Anda di halaman 1dari 8

1.

Konsep dan Realitas Aliansi Strategik Koperasi dan UMKM

A.Pengertian
Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu
tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan
masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada
rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung,
namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan
melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik
melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis
dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manifaktur, pendanaan projek,
pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau
kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi
kemampuan transfer teknologi, risiko, dan pendanaan. Aliansi strategis terkait pula dengan
konsep seperti koalisi internasional, jaringan strategis, joint venture.

B. Keuntungan Aliansi Strategis

Dalam era ekonomi dewasa ini, aliansi strategis memungkinkan korporasi meningkatkan
keunggulan bersaing bisnisnya melalui akses kepada sumber daya partner atau rekanan. Akses
ini dapat mencakup pasar, teknologi, kapital dan sumber daya manusia. Pembentukan team
dengan korporasi lain akan menambahkan sumber dya dan kapabilitas yang saling melengkapi
(komplementer), sehingga korporasi mampu untuk tumbuh dan memperluas secara lebih cepat
dan efisien. Khususny pada korporasi yang tumbuh dengan pesat, relatif akan berat untuk
memperluas sumber daya teknis dan operasional. Dalam proses, korporasi membutuhkan
penghematan waktu dan peningkatan produktivitas dengan tanpa mengembangkan secara
individual; hal ini agar korporasi dapat tetap fokus pada inovasi dan bisnis inti organisasi.
Korporasi yang tumbuh pesat dipastikan harus melakukan aliansi strategis untuk memperoleh
benefit dari saluran distribusi, pemasaran, reputasi merek dari para pemain bisnis yang lebih
baik. Dengan melakukan aliansi strategis, beberapa keuntungan adalah (1) memungkinkan
partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya, (2)
pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas
akses pasar, (3) memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar
organisasi dapat hidup.

C. Penggunaan Aliansi Strategis

Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk


1.Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan
2.Meningkatkan akses pada teknologi baru
3. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing Memasuki pasar baru
4. Mengurangi waktu siklus produk
5. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
6. Memperbaiki kualitas
D. Perencanaan Aliansi yang Berhasil

Sebelum korporasi melakukan aliansi strategi dengan rakanan, secara internal korporasi harus
melakukan beberapa persiapan. Hal ini dilakukan agar aliansi yang dijalankan berhasil sukses.
Pemikiran yang mendalam tentang struktur dan rincian bagaimana aliansi akan dikelola perlu
mempertimbangkan hal berikut dalam perencanaan proses aliansi.

1. Korporasi terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang diharapkan melalui hubungan


aliansi strategis
2. Korporasi melakukan proteksi atas berbagai hak kekayaan intelektual melalui beberapa
kesepakatan dan perjanjian legal agar tidak terjadi proses transer pengetahuan yang
merugikan.
3. Korporasi juga harus sejak awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan
dijalankan
4. Untuk keberhasilan pengoperasian layanan ataupun produk, korporasi perlu mengkaji
sejauh mana terdapat kompatibilitas budaya perusahaan agar tercipta tingkat kepercayaan
yang baik.
5. Setelah beberapa kajian tersebut dilakukan, sesungguhnya proses pembentukan aliansi
strategis adalah melalui tahapan berikut:

1. Pengembangan Strategi, tahap ini akan dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi, sasaran dan
rasionalisasi, pemilihan fokus isu yang utama dan menantang, pengembangan sumberdaya strategi
untuk mendukung produksi, teknologi, dan sumber daya manusia.
2. Penilaian Rekanan, pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan, baik
kekuatan maupun kelemahan, penciptaan strategi untuk mengakomodasi semua gaya manajemen
rekanan, menyiapkan kriteria pemilihan rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun
aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan.
3. Negosiasi Kontrak, tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang
realistik, pembentukan team negosiasi, pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan
atas proteksi informasi penting, pasal-pasal terkait pemutusan hubungan, hukuman/ penalti untuk
kinerja yang buruk, dan prosedur yang jelas.
4. Operasionalisasi Aliansi, mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak,
penentuan sumber daya yang digunakan untuk aliansi, menghubungkan dan menyesuaian anggaran
dan sumberdaya dengan prioritas strategis, penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi.
5. Pemutusan Aliansi, aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati. Pada
umumnya ketika sasaran tidak tercapai, atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis,
atau melaukan realokasi sumberdaya ke tempat yang berbeda.
E. Tipe Aliansi Strategis
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity
strategic alliance, dan global strategic alliances.

1. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan perusahaan yang
independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan akapabilitas untuk mengembangkan
keunggulan bersaing
2. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki persentase
kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan
semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
3. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki hubungan
kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik untuk mengembangkan
keunggulan bersaing.
4. Global Strategic Alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih perusahaan lintas
negara dan lintas industri. Terkadang alinasi ini dibentuk antara korporasi (atau beberapa korporasi)
dengan pemerintah asing.
2. Pengertian Kluster
Klaster (Cluster) adalah merupakan pengertian yang lazim digunakan dalam Ilmu Ekonomi
Regional untuk mendefinisikan pengelompokan industri sejenis dalam suatu kawasan dan ketika
kegiatan industri itu bermacam-macam maka disebut aglomerasi (Richardson, 1971). Dalam
perkembanganya ketika klaster menghasilkan praktek terbaik pengembangan industri di dunia,
seperti yang terjadi pada klaster tertua industri galangan kapal di Norwegia, maka klaster juga
diterima sebagai pengertian pendekatan pengembangan industri (UNCTAD, 2001). Mengutip
pendapat Kimura (Hoa and Harvie, 2003): Although we can not say that the micro-foundation of
spactial agglomeration has been fully formulated, the importance as a source of location
advantage is increasingly recognized both empirical and theoretical literature, menunjukkan
bahwa fondasi teori dan praktek aglomerasi dalam pembangunan industri semakin
kokoh. Klaster juga lazim digunakan untuk membagi wilayah atau area dalam kawasan industri
atau bahkan dalam suatu komplek industri.
Dalam memahami penggunaan pendekatan klaster dalam pembangunan UKM di Indonesia
tidak dapat dipisahkan dari sejarah dan pengalaman pembangunan industri kecil di tanah air dan
keberimpitan atau adopsi dengan program pembangunan UKM di Indonesia. Kehadiran industri
kerajinan rumah tangga, yang lazim disebut cottage industry,yang tumbuh dengan pesat untuk
memenuhi kebutuhan sektor tradisional, pertanian dan sektor ekonomi rakyat lainya yang
tumbuh menjadi penunjang kebutuhan industri sedang dan besar. Keadaan inilah yang kemudian
menjadi alasan dasar untuk melahirkan pendekatan jalur khusus yang pada zaman itu tumbuh
dari asistensi/bantuan teknis sampai kepada pembinaan.
Pembinaan industri kecil pada awalnya ditempatkan dalam kerangka industri kerajinan
(INKRA) yang mengalami perkembangan tersendiri. Batu sejarah pengembangan industri kecil
dan UKM memang mengalami kerancuan sejak lahirnya UU 9/1995 tentang Usaha Kecil yang
cakupannya menyeluruh (pertanian, industri dan jasa) tetapi instrument dan pembagianya
membingungkan (Noer Soetrisno, ISEI, 1996). Perubahan sikap Presiden Soeharto tentang
pengusaha kecil ini tidak terlepas dari pengaruh pertemuan APEC yang telah sejak lama
dipersiapkan dan pada tahun 1994 diselenggarakan di Bogor yang secara khusus mengedepankan
agenda UKM (SME). Untuk itu review pembangunan industri kecil perlu dilihat kembali.
Kemudian pengaruh krisis ekonomi dan pendekatan pembangunan UKM serta dampak dan
implikasi reformasi politik di tanah tidak dapat dipisahkan dari kehadiran pendekatan klaster
pengembangan UKM di tanah air. Selanjutnya perkembangan paska GBHN/PROPENAS
menampilkan pengalaman tersendiri perjalanan pembangunan UKM di tanah air, terutama 2004-
2009 dan kedudukan pendekatan klaster dalam kazanah pembangunan industri dan pembangunan
ekonomi di tanah air.

