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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

UTILIZAÇÃO DO FLUXOGRAMA DE PROCESSO PARA


DIAGNÓSTICO E INTEGRAÇÃO DA CADEIA LOGÍSTICA
“SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE


PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE
POR

JOSÉ RICARDO ABREU DE OLIVEIRA

Orientador: Prof. Dorival de Carvalho Pinto, (PhD, UFPE)

RECIFE, SETEMBRO / 2002


UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO

PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA


DE DEFESA DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO DE

JOSÉ RICARDO ABREU DE OLIVEIRA

“Utilização do Fluxograma de Processo para Diagnóstico e integração da


Cadeia Logística “Supply Chain Management”

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: PLANEJAMENTO E GESTÃO DA COMPETITIVIDADE

A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidência


do primeiro, considera o candidato JOSÉ RICARDO ABREU DE OLIVEIRA aprovado.

Recife, 16 de setembro de 2002.

________________________________________
Prof. Dorival de Carvalho Pinto, (PhD, UFPE)

________________________________________
Prof. Paulo Ghinato, (PhD, UFPE)

_________________________________________
Prof. Augusto César Santos de Oliveira, (PhD, UFPE)
“É enfrentando as dificuldades que você fica forte.
É superando seus limites que você cresce.
É resolvendo problemas que você desenvolve a maturidade.
É desafiando o perigo que você descobre a coragem.
Arrisque e descobrirá como as pessoas crescem
Quando exigem mais de si próprias.”
Roberto Schinyashiki

i
A minha esposa Diana, meu filho Vítor, a minha
mãe Ivonete e a meu Pai Manoel (em memória),
agradeço pelo incentivo e compreensão que não
faltaram em todos os momento difíceis .

ii
AGRADECIMENTOS

A conclusão de um mestrado profissionalizante de alto nível como este de Engenharia


de Produção, é um grande desafio que se torna ainda maior quando temos que concilia -lo com
todas atividades profissionais e interesses familiares. Os conhecimentos e experiências
adquiridos neste curso são úteis não só para atividade profissional, mas também para a vida.
Foram muitos os desafios, mas todos foram subjugados com muita determinação. No entanto,
o apoio e incentivo que tive de tantas pessoas ao longo dessa jornada foram fundamentais para
esse sucesso.
Primeiramente gostaria de agradecer ao meu orientador e amigo Prof. Dr. Dorival
Carvalho Pinto, que através de seu caráter, competência e experiência, soube orientar-me não
só tecnicamente, mas também apoiando e incentivando para que eu pudesse utilizar os
conhecimentos adquiridos ao longo da minha carreira profissional dentro de uma aplicação
prática e me aprofundasse nos conhecimentos e técnicas de pesquisa científica.
Agradeço também a Darcio Silva Diretor da Rhodia-ster Fibras e Resinas por ter
acreditado e incentivado este projeto, propiciando as condições favoráveis dentro da empresa
para que os conceitos e técnicas fossem aplicados e disseminados.
Aos Professores Adiel Teixeira e Denise Dumke de Medeiros, parabéns pela dedicação
e profissionalismo com que tratam este Mestrado Profissionalizante, o que contribui para
valorizar ainda mais esta formação. Agradeço também as orientações e incentivos dados no
decorrer do curso, tanto nos momentos agradáveis como naqueles de dificuldade, sempre
souberam conduzir e orientar com sua competência, experiência e profissionalismo de forma a
elevar o nível do curso e aumentar a qualificação dos alunos de pós-graduação.
Meus agradecimentos à amiga e secretária do PPGEP, Ivany Maria Arruda, com a qual
pude sempre contar na resolução de questões administrativas e burocráticas.
Aos meus colegas, também mestrandos em Engenharia de Produção, e aos meus colegas
de trabalho, que não citarei para não cometer injustiças, agradeço o incentivo que sempre me
motivou a continuar e ultrapassar todos os obstáculos.
Agradeço a todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para conclusão
desse Mestrado em Engenharia de Produção na Universidade Federal de Pernambuco, e em
especial a minha esposa Diana e meu filho Vítor que estiveram ao meu lado em todos os
momentos.

iii
RESUMO

O gerenciamento da cadeia logística e suprimentos “supply chain management”


significa a integração completa de todos os parceiros e processos de uma cadeia logística. Este
tem sido um objetivo perseguido por muitas empresas que buscam aumentar a
competitividade diante de mercados cada vez mais concorridos. No entanto, como não há um
padrão único a ser seguido, para integrar sua cadeia logística, uma empresa deve antes de tudo
mudar a si mesma, passando de organização vertical para horizontal, fazendo com que todas
as suas áreas e processos trabalhem de forma sincronizada, aqui surge a maior dificuldade
enfrentada atualmente pelas empresas nesse processo.
Diante desse quadro, este trabalho demonstra, através de simulação, como a utilização
do fluxograma de processo pode contribuir para diagnosticar o estágio atual da cadeia,
aperfeiçoar os fluxos de produtos e informações identificando as operações que não agregam
valor, bem como as mudanças necessárias para reestruturação das atividades. Dessa forma,
evidencia-se como através da análise de micro-processos a empresa pode estabelecer ações
para otimizar o caminho crítico, gerar valor na cadeia logística, reduzir custos e aumentar a
satisfação dos seus clientes.

iv
ABSTRACT

The management of the logistic chain and the supply chain management means the
complete integration between all the partners and processes involved, main objective followed
by many companies that have searched increasing competitiveness on aggressive markets.
However , since it does not have standard to be followed that integrates its logistic
chain, the company must before everything, change itself from a vertical type organization to
a horizontal one , making all of its areas and processes work synchronized , biggest challenge
that has been faced.
Among this scenario , this work intends to show , through simulation , that the use of a
Process Flow enables the correct diagnosis on the actual stage of the chain, adjusting the
Product Flow and information, identifying the tasks that do not add value on the chain , as
well as the changes needed to restructure the activities.
This has been evidenced through the micro process analysis, where the company take
actions to optimize the Critical Patch , generating value on the logistic chain , reducing costs
and increasing customer satisfaction.

v
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 – ESTRUTURA SIMPES DE UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO ________________________________________ 6
FIGURA 2.2 – ADAPTAÇÃO DO MODELO DE SUPPLY CHAIN M ANAGEMENT __________________________________ 9
FIGURA 4.1 - LEGENDAS DO FLUXOGRAMA DETALHADO ________________________________________________ 47

vi
LISTA DE TABELAS
T ABELA 4.1 – DIAGRAMA DE ENTRADAS E SAÍDAS (1/2) ...................................................................................................37
T ABELA 4.2 – DIAGRAMADE ENTRADAS E SAÍDAS (2/2) ....................................................................................................38
T ABELA 4.3 – PRODUTO T RAÇADOR .....................................................................................................................................39
T ABELA 4.4 – TEMPO DE C ICLO I NICIAL ...............................................................................................................................64
T ABELA 4.5 – PLANO DE AÇAO ........................................................................................................................ .......66
T ABELA 4.6 – T EMPO DE CICLO FUTURO.......................................................................................................... .......74
T ABELA 4.7 – COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE CICLO ...............................................................................................76

vii
SIMBOLOGIA
CANTRE Conjunto de potes, estoque intermediário de fiação
CDD Comitê de Direção
CIF Cost, Insurance and Freight
CQ Controle de Qualidade
ERP Enterprise Resource Planning
FOB Free on Board
GPS Global Positioning System
MAGNUS Sistema ERP
MEG Monoetileno Glicol
MIFA Material and Information Flow Analysis
MP Matéria Prima
MRP Material Requirement Planning
N/C Produto não conforme
NQ Nível de qualidade
OB Optical bright
PCP Polimerização Contínua de Poliéster
PTA Ácido Terefitálico Purificado
Q1 1ª Escolha - produto sem restrição de qualidade
Q2 2ª Escolha - produto com restrição de qualidade
RBM Manutenção baseada em confiabilidade
S&OP Sales, Operations Planning
SCM Planejamento, gestão e controle da cadeia logística - Suplly Chain Management
SER Serimétrico - laboratório físico
SGS Société Générale de Surveillance
SO Semi opaco
VMI Vendor Managed Inventory

viii
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS III
RESUMO IV
ABSTRACT V
LISTA DE FIGURAS VI
LISTA DE TABELAS VII
SIMBOLOGIA VIII
1 INTRODUÇÃO 1

1.1 Relevância do Estudo 1


1.2 Estrutura da Dissertação 2

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3

2.1 Supply Chain Management 3


2.1.1 Evolução da logística 3
2.1.2 Definição e finalidades do Supply Chain Management 5
2.1.3 Cadeia logística integrada 9
2.1.4 Cadeia de valor 10
2.1.5 Cadeia de valor x Cadeia de suprimentos 12
2.1.6 Fluxo de físico (produto) 14
2.1.7 Ciclo de produção 16
2.1.8 Fluxo de informações 17

2.2 Fluxograma de processo 19


2.2.1 Análise de entrada-saída 22

2.3 Pesquisa operacional 22


2.3.1 Pert e Caminho Crítico 24

2.4 Indicadores de desempenho Supply Chain Management 28


2.4.1 Eficiência do fluxo 28

ix
2.4.2 Giro de estoque 29

3. DESCRIÇÃO DO PROBLEMA 30

3.1 Barreiras e alternativas de solução para implementação SCM 30


3.2 Simulação 32

4 APLICAÇÃO DO FLUXOGRAMA DE PROCESSO 35

4.1 Diagnóstico da situação atual da cadeia - SCM 35


4.1.1 Grupo de trabalho 35
4.1.2 Delimitação do processo 36
4.1.3 Produto traçador 36
4.1.4 Fluxograma genérico das atividades 39
4.1.5 Análise da situação atual 39
4.1.6 Fluxograma detalhado 47

4.2 Integração Supply Chain Management 64

4.2.1 Fluxograma detalhado – futuro 65


4.2.2 Tempo de ciclo futuro 65

4.3 Conclusões do projeto e da aplicação do fluxograma de


Processo 74

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 77

5.1 Conclusões 77
5.2 Sugestões para Trabalhos Futuros 79

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 80

APÊNDICE P-1

x
Capítulo 1 Introdução

1 INTRODUÇÃO

1.1 Relevância do Estudo

A economia mundial está sofrendo grande transformação com a globalização. Muitas


barreiras estão caindo e, praticamente, já não há fronteiras a serem alcançadas. A abertura dos
mercados nacionais e a privatização e expansão de empresas e serviços tidos como públicos
na maior parte do mundo, vem acirrando a competição entre as empresas dos mais diversos
portes, localidades e setores da economia.
Além disso, o desenvolvimento da tecnologia e de sistemas de informações e a
propagação de meios mais rápidos e eficientes de comunicação como a internet, tornou
possível que micro e pequenas empresas passassem a concorrer com grandes empresas, e que
produtos e até mesmo serviços oferecidos por organizações nacionais competissem com
produtos e serviços de multinacionais e de empresas internacionais situadas em qualquer parte
do mundo.
Concomitante com a competição estabelecida neste novo cenário, as expectativas dos
consumidores, agora globais, aumentaram, e estes começam a exigir produtos diferenciados,
com maiores níveis de qualidade e preços cada vez mais acessíveis.
Para sobreviverem em um contexto como este, as empresas brasileiras tem buscado
novas formas de produção e gestão, que possibilitem o aprimoramento de seus produtos e
modelos administrativos. Com isso, muitas organizações vem implementando mudanças na
forma de configurar e gerenciar suas atividades, redefinindo suas fronteiras, coordenando suas
relações inter-firmas e especializando-se em suas competências centrais (core competences).
Neste processo, o Supply Chain Management e o relacionamento entre os agentes da
cadeia têm fundamental papel, podendo solucionar problemas de coordenação de atividades
produtivas, estabilizar a produção ao longo da cadeia, permitir o deslocamento territorial e o
desenvolvimento tecnológico de plantas de produção, e, sobretudo, melhorar o atendimento às
necessidades. No entanto, para que estas transformações sejam implementadas, nesse
contexto, apresenta-se de fundamental importância a ferramenta fluxograma de processo
utilizada para decompor as etapas de um processo, representar suas interfaces, definir
claramente o processo inteiro e estudar melhorias e simplificações para o SCM.

1
Capítulo 1 Introdução

1.2 Estrutura da Dissertação

Esta dissertação está dividida em cinco capítulos.


O Capítulo I faz uma introdução do projeto, destacando a relevância deste estudo e a
importância deste projeto para as organizações que desejam aumentar o nível de integração da
cadeia e a eficiência do seu fluxo de produto e de informação, além de identificar problemas
potenciais de coordenação e integração das funções na cadeia Supply Chain Management.
O Capítulo II apresenta o embasamento teórico utilizado nesta dissertação. Abordando
inicialmente um breve histórico da evolução da logística, importante para o entendimento dos
conceitos do Supply Chain Management que são apresentados com base em pesquisa
realizada em livros, e artigos publicados alguns mais recentes e outros desta última década.
Apresenta também os conceitos e a relação entre a cadeia de valor e cadeia de suprimentos
destacando a importância de gerar valor para o cliente e para todos os agentes da cadeia. Este
capítulo aborda ainda de forma sucinta as técnicas de pert e caminho crítico utilizados em
pesquisa operacional, e apresenta alguns indicadores de desempenho que são úteis para
avaliação do SCM.
O Capítulo III trata em descrever algumas barreiras e alternativas para implementação
do SCM e destaca a importância da utilização de técnicas de simulação para resolução de
problemas e validação de projetos na área de logística.
O Capítulo IV demonstra a metodologia para aplicação do fluxograma, através da
utilização de modelo validado em situação real de implantação do Supply Chain Management
na Rhodia -ster Fibras e Resinas Ldta. Os dados apresentados são fictícios para guardar a
confidencialidade das informações da empresa.
Por último, o Capitulo V discorre acerca das principais conclusões a que se chegou este
trabalho, levantando também as recomendações que possam estender ou produzir novos
trabalhos no futuro.

2
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2.1.1 Evolução da logística

O termo logística é antigo, sendo empregado desde meados do séc. XVIII, e sua origem
é derivada do vocábulo grego “logistikos” - que significa a arte de calcular. O conceito de
logística encontra-se, na literatura existente, geralmente associado às atividades militares e às
guerras ocorridas entre países, como por exemplo, a Guerra da Independência dos Estados
Unidos e a Segunda Guerra Mundial, onde a logística foi usada como forma de coordenar as
atividades de combate, a aquisição e a movimentação de tropas, armamentos e materiais para
os locais necessários. Abreviadamente, a logística pode ser definida como: “o processo de
gerenciar estrategicamente a movimentação e estocagem dos materiais, produtos em processo
e inventário final de fornecedores, através da empresa e para os consumidores”.
Por outro lado, se observarmos a definição do Council of Logistics Management, dos
Estados Unidos, conforme a qual logística é: “[...] o processo de planejar, implementar e
controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas,
estoques durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas
atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos
requisitos do cliente”.
Faz-se necessário acrescentar a primeira definição o planejamento, implementação e
controle das informações referentes às atividades de movimentação e estocagem de materiais,
além de enfatizar, como o faz a segunda definição, o atendimento às exigências do cliente.
Assim, pode-se redefinir, simplificadamente, logística como sendo o processo de gerenciar
estrategicamente desde os fornecedores até os consumidores, a movimentação e estocagem
dos materiais, produtos em processo e produtos acabados, e as informações referentes a estas
atividades, com a finalidade de atender às necessidades dos clientes.
Apesar desse gerenciamento do fluxo e do estoque de materiais e produtos sempre ter
sido fundamental nas atividades econômicas, na medida em que tem grandes implicações
tanto no custo do produto como no atendimento ao cliente, apenas nos últimos vinte anos é
que a logística tem recebido maior atenção no mundo acadêmico e dos negócios.

3
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

Alguns autores falam da evolução do conceito de logística. Ching (1999), por exemplo,
divide esta evolução em quatro períodos: o primeiro, antes de 1950; o segundo, entre 1950 e
1970; o terceiro, entre 1970 e 1990, e o último, após 1990.
Segundo o referido autor, no primeiro período as atividades-chave da logística dentro da
empresa estavam sob responsabilidade de áreas diferentes, com objetivos, muitas vezes,
conflitantes; apenas algumas empresas haviam colocado as áreas de transporte e
armazenagem de produtos acabados sob a supervisão de um único gerente, pois pouco se
pensava nos benefícios do reagrupamento de atividades dentro da empresa, que se tornaram
mais visíveis no segundo período com a divulgação do conceito de “custo total” e a
reorganização das atividades de distribuição. Dentre os fatores que motivaram esta
reorganização estão a migração de áreas rurais para as urbanas, e das cidades para os
subúrbios, implicando em maior custo de distribuição; a maior variedade de mercadorias,
significando maior custo de manutenção de estoques; e períodos econômicos recessivos, que
provocaram pressões para a diminuição dos custos nas empresas americanas, que passaram a
enxergar a logística como meio de aumentar a produtividade e reduzir custos. No terceiro
período, por sua vez, outros fatores como a globalização, a falta de matérias-primas e o
aumento do preço do petróleo, implicaram em aumento no custo com transporte e manutenção
de estoques, impulsionando ainda mais a utilização da logística, que pôde ser aperfeiçoada
com o surgimento da flexibilidade dos sistemas de produção e o desenvolvimento da
informática (nos anos 70) e da tecnologia de informação (nos anos 80). E, por fim, nos anos
90 (quarto e últ imo período), a tendência é a integração da cadeia logística.
Ao falar em integração da cadeia logística, a maioria dos autores referem-se a
sincronização da execução dos processos logísticos de uma empresa. Geralmente estes
processos logísticos são divid idos em três: logística de suprimento, de produção e de
distribuição, ou como denominam Pires & Ayres (2000), inbound, internal e outbound
respectivamente. De acordo com Ching (1999), a logística de suprimento envolve as relações
entre fornecedor e empresa, inclui atividades necessárias para pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos e para a garantia da qualidade requerida no processo de fabricação. A logística
de produção não envolve relações externas, mas é desenvolvida dentro da empresa, inclui
todas as áreas responsáveis pela conversão de materiais em produto acabado e é baseada na
demanda, nas necessidades dos clientes. Por fim, a logística de distribuição envolve as
relações empresa-cliente-consumidor e é responsável pela distribuição física e transporte do
produto acabado até os pontos-de-venda ao consumidor. Há autores, ainda, que acrescentam

4
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

aos três itens supracitados do processo logístico, um quarto item: logística de armazenagem.
Considerando que a tendência nas organizações, com o uso do SCM, tem sido a redução e
eliminação de estoques, a fase de armazenagem passa a ser cada vez menos relevante,
parecendo mais apropriado classificá-la como um subitem da logística de produção.
Integrar estes processos significa sair das fronteiras da empresa estendendo-se para
todas as partes fora dela, incluindo fornecedores e clientes, onde todas as áreas da empresa
estão envolvidas para possibilitar esta integração. Segundo Ching (1999) as áreas de vendas,
marketing, manufatura e logística permitiriam a integração da cadeia logística com os
clientes, enquanto as áreas de suprimento, pesquisa e desenvolvimento e logística permitiriam
a integração com os fornecedores; e todos os processos seriam apoiados pelas áreas de
finanças, recursos humanos e tecnologia de informação. Assim observamos que esta
integração não é apenas interna, mas externa; como mostra Christopher (1999), ela ocorre
entre os fornecedores, distribuidores e clientes finais, e representa a união das organizações
através das informações. Neste ponto é importante ressaltar que esta integração possibilita a
formação de três fluxos – de produtos, de demanda e de informações.
Uma diferença crucial entre estes conceitos é que, conforme coloca Slack (1997: 425),
“a logística tende a tratar a manufatura como uma ‘caixa preta’, colocando maior ênfase na
gestão da distribuição física dos produtos”, enquanto a administração de materiais dá maior
ênfase às funções de compras, movimentação, armazenagem e gestão de materiais. O supply
chain management, por sua vez, dá ênfase ao gerenciamento de toda a cadeia, como um
sistema.

2.1.2 Definição e finalidade do Supply Chain Management

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, é


fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e
há muito utilizado. Instrumento fundamental para a eficiência do processo de vendas e
distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido como
sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que
executam as funções que dão apoio ao processo de produção e vendas de produtos e serviços
de uma determinada empresa. Dentre as funções de suporte encontram-se compras, vendas,
informações, transporte, armazenagem, programação da produção, e gestão de finanças e
custos. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais
funções de suporte ao processo de produção e vendas é considerado um membro do canal de

5
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser


classificados em 2 grupos: membros primários e membros especializados. Membros primários
são aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem
fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que
participam indiretamente, basicamente através da prestação de serviços aos membros
primários, não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as
empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços
logísticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos
anos. A figura 2.1 mostra uma estrutura de canal de distribuição bastante simples,
característica do período anterior, à década de 50, quando o conceito de marketing era pouco
desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a este
período, a presença de membros especializados era pouco difundida. As relações entre os
membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendência à
integração vertical como forma de manter controle e coordenação no canal.
Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das práticas de
segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o
surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando
cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior
instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, através da
desverticalização / terceirização. O que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na
sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das
operações produtivas. Uma das principais conseqüências deste movimento foi o crescimento
da importância dos prestadores de serviços logísticos.

Figura 2.1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuição(FONTE:Centro de Estudos em Logística 2002)

6
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

A combinação de maior complexidade com menor controle, consequência da


desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição.
O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca
coordenação é a principal razão para o crescimento dos cus tos. A solução para este problema
passa necessariamente pela busca de uma maior coordenação e sincronização, através de um
processo de cooperação e troca de informações. O avanço da informática, combinado com a
revolução nas telecomunicações criou as condições ideais para se implementar processos
eficientes de coordenação. É exatamente este esforço de coordenação nos canais de
distribuição, através da integração de processos de negócios que interligam seus diversos
participantes, que está sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras,
o SCM representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição
através da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as
diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o
fornecedor inicial de matérias-primas.
O SCM surgiu a partir do desenvolvimento da logística e da análise da cadeia de
suprimentos como um todo; atuando, contudo, não só na função logística, como também
sobre outras funções empresariais, tais como: marketing, vendas, finanças, planejamento,
P&D (pesquisa e desenvolvimento), recursos humanos etc., e em todas as empresas da cadeia.
Com isso, como ressalta Scavarda & Hamicher (2000), houve uma mudança introduzida pelo
SCM no paradigma competitivo, ao considerar que a competição no mercado ocorre no nível
das cadeias de suprimentos e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas), como
estabelece o tradicional trabalho de Porter (1985).
De acordo com Ching (1999) “Supply chain é todo esforço envolvido nos diferentes
processos e atividades que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor
final. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de
mercadoria, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando
administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os
envolvidos”
A gestão do supply chain é um conceito mais amplo e estrategicamente mais
importante, que se inicia na saída das matérias-primas dos fornecedores passa pela produção,
armazenagem e termina na distribuição dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui
considerações estratégicas que passam por focalizar a satisfação do cliente; formular e
implementar estratégias baseadas na manutenção dos clientes atuais e obtenção de novos,

7
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

além de gerenciar a cadeia de forma eficaz. No entanto, a despeito da sua importância e


potencial de contribuição para as empresas, de acordo com ADM-Brasil Logística (2002),
SCM ainda é uma fronteira pouco explorada, principalmente no Brasil.
O SCM tem por finalidade, segundo Pereira Filho & Hamicher (2000), unificar as metas
das empresas pertencentes a uma cadeia e sincronizar suas atividades em busca de resultados
superiores para todos os integrantes da cadeia, tanto em termos econômicos como em termos
de satisfação dos clientes. Se considerarmos, ainda, a definição de Wood Jr & Zuffo (1998),
segundo a qual o SCM consiste em uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as
atividades de produção de forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar ciclos e
maximizar o valor percebido pelo usuário final; pode-se deduzir que, os resultados superiores
citados acima, são obtidos no SCM, em termos econômicos a partir da redução de custos e
minimização de ciclos, e em termos de satisfação dos clientes, a partir da maximização do
valor percebido pelo mesmo.
Para atingir estes resultados superiores, por sua vez, o SCM envolve, basicamente, o
gerenciamento de três fluxos: o de produtos, o da demanda ou recursos e o de informações.
De acordo com Pereira Filho & Hamacher (2000), os principais participantes da cadeia de
suprimento são os fornecedores, a manufatura, os atacadistas, os varejistas e os consumidores
finais. Os citados autores, mostram um modelo da Cadeia de Suprimentos onde existem dois
fluxos: o de informação e o de materiais. O primeiro flui em todas as direções e auxilia a
prestação de serviços aos clientes, oferecendo-lhes, por exemplo, informações sobre os
pedidos feitos e cotações de preço. Ele serve também para aperfeiçoar as previsões de
demanda, para auxiliar o planejamento da produção e no desenvolvimento de novos produtos,
dentre outras possibilidades. Já o segundo fluxo, o de material, tem um escoamento linear que
inicia nos fornecedores e termina nos consumidores finais, que puxam a produção dos
produtos ao comprá-los, e que, segundo Scavarda & Hamacher (2000), terá sentido contrário
apenas no caso de devoluções e reclamações – que com o uso do SCM é minimizado.
Scavarda & Hamacher (2000), acrescentam ao fluxo de produção (antes chamado de fluxo de
materiais) e ao fluxo de informações, o fluxo de demanda, que inicia com o consumidor final
– que é quem define as características, as quantidades e freqüências das entregas dos produtos
– transferindo, a partir daí, as informações para os outros membros da cadeia, até chegar aos
fornecedores de matéria -prima. Estes fluxos estão apresentados na figura 2.2 a seguir:

8
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

Fornecedor Fornecedor Manufatura Atacadista Varejista Consumidor


Nível 1 Nível 2 Final

Fluxo de Produtos

Fluxo de Demanda

Relacionamento com o cliente;


Serviço aos cliente;
Administração da demanda;
Atendimento dos pedidos;
Planejamento e Administração do Fluxo de produção;
Suprimentos/Compras;
Desenvolvimento e Comercialização

Fluxo de Informações

Fig. 2.2 - Adaptação do Modelo de Supply Chain Management (Fonte: Fleury,2000)

2.1.3 Cadeia logística integrada

Há uma corrida em andamento para a integração da cadeia logística. Está se tornando


evidente a necessidade de estender a lógica da integração para fora das fronteiras da empresa
para incluir fornecedores e clientes. A empresa somente poderá obter vantagens competitivas
por meio de aumento de produtividade, diferenciação do produto e níveis altos de serviço ao
cliente. Esse processo não pode inserir-se exclusivamente nos limites da empresa, mas deve,
para possibilitar o sucesso, estender-se a todas as partes envolvidas fora da empresa.
As empresas líderes americanas estão integrando a cadeia logística agressivamente. De
acordo com Ching (1999) as empresas vencedoras deixaram para trás o foco de redução de
perdas: diminuição das transações, redução do nível de estoque e menor custo. Elas
perceberam que tudo isto pode ser obtido com a integração da cadeia logística, gerando
resultados melhores, tornando-os perenes e o que é mais importante buscando diferenciais

9
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

competitivos que não podem ser fácil e rapidamente copiados. O foco do futuro é agregar
maior valor ao cliente: melhoria das características e funções que atendam a suas
necessidades, rápido tempo de resposta desde o atendimento do pedido até a entrega do
produto, flexibilidade para lidar com lotes pequenos e variados, disponibilidade do produto e
um preço justo.
Existe uma oportunidade real que é integrar processos por meio das fronteiras
funcionais. Ou seja, envolver toda a organização na formulação de um plano estratégico de
logística que integre os fornecedores e os clientes. As áreas de vendas, marketing, produção,
qualidade e logística devem participar da integração do elo com os clientes. As áreas de
compras, pesquisa e desenvolvimento, produção e logística devem trabalhar na integração do
elo com os fornecedores. Dando suporte a todos esses processos e para garantir as interfaces,
integração e fortalecendo os elos internos de todos esses processos devem estar as áreas de
tecnologia de informação, finanças e recursos humanos.
A integração da cadeia precisa ter uma visão voltada para o futuro e ter foco na geração
de valor para os clientes e maior lucro ao longo de toda a cadeia e não exclusivamente na
eficiência das operações. A busca sem foco pela eficiência gera custos desnecessários e não
atinge os objetivos principais. A integração da cadeia logística consiste em alinhar os
processos chaves do negócio. Os produtos fluem das fontes supridoras e vão em direção aos
consumidores. As informações e os recursos correm em direção oposta, saem dos
consumidores e vão até as fontes supridoras.

2.1.4 Cadeia de valor

De acordo com Hill & Jones (1998), uma empresa possui uma vantagem competitiva
sustentável quando é capaz de manter uma alta taxa de lucratividade ao longo de vários anos.
Tal taxa de lucratividade depende de, basicamente, duas condições: do valor que os clientes
atribuem aos produtos e serviços da empresa (V) e dos custos de produção destes produtos e
serviços (C). Em decorrência disto, o autor estabelece uma relação entre preço, valor e custo,
onde a taxa de lucratividade consiste na diferença entre preço e custo (P – C), e onde a
satisfação do cliente – chamada pelo referido autor de “consumer surplus” - seria a diferença
entre valor e preço (V – P). Dessa forma, a lucratividade da empresa será maior quanto menor
for o custo ou quanto maior for o preço. Uma forma de obter o menor custo seria através da
estratégia de baixo custo, e de aumentar o preço seria a adoção da estratégia de diferenciação,
ambas estratégias para criação de valor propostas por Porter (1985).

10
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

É importante ressaltar que a redução do custo é limitada, isto é, hipoteticamente, o custo


pode ser reduzido, no máximo, a zero; além disso, todos os esforços feitos pelas empresas, nas
últimas décadas, para obter maior produtividade, eficiência e redução de custos, através de
economias de escala, da curva de experiência e dos efeitos da aprendizagem nos empregados,
faz com que esta diminuição nos custos seja, percentualmente, cada vez menor. Por outro
lado, o aumento no preço é indefinido, visto que este crescerá de acordo com o valor
percebido pelo cliente. Sendo assim, para manter a vantagem competitiva no longo prazo, as
empresas deverão olhar mais para a diferenciação como forma de criar valor e,
conseqüentemente, aumentar o preço, do que para a redução dos custos. Daí a importância de
as empresas começarem a repensar suas estratégias e buscarem formas de diferenciar seus
produtos e serviços, a fim de adicionar valor aos mesmos.
Seja através da diferenciação, seja através do baixo custo, os fatores que possibilitam a
criação de valor, segundo Hill & Jones (1998), são: eficiência (que permite a redução dos
custos), qualidade (que permite tanto a redução de custos como o aumento do valor percebido
pelo cliente), inovação (que permite tanto a redução de custos como o aumento do valor
percebido pelo cliente) e resposta ao cliente (que permite o aumento do valor percebido pelo
cliente). De um lado, estes fatores estão inter-relacionados - a qualidade, por exemplo, pode
levar à eficiência, enquanto inovação pode melhorar a eficiência, a qualidade e a resposta ao
consumidor – e depende de cada empresa priorizar um ou mais destes fatores a fim de
alcançar vantagem competitiva. De outro lado, se estes fatores possibilitam a criação de valor
para cada empresa, individualmente, só é possível obter superior qualidade, eficiência,
inovação e resposta ao consumidor, se observada a cadeia de valor como um todo.
A observância de toda a cadeia de valor pode ser elucidada pela interpretação de valor
dada por Ching (1999), onde o valor (V) percebido pelo cliente consiste na melhor
combinação entre qualidade (Q), serviço ao cliente (S), preço (P) e prazo de entrega (E) para
os produtos e serviços demandados pelos clientes, de modo que V= (Q x S) ÷ (P x E).
Segundo o autor, quanto maior o desempenho da cadeia será requerida uma maior qualidade
nos processos e o foco nas necessidades do serviço prestado ao cliente, provendo melhoria
substancial na estrutura de custos (repassada para o preço) por meio de todo o processo e
redução de prazos (lead times). E como, de acordo com a fórmula acima, melhor qualidade e
serviço ao cliente, e menor preço e prazo de entrega implicam em maior valor, pode-se
concluir que, para se aumentar o valor percebido pelo cliente, é necessário buscar o maior

11
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

desempenho da cadeia de valor como um todo, que, como será visto neste trabalho, pode ser
obtido somente através do SCM.

2.1.5 Cadeia de Valor x Cadeia de Suprimento

No item anterior foi definido valor e mostrado que somente é possível criar ou aumentar
o valor percebido pelo cliente através de uma visão sistêmica da cadeia de valor. Faz-se
necessário, por conseguinte, definir o que vem a ser cadeia de valor.
Do latim catena, cadeia significa “elo”, “corrente”, ou ainda, “conjunto de fatos ou
fenômenos que ocorrem sucessivamente”. Dessa forma, a cadeia de valor pode ser definida
como o conjunto de processos e atividades (fatos ou fenômenos) que ocorrem sucessivamente,
produzindo elos nos dois sentidos (para trás e para frente) e que, partindo dos insumos, vão
agregando valor até chegar ao produto ou serviço final. Fernandes (2000) citando Normann e
Ramirez explica que toda empresa ocupa uma posição na cadeia de valor. Cadeia acima,
fornecedores fornecem insumos; a empresa que recebe estes insumos acrescenta valor a eles,
para depois repassá-los cadeia abaixo para o próximo agente da cadeia, o cliente – que tanto
poderá ser outro negócio como também o consumidor final. Assim, uma fábrica de pães de
fôrma, por exemplo, é parte de uma cadeia de valor que se estende para baixo ou para trás,
para o fabricante de farinha de trigo, ovos e outros materiais utilizados, e que se estende para
cima ou para frente, para os distribuidores, supermercados e lanchonetes. Alguns autores
denominam o fluxo de insumos e produtos na cadeia para trás ou para baixo, de fluxo a
jusante, e o fluxo para frente ou para cima, de fluxo a montante.
Outra forma de interpretar uma cadeia de valor é partindo do conceito de Porter (1985),
segundo o qual toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. A cadeia de valores, portanto,
desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Essas
atividades, segundo o autor, denominadas de atividades de valor, podem ser divididas em dois
tipos: atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são aquelas,
envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem
como na assistência após a venda; enquanto as atividades de apoio são atividades integradoras
que atravessam as várias atividades primárias dentro da firma, na medida em que envolvem

12
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

infra-estrutura, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e


aquisição.
A partir do exposto, pode-se afirmar que a cadeia de suprimentos, também chamada de
cadeia de fornecimento, nada mais é do que uma cadeia de valor representada por uma rede de
empresas que contribuem seqüencialmente para a produção e a distribuição de produtos,
englobando desde as atividades extrativas até o consumidor final. Desse modo, quanto melhor
gerenciada for a cadeia de suprimentos, mais valor será agregado ao produto ou serviç o final.
Como nos mostra Scavarda & Hamacher (2000), as empresas integrantes dessa rede podem
ser de diversos tipos e desempenhar diferentes responsabilidades na cadeia, desde a extração
de um minério ou a manufatura de um componente até uma prestação de um serviço logístico
ou de vendas. Dependendo do seu produto, a organização pode participar de diferentes
cadeias; as siderúrgicas, por exemplo, são indústrias produtoras de aços planos e de aços
especiais para a cadeia da indústria automobilística, como também de vergaduras e barras,
usadas pela cadeia da indústria de construção civil.
Para gerenciar a cadeia de suprimentos responsável pela formação de um determinado
produto ou serviço, por sua vez, é necessário analisar todos os processos e atividades que a
compõem, identificando aqueles que agregam ou não valor, a fim de eliminar os processos e
atividades que não agregam valor, como estoques e controles de qualidade realizados a
posteriori, por exemplo. A análise da cadeia de suprimentos também permite identificar os
elos mais frágeis da cadeia – onde os custos são altos face às alternativas de mercado –
possibilitando a terceirização de atividades para empresas de baixo custo, ou a formação de
alianças estratégicas (joint ventures) que proporcionem a aquisição de produtos ou processos
tecnológicos, o acesso a novos canais e mercados de distribuição, economias de escala e a
partilha de custos e riscos, sobretudo com pesquisas e desenvolvimento.
Quando se fala em alianças estratégicas na cadeia de suprimentos não se deve confundir
com verticalização. Como definido por Hill & Jones (1998), a verticalização significa que a
empresa está produzindo seus próprios insumos (verticalização para trás) ou que está
dispondo de seus próprios produtos ou serviços (verticalização para frente). Há pouco tempo
atrás pensou-se que esta seria uma estratégia desejável, pois acreditava-se que era mais
lucrativo produzir e distribuir do que coordenar. Hoje, no entanto, a internet tornou a
coordenação muito mais barata e eficient e e verificou-se a inflexibilidade causada pela
verticalização. Segundo Preston (2000), uma fábrica de automóveis que produz seus próprios
componentes não pode responder às mudanças nas preferências dos consumidores tão

13
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

rapidamente quanto seu concorrente que adquire de múltiplos fornecedores. E como


flexibilidade e resposta ao cliente são fundamentais para a sobrevivência de qualquer
empresa, a tendência tem sido focar no que as empresas sabem fazer melhor (core business),
onde elas possuem vantagem competitiva, o restante é adquirido fora da empresa, ao longo da
cadeia de suprimentos.
De acordo com Lewis (1997), para cada empresa em uma cadeia entregar o valor
máximo para os seus próprios clientes, é preciso receber o valor máximo de seus
fornecedores. As alianças criam mais valor do que transações de mercado, mas exigem
esforços de ambas as empresas para obter este resultado, na medida em que somam as
habilidades das duas empresas para oferecer o maior valor possível. Tudo isso consiste em um
processo de lo ngo prazo, onde os executivos, como coloca Preston (2000), devem priorizar,
ao invés do gerenciamento de ativos, o gerenciamento de alianças e relacionamentos tanto
com consumidores, quanto com fornecedores e parceiros; gerenciamento este, que constitui
parte fundamental do SCM, visto que, conforme Bowersox “a cooperação pode melhorar a
eficiência do processo logístico, eliminando perdas e esforços desnecessários”.
Lalonde (2000), cita três princípios básicos da nova cadeia de suprimentos:
Desenvolver uma cadeia de valor é um processo progressivo que começa no cliente e
se move para trás até chegar à empresa, aos fornecedores e também aos fornecedores
destes.
A cadeia de valor raramente constitui uma solução única. A empresa pode projetar
tantas quantas cons iderar necessárias para satisfazer as necessidades de seus clientes.
O processo de desenvolvimento da cadeia de suprimento implica, essencialmente,
decisões na alocação de recursos. Implica também o compromisso de desenvolver
processos de negócios que somem informação e vínculo ao fluxo de produtos entre
clientes, fornecedores e terceiros. O investimento nesse processo não é simples, inclui
processos de reengenharia, capacitação, sistemas e construção de relações.

2.1.6 Fluxo de físico (produto)

Segundo o Centro de Estudos em Logística da COPPEAD (2001), a coordenação do


fluxo de produtos está relacionada a qual estágio da cadeia vai acioná -lo:
Mais próximo do cliente final: PUXAR (PULL)
Mais próximo do fornecedor inicial: EMPURRAR (PUSH)

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Capítulo 2 Fundamentação Teórica

A decisão entre puxar ou empurrar depende da análise conjunta de dois fatores:


visibilidade da demanda e tempos de ciclo de ressuprimento e distribuição. A visibilidade da
demanda refere-se ao fato de uma empresa da cadeia de suprimento ter acesso às informações
da demanda do consumidor ou cliente final em tempo real. Não deve ser confundida com a
previsibilidade da demanda, ou o grau de precisão no processo de previsão de vendas, o qual
depende de diversos fatores: qualidade das informações históricas, método de previsão,
número de concorrentes, produtos substitutos, etc. Os tempos do ciclo de suprimento e
distribuição referem-se aos tempos médios de recebimento do insumo mais demorado para a
produção e de entrega do produto para o cliente. Permite determinar quanto tempo levaria
para o cliente receber o produto partindo-se de uma cadeia sem estoques.
A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam puxados, ou seja,
coordenados pelo estágio mais próximo do consumidor final, com base nas informações de
vendas em tempo real capturadas pela tecnologia de informação.
Os tempos de ciclo de suprimento e distribuição permitem responder se o fluxo de
produtos poderá ser puxado ou empurrado, quando os comparamos com o tempo de resposta
exigido pelo cliente final. Se o tempo exigido for superior à duração do ciclo de suprimento e
distribuição, o fluxo pode ser acionado pelo estágio mais próximo do consumidor final
(puxado). Se ao contrário, o tempo de resposta exigido pelo cliente final for inferior à duração
do ciclo de suprimentos e distribuição, o fluxo será coordenado pelo estágio mais próximo do
fornecedor inicial (empurrado), e direcionado por previsões de vendas que sinalizem para a
formação de estoques.
A decisão de coordenação do fluxo de produtos é fundamental para estratégia de
posicionamento logístico, afetando todas as outras decisões, sobretudo a política de produção.
Uma decisão para empurrar o fluxo de produtos, tomada com base na visibilidade da demanda
e no tempo de ciclo de suprimento ou distribuição, sempr e implica a utilização de previsões
de vendas em antecipação à demanda futura, como base para planejamento.
Utilizar previsões de vendas significa muitas vezes produzir, distribuir, armazenar e
transportar quantidades superiores à demanda real num dado momento. Dessa forma,
empurrar o fluxo de produtos implicará a descentralização dos estoques, associada a uma
política de produção para estoque e à consolidação do transporte pela utilização de modais
mais baratos e lentos, como cabotagem ou ferrovia. Por outro lado, uma decisão para puxar o
fluxo de produtos pode implicar tanto a utilização de previsões de vendas quanto a utilização
da demanda real pelo estágio mais próximo ao consumidor final. No caso do direcionamento

15
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

pela demanda real, puxar o fluxo de produtos implicará centralização física dos estoques,
produção contra-pedido e utilização de transporte mais rápido e modais mais caros, como o
aéreo ou rodoviário.
Outra decisão fundamental na Cadeia de Suprimentos é a definição da política de
produção, se será contra-pedido ou para estoque. Produzir contra-pedido significa postergar
ao máximo, a compra e transformação de insumos em produto, o que só é feito quando o
cliente final coloca o pedido. Produzir para estoque significa comprar e transformar insumos
em produtos acabados no presente, em antecipação à demanda futura, com base em previsões
de vendas. Conforme COPPEAD (2001), para definir a política de produção mais adequada,
deve ser observada não apenas a decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos,mas
também outras características do produto e do processo.
Dentre as características do produto destacam-se o custo adicionado total, que pode ser
medido na contabilidade de custos como o CPV (custo dos produtos vendidos), o grau de
obsolescência e o gr au de perecibilidade. Dentre as características do processo destacam-se a
estrutura de custos fixos e variáveis, ou seja, se o processo produtivo é mais intensivo em
custos fixos e apresenta potencial para economias de escala, e se o processo é de fluxo
contínuo ou de fluxo discreto ou de montagem.

2.1.7 Ciclo de produção

O processo de operações consiste na fase mais curta da agregação de valor nas


empresas. Conforme o caso, resume-se a gerar produtos e serviços e entrega -los aos clientes
de maneira regular e dentro dos prazos acordados. Há pouco mais de uma década atrás, muitas
empresas controlam o processo de operações através de medidas financeiras, como custo-
padrão, eficiência da mão de obra, performance das máquinas e variações dos preços de
aquisição dos insumos.
As medidas de eficiência da maioria dos diversos sistemas produtivos estão associadas
ao tempo, principalmente nas prestações de serviços. É raro um cliente que se disponha a
esperar por exemplo, numa fila acima de um determinado e reduzido tempo para ser atendido.
A redução dos ciclos ou do throughput dos processos internos passam a ser um objetivo
crítico de desempenho. Existem várias óticas de se medir o tempo de throughput, podendo o
seu início ser quando: o pedido do cliente é recebido, a produção do pedido é programada; as
matérias primas são encomendadas para o pedido; as matérias primas são recebidas; ou a
produção do pedido é iniciada. De forma análoga, existem várias maneiras de se posicionar o

16
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

final do ciclo, ou seja: a produção do pedid o é concluída; o pedido encontra-se na expedição;


o pedido é despachado; ou o pedido é recebido pelo cliente. A escolha do ponto de início e do
término varia de caso a caso, com foco para qual a fase do processo operacional deve ser
objeto de redução.
Muitas empresas que adotam ou não a filosofia do just in time acompanham a ECP
(eficácia do ciclo de produção), que de acordo com Kaplan e Norton, é calculado da seguinte
maneira:
ECP = tempo de processamento / tempo de throughput
Essa relação é sempre menor que 1. A questão é faze-la tender para 1, convergindo-a
para o tempo de processamento. De maneira geral, a expressão analítica do tempo de
throughput é:
Tempo de throughput = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de
movimentação + tempo de espera e estocagem

2.1.8 Fluxo de informações

De acordo com Paulo Nazário (2002), antigamente, o fluxo de informações baseava -se
principalmente em papel, resultando em uma transferência de informações lenta, pouco
confiável e propensa a erros. O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior
facilidade de uso, permitem aos executivos poder contar com meios para coletar, armazenar,
transferir e processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez.
A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam uma
oportunidade de reduzir os custos logísticos através da sua melhor coordenação. Além disso,
permite o aperfeiçoamento do serviço baseando-se principalmente na melhoria da oferta de
informações aos clientes.
Tradicionalmente, a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do canal
de distribuição. O fluxo de informações muitas vezes foi deixado de lado, pois não era visto
como algo importante para os clientes. Além disso, a velocidade de troca de informações
limitava-se à velocidade do papel. Atualmente, três razões justificam a importância de
informações precisas e a tempo para sistemas logísticos eficazes.
Os clientes percebem que informações sobre status do pedido, disponibilidade de
produtos, programação de entrega e faturas são elementos necessários do serviço total
ao cliente;

17
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

Com a meta de redução do estoque total na cadeia de suprimento, os percebe-se que a


informação pode reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos
humanos. Em especial, o planejamento de necessidades que utiliza as informações
mais recentes, pode reduzir o estoque, minimizando as incertezas em torno da
demanda;
A informação aumenta a flexibilidade permitindo identificar (qual, quanto, como,
quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem
estratégica.
Nazário (2002) cita um exemplo de como a informação tem grande importância na
logística é a interação entre fabricantes e varejistas no gerenciamento da cadeia de
suprimentos, promovida no Brasil pelo Movimento ECR Brasil. Com tal prática, algumas
redes varejistas começam a disponibilizar informações do ponto de venda para seus
fornecedores de modo que estes sejam responsáveis pelo ressuprimento automático dos
produtos. Isto reduz consideravelmente o cust o com estoque dos varejistas e possibilita aos
fabricantes ter melhor previsibilidade da demanda, propiciando uma utilização de recursos
mais racionalizada.
Os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as atividades
logísticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar
e gerenciar as operações logísticas. Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa
específica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimentos.
Pode-se considerar como hardware desde computadores e dispositivos para
armazenagem de dados até instrumentos de entrada e saída do mesmo, tais como: impressoras
de código de barras, leitores óticos, GPS, etc. Software inclui sistemas e aplicativos /
programas usados na logística.
As empresas utilizam softwares para apoiar atividades operacionais, táticas e
estratégicas que possuem elevado nível de complexidade e auxiliam a tomada de decisões.
Sem o uso de tais ferramentas, muitas decisões são tomadas baseadas apenas no feeling, o que
em muitos casos aponta para um resultado distante do ótimo. Entretanto, se elas forem usadas,
existe significativa melhoria na eficiência das operações logísticas, possibilitando, além do
incremento do nível de serviço, reduções de custos que justificam os investimentos realizados.
Existem diferenças entre as aplicações de ferramentas de apoio à decisão. Algumas são
operacionais, pois estão voltadas para operações mais rotineiras, tais como: programação e
roteamento de veículos, gestão de estoque, etc. Por outro lado, existem ferramentas que atuam

18
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

mais tática e estrategicamente, tais como: localização de instalações, análise da rentabilidade


de clientes e etc. A aplicação destas ferramentas vai depender principalmente da
complexidade existente nas atividades logísticas e de seu custo/benefício. Ferramentas que
tendem a ser mais operacionais, devem estar inteiramente conectadas com o sistema
transacional, de modo que os inputs sejam informações atualizadas e no formato adequado.
Em geral, as empresas que não possuem um sistema integrado enfrentam problemas na
implementação destas ferramentas no que diz respeito à conectividade com o sistema
utilizado. Em ambos os tipos de ferramentas de apoio à decisão, exige-se que o nível de
expertise dos usuários seja elevado para lidar com as dificuldades na implementação e
utilização. Caso contrário, existe necessidade de treinamento específico, o que ocorre na
maioria dos casos.
As informações logísticas são fundamentais para o desenvolvimento e aperfeiçoamento
da estratégia logística. Com frequência, as decisões tomadas são extensões do nível de apoio à
decisão, embora sejam menos estruturadas e com foco no longo prazo. Cada vez mais
empresas brasileiras de médio e grande porte e de vários setores da economia vêm
implementando sistemas de gestão empresarial - ERP. Este tipo de sistema visa resolver
problemas de integração das informações nas empresas, visto que antes elas operavam com
muitos sistemas, caracterizando em alguns casos "uma verdadeira colcha de retalhos", o que
inviabilizava uma gestão integrada. Além disso, a implementação de um sistema ERP permite
que as empresas façam uma revisão em seus processos, eliminando atividades que não
agregam valor.

2.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSO

Fluxograma é uma representação gráfica para análise, visualização, planejamento e


racionalização de qualquer processo, onde formas geométricas diferentes implicam ações
(instruções, comandos) distintos. Tal propriedade facilita o entendimento das idéias contidas
nas formas geométricas e justifica sua popularidade.
Há vários padrões que definem as formas geométricas das figuras que devem ser usadas
para representar cada um dos diversos tipos de instruções; contudo, nenhum deles se sobressai
com relação aos demais no que diz respeito à aceitação por parte dos usuários.
Uma notação simplificada de fluxogramas é a seguinte:

= Início e final do fluxograma


19
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

= Operação

= decisão
De modo geral, um fluxograma se resume a um único símbolo inicial, por onde a
execução da operação começa, e um ou mais símbolos finais, que são pontos onde a execução
da operação se encerra. Partindo do símbolo inicial, há sempre um único caminho orientado a
ser seguido, representando a existência de uma única seqüência de execução das instruções.
Isto pode ser melhor visualizado pelo fato de que, apesar de vários caminhos poderem
convergir para uma mesma figura do diagrama, há sempre um único caminho saindo desta.
Exceções a esta regra são os símbolos finais, dos quais não há nenhum fluxo saindo, e os
símbolos de decisão, de onde pode haver mais de um caminho de saída (usualmente dois
caminhos), representando uma bifurcação no fluxo.
Roteiro para aplicação de um fluxograma:
Indicar o ponto de início e fim do processo.
Listar as etapas do processo, na ordem em que elas ocorrem, criando um bloco
por linha.
Utilizar os símbolos adequados para cada etapa.
Será utilizada neste trabalho a notação recomendada pelo Instituto Renault para
elaboração do fluxograma de processo, conforme detalhamento abaixo:

= Atividade que agrega valor

= Tempo de espera

= Transporte / movimento

20
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

= Verificação

= Estoque

= Decisão

= Problema

= Descrição do problema

O fluxograma de processo é uma ferramenta de análise de processo de grande utilidade


para diagnosticar e auxiliar na reestruturação da cadeia de suprimentos – SCM, pois
esquematiza a seqüência de atividades e decisões de um ciclo de processo. Além de visualizar
onde estão as causas levantadas nos diagramas de causa e efeito, esta ferramenta facilita o
entendimento do processo, ajuda na identificação de oportunidades para melhoria,
identificação de gargalos e redundâncias que não agregam valor para o processo nem para o
cliente. Além de auxiliar no desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias.
O fluxograma de processo pode ser utilizado individualmente nos trabalhos técnicos,
mas sua maior aplicação é em sistemas complexos onde membros de um grupo de trabalho
ficam responsáveis pela sua elaboração. De acordo com o Instituto Renault, as principais
armadilhas na elaboração do fluxograma de processo são:
Construir um fluxo muito “poluído”, dificultando a interpretação.
O grupo não contar com as competências adequadas para tratar o assunto.
Preocupar-se mais com a forma do fluxograma, prejudicando a eficiência do
processo.
Não validar o fluxograma antes de implantá-lo.
Ao analisar o fluxograma de processo, o tomador de decisão deve direcionar sua
atenção para atividades como espera, conferências e movimentações internas, as quais
normalmente são de pouco valor para o cliente final e só adicionam custo à operação. De
acordo com Slack (1999), O ato de registrar cada estágio do processo rapidamente faz aflorar,
21
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

ou facilita a identificação de fluxos pouco organizados. O mais importante é que o fluxograma


destaca áreas problemas e possibilita aos tomadores de decisão estabelecer ações para
correção do processo e conseqüentemente aumenta a eficiência da cadeia de suprimentos.

2.2.1 Análise de entrada-saída

Em qualquer atividade ou empresa, seja ela de serviço ou industrial, cada departamento,


seção, local ou divisão estão de alguma forma envolvidos no processo de entradas para
produzir saídas. Neste contexto, para entender qualquer processo é necessário primeiramente
delimitar as operações de entrada-processo-saída. Slack (1999) cita três tarefas envolvidas na
formulação do modelo de entrada-saída:
Identificar as entradas e saídas do processo;
Identificar as fontes de entrada e as destinações das saídas;
Esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que são servidos pelos outputs do
processo, e esclarecer que requisitos o processo tem para os fornecedores que suprem
o processo de inputs.
O envolvimento do maior número possível de pessoas que fazem parte dos
departamentos ou áreas das atividades que estão sendo analisadas é fundamental para que
todas as entradas e saídas sejam identificadas. Este trabalho deve ser realizado por um grupo
multidisciplinar com representantes das diversas áreas, como compras, vendas, planejamento,
produção, qualidade, assistência técnica, logística e pesquisa e desenvolvimento. A qualidade
deste trabalho refletirá no nível de detalhamento e facilitará a elaboração do fluxograma de
processo.

2.3 PESQUISA OPERACIONAL

Muitos escritores apresentaram definições para PO (Pesquisa Operacional), mas


também muitos afirmam que ainda não se conseguiu apresentar uma definição que fosse
aceita por todos os que a ela se dedicam. Sasieni (1974) define PO como sendo “aplicação do
método científico, por equipes interdisciplinares, a problemas que dizem respeito ao controle
de sistemas organizados (homem-máquina) com a finalidade de obter as soluções que melhor
satisfaçam aos objetivos da organização, como um todo.”
Pode-se identificar origens da PO em épocas anteriores à primeira revolução industrial,
foi certamente durante ela que começaram a surgir os problemas que a nova disciplina iria
resolver. À medida que as empresas se expandiam, diminuía cada vez mais a possibilidade de

22
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

serem administradas por um único homem. Em conseqüência disto o dono da indústria


começou a dividir seu trabalho, atribuindo parte dele a outras pessoas. Começaram a surgir,
por exemplo, os gerentes de produção, os gerentes financeiros, os gerentes de vendas, de
pesquisa e de desenvolvimento. Com o crescimento industrial essas funções foram sendo
fracionadas. A produção, por exemplo, dividiu-se em alguns casos em aprovisionamento ou
compras, manutenção, transporte, controle de qualidade e programação. Nesse contexto, para
que a função de direção possa ser exercida é necessário o estabelecimento de objetivos e
medidas de avaliação do desempenho das unidades que lhe são subordinadas. Produção, por
exemplo, tem como objetivo maximizar o volume de bens (ou serviços) produzidos e
minimizar o custo unitário da produção; vendas deve maximizar o volume vendido e
minimizar o custo unitário de vendas; finanças visa minimizar o capital necessário para
manter um dado nível de negócios; e Recursos Humanos procura manter o moral e a alta
produtividade dos empregados. É difícil discordar da legitimidade deste objetivos mas, como
muitas vezes tornam-se contraditórios, mais difícil ainda é segui-los na prática sem gerar
conflitos entre as diversas áreas e unidades da empresa. Por exemplo, a produção poderá
atingir seus objetivos produzindo continuamente um único produto. Para mais de um produto,
o procedimento mais barato consiste em produzir de uma só vez a maior quantidade possível.
Dessa forma o departamento de produção, geralmente prefere uma política que permita
estoques elevados e fixe uma linha de produtos limitada.
O departamento de vendas também quer estoques elevados, para que esteja em
condições de entregar de imediato tudo que o cliente desejar. Entretanto, como o
departamento de vendas deseja vender o máximo possível em cada venda, é necessário que
possa ter disponível a maior gama de produtos possível. Conseqüentemente os departamentos
de produção e de vendas geralmente entram em choque no que se refere à extensão da linha
de produtos. Muitas vezes o departamento de vendas insiste na inclusão de artigos cujo
volume de produção é pequeno ou mesmo anti-econômico e o de produção insiste na sua
eliminação. Entretanto, quando o nível de vendas está baixo, o departamento de produção não
quer reduzir a produção para não gerar ociosidade e ter que despedir funcionários, pois tal
ação além de gerar custos extras com indenizações, gera perda de Know how e posteriormente
despesas com requalificação de novos funcionários. Assim, tanto o departamento de produção
quanto o RH tem interesse em manter, sempre que possível, um nível constante de produção.
Isto significa produzir para estoque quando as vendas estiverem baixas, e consumir estoques
quando estiverem altas.

23
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

Para evitar que estes conflitos ocorram, ou pelo menos para administra-los, é
responsabilidade do dirigente estabelecer a política de estoques que, segundo algum critério
válido, melhor satisfaça aos interesses da empresa como um todo e não aos interesses de
qualquer dos departamento que lhe estejam subordinados. A tarefa de integração exige que
todo o sistema seja considerado. A utilização de PO apresenta-se como uma alternativa de
grande utilidade para auxiliar na identificação da melhor condição que otimiza esses
interesses, na medida em que baseia -se no fato de que, em sistemas organizados, o
comportamento de qualquer parte afeta, em última análise, a todas as demais.
Qualquer que seja o método usado para resolução do problema, a PO procura a solução
ótima ou quase-ótima. Solução ótima é aquela que minimiza ou maximiza, conforme for o
caso, a medida do desempenho no modelo, sujeita às condições e restrições representadas no
modelo. Entretanto, como o modelo nunca é a representação perfeita do problema, a solução
ótima nunca é a melhor solução para o problema. Espera-se que o modelo seja uma boa
representação do problema e, conseqüentemente, que a solução ótima ou quase-ótima obtida
seja uma boa aproximação da solução ótima do problema e que seja pelo menos
significativamente melhor que a política, prática ou o procedimento que ela irá substituir.
De acordo com Sasieni (1974) os problemas de PO podem ser divididos em cinco fases:
Formulação do problema.
Construção do modelo.
Obtenção da solução.
Teste do modelo e avaliação da solução.
Implantação e acompanhamento da solução (manutenção).

Uma vez construído, o modelo pode ser usado para a determinação, exata ou
aproximada, dos valores ótimos das variáveis controladas. Valores que produzem o melhor
desempenho do sistema para determinados valores das variáveis não controladas. A solução
pode ser extraída do modelo mediante simulação ou mediante análise matemática. Em alguns
casos a análise matemática pode ser conduzida sem que se tenha qualquer idéia a respeito dos
valores das variáveis, mas em outros casos é necessário conhecer os valores das variáveis.

2.3.1 Pert e Caminho Crítico

Essa técnica é muito aplicada para coordenação e gerenciamento de projetos por


envolver geralmente grande número de atividades que precisam ser realizadas numa

24
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

seqüência lógica e exigem um rigoroso cumprimento do cronograma para que o projeto seja
realizado dentro prazo previsto, no entanto, da mesma forma a cadeia logística de qualquer
empresa, por menor que seja, também envolve uma infinidade de operações e atividades. À
medida que essa complexidade cresce torna -se necessário identificar as relações entre essas
atividades e a seqüência em que as mesmas devem ocorrer. O método do caminho crítico
(CPM – critical path method ) visa criar uma modelagem do processo através de representação
gráfica em que são utilizadas setas interligando cada atividade apresentando-as em seqüência
lógica, também chamada de diagrama de rede. Para elaboração desse diagrama, no início e no
fim de cada atividade, representada pela seta, é colocado um círculo que representa um
evento. Os eventos são momentos no tempo em que ocorrem o início e o fim de uma
atividade.
De acordo com Slack (1999), em todos os diagrama de rede em que as atividades têm
algum relacionamento paralelo, haverá mais de uma seqüência de atividades que vão levar do
início ao final do projeto. Essas seqüências, ou caminhos, de atividades são chamadas
caminho através da rede. Cada caminho na rede terá tempo total igual a soma dos tempos de
cada atividade. O caminho que contém a seqüência mais longa de atividades é chamado de
caminho crítico da rede. Pode haver mais de um caminho crítico desde que dois caminhos
diferentes levem ao mesmo total de tempo mais longo. Qualquer atraso numa atividade que
não pertença ao caminho crítico não gerará atraso no processo, no entanto qualquer atraso nas
atividades que pertençam ao caminho crítico trará conseqüentemente aumento no tempo total
da operação. Por isso é chamado de caminho crítico e deve ser o alvo principal para o
direcionamento de todos os esforços para melhoria e integração da cadeia logística.
A técnica PERT (program evaluation and review technique ), segundo Slack (1999),
teve sua origem em planejamento e controle de grandes programas de defesa da Marinha
americana. O primeiro sucesso relatado foi o término do programa do míssil Polaris dois anos
à frente do programado, em 1958. A PERT tem seus mais espetaculares ganhos em ambientes
altamente incertos de projetos de defesa e espaciais. A técnica reconhece que as durações das
atividades e os custos em gerenciamento de projeto não são fixos e que a teoria da
probabilidade pode ser aplicada para fazer estimativas. A duração de cada atividade é
estimada de uma forma otimista, provável e pessimista.
Como essas incertezas também são características das atividades realizadas nas diversas
etapas da cadeia logística, a teoria PERT aplica-se perfeitamente para análise dos processos e
dimensionamento dos tempos mínimos (otimista) e máximos (pessimista) para realização de

25
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

cada atividade. Para estabelecer o tempo mínimo de uma atividade imagina-se esta atividade
sendo desenvolvida com todas as etapas transcorrendo sem nenhuma anormalidade, por
exemplo, se está sendo realizada uma análise, a amostra chega na hora correta, o
procedimento é realizado conforme descrito no método de análise, os equipamento utilizados
nessa atividade funcionam perfeitamente, etc. Da mesma forma, para estabelecer o tempo
máximo consulta-se os envolvidos nessa atividade, para que com suas experiências possam
identificar os problemas com probabilidade razoável de ocorrencia e seus respectivos tempos,
inclusive os tempos de espera. Todos os problemas potenciais identificados devem ser
registrados, pois serão objeto para proposição de ações de melhoria para aumento da
eficiência da cadeia.
Sasieni (1974) afirma que problemas de seqüenciamento podem aparecer até mesmo no
caso de prestação de serviço. Por exemplo, se cada um dos serviços a serem feitos tiver uma
data para ser entregue e um custo associado ao atraso, a minimização do custo total de atraso
pode não ser fácil de se obter. Tais problemas são bastante comuns, por exemplo, quando há
vários problemas esperando para entrar no computador ou vários casos de emergência
aguardando um médico.
Na indústria observa -se que problemas de seqüenciamento podem complicar-se devido
a algumas condições, ainda de acordo com Sasieni (1974) as mais importantes são:
Superposição. Se um serviço consiste em fazer uma quantidade de itens similares (um
lote), os primeiros itens saídos de uma operação podem ser processados em uma
operação subseqüente antes que alguns itens do lote tenham passado pela primeira
operação.
Tempo de transporte. O deslocamento (transporte) de um item de uma instalação para
outra pode levar um tempo bastante significativo, principalmente se as instalações
estiverem localizadas em fábricas diferentes.
Reusinagem. No caso de uma das operações da seqüência consistir de uma inspeção,
os itens defeituosos poderão ser enviados para operações pelas quais já passaram para
reusinagem, causando, ou atraso nos itens sem restrições de qualidade, ou divisão do
trabalho em dois lotes. Pode ocorrer também o caso em que os itens defeituosos não
possam ser reusinados e então, nesse caso, poderá ser necessário recomeçar todo o
serviço.

26
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

Expedição. Devido a uma pressão do cliente ou de qualquer outra fonte, um trabalho


poderá ser retirado da seqüência para ser priorizado, e poderá ser adiantado na fila de
espera.
Quebra de equipamentos. Um equipamento pode quebrar causando um atraso
inesperado.
Falta de material. Pode faltar um material necessário para realização de uma
determinada operação. Isto pode ocorrer por vários motivos, por exemplo, pode ser
constatado que o material está fora de especificação sem que haja disponibilidade para
substituição no tempo necessário, ou simplesmente pode haver atraso na entrega do
fornecedor causando a ruptura de estoque.
Variação no tempo de processamento. Numa operação em vários turnos, por exemplo,
o tempo necessário para a execução de uma tarefa pode variar de turno para turno, em
função da forma como as operações são realizadas pelos operadores. Mesmo em um
só turno podem ser necessários diferentes tempos de operação para diferentes lotes de
um mesmo item.

Existem várias maneiras de medir o desempenho num problema de sequenciamento.


Sasieni (1974), cita algumas das mais comuns:
Minimização do tempo total decorrido. Quando todos os serviços estão esperando para
serem executados, o tempo decorrido entre o começo do primeiro e o término do
último.
Minimização do atraso total. Entende-se atraso como “data de conclusão” menos “data
devida”, quando o resultado desta operação for um valor positivo. O atraso total é a
soma dos atrasos de todos os serviços.
Minimização do atraso máximo. Redução do tempo ou reconfiguração do serviço mais
atrasado do conjunto de atividades.
Minimização do custo do estoque em processo. Redução dos estoques intermediários
necessários para realização das operações nas diversas etapas do processo.

Na medida do possível, a medida de desempenho deve refletir três tipos de custos: o


custo de atraso; o custo das operações; e o custo dos estoques em processo.

27
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

As soluções para os grandes problemas de seqüenciamento deve ser obtida por


simulação. No entanto, como a simulação pode exigir uma enorme quantidade de cálculos
utiliza-se a computação como ferramenta de grande utilidade.

2.4 INDICADORES DE DESEMPENHO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

São muitos os indicadores de desempenho para gerenciamento da cadeia logística.


Aborda-se aqui dois indicadores que segundo o Instituto Renault são fundamentais para
análise e reestruturação das cadeias logístic as utilizando os conceitos de SCM.

2.4.1 Eficiência do fluxo

O objetivo deste indicador é medir a porcentagem de valor que uma atividade em


especial adiciona em um determinado processo ou na cadeia logística inteira. Devido a
complexidade a ao grande número de atividades que existem na cadeia, recomenda-se que a
análise seja feita por processos.
A eficiência do fluxo é definida como o valor total dos tempos das atividades que
agregam valor dividido pelo tempo total do throughput de um processo ou da cadeia
completa.
O valor total dos tempos que agregam valor é a soma dos tempos das atividades
fundamentais para realização do produto ou serviço, sem as quais o cliente não seria atendido,
por exemplo tempo de reação, filtração, extrusão, lavagem, corte, etiquetagem, embalagem,
etc. Caracterizado normalmente por uma unidade de transformação.
O tempo total do throughput inclui o tempo para obtenção da matéria prima, tempos de
esperas, análise, distribuição, tempo para composição dos estoques intermediários, bem como
tempo de permanência do produto acabado em estoque aguardando por exemplo a
classificação.
Eficiência do fluxo = tempo total das atividades que agregam valor / tempo total
throughput X 100%

Segundo o Instituto Renault esse indicador pode ser consolidado utilizando apenas os
tempos das atividades ou convertendo também os estoques de matérias primas, estoques
intermediários e produto acabado para unidade de tempo. Recomenda também que seja
aplicado a nível de uma determinada planta ou unidade para eliminar os tempo improdutivos

28
Capítulo 2 Fundamentação Teórica

de um determinado processo. É importante a participação de um grupo multidisciplinar das


diversas áreas e atividades que fazem parte do processo analisado, com conhecimento
suficiente para estimar esses tempos, que devem estar disponíveis para que seja possível
determinar a eficiência desse processo. Para facilitar esta análise e a visualização das
atividades deve-se detalhar o fluxo de materiais e de informações, também conhecido como
MIFA ( Material and Information Flow Analysis).

2.4.2 Giro de estoque

Tem o objetivo de medir a eficiência da utilização do capital de giro para


funcionamento da empresa e é um indicador da eficiência da combinação e interação dos seus
diversos processos chaves.
O Instituto Renault define o giro de estoque como a relação do custo anual dos bens
vendidos pelo valor total dos estoques utilizados pela empresa no mês atual.
Este indicador pode ser expressado na freqüência anual (X vezes por ano).
O custo das vendas inclui os custos variáveis e os custos fixos, inclusive depreciação.
O valor total dos estoques inclui o produto acabado a custo cheio incluindo depreciação,
o estoque em curso, matérias primas e materiais auxiliares ao custo de reposição.
Giro dos estoques = valor anual das vendas / valor total dos estoques
Recomenda-se também detalhar o giro de estoque em suas várias categorias:
Giro das matérias primas
Giro dos estoques em curso
Giro do produto acabado
Giro das peças de reposição

Importante considerar também os estoques fora da fábrica, em poder de terceiros, em


centros de distribuição ou consignados. Ainda segundo o Instituto Renault este indicador tem
sido considerado como uma das únicas medidas mais eficientes para avaliar o correto
gerenciamento dos estoques e a eficiência da cadeia logística.

29
Capítulo 3 Descrição do Problema

3 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

3.1 Barreiras e alternativas de solução para implementação dos conceitos


Supply Chain Management.

Considerando-se os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização
do conceito de SCM, surpreende verificar que poucas emp resas o tenham implementado.
Segundo Fleury (2002) as razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da
relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e
a segunda da complexidade e dificuldade de imple mentação do conceito. SCM é uma
abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto a nível dos
procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre
os diversos participantes da cadeia.
A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes da
prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição simultânea de diversos
objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão sistêmica onde o resultado do
conjunto é mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e
convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos
funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante.
Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a
integração das atividades através da estruturação de processos-chave na cadeia de
suprimentos.
De acordo com Fleury (2002), dentre os processos de negócios considerados chave para
o sucesso de implementação do SCM, apresentam-se listados a seguir, os 7 mais citados:

1) Relacionamento com os clientes


2) Serviço aos clientes

3) Administração da demanda
4) Atendimento de pedidos

5) Administração do Fluxo de produção


6) Compras/Suprimento

7) Desenvolvimento de novos produtos


Resumidamente, estes 7 processos-chave têm como objetivos principais:
30
Capítulo 3 Descrição do Problema

Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento


comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torna -los atrativos
para aquela classe de clientes;
Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma
eficiente a suas consultas e requisições;
Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de
equilibrar a oferta com a demanda;
Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;
Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder
rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a
contínua melhoria de desempenho;
Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de
novos produtos.
Conforme Fleury (2002) a experiência tem demonstrado que a montagem de equipes
para gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio gerencial.
Para tanto, é absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas compromissadas, que
possuam a virtude da persistência. As equipes servem para quebrar as barreiras
organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas
com a colocação e distribuição dos produtos no mercado. As empresas de maior sucesso
estendem sua atuação para além de suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes
externos que são parceiros na cadeia de suprimentos. Os membros destas equipes avançadas
coordenam, comunicam e cooperam de forma intensiva.
À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente profissionais de
logística ou compras/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer
executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigências e
interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este papel, qualquer
profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funções do negócio.
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em áreas-chave (tempo de
entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinação do
papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o estabelecimento de uma

31
Capítulo 3 Descrição do Problema

estratégia de implementação; e a formalização de medidas quantitativas de desempenho para


medir os resultados alcançados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial só irá
ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de
suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço e
clientes. Lambert (1998), afirma que dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia
de suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas
que não apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços mas que sejam
sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve ser vista
como um arranjo de longo prazo.
Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento este ndida necessita um
canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas
possui os requisitos tecnológicos para fazer a extensão. O problema é que elas os estão
utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna disponível quando o
consumidor efetiva a compra, deveria ser imediatamente compartilhada com os demais
participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e
de matéria-prima. Dar visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda
todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o
que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.

3.2 Simulação

A simulação aparece como uma poderosa ferramenta de pesquisa operacional muito


aplicada para estudo e análise de operações logísticas abrangendo praticamente todos os elos
da cadeia (SCM). Os sistemas logísticos são sistemas dinâmicos complexos, envolvendo
diversos elementos interagindo entre si e influenciados por efeitos de natureza aleatória.
Situações como esta impõem sérias dificuldades para um estudo analítico do problema,
fazendo da simulação um forte aliado para análise e reconfiguração de sistemas logísticos.
De acordo com Saliby (2002) pode-se defini-la como o uso de modelos para estudo de
problemas reais de natureza complexa, e consiste no processo de construção de um modelo
que replica o funcionamento de um sistema real ou idealizado (ainda a ser construído) e na
condução de experimentos computacionais com este modelo com o objetivo de melhor
entender o problema em estudo, testar diferentes alternativas para sua operação e assim
propor melhores formas de operá-lo.

32
Capítulo 3 Descrição do Problema

Um dos passos fundamentais do processo de simulação consiste numa boa compreensão


do problema em estudo e na construção de um modelo que melhor represente o seu
funcionamento. Embora existam ferramentas e abordagens próprias para o processo de
modelagem, este será sempre um misto de arte e ciência. Inicialmente, este modelo será de
natureza lógica, representações gráficas em papel com inúmeras anotações. Depois,
dependendo do objetivo do recurso computacional disponível, este modelo lógico poderá ser
traduzido para um programa de simulação, também denominado modelo computacional.
Em termos gerais, a simulação se aplica em tipos de problemas onde necessita-se:
Proporcionar uma melhor compreensão sobre a natureza de um processo. Com isso,
novas idéias normalmente surgem objetivando uma maior produtividade.
Identificar problemas específicos ou áreas problemáticas dentro de um sistema, em
particular gargalos, estoques intermediários acima do ideal e recursos eventualmente
ociosos.
Auxiliar a estabelecer estratégias de investimento futuro para um sistema já existente,
mostrando melhor quando e quanto se tem a ganhar a cada nova etapa.
Testar novos conceitos antes de sua implementação e sem interferir na operação de um
sistema atualmente em curso.
Avaliar os benefícios de novos investimentos antes que haja um comprometimento de
fato dos recursos de uma empresa.

Para o caso específico de aplicações em operações logísticas Saliby (2002) destaca as


seguintes:
Dimensionamento de operações de carga e descarga: determinação do número de
docas, número e tipos de empilhadeiras, área de preparação de carga, etc.
Dimensionamento de estoque: determinação de estoque de segurança, considerando
incertezas nos suprimentos de matérias-primas e na demanda pelos produtos e sua
conseqüência sobre o nível de serviço prestado.
Estudo de movimentação de material: avaliação da relação custo/benefício da
implantação de novos equipamentos e novas tecnologias como esteiras,
transelevadores, sistemas automáticos de picking, etc.
Sistema de transporte: determinação de frota ideal em termos de número e tamanho de
veículos, considerando perfil de pedidos a serem entregues, a duração das viagens e

33
Capítulo 3 Descrição do Problema

tempo de carga e descarga e o resultado sobre a utilização dos veículos, tempo de


atendimento, etc.
Fluxo de produção: dimensionamento de equipamentos e de estações de trabalh o.
Avaliação de diferentes configurações de recursos: células de produção, linhas
especializadas, etc.
Serviço de atendimento em geral: como número de gôndolas em supermercados,
caixas de atendimento em bancos, etc.

A aplicação do fluxograma de processo para configuração da cadeia logística apresenta -


se como uma forma de vislumbrar a nova cadeia que se deseja obter. A partir dos problemas e
potenciais de melhorias identificados na análise do fluxograma na situação atual, são
estabelecidos planos de ação para reconfigurar a cadeia e passar a mesma do estágio atual
para um nível mais elevado de integração.

34
Capítulo 4 Aplicação do Método Fluxograma de Processo

4 APLICAÇÃO DO FLUXOGRAMA DE PROCESSