sama dengan biaya pemesanan. Hal ini selalu berlaku
untuk model EOQ.

Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)

EOQ menjawab pertanyaan mengenai banyaknya unit yang harus dipesan atau diproduksi.
Untuk mengetahui kapan harus memesan atau kapan persiapan untuk melakukan produksi
juga merupakan bagian penting dari kebijakan persediaan. Titik pemesanan kembali
(reorder point) adalah titik waktu di mana sebuah pesanan baru harus dilakukan atau
persiapan harus dimulai. Waktu tunggu adalah waktu yang diperlukan untuk menerima
kuantitas pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atau persiapan dimulai.

Untuk menghindari biaya habisnya persediaan dan meminimalkan biaya penyimpanan,

pesanan harus dilakukan sehingga tiba saat unit terakhir dalam persediaan digunakan. Jika
waktu tunggu dan tinggat penggunaan telah diketahui maka dapat dihitung titik pemesanan
kembali dengan rumus:

ROP = Tingkat penggunaan x Waktu tunggu

Meggunakan kembali contoh sebelumnya. Asumsikan produsen menggunakan 50 komponen

per hari dan waktu tunggunya adalah 4 hari. Maka, sebuah pesanan harus ditempatkan ketika
tingkat persediaan komponen lemari es telah mencapai titik maksimum yaitu 200 unit
(4x500).

Ketidakpastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali

Jika permintaan atas komponen atau produk tidak diketahui dengan pasti, maka persediaan
mungkin akan habis. Sebagai contoh, jika komponen lemari es digunakan pada tingkat 60
komponen per hari (bukan 50), maka perusahaan akan menggunakan 200unit selama
sepertiga hari. Karena pesanan baru tidak akan diterima sampai akhir hari keempat, aktivitas

6
reparasi yang membutuhkan komponen ini akan mengganggur selama dua pertiga hari. Untuk
menghindari hal ini, organisasi sering memilih untuk menyimpan persediaan pengaman.
Persediaan pengaman adalah persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan ata fluktuasi
permintaan. Persediaan pengaman dihitung melalui perkalian waktu tunggu denga selisih
anatara tingkat penggunaan maksimal dan tingkat rata-rata penggunaan. Contohnya:

Penggunaan maksimal 60
Rata-rata penggunaan 50
Selisih 10
Waktu tunggu x4
Persediaan pengaman 40

Dengan adanya persediaan pengaman, titik pemesanan kembali dihitung sebagai berikut:

ROP = (Tingkat rata-rata penggunaan x Waktu tunggu) + Persediaan pengaman

Pada contoh diatas dapat dihitung titik pemesanan kembali untuk persediaan dengan
persediaan pengaman sebagai berikut:

ROP = (50 x 4 ) + 40
= 240 unit

Jadi, secara otomatis, pesanan ditempatkan kembali ketika tingkat persediaan turun menjadi
240 unit.

Contoh Perusahaan Manufaktur Pengaturan jasa perkaitan dengan pembelian persediaan.

konsep yang sama dapat diterapkan untuk pengaturan yang persediaannya dibuat sendiri.
Sebagai gambaran, Besnson Company, manufaktur besar pembuat alat-alat pertanian yang
memiliki beberapa pabrik diseluruh negeri. Setiap pabrik memproduksi semua bagian rakitan
yang diperlukan untuk merakit alat pertanian tertentu. Salah satu pabrik besarnya di daerah
Barat Tengah memproduksi bajak. Manajer di pabrik Barat Tengah ini mencoba menentukan
ukuran produksi untuk bagian pembuatan mata pisau. Ia diyakinkan bahwa ukuran lot yang
sekarang terlalu besar dan ingin mengidentifikasi jumlah yang harus diproduksi agar dapat
meminimalkan biaya penyimpanan dan biaya persiapan. Ia juga ingin menghindari kehabisan
persediaan karena setiap kehabisan persediaan itu akan menutup Departemen Rakitan.

Untuk membantu manajer tersebut membuat keputusan, pengontrol perusahaan telah

menyediakan informasi berikut.

Permintaan rata-rata mata pisau 320 per hari

Permintaan maksimal mata pisau 340 per hari

Permintaan tahunan mata pisau 80.000

Biaya penyimpanan per unit $5

Biaya persiapan $12.500

7
Waktu tunggu 20 hari

Berdasarkan informasi di atas, kuantitas pesanan ekonomis (EOQ) dan titik

pemesanan kembali dihitung pada Tampilan 2.2. seperti yang diperlihatkan oleh perhitungan
tersebut, mata pisau harus diproduksi dalam batch yang terdiri atas 20.000 unit dan persiapan
baru harus dimulai ketika pasokan mata pisau turun hingga menjadi 6.800.

√2PD
EOQ =
C
√2 x 80.000 x 12.500
=
5
= √400.000.000
= 20.000 mata pisau

Penggunaan maksimal 340

Penggunaan rata-rata 320
Selisih 20
Waktu tunggu x20
Total persediaan pengaman 400

Titik pemesanan kembali = (Penggunaan rata-rata x Waktu tunggu) + Persediaan Pengaman

= (320 x 20) + 400
= 6.800
Tampilan 2.2 Ilustrasi EOQ dan Titik Pemesanan Kembali

EOQ dan Manajemen Persediaan

Pendekatan tradisional untuk mengelola persedian telah dikenal sebagai sistem just in case.
Yang mana sistem just in case ini sangat tepat. Biasa digunakan pada persediaan obat resep
yang digunakan untuk situasi darurat di Rumah Sakit. Tampak tidak praktis apabila yang
digunakan adalah sistem just in time.

Model EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran optimal antara biaya
penyimpana persediaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk mengatasi
masalah yang berkaitan dengan ketidak pastian melalui penggunaan persediaan pengaman.
Lingungan tersebut bercirikan produksi dalam jumlah massal atas beberapa jenis produk
standar yang umumnya memiliki biaya persiapan yang tinggi. Biaya persiapan yang tinggi
mendorong ukuran batch yang besar. Jadi, waktu produksi untuk perusahaan cenderung
cukup lama, selain itu keanekaragaman juga dipandang sebagai sesuatu yang memakan biaya
banyak dan harus dihindari. Memproduksi brbagai variasi dari suatu produk bisa cukup
mahal, terutama karena fitur tambahan khusus biasanya memerlukan persiapan yang lebih
sering dan lebih mahal.

8
2.2 Manajemen Persediaan JIT
Lingkungan manufaktur bagi perusahaan-perusahaan tradisional yang memiliki batch besar
dan biaya persiapan yang tinggi telah berubah secara dramatis dalam 10 hingga 20 tahun
terakhir. Pasar kompetitif tidak lagi tiudak lagi ditentukan oleh batasan negara. Kemajuan
dalam transportai dan komunikasi telah banyak berperan dalam penciptaan kompetisi global.
Kemjuan tekologi telah menyebabkan siklus hidup produk menjadi lebih singkat dan
keragaman produk semakin meningkat. Perusahaan asing menawarkan produk berkualitas
lebih tinggi dan berharga lebih rendah dengan fitur khusus sehingga menciptakan tekanan
berat pada perusahaan domestic yang memiliki batch besar dan biaya persiapan yang tinggi
untuk meningkatkan kualitas dan keanekaragaman produk sambal mengurangi total biaya
secara simultan.

Manufaktur JIT (just-in-time manfacturing) adalah suatu sistem berdasarkan tarikan

permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui sistem oleh permintaan yang
ada, bukan didorong kepada sistem dalam waktu tertentu berdasarkan permintaan yang
diantisipasi. Restoran cepat saji seperti McDonald’s menggunakan sistem tarikan permintaan
unutk mengendalikan persediaan barang jadi mereka. Ketika pelanggan akan memesan
hamburger, hamburger akan diambil dari rak yang tersedia. Ketika jumlah hamburger
menjadi terlalu sedikit, koki membuat hamburger baru. Permintaan pelanggan menarik
bahan baku melalui sistem. Prinsip yang sama ini dugunakan dalam pengaturan manufaktur.
Tiap operasi hanya memproduksi apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi
selanjutnya. Bahan baku atau bagian rakitan tiba tepat pada waktu dibutuhkan agar produksi
dapat berjalan sehingga permintaan dapat dipenuhi. Selanjutnya, sebagai pelengkap atas dan
bagian dari sistem JIT keseluruhan produk adalah konsep pembelian JIT. Pembelian JIT
mensyaratkan para pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku tepat pada
waktunya untuk produksi. Hubungan dengan pemasok adalah hal yang sangat penting.
Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi yang berhubungan dengan
permintaan. Dalam suatu survei dianatara produsen di Amerika Serikat, 85 persen
mengatakan beberapa atau sebagian besar bahan baku, suku cadang, dan komponen disuplai
kepada mereka berdasarkan JIT. Jadi, sistem persediaan JIT saat ini tampaknya digunakan
secara ekstensif.
JIT memiliki dua tujuan strategis: meningkatkan laba dan meperbaiki posisi bersaing
perusahaan. Kedua tujuan itu dicapai dengan mengendalikan biaya (yanng memungkinkan
persaingan harga yang lebih baik dan peningkatan laba), memperbaiki kinerja pengiriman,
dan meningkatkan kualitas. Sistem JIT menawarkan peningkatan efisiensi biaya dan
mempunyai fleksibilitas seacra simultan untuk merespons permintaan pelanggan akan
kualitas yang lebih baik dan variasi yang lebih banyak. Prosuksi dan pemeblian dengan
sistem JIT mewakili usaha terus-menerus dalam mengejar produktivitas melalui penghapusan
pemborosan. Jelas sekali, JIT lebih dari sekedar sistem manajemen persediaan. Namun,
persediaan dipandang sebagai pemborosan. Persediaan mengikat sumber daya, seperti kas,
ruang , dan tenaga kerja. Persediaan juga menyembunyikan ketidakefisienan dalam produksi
dan meningkatkan kompleksitas sistem informasi perusahaan. Jadi, meskipun fokus JIT lebih
dari sekedar manjemen persediaan, pengendalian persediaan adalah keuntungan tambahan
yang penting. Pertama, kita akan memberi gambaran umum tentang fitur keseluruhan JIT.
Selanjutnya, fitur manajemn persediaan JIT akan dibahas secara lebih terperinci.

9
Karaktersitik Dasar JIT
Tata Letak Pabrik. Jenis dan efisiensi dan tata letak pabrik dikelola secara berbeda dalam
proses manufakur JIT. Dalam pekerjaan secara tradisonal dalam proses manufaktur secara
batch, produk dipindahkan dari sau kelompok mesin yang sama ke kelompok mesin yang lain.
Mesin dengan fungsi yang sama biasanya ditempatkan menjadi satu dalam suatu area yang
disebut suatu departeman atau proses. Para pekerja yang dikhususkan dalam operasi suatu
mesin tertentu ditempatkan dalam setiap dapartemen terkait. JIT mengganti tata letak pabrik
tradisional ini dengan suatu pola sel manufakur. Sel manufaktur (manufacturing cell) terdiri
atas mesin-mesin yang dikelompokkan dalam kumpulan yang biasanya berbentuk setengah
lingkaran. Mesin-mesin diatur sehingga dapat digunakan untuk melakukan berbagai operasi
secara beruntun. Tiap sel dipersiapkan untuk memnghasilkan produk atau kumpulan produk
tertentu. Produk pindah dari satu mesin ke mesin lain dari awal hingga selesai. Para pekerja
ditugaskan pada sel-sel dan dilatih untuk mengoperasikan semua meisn dalam sel. Jadi,
tenaga kerja dalam lingkungan JIT memiliki beberapa keahlian sekaligus, tidak berkeahlian
khusus. Tiap sel manufaktur pada dasarnya adalah sebuah pabrik mini dan sel—sel tesebut
sering disebut pabrik dalam pabrik. Tampilan 2.3 membandingkan tata letak pabrik JIT
dengan pola tradisional.
Produk A→ →A →A →ABarang Jadi A
Produk B→ Mesin →B Gerinda →B Alat Pelebur →B Barang Jadi B
Bubut Abrasif

Departemen 1 Departemen 2 Departemen 3

Setiap produk melewati berbagai departemen yang dikhususkan untuk satu proses.
Departemen-departemen tersebut memores berbagai produk.
Tata Letak Manufaktur JIT
Sel A Sel B

Produk A Barang jadi Produk B Barang jadi

Perhatikan bahwa tiap produk melewati selnya sendiri. Semua mesin yang diperlukan untuk
memproses tiap produk ditempatkan di dalam sel. Tiap sel untuk memproduksi satu produk
atau satu bagian rakitan.
Tampilan 2.3 Pola tata letak pabrik: Tradisional versus JIT
Struktur sel biasanya menghasilkan penuruan waktu tunggu dan menurunkan harga
pokok produksi. Desain manufaktur sel jga dapat memengaruhi ukuran pabrik dan jumlah
pabrik akrena umumnya membutuhkan ruang yang lebih sedikit. Compaq Computer Corp.,

10
contohnya, mengurangi kebutuhan ruangan sebanyak 23 pesen dan meningkatkan output per
kaki persegi sebesar 16 persen di pabriknya yang berada di skotlandia. Penghematan ruangan
seperti ini dapat menurunkan kebutuhan pembangunan pabrik baru dan akan memengaruhi
ukuran pabrik baru saat dibutuhan.
Pengelompokan dan pemberdayaan karyawan, perbedaan struktual utama lainnya antara
organisasi JIT dan tradisional berhubungan dengan pengelompokkan dan tanggung jawab
karyawan. Seperti yang baru ditunjukkan, tiap sel dipandang sebagai suatu pabrik mini. Jadi,
tiap sel membuthkan akses yang udah dan cepat untuk mendukung pelayanan. Hal tersebut
berarti skala Departemen Pelayanan terpusat harus diturunkan dan personelnya ditugaskan
ulang untuk bekerja secara langsung dengan berbagai sel manufaktur. Akibatnya, para
personel dari Departemen Pelayanan, seperti teknisi proses manufaktur dan kualitas, sering
ditugaskna ke sel.
Pelatihan pekerja sel untuk melakukan tugas-tugas ganda juga memiliki pengaruh
pada relokasi dukungan pelayanan pada sel. Sebagai tambahan dari pekerjaan produksi
langsung, para pekerja sel dapat melakukan tugas persiapan, memindahkan barang setengah
jadi dari bagian ke bagian lain dalam sel, melakukan perawatan pencegahan dan perbaikan
kecil, melakukan inspeksi kualitas, dan melkaukan tugas pemberian. Secara langsung,
kemampuan multitugas ini berhubungan degan pendekatan tarikan melalui produksi.
Produksi berdasarkan permintaan berarti para pekerja produksi ( yang sebelumnya para
pekerja langsung) sering memiliki waktu luang. Waktu yang tidak produkktif ini dapat
digunakan untuk melakkan aktivitas pendukung yang dipilih.
Para pekerja sel juga diberikan suatu tingkat partisipasi yang lebih tinggi dalam
manajemen organisasi. Masukan pekerja dipandang dan digunakan untuk memperbaiki
proses produksi. Pekerja di Saturn dan Southeast Airlines serta organisasi JIT lainnya sering
dilibatkan dalam pewawancaraan dan perekrutan karyawan lainnya, bahkan terkadang terlibat
dalam pemilihan calon atasan. Alasannya ? jika “kimiawi tepat”, maka tenaga kerja akan
menjadi lebih efisien dan dapat bekerja sama secara lebih baik. Para manajer akan bertindak
lebih sebagai fasilitator daripada sebagai seorang supervisor.
Total Quality Control. JIT perlu memberikan tekanan yang lebih kuat pada pengelolaan
kualitas. Suku cadang yang cacat mehambat proses gerinda. Kualitas yang rendah tidak dapat
ditoleransi dalam suatu lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa persediaan. Secara
sederhana, JIT tidak dapat diimplementasikan tanpa suatu komitmen pada pengendalian
kualitas total ( total quality control – TQC). Pada intinya, TQC adalah suatu pengerjaan tanpa
henti untuk suatu kuaslitas sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain produk, dan
proses manufaktur tanpa cacat.
Ketertelusuran Biaya Overhead. Suatu sistem pembiayaan menggunakan tugas metode
untuk membebankan biaya pada produk individual: penelusuran langsung, penelusuran
penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode, penelusuran langsung paling akurat sehinga lebih
disukai daripada metode lainnya. Dalam suatu struktur departemental, banyak produk
berbeda bisa jadi dihubungkan pada suatu proses yang ditempatkan dalam suatu depertemen
tunggal (seperti pemotongan ). Setelah penyelesaian proses, produk ditransfer ke proses lain
yang ditempatkan daam departemen yang berbeda (seperti perakitan, pengecatan, dan lain-
lain). karena lebih dari suatu produk diproses dalam satu departemen, biaya departemen itu
dibagi pada semua produk yang melalui proses itu sehingga harus dibebankan pada produk
dengan menggunakan penggerak aktivitas (dan terkadang alokasi). Dalam suatu lingkungan,
JIT, biaya overhead- yang sebelumnya dibebankan pada produk dengan menggunakan

11
penelusurann penggerak atau alokasi yanng sekaran secara langsung dapat ditelusuri ke
produk. Manufaktur seluar, ternaga kerja berkeahlian ganda, dan aktivitas pelayanan yang
terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT yang bertanggung jawab pada perubahan
dalam penelusuran ini. Perbandingan berdasarkan pada ketiga model pembebanan biaya.

Biaya Manufaktur Lingkungan Tradisional Lingkungan JIT

Tenaga kerja langsung Penelusuran langsung Penelusuran langsung
Bahan baku langsung Penelusuran langsung Penelusuran langsung
Penanganan bahan baku Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Perbaikan dan Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
pemeliharaan
Energi Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Suplai operasional Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Supervisi departemen alokasi Penelusuran langsung
Asuransi dan pajak Alokasi Alokasi
Depresiasi pabrik Alokasi Alokasi
Depresiasi peralatan Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Pelayanan bea cukai Mokasi Penelusuran langsung
Pelayanan karakterisitk Penelusuran penggerak Penelusuran penggerak
Tampilan 2.4 Pemebebanan biaya produk: Manufaktur Tradisional versus JIT
Pengaruh persediaan. JIT umumnya menurunkan persediaan hingga tingkat yang sangat
rendah. Pencapaian terhadap tingkat yang tidak signifikan dari persediaan adalah vital bagi
kesuksesan JIT. Akan tetapi, ide pencapaian persediaan yang idak signifikan menantang
alasan tradisional untuk menyimpan persedian. Alasan –alasan ini tidak lagi dipandang
berlaku. Menurut pandangan tradisional, persediaan menyelesaikan permaslahan yang
mendasari tiap alasan yang terdaftar. Sebagai contoh, masalah penyelesaian antara biaya
pemesanan atau biaya persiapan dan biaya penyimpanan diselesaikan dengan memilih suatu
tingkat persediaan yang meminimalkan jumlah biaya-biaya ini. Jika permintaan lebih banyak
dari yang diharapkan atau jikan produksi menurun karena kegagalan dan inefisiensi produksi,
maka persediaan menjadi penyangga, menyediakan produk bagi pelanggan yang mungkin
tidak lagi tesedia. Sama halnya, persediaan dapat menghindarkan penutupan yang disebabkan
oleh pengiriman yang terlambat dari bahan baku, suku cadang yang cacat, dan kegagalan
mesin yang digunakan untuk memproduksi bagian rakitan. Akhirnya, persediaan sering
menjadi solusi dari masalah pembelian bahan baku terbaik dengan biaya terkecil melalui
penggunaan diskon kuantitas.
JIT menolak menggunakan persediaan sebagai solusi dari masalah-masalah ini.
Bahkan, persediaan tidak hanya dipandang sebagai pemborosan, tetapi sebagai sesuatu yang
langsung berhubungan dengan kemampuan perusahaan untuk bersaing. Persediaan yang
banyak menandakan eksistensi masalah yang harus dipecahkan dan sering berarti kualitas
rendah, waktu tunggu yang panjang, dan kinerja jatuh tempo yang rendah (diantara hal-hal
lainnya). Manajemen Persediaan JIT menawarkan penyelesaian alternatif yang tidak
membutuhkan banyak persediaan. Perbedaan utama lingkungan manufaktur JIT dan
lingkungan manufaktur tradisonal. Sekarang, kita beralih untuk menguji perbedaan
manajemen persediaan anatar kedua sistem ini secara terperinci.

12
 JIT TRADISIONAL
Sistem Tarik Sistem dorong
Persediaan tidak signifikan Persediaan signifikan
Pemasok kecil Pemasok besar
Kontrak pemasok jangka panjang Kontrak pemasok jangka pendek
Struktur selular Struktur depramental
Tenaga kerja berkeahlian ganda Tenaga kerja terspesialisasi
Pelayanan terdesentralisasi Pelayanan tersentralisasi
Keterlibatan karyawan tinggi Keterlibatan karyawan rendah
Gaya manajemen memfasilitasi Gaya manajemen mengawasi
Pengendalian kualitas total Tingkat kualitas yang dapat diterima
Dominasi penelusuran langsung (oerhitungan Dominasi penelusuran penggerak
biaya produk) (perhitungan biaya produk)
Tampilan 2.5 Perbandingan Manufaktur JIT dengan Tradisional

Biaya Persiapan dan Penyimpanan: Pendekatan JIT

JIT merupakan pendekatan untuk meminimalkan total biaya penyimpanan dan biaya
persiapan yang sangat berbeda dari pendekatan tradisional. Pendekatan tradisional mengakui
keberadaan biaya persiapan, kemudian menentukan kuantitas pesanan yang merupakan
perimbangan terbaik dari dua kategori biaya. Di lain pihak, JIT tidak menerima biaya
persiapan (atau pemesanan). Justru sebaliknya, JIT mencoba menekan biaya-biaya ini sampai
nol. Jika biaya persiapan dan biaya pemesanan menjadi tidak signifikan, maka biaya yang
tersisa untuk dikurangi adalah biaya penyimpanan yang dicapai dengan mengurangi
persediaan sampai ke tingkat yang sangat rendah. Pendekatan ini yang menjelaskan dorongan
untuk persediaan nol dalam sistem JIT.

Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali yang Berkelanjutan, Pertukaran Data

Elektronik dan JIT II Biaya pemesanan dikurangi dengan mengembangkan hubungan yang
erat dengan pemasok. Menegosiasikan kontrak jangka panjang atas pasokan bahan baku dari
luar tentu akan mengurangi jumlah pesanan dan biaya pemesanan terkait. Pengecer telah
menemukan cara mengurangi biaya pemesanan dengan menerapkan apa yang disebut
pengisian kembali berkelanjutan. Dengan pengisian kembali berkelanjutan (continuous
replenishment), pembuat barangmengambil alih fungsi manajemen persediaan pengecer.
Pembuat barang memberi tahu pengecer kapan dan berapa banyak persediaan yang harus
dipesan kembali. Pengecer meninjau rekomendasi itu dan menyetujui pesanan jika memang
masuk akal. Wal-Mart dan Proctor&Gamble, misalnya, menggunakan pengaturan seperti ini.
pengaturan ini telah mengurangi persediaan Wal-Mart, disamping itu mengurangi masalah
kehabisan persediaan. Selain itu, barang-barang Proctor&Gamble sering terjual sebelum
Wal-Mart harus membayarnya. Di lain pihak Proctor&Gamble telah menjadi pemasok
utama yang mempunyai ruang pajang yang lebh luas dan lebih baik, serta tingkat
ketidakpastian permintaan yang lebih rendah. Kemampuan memproyeksikan permintaan
yang lebih baik memungkinkan Proctor&Gamble untuk memproduksi dan menyerahkan
secara berkelanjutan dalam lot yang lebih kecil—tujuan manufaktur JIT. Pengaturan yang
sama dapat dibuat di antara produsen dan pemasok.

13
 Proses pengisian kembali yang berkelanjutan akan lebih dipermudah oleh pertukaran
data elektronik. Pertukaran data elektronik (electronic data interchange—EDI) adalah
suatu betuk awal dari perdagangan elektronik yang pada intinya adalah suatu mode
terotomatisasi dari pengiriman informasi dari komputer kekomputer. Pada awalnya, jaringan
bernilai tambah (value-added Network—VAN ) dibutuhkan untuk memindahkan informasi ini.
Pada tahun 1998, sekitar 95% transaksi EDI dipindahkan melalui VAN. Akan tetapi,
alternatif komunikasi internet diharapkan meunurunkan penggunaan VAN ini untuk EDI
hingga kurang dari 50%.

Meskipun EDI digunakan oleh jenis-jenis transaksi bisnis kebisnis yang berbeda, kita
berfokus pada penggunaannya untuk manajemen persediaan. Sebagai contoh, EDI
memungkinkan para pemasok mengakses databese dari pembeli. Dengan mengetahu jadwal
produksi pembeli (dalam hal perusahaan manufaktur), para pemasok dapat mengirimkan suku
cadang ketempat di mana mereka dibutuhkan tepat pada waktun untuk penggunaanya. EDI
tidaka melibatkan penggunaan kertas—tidak ada perintah pembelian atau faktur. Para
pemasok menggunakan jadwal produksi yang ada dalam databese untuk menentukan jadwal
produksi dan pengirimannya sendiri. Ketika suku cadang dikirim, pesan elektronik juga
dikirimdari pemasok kepada pembeli bahwa pengiriman sedang diperjalanan. Ketika suku
cadang tiba, suatu kode batang (bar code) dipindai dengan pemi dai elektronis dan hal ini
mengawali pembayaran atas barang tersebut. Jelaslah bahwa EDI memerlukan pengaturan
kerja yang erat antara pemasok dan pembeli—mereka beroperasi hampir lebih seperti satu
perushaan dari pada dua perusahaan yang terpisah.

Pembelian JIT II menyertakan pengaturang kemitraan JIT ketingkat yang lebih tinggi.
Hubungan JIT II memiliki wakil pemasok yang bekerja di lapangan (secara penuh) di
fasilitasi pelanggan, sementara dibayar oleh pemasok. Karyawan pemasok ini dianggap
sebagai wakil di pabrik. Dengan berada di lapangan 100% penuh, wakil di pabrik
menyediakan dukungan pemasok yang berkelanjutan. Wakil pemasok menghadiri pertemuan
perencanaan produksi, memiliki otoritas untuk membuat pesanan atas nama pelanggan, dan
dapat menyelesaikan masalah pembelian (seperti perbaikan pesanan dan penundaan pesanan).
Hubungan ini menurunkan biaya administratif kedua pihak dan memfaisilitasi penggunaan
pembelian JIT secara baik. Pengatutan bersama sering didukung oleh kontrak terbuka, jangka
panjang yang dianggap sebagai suatu kontrak abadi (evergreen contract). Kontrak abadi tidak
memiliki tanggal berakhir dan tidak membutuhkan penawaran ulang sehingga menurunkan
risiko permintaan bagi pemasok. Sebagai ganti untuk menurukan permintaan atas produknya
yang tidak menentu, pemasok menarik beberapa biaya pembelian pelanggan karena hal ini
untuk membayar gaji wakil di lapangan pabrik. Contoh perusahaan yang menggunakan JIT II
adalah Bose,IBM,Intel,Honeywell,dan AT&T.

Manajemen Persediaan dan Dilema Etis

Teknologi untuk melacak dan mengelola persediaan telah berkembang semakin canggih. Tak
Radio Frequency Identification (RFID) yang dipasang pada suatu produk atau kemasannya
bisa digunakan untik melacak setiap unit produk. Sebagai contoh, Wal-Mart telah menguji
“rak cerdas” (smart shelves) fotografis. Rak cerdas memiliki kamera tersembunyi yang

14
memfoto pelanggan yang mengambil barang yang memiliki tak RFID dari rak. Selanjutnya,
ketika pelanggan keluar, tag RFID akan mengambil satu foto lagi. Kali ini adalah foto
pelanggan yang membeli tersebut. Staf perusahaan mencocokkan foto setiap orang yang
mengambil barang dari rak dengan foto pembelian. Jika tidak ada foto yang kedua, orang itu
berarti mencuri barang tersebut. Tujuannya adalah menurunkan pencurian dari pelanggan
dan/atau karyawan. Akan tetapi, kebedradaan kamera secara tersembunyi—yang tidak
terlihat oleh pelanggan Wal-Mart—membuat beberapa kelompok pelanggan marah.

Mengurangi Waktu Persoapan Mengurangi waktu persiapan mengharuskan perusahaan

mencari cara baru yang lebih efisien untuk melakukan persiapan. Untungnya, pengalaman
telah menunjukkan pengurangan yang dramatis atas waktu persiapan dapat dicapai. Contoh
klasiknya adalah Harley-Davidson. Dengan mengadopsi sistem JIT, Harley-Davidson
mengurangi waktu waktu persiapan lebih dari 75% pada mesin yang dievaluasi. Pada
beberapa kasus, Harley-Davidson mampu mengurangi waktu persiapan dari bilangan jam ke
menit. Perusahaan lainnya juga telah mengalami hasil serupa. Waktu persiapan umumnya
dapat dikurangi sedikitnya 75%.

Kinerja Jatuh Tempo: Solusi JIT

Kinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk menanggapi kebutuhan
pelanggan. Di masa lalu, persediaan barang jadi telah digunakan untuk menjami bahwa
perusahaan mampu memenuhi tanggal pengiriman yang diminta. Sistem JIT memecahkan
masalah kinerja jatuh tempo bukan dengan menimbu persediaan, tetapi dengan mengurangi
waktu tunggu secara dramatis. Waktu tunggu yang lebih singkat akan meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk memenuhi tanggal penyerahan dan merespons permintaan
pasar dengan cepat. Jadi,daya saing perusahaan dapat meningkat. JIT memotong waktu
tunggu dengan mengurangi waktu persiapan, memperbaiki kualitas, dan menggunakan
manufaktur seluler. Perusahaan mengalmu paling sedikit 90% penurunan waktu tunggu
ketika mengimplementasikan JIT.

Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses: Pendekatan

JIT
Penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan: kegagalan mesin, kecacatan
bahan baku atau subrakitan, dan ketidaktersediaan bahan baku atau subrakitan. Memiliki
persediaan andalan suatu solusi tradisional atas semua masalah tersebut. Mereka yang
mendukung pendekatan JIT berpendapat persediaan tidak memecahkan masalah, tetapi hanya
menyamarkan atau menutupi masalah tersebut. Pendukung JIT menggunakan analogi batu
didalam danau. Batu melambangkan ketiga masalah dan air melambangkan persediaan. Jika
danaunya dalam (persediaan tinggi), maka batu hang ada di dalam danau tidak akan kelihatan
dan manajer dapat berpura-pura bahwa bari itu tidak ada. Dengan mengurangi persediaan
menjadi nol, batu tersebut akan keluhatan dan tidak dapat diabaikan lagi. JIT memecahkan
ketiga maslaah di atas dengan menekankan pemeliharaan pencegahan total dan pengendalian
kualitas total, serta membina hubungan yang tepat dengan pemasok.

15
Pemeliharaan Pencegahan Total Kegagalan mesin nol adalh tujuan pemeliharaan
pencegahan total (total preventibe maintenance). Dengan memberikan perhatian lebih pada
pemeliharaan pencegahan, sebagian besar kegagalan mesin dapat dihindari. Tujuan ini dapat
lebih mudah dicapai dalam lingkungan JIT karena filosofi tenaga kerja antardisiplin. Pekerja
manufaktur sel biasa dilatih dalam hal peemliharaan mesin yang dioperasikannya. Karena
sifat tarikan JIT, pekerja sel biasa mempunyai waktu menganggur dalam proses manufaktur.
Waktu tersebut dapat digunakan secara produktif dengan melibatkan mereka dalam
pemeliharaan pencegahan.

Pengendalian Kualitas Total Masalah komponen yang cacat dipecahkan dengan berusahan
mencapai tingkat kerusahakan nol. Karena manufaktur JIT tidak mengandalkan persediaann
untuk menggantikan komponen atau bahan yang rusak, penekanan pada kualitas—baik untuk
bahan baku yang diproduksi secara internal maupun dibeli secara eksternal—meningkat
tajam. Penurunan jumlah komponen yang ditolak anatat 75% sampai 90% bukan hal yang
tidak biasa. Menurunnya komponen yang cacat juga menghapuskan justifikasi untuk
persediaan berdasarkan proses yang tidak dapat diandalkan.

Sistem Kanban Untuk menjamin komponen atau bahan baku tersedian ketika dibutuhkan,
digunakan sebuah sistem yang disebut sistem kanban (Kanban System). Sistem kanban
adalah sebuah sistem informasi yang mengendalikan produksi melalui penggunaaan tanda
atau kartu. Sistem Kanban bertanggung jawab dalam memastikan produk yang dibutuhkan
(atau komponen) diproduksi (atau diperoleh) dalam kuantitas yang diperlukan secara tepat
waktu. Hal itu adalah inti dari sistem manajemen persediaan JIT.

Sistem kanban menggunakan kartu atau tanda yang terbuat dari lembaran plastik, karton,
atau metal berukuran empat inci kali delapan inci. Kanban biasanya diletakkan pada kantong
vinil dan dilekatkan dalam bagian atau tempat yang berisi komponen yang dibutuhkan.

Sistem kanban dasar menggunakan tiga kartu: Kanban penarikan, Kanban produksi, dan
Kanban pemasok. Dua kartu yang pertama mengendalikan pergerakkan kerja diantara proses
manufaktur, sedanhkan kartu ketuga mengendalikan pergerakan komponen di antara proses
dan pemasok luar. Kanban penarikan (withdrawal kanban) memerinci kuantitas proses
berikutnya yang harus ditarik dari proses sebelumnya. Kanban produksi (production kanban)
memerinci kuantitas yang harus diproduksi oleh proses sebelumnya. Kanban pemasok
(vendor kanban) digunakan untuk memberitahukan pemasok agar menyerahkan lebih banyak
komponen dan memerinci kapan komponen tersebut dibutuhkan. Ketiga kartu kanban
tersebut diilustrasikan masing-masing pada Tampilan 2.6, 2.7, dan 2.8.

Penggunaan kartu kanban untuk mengendalikan arus kerja dapat diilustrasikan dengan
contoh sederhana. Asumsikan dua proses dibutuhkan untuk membuat sebuah produk. Proses
pertama (perakitan papan sirkuit) membuat dan menguji paapn sirkuit (dengan menggunakan
sel manufaktur berbentuk huruf U). Proses kedua (Perakitan akhir) menempatkan delapan
papan sirkuit dalam subrakitan yang dibeli dari pemasok luar. Produk akhirnya adalah
komputer pribadi.

16
 Tampilan 2.9 menggambarkan tata letak pabrik yang berkaitan dengan proses
manufaktur komputer pribadi. Mengaculah pada tampilan ini ketika langkah-langkah
penggunaan Kanban dibahas. Pertama, perhatikanlah pergerakan kerja di antara kedua area
pemrosesan. Asumsikan delapan papan sirkuit ditempatkan dalam sebuah tempat
penyimpanan dan satu tempat penyimpan lain yang serupa diletakkan diarea gudang papan
sirkuit. Kartu yang dilekatkan pada tempat penyimpan ini merupakan kanban produksi (P-
Kanban). Tempat penyimpanan kedua yang berisi delapan papn sirkuit diletakkan dekat lini
Perakitan Akhir (tempat penarikan) dengan kanban penarikan. Sekarang, asumsikan jadwal
produksi segera mengharuskan perakitan sebuah komputer.

Persiapan kanban dapat diuraikan sebagai berikut.

1. Pekerja dari lini perakitan akhir pergi ke gudang penarikan, memindahkan delapan
papan sirkuit, kemudian menempatkannya dalam produksi. Pekeja juga mengambil
kartu kanban penarikan dan menempatkannya di pos penarikan.
2. Kanban penarikan pada pos memberi tahu bahwa unit perakitan akhir membutuhkan
delapan papan sirkuit tambahan.
3. Pekerja lini perakitan akhir (atau petugas yang menangani bahan baku yang disebut
pembawa) melepas kanban penarikan dari posnya dan membawanya ke gudang papan
sirkuit.
4. Pada area gudang papan sirkuit, pembawanya melepas kanban produksi dari tempat
penyimpan delapan papan sirkuit dan menempatkannya pada pos pemesanan produksi.
5. Kemudian, pembawa melekatkan kanban penarikan ke tempat penyimpanan
komponen dan membawa tempat penyimpanan tersebut kembali ke area perakitan
akhir. Perakitan komputer berikutnya dapat dimulai.
6. Kanban produksi pada pos pemesanan produksi memberi tahu pekerja perakitan
papan sirkuit untuk memulai produksi lot papan sirkuit lainnya. Kanban produksi
dilepas dan menyertai unit – unit saat mereka diproduksi.
7. Ketika satu lot delapan papan sirkuit telah lengkap, unit – unit tersebut diletakkan di
suatu tempat penyimpanan di area gudang papan sirkuit dan kanban produksi
diletakkan di sana. Kemudian, siklus ini diulang.

No. Barang 15670T07 Proses Sebelum nya

Nama Barang Papan Sirkuit Perakitan Papan sirkuit
Jenis komputer TR6547PC
Kapasitas Kotak 8 Proses selanjutnya
Jenis kotak C Perakitan akhir
Tampilan 2.6 Kanban Penarikan

No Barang 15670T07 Proses

Nama Barang Papan Sirkuit Perakitan Papan Sirkuit
Jenis Komputer TR6547PC
Kapasitas Kotak 8
Jenis Kotak C
Tampilan 2.7 Kanban Produksi

17
No. Barang 15670T08 Nama Perusahaan Penerima
Nama Barang Kotak Komputer Komputer Pribadi
Kapasitas Kotak 8 Gerbang Penerima
Jenis Kotak A 75
Waktu Penyerahan 8:30 a.m., 12:30 p.m., 2:30
p.m.
Nama Pemasok Gerry Supply
Tampilan 2.8 Kanban Pemasok
7
Perakitan Lot dengan P-kanban Gudang 1 final assembly
papan sirkuit Penarikan

6 Sinyal
5 Lekatkan
Lepaskan W-Kanban
4 P-Kanban
Gudang Papan
Sirkut
Lekatkan
Pada Pos 2,3

Pos pemesanan produksi

Tampilan 2.9 Proses Kanban

Penggunaan kanban menjamin proses berikutnya (perakitan akhir) menarik papan sirkuit
dari proses sebelumnya (perakitan papan sirkuit) dalam kuantitas yang diperlukan pada waktu
yang tepat. Sistem kanban juga mengendalikan proses sebelumnya dengan memperbolehkan
memproduksi sejumlah produk yang ditarik oleh proses berikutnya. Dengan cara ini,
persediaan tetap berada pada tingkat minimal dan komponen datang tepat ketika hendak
digunakan.

Pada intinya, langkah – langkah yang sama ditempuh dalam pembelian subrakitan. Satu
– satunya perbedaan terletak pada penggunaan kanban pemasok yang enggantikan kanban
produksi. Kanban pemasok pada pos pemasok memberi tahu pemasok bahwa pesanan
berikutnya diperlukan. Seperti pada papan sirkuit, subrakitan harus diserahkan tepat saat akan
digunakan. Sistem pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk menyerahkan kuantitas
dalam jumlah kecil dengan frekuensi yang sering. Pemyerahan ini dapat dilakukan secara
mingguan, harian, bahkan beberapa kali sehari. Hal ini memerlukan hubungan kerja yang erat
dengan pemasok. Persetujuan kontrak jangka panjang cenderung menjamin pasokan bahan
baku.

18
Diskon dan Kenaikan Harga: Pembelian JIT Versus Menyimpan
Persediaan
Secara tradisional, persediaan disimpan sehingga perusahaan dapat mengambil keuntungan
diskon kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan harga di masa mendatang atas barang
yang dibeli. Tujuannya adalah menurunkan biaya persediaan. Sistem JIT mencapai tujuan
yag sama tanpa harus menyimpan persediaan. Solusi JIT adalah menegosiasikan kontrak
jangka panjang dengan sejumlah kecl pemasok terpilih yang berlokasi sedekat mungkin
dengan fasilitas produksi dan membangun keterlibatan pemasok secara lebih ekstensif.
Pemasok tidak dipilih semata – mata berdasarkan pertimbangan harga. Kinerja kualitas
komponen dan kemampuan pengiriman barang saat dibutuhkan dan komitmen atas pembelian
JIT merupakan pertimbangan penting. Selain itu, terdapat manfaat lain dari kontrak jangka
panjang seperti penetapan harga dan tingkat kualitas yang dapat diterima. Kontrak jangka
panjang juga mengurangi jumlah pemesanan yang ditempatkan secara dramatis yang
membantu menurunkan biaya pemesanan. Dampak lain dari pembelian JIT adalah
menurunkan biaya komponen yang dibeli (biasana ada penurunan antara 5 sampai 20 persen).

Keterbatasan JIT
JIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan hasil segera.
Implementasinya merupakan proses evolusioner, bukan revolusioner. Dalam hal ini,
dibutuhkan kesabaran. JIT sering disebut program penyederhanaan, tetapi bukan berarti JIT
dapat diterapkan dengan mudah atau sederhana. Sebagai contoh, diperlukan waktu untuk
membina hubungan yang baik dengan pemasok. Segera memaksakan perubahan dalam waktu
penyerahan dan kualitas mungkin bukanlah suatu hal yang realistis dan dapat menyebabkan
konfrontasi antara perusahaan dan pemasoknya. Kemitraan, bukan pemaksaan harus menjadi
dasar hubungan dengan pemasok. Untuk mendapatkan manfaat dari pembelian JIT,
perusahaan mungkin tergoda untuk mendefinisikan ulang hubungan pemasok secara sepihak.
Mendefinisikan ulang hubungan pemasok secara sepihak dengan banyak konsesi dan syarat –
syarat yang memaksa dapat menciptakan ketidakpuasan pemasok dan mungkin menyebabkan
pemasok menentang hal tersebut. Pada jangka panjang, pemasok mungkin mencari pasar baru,
menemukan cara menaikkan harga (sesuai dengan keinginan pemasok), atau mencari
pembebasan peraturan. Tindakan ini dapat menghancurkan banyak manfaat JIT yang
dipaksakan oleh perusahaan yang terburu – buru mnerapkannya.

Pekerja juga dapat terpengaruh oleh JIT. Pengurangan pada penyangga persediaan secara
tajam dapat menyebabkan arus kerja terpecah dan tingkat stress yang tinggi di anatar para
pekerja produksi. Beberapa ahli menyarankan pengurangan persediaan secara bertahap yang
memungkinkan para pekerja mengembangkan pengertian otonomi dan mendorong partisipasi
mereka dalam usaha perbaikan yang lebih luas. Pengurangan persediaan yang dipaksakan dan
dramatis mungkin akan mngungkapkan masalah tetapi hal ini dapat menyebabkan masalah
lain yang lebih banyak, seperti penjualan yang hilang dan pekerja yang stress. Jika para
pekerja merasa bahwa JIT sekedar cara untuk lebih memeras mereka, maka usaha JIT
sepertinya gagal. Strategi yang lebih baik dar penerpan JIT adalah pengurangan persediaan
mengikuti perbaikan proses yang ditawarkan JIT. Menerapkan JIT tidak mudah serta

19
memerlukan perencanaan dan persiapan yang hati – hati dan saksama. Perusahaan harus sia
menghadapi perjuangan dan kegagalan.

Kekurangan JIT yang paling menonjol adalah tidak ada persediaan untuk menyangga
berhentinya produksi. Penjualan saat ini secara konstan terancam oleh terhentinya produksi
yang tidak terduga. Bahkan, bila terjadi masalah pendekatan JIT mencoba untuk menemukan
dan menyelesaikan masalah sebelum aktivitas produksi lebih lanjut terjadi. Pengecer yang
menggunakan taktik JIT juga menghadapi kemungkinan kekurangan barang. (pengecer JIT
memesan apa yang mereka butuhkan sekarang bukan apa yang mereka harapkan untuk dijual
idenya adalah mengalirkan barang melalui saluran selambat mungkin, menjaga persediaan
tetap rendah dan menurunkan kebutuhan menurunkan harga). Jika permintaan meningkat
jauh di atas pasokan persediaan pengecer, maka pengecer mungkin tidak mamp melakukan
penyesuaian pesanan secara cepat untuk menghindari kehilangan penjualan dan pelanggan
yang terganggu. Namun di samping sisi negatifnya, para penjual eceran tampaknya tetap
menggunakan JIT. Kerugian akibat kehilangan penjualan sewaktu – waktu tampaknya masih
lebih rendah daripada tingkat biaya menyimpan persediaan yang tinggi.

Perusahaan manufaktur JIT juga bersedia mengganti penjualan saat ini dengan risiko
untuk mencapai jaminan penjualan masa depan. Jaminan ini akan dicapai dengan kualitas
yang lebih inggi, waktu tanggap yang lebh cepat dan biaya operasional yang lebih rendah.
Namun, perusahaan harus menyadari bahwa kehilangan penjualan saat ini adalah penjualan
yang hiang selamanya. Memasang sistem JIT sehingga beroperasi dengan interupsi yang
sangat sedikit bukanlah proyek jangka pendek. Jadi, penjualan yang hilang adalah biaya riil
dari pemasangan sistem JIT.

Pilihan lain yang mungkin sebagai pendekatan pelengkap adalah teori kendala (theory of
constraints – TOC) pada prinsipnya, TOC dapat digunakan bersama dengan manufaktur JIT.
Bagaimanapun juga, lingkungan manufaktur JIT juga mempunyai batasan. Lebih jauh,
pendekatan TOC mempunyai kualitas yang sangat menarik pada perlindungan penjualan saat
ini, di samping berupaya mningkatkan penjualan di masa mendatang dengan meningkatkan
kualitas, mempersingkat waktu tanggap dan menurunkan biaya operasi.

2.3 Teori Kendala

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap
produk. Keterbatasan – keterbatasan ini disebut kendala (constraint). Teori kendala mengakui
kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala – kendalanya. Kemudian, teori kendala
mengembangkan pendekatan spesifik untuk mengelola Kendala guna mendukung tujuan
perbaikan yang berkelanjutan. Menurut TOC, jika hendak memperbaiki kinerja, suatu
perusahaan harus mengidentifikasi kendala – kendalanya, mengekploitasi kendalnya dalam
jangka pendek, serta menemukan cara mengatasinya dalam jangka panjang.

Konsep Dasar
TOC berfokus pada tiga ukuran kinerja organisasi: throughput, persediaan, dan beban
operasi. Throughput adalah tingkat dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui

20
penjualan. Dalam istilah operasional, throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan
dan biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. Tenaga kerja langsung biasanya
dianggap sebagai beban tetap tingkat unit biasanya tidak dimasukkan dalam definisi tersebut.
Dengan pemahaman ini, throughput sesuai dengan margin kontribusi. Persediaan (inventory)
adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi
throughput. Beban operasi (operating expense) didefinisikan sebagai seluruh uang yang
dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput bedasarkan ketiga
ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput
meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi.

Dengan meningkatkan throughput meminimalkan persediaan dan menurunkan beban

operasi, tiga ukuran keuangan kinerja keuangan akan terpengaruh: laba bersih dan
pengembalian atas investasi akan meningkatkan arus kas akan membaik. Meningkatkan
throughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai unsur penting dalam
perbaikan ketiga ukuran kinerja keuangan. Namun, peran meminimalkan persediaan telah
dipandang secara tradisional sebagai kurang penting dibandingkan throughput dan beban
operasional dalam mencapai perbaikan-perbaikan ini

Teori kendala, seperti JIT, memberikan manajemen persediaan peran yang lebih
menonjol dibandingkan sudut pandang tradisional. TOC mengakui penurunan persediaan
akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan memperbaiki
laba bersih. Namun, TOC menyatakan penurunan persediaan akan membantu menghasilkan
sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah,dan
tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan

Produk yang Lebih Baik Produk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi. Hal ini
juga berarti perusahaan mampu memperbaharui produk dan menyediakan produk yang sudah
diperbaiki tersebut dengan cepat ke pasar. Hubungan antara persediaan yang rendah dan
kualitas telah diuraikan dalam bagian JIT. Pada intinya persediaan yang rendah
memungkinkan kerusakan dapat dideteksi oleh secara lebih cepat dan penyebab masalah bisa
segera dinilai. Perbaikan produk juga merupakan unsur kompetitif yang penting. Produk baru
atau produk yang sudah diperbaiki perlu segera masuk ke pasar sebelum pesaing mampu
menyediakan produk serupa. Tujuan ini dapat difasilitasi dengan persediaan yang rendah.
Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk baru diperkenalkan lebih cepat
karena perusahaan mempunyai produk lama yang lebih sedikit (dalam persediaan atau proses)
dan harus segera dibuang atau dijual sebelum produk baru diperkenalkan.

Harga yang Lebih Rendah Persediaan yang tinggi yang berarti kapasitas yang lebih
produktif dibutuhkan sehingga investasi dalam peralatan dan ruang lebih banyak. Karena
waktu tunggu dan persedian barang dalam proses yang tinggi biasanya, berhubungan,
persedian yang tinggi kerap menjadi penyebab lembur. Lembur tentu akan menaikkan beban
operasi dan menurunkan proftabilitas. Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya
penyimpanan, biaya investasi per unit, dan beban operasi lain seperti lembur dan beban
pengiriman khusus. Dengan menurunkan investasi dan biaya operasi ,margin per unit setiap
produk meningkat sehingga menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih

21
fleksibel. Harga yang lebih rendah atau margin produk yang lebih tinggi bisa saja terjadi
jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.

Daya Tanggap Mengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu
tunggu yang lebih pendek. daripada yang diminta pasar adalah alat kompetitit yang penting.
Pengiriman barang secara tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam
memperkirakan waktu yang diperlukan untuk memproduksi dan mengirim barang. Jika
perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya, maka waktu
tunggu produksi perusahaan tersebut lebih tinggi daripada garis prakiraan industri persediaan
yang tinggi dapat mengacaukan waktu aktual yang diperlukan untuk memproduksi dan
memenuhi sebuah pesanan. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu
aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat dapat
terpenuhi. Memperpendek waktu tunggu juga penting sama halnya penurunan persediaan
barang dalam proses. Perusahaan yang menyimpan persediaan barang dalam proses selama
sepuluh hari. Jika perusaahan dapat mengurangi waktu tunggu dari sepuluh menjadi lima hari.
Maka perusahaan hanya perlu menyimpan persediaan dalam proses saat ini selama lima hari.

Sejalan dengan waktu tunggu yang bekurang persediaan barang jadi mungkin juga
dikurangi. Sebagai contoh, jika waktu tunggu untuk sebuah produk adalah sepuluh hari dan
pasar menuntut penyerahan barang saat diminta, maka perusahaan harus menyimpan, rata-
rata, persediaan barang jadi selama sepuluh hari (ditambah beberapa persediaan pengaman
untuk menutupi ketidakpastian permintaan). Misalkan, perusahaan mampu mengurangi waktu
tunggu menjadi lima hari. Jadi, tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan
untuk merespons. Secara relative, tingkat yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan
kelemahan kompetitif. Dengan kata lain, TOC menekankan pengurangan persediaan dengan
mengurangi waktu tunggu.

Langkah-langkah TOC
Teori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja
organisasi

1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan

2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat
3. Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada Langkah 2.
4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat.
5. Mengulangi proses

Langkah 1: Mengidentifikasi Kendala-kendala Perusahaan Kendala dapat

diklasifikasikan sebagai kendala eksternal atau internal Kendala eksternal (external
constraint) adalah faktor taktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber
di luar perusahaan (seperti permintaan pasar). Kendala internal (internal constraint) adalah
faktor faktor yang membatasi yang ditemukan di dalam perusahaan (seperti ketersediaan
waktu mesin) Meskipun sumber daya dan permintaan mungkin terbatas, bauran produk
tertentu mungkin tidak memenuhi semua permintaan atau penggunaan semua sumber daya
yang tersedia. Kendala di mana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh

22
bauran produk disebut kendala yang longgar (loose constraint) Kendala yang mengikat
(binding constraint) adalah kendala di mana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan
sepenuhnya. Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. Bauran produk optimal
diidentifikasikan sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai dengan semua
kendala perusahaan. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber daya
yang dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat.

Keputusan mengenai bauran produk dapat berdampak signifikan terhadap profitabiltas

organisasi. Setiap bauran mencerminkan alternatif yang memberikan tingkat laba yang
berkaitan. Seorang manajer harus memilih alternatif yang memaksimalkan total laba.
Pendekatan yang biasanya digunakan hanya mengasumsikan biaya variabel berdasarkan unit
yang relevan untuk keputusan bauran produk. Jadi, dengan mengasumsikan biaya tingkat
nonunit sama dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran optimal merupakan bauran
yang memaksimalkan total margin kontribusi.

Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-kendala yang

dihadapi perusahaan. Sebagai contoh, asumsikan Confer Company memproduksi dua jenis
komponen mesin: X dan Y dengan margin kontribusi per unit masing-masing adalah $300
dan $600. Dengan asumsi Confer dapat menjual semua yang diproduksin a, beberapa orang
mungkin beranggapan hanya komponen Y yang harus diproduksi dan dijual karena
mempunyai margin kontribusi yang lebih besa.r Namun, solusi ini belum tentu yang terbaik.
Secara signifikan, pemilihan bauran optimal dapat dipengaruhi oleh hubungan sumber daya
yang memıliki kendala dengan setiap produk. Hubungan ini memengaruhı kuantitas setiap
produk yang dapat diproduksi Sebagai konsekuensinya, total margin kontribusi akan dapat
diperoleh. Pernyataan ini dapat diilustrasikan secara jelas oleh contoh satu kendala sumber
daya internal yang mengikat.

Satu Kendala Internal yang Mengikat Asumsikan setiap komponen harus dibor oleh
sebuah mesin khusus. Perusahaan memiliki tiga mesin yang dapat menyediakan 120 jam
pengeboran per minggu secara bersama-sama. Komponen X memerlukan satu jam
pengeboran dan komponen Y memerlukan tiga jam pengeboran. Dengan asumsi tidak ada
kendala yang mengikat lainnya, berapakah bauran optimal komponen? Karena setiap unit X
memerlukan satu jam pengeboran, ada total 120 unit X yang dapat diproduksı per minggu
(120/1). Dengan margin kontribusi $300 per unit, Confer dapat menghasilkan total margin
kontribusi sebesar $36.000 per minggu. Di lain pihak, komponen Y memerlukan 3 jam
pengeboran per unit; jadi, hanya 40 komponen (120/3) yang dapat diproduksi. Dengan $600
per unit, total margin kontribusi adalah $24.000 per minggu. Hanya memproduksi komponen
X akan menghasilkan tingkat laba yang lebih tinggi daripada hanya memproduksi Y-
meskipun toral margin kontribusi per unit Y dua kali lelbih besar daripada X.

Margin kontribusi per unit setiap produk bukanlah hal yang sangat penting Margin
kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan. Produk
yang menghasilkan margin kontribusı tertinggi per jam pengeboran yang harus dipilih.
Komponen X menghasılkan $300 per iam mesin (S300/1), sedangkan komponen Y hanya
menghasılkan $200 per jam mesin (5600/3) Jadi, bauran optimal adalah 120 unit komponen

23
X dan tidak ada komponen Y yang menghasilkan total margin kontribusi sebesar $36.000 per
minggu. Perhatikanlah bahwa bauran ini menggunakan seluruh darı 120 jam mesin sehingga
kendala mesin adalah mengikat.

Kendala Interal yang Mengikat dan Kendala Ekstenal yang Mengikat Margin kontribusi
per unit dari sumber daya yang langka juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi bauran
produk optimal bila ada kendala eksternal yang mengikat. Sebagai contoh, selain
mengasumsikan kendala internal yang sama sebesar 120 jam pengeboran. Asumsikan juga
Confer dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100 unit komponen Y Kendala
internal ini memungkinkan Confer untuk memproduksi 120 unit komponen X, tetapi hal ini
bukanlah merupakan pilihan tepat karena hanya 30 unit komponen X yang dapat dijual. Jadi
kita mempunyai kendala eksternal yang mengikat saat ini, yaitu yang memengaruhi
keputusan untuk memproduksi dan menjual komponen X saja. Karena kontribusı per unit
sumber daya yang langka (jam mesin) adałah $300 untuk komponen X dan $200 untuk Y,
memproduksi X sebanyak mungkin sebelum memproduksi Y masih lebih menguntungkan.
Pertama tama, Confer harus memproduksi 30 unit X dengan menggunakan 30 jam mesin. Hal
ini menyisakan 90 jam mesin yang memungkinkan produksi 30 unit Y. Sekarang, bauran
optimalnya adalah 30 unit X dan 30 unit Y yang menghasilkan total margn kontribusi sebesar
$27.000 per minggu [($300 x 30) + ($600 x 30)].

Langkah 2: Mengeksploitasi Kendala-kendala yang Mengikat Salah satu cara

memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah memastikan bauran produk
optimal yang diproduksi. Namun, upaya ini lebih dari sekadar menjamin produksi dari bauran
optimal Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala TOC mengenai manajemen kendala
jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala TOC mengurangi persediaan
dan memperbaiki kinerja.

Di perusahaan perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit.

Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada satu
kendala internal yang mengikat Secara otomatis, kendala tersebut menjadi drummer. Tingkat
produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir
yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat
produksinya. Penjadwalan proses ke hilir dapat dilakukan dengan mudah. Setelah komponen
diselesaikan pada proses drummer proses selanjutnya mulai beroperasi. Setiap operasi
berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. Proses ke hulu yang
berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama
seperti kendala. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang
persediaan dalam proses ke hulu yang berlebihan.

Untuk penjadwalan ke hulu, ada dua fitur tambahan yang digunakan TOC dalam
mengelola kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja
perusahaan: penyangga dan tali. Pertama, penyangga persediaan dibentuk di depan kendala
mengikat yang utama. Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu. Penyangga
waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya
yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan penyangga waktu

24
adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalam
interval waktu tertentu. Sebagai contoh, jika diperlukan waktu satu hari untuk mengatasi
sebagian besar gangguan yang terjadi ke hulu dari kendala drummer, maka penyangga dua
hari sudah cukup untuk menjaga trhougtput dari setiap gangguan. Jadi, dalam penjadwalan,
operasi yang dilaksanakan tepat sebelum kendala drummer harus memproduksi kompenen
yang dibutuhkan sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan. Setiap
yang mendahului lainnya dijadwalkan ke belakang dalam waktu produksi sehingga
kompenennya datang tepat waktu untuk operasi lainnya.

Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat di mana bahan baku
dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai
kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak
melampaui tingkat yang dibutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer
digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat
produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan
tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem persediaan teori kendala OC sering disebut sistem
drum brufter rope (DBR System). Tampilan 2.10 mengilustrasikan struktur DBR secara
umum

Contoh Confer Company dapat diperluas untuk menyediakan ilustrasi khusus

mengenai sistem DBR. Asumsikan ada tiga proses yang berurutan: penggerindaan,
pengeboran, dan pemolesan. Setiap proses mempunyai jumlah sumber daya yang terbatas.
Permintaan atas setiap jenis kompenen mesin juga terbatas (30 untuk kompenen X dan 100
untuk kompenen Y). Asumsikan satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah
pengeboran dan bauran optimal yang terdiri ata 30 unit X dan 30 unit Y (per minggu). Jumlah
inilah yang maksimal dapat ditangani oleh proses pengeboran. Kedua proses lainnya
merupakan kendala yang longgar sehingga dapat memproduksi lebih banyak daripada yang
disyaratkan bauran optimal setiap minggunya. Karena laju proses pengeboran menuju ke
proses pemolesan, kita dapat mendefinisikan kendala pengeboran sebagai drummer pabrik.
Asumsikan permintaan atas setiap kompenen menyebar secara merata selama seminggu. Hal
ini berarti tingkat produksi harus 6 buah per hari untuk setiap kompenen (setiap lima hari
kerja). Penyangga waktu dua hari akan memerlukan 24 kompenen yang diselesaikan dari
proses penggerindaan: 12 untuk komponen X dan 12 untuk komponen Y. Untuk menjaga
agar penyangga waktu tidak melebihi 6 buah perhari atas setiap komponen, bahan baku harus
dilepas ke proses penggerindaan sedemikian rupa sehingga hanya 6 buah dari setiap
komponen yang dapat diproduksi perhari ( inilah yang disebut tali-mengikat pelepasan bahan
baku ke tingkat produksi kendala drummer). Tampilan 2.11 mengikhtisarkan perincian DBR
khusus untuk Confer Company.

Langkah 3: Menyubordinasi Apapun, selain Keputusan yang dibuat pada Langkah 2

Pada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen
lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan
perusahaan-perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu.

25
 Bahan Baku

Proses Awal

Proses A

Rope (Tali)

Proses B

PENYANGGA WAKTU

PROSES
DRUMMER

Proses C

Proses Akhir

Barang Jadi

Tampilan 2.10 Sistem Drum-Buffer-Rope: Gambaran Umum

26
 Bahan Untuk 12 Komponen Perhari

(X:6, Y:6)

ROPE
Proses
Penggerindaan

WAKTU PENYANGGA
(12 unti kompenen X dan 12 unit kompenen Y)

DRUMMER:
Proses
Pengeboran

Proses
Pemolesan

Barang Jadi

( 6 Unit komponen X & 6 Unit Komponen Y perhari )

Tampilan 2.11 Drum-Buffer-Rope: Confer Company

Sebagai contoh, penggunaan ukuran efisiensi pada tingkat departemen mungkin menjadi
tidak tepat. Asumsikan kapasitas Departemen Penggerindaan adalah 80 unit per minggu.
Dengan asumsi terdapat penyangga 2 hari, Departemen Penggerindaan akan menambah 20
unit per minggu sebagai penyangga didepan Departemen Pengeboran. Setelah setahun,
penimbunan persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1000 unit dari
setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 minggu).
Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi pada tingkat Departemen Pengeboran
karena proses ini mengkitui pengeboran dalam urutan proses produksi. Jadi, satu-satunya
yang perlu diperbaiki pemolesan adalah apakah proses ini dapat menangani output
Departemen Pengeboran.

Langkah 4: Mengangkat kendala-kendala yang mengikat Setelah tindakan usaha untuk

mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langkah
selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi
keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.

27
 Sebagai contoh, asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk
Departemen Pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi 180 per minggu.
Dengan tambahan 60 jam pengeboran, Confer dapat meningkatkan produksi komponen Y
dari 39 menjadi 50 unit, suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah bahwa komponen Y
menggunakan 3 jam per unit yang menhasilkan 20 unit tambahan (60/3)). Karena komponen
Y mempunyai margin kontribusi perunit sebesar $600, hal ini akan menaikkan throughput
sebesar $12000 per minggu ( $600 x 20 ) dengan asumsi bahwa Departemen Penggerindaan
dan Pemolesan akan dapat menangani 20 unit Y per minggu. Sebagai contoh, kita
mengetahui bahwa Penggerindaan mempunyai 80 jam yang tersedia per minggu dan setiap
komponen X dan Y menggunakan 1 jam penggerindaan. Saat ini, baru 60 jam yang
digunakan sehingga kenaikan 20 unit masih dimungkinkan.

Sekarang, asumsikan pemolesan mempunyai 160 jam yang tersedia. Komponen X

menggunakan 2 ja per unit, sedangkan komponen Y menggunakan 1 jam per unit. Bauran
(30X dan 30Y) menggunakan 90 jam saat ini. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20 unit,
diperlukan tambahan 20 jam yang tentu saja masih memungkinkan. Jadi, beralih dari bauran
30 unit X dan 30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y dapat dilakukan. Apakah
menambah setengah shift menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh dengan
membandingkan biaya penambahan setengah shift dengan kenaikan throughput sebesar
$12.000 per minggu. Jika biaya penambahan setengah shift adalah $50 per jam, maka biaya
tambahannya adalah $3.000 per minggu dan keputusan menambah setengah shift tersebut
adalah tepat.

Langkah 5: Mengulangi Proses Pada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan
diangkat sampai ke suatu titik dimana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai contoh,
anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang
meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran dan
pemolesan mampu memproduksi komponen Y lebih banyak, tetapi tidak untuk proses
penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses maksimal 80 unit per minggu dari
setiap kombinasi X dan Y). jadi, kendala drummer yang baru adalah penggerindaan. Setelah
kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori kendala TOC akan berulang.
Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai
kendala.

28
 BAB III

Penutup

3.1 Kesimpulan
Berbagai perusahaan menyadari pentingnya mengelola tingkat persediaan untuk memperoleh
keunggulan kompetitif jangka panjang. Kualitas, rekayasa produk, harga, lembur, kapasitas
berlebih, kemampuan untuk merespons pelanggan (kinerja tepat waktu), waktu tunggu (lead
time), dan profitabilitas keseluruhan adalah hal-hal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan.
Memahami manajemen persediaan trasional juga memberikan latar belakang yang diperlukan
untuk memahami keunggulan metode manajemen persediaan yang digunakan dalam
lingkungan manufaktur yang canggih, seperti JIT dan teori kendala.

Manufaktur JIT (just-in-time manfacturing) adalah suatu sistem berdasarkan tarikan

permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui sistem oleh permintaan yang
ada, bukan didorong kepada sistem dalam waktu tertentu berdasarkan permintaan yang
diantisipasi. Bahan baku atau bagian rakitan tiba tepat pada waktu dibutuhkan agar produksi
dapat berjalan sehingga permintaan dapat dipenuhi. Selanjutnya, sebagai pelengkap atas dan
bagian dari sistem JIT keseluruhan produk adalah konsep pembelian JIT. Pembelian JIT
mensyaratkan para pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku tepat pada
waktunya untuk produksi. Hubungan dengan pemasok adalah hal yang sangat penting.
Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi yang berhubungan dengan
permintaan. Dalam suatu survei dianatara produsen di Amerika Serikat, 85 persen
mengatakan beberapa atau sebagian besar bahan baku, suku cadang, dan komponen disuplai
kepada mereka berdasarkan JIT. Jadi, sistem persediaan JIT saat ini tampaknya digunakan
secara ekstensif. Kekurangan JIT yang paling menonjol adalah tidak ada persediaan untuk
menyangga berhentinya produksi. Penjualan saat ini secara konstan terancam oleh
terhentinya produksi yang tidak terduga. Bahkan, bila terjadi masalah pendekatan JIT
mencoba untuk menemukan dan menyelesaikan masalah sebelum aktivitas produksi lebih
lanjut terjadi.
Teori kendala mengakui kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala – kendalanya.
Kemudian, teori kendala mengembangkan pendekatan spesifik untuk mengelola Kendala
guna mendukung tujuan perbaikan yang berkelanjutan. Menurut TOC (theory of constraint),
jika hendak memperbaiki kinerja, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala –
kendalanya, mengekploitasi kendalanya dalam jangka pendek, serta menemukan cara
mengatasinya dalam jangka panjang. TOC berfokus pada tiga ukuran kinerja organisasi:
throughput, persediaan, dan beban operasi.

29
 DAFTAR PUSTAKA

 Hansen dan Mowen.2009. Akuntansi Manajemen, Edisi 8.Jakarta: Salemba Empat

30