3. Alur Pikir Pengembangan Kluster di Indonesia

Reformasi Pemerintahan melahirkan perubahan terus menerus dengan dinamika yang bersifat
permanen dan sesaat. Meskipun pada saat krisis memuncak pada tahun 1998 ekonomi rakyat
dihadirkan sebagai penyelamat dan ditugasi terlalu banyak hal, tetapi akibat negative dari
penggelontoran fasilitas menimbulkan kekhawatiran baru, di samping perubahan fundamental
reformasi politik di bidang perbankan mengharuskan perubahan. Sementara dampak krisis masih
membebani masyarakat dan menyisakan kemunduran kelompok usaha menengah yang
mempunyai kedudukan penting dalam menghela ekonomi akar rumput (grass root
economy). Masih dalam suasana semacam itu lembaga yang bertugas untuk mengkordinasikan
pengembangan UKM dipersempit statusnya menjadi Kementerian Negara Koperasi dan UKM
pada akhir tahun 1999. Oleh karena itu dibentuk Badan Pengembangan Sumber Daya Koperasi
dan Pengusaha Kecil dan Menengah (BPS-KPKM) untuk mengemban tugas operasional
Departemen Koperasi dan PKM [Dirjen Koperasi (Bina Usaha) dan Dirjen PKM]. Badan baru
ini dilengkapi dengan tiga pilar fungsi yaitu: Pengembangan Usaha (pengembangan bisnis dan
pasar, Business Development); Fasilitasi Pembiayaan dan Investasi (pembiayaan dan investasi
termasuk restrukturisasi kredit, Financial and Investment Facilitation), dan Sumber Daya
Manusia (pendidikan pelatihan, teknologi dan penelitian, dan penyuluhan dan peran serta
masyarakat, Technology and Trainings Supports). Dalam forum kordinasi donor pembangunan
Koperasi dan UKM BPS-KPKM dikenal sebagai SMECDA (Small Medium Enterprise and
Cooperative Development Agency).
Dengan kesadaran akan perubahan, maka sejak awal Badan ini didirikan dan dalam waktu
tiga tahun akan dievaluasi sesuai dengan arah reformasi yang masih akan berlanjut. Menghadapi
tantangan ini maka harus ada scenario untuk mentransformasikan menjadi lembaga partnership
antara pemerintah dan pelaku yang lebih ramah pasar. Paradigma pembinaan dan dukungan
langsung harus ditransformasikan menjadi industri pemberdayaan yang secara perlahan menjadi
bagian dari industri jasa perusahaan yang berdampingan dengan jasa keuangan dan jasa
persewaan yang menjadi nyawa dari pengembangan usaha. Inilah paling tidak renungan kami
ketika itu dalam menerima tugas transisional tapi harus melahirkan perubahan mendasar.
Kesulitan Direktorat Jenderal Pembinaan Usaha Kecil dan Menengah di Departemen Koperasi
ketika itu adalah mengenali obyek binaan dan mencari entry yang berbeda dari Dirjen IK
Departemen Perindustrian dan Dirjen Koperasi. Pembina koperasi meskipun dibatasi oleh
wilayah dan pengelompokan kegiatan ekonomi tetapi mereka mempunyai identitas kelembagaan
universal, yaitu Organisasi dan Badan Hukum Koperasi, tetapi tidak demikian halnya dengan
industri kecil, usaha kecil, dagang kecil dan sektor informal.
Menjawab kebutuhan tantangan kelembagaan dan program pengembangan yang berdampak
jangka panjang dan perlu kecepatan pelaksanaan, maka pikiran yang dikembangkan ketika itu
bahwa program itu harus memenuhi syarat: (1). melahirkan entrybaru yang jelas, (2).mempunyai
karakter unity, (3).ada kekuatan market driven, dan (4). melahirkan self governing (rolling)
mechanism. Pendekatan yang mempunyai kemampuan memenuhi syarat ini tiada lain adalah
pendekatan klaster dengan entri sentra yang sudah hadir di masyarakat. Dan sejak itu pendekatan
klaster yang biasa digunakan dalam pendekatan manajemen industri diadopsi ke dalam
pengembangan usaha kecil dan menengah, karena pada dasarnya aglomerasi yang biasa
dilakukan industri juga pada akhirnya tumbuh menjadi kesatuan dengan usaha pendukungnya,
seperti sejarah klaster industri perkapalan di Norwegia lebih seabad yang lalu. Pengalaman ini
memang dianjurkan oleh UNCTAD sebagai model tahapan pengembangan, meskipun kawasan
itu kini sudah menjadi kawasan pelabuhan untuk rekreasi dan pusat perbankan.
Secara sepintas pendekatan klaster dalam pengembangan UKM, apapun basis kegiatannya,
pivotnya adalah menjadikan total omzet dari hasil pengelompokan yang disertai dukungan ini
harus tumbuh menjadi sebuah ekonomi yang kesemuanya dapat hidup dengan kekuatan pasar.
Biasanya yang paling mudah adalah melihat kehadiran lembaga keuangan karena dia tidak akan
hadir kalau tidak layak. Dalam mengembangkan tiga pilar penguatan diatas maka program
pokoknya adalah memasukkankomponen jasa pengembangan usaha (Business Development
Services) ke dalam klaster/sentra UKM dan memperkuat Lembaga Keuangan Mikro untuk
melayani usaha mikro non formal dan tidak mampu memenuhi persyaratan perbankan dan
ditopang oleh pendidikan, pelatihan dan pengenalan telematika-informatika melalui BDS. Ke
depan menjadikan mereka mitra Bank adalah keharusan oleh karena itu instrument penjaminan,
asuransi dan instrument keuangan lainya,termasuk restrukturisasi dikembangkan dan dikaitkan
dengan fungsi BDS

PROSPEK PENGEMBANGAN KLASTER


Klaster sebagai pendekatan terbukti semakin diterima dalam pendekatan pembangunan yang
melibatkan pola pengelompokan, baik industri maupun infrastruktur, sehingga hakekat klaster
akan semakin digunakan. Dengan otonomi daerah, pembangunan perkotaan akan menempati
tempat sentral dalam pembangunan daerah, implikasinya pembangunan tempat usaha adalah
komponen penting dari kehidupan ekonomi perkotaan di daerah. Oleh karena itu pendekatan
klaster pasti akan menjadi bagian pengembangan model di masing-masing daerah. Persoalanya
adalah aglomerasi yang optimalharus menghasilkan sinergi untuk efisiensi dan kemajuan
berkelanjutan untuk daya saing, succesfull cluster brought efficiency and sustain progess for
better competitive strength.
Advokasi klaster pada dasarnya dapat dimulai pada berbagai level baik promosi maupun
proteksi, dalamkontek promosi kita sudah banyak belajar dari dunia dan pengalamankita sendiri
yang pada umumnya terjadi pada pengembangan usaha di sektor industri. Klaster untuk proteksi
mungkin jarang dipikirkan dan dianggap tidak berguna karena dinilai mundur, tetapi dalam
suasana ekonomi dualistik seperti kebanyakan Negara berkembang dan perkotaan kita untuk
pertimbangan mencegah dampak negative ketimpangan patut dipertimbangkan. Bentuk klaster
proteksi adalah isu pasar tradisional versus pasar modern, penanganan ekonomi kawasan kumuh
dan lain-lain yang memerlukan pendekatan berkelompok, menyatu, agglomerasi yang membesar
dan menguat, terpadu, layak, sehat dan aman; Apakah ini bukan prinsip klaster?

Untuk menggerakkan kembali kesadaran akanpentingnya pengembangan klaster bagi UKM di


Indonesia menghadapi meningkatnya intensitas desentralisasi, maka langkah terbaik adalah
mendorong setiap Pemerintah Kota atau Kabupaten membangun miniature klaster dalam bentuk
infrastruktur Pusat Pelayanan Jasa Perusahaan. Suatu lokasi dengan infrastruktur memadai di
mana semua jenis layanan jasa perusahaan berada di situ dengan sedikit sentuhan layanan
perebankandan financial lainya, akan menjadipusat pengembangan UKM yang digerakkan pasar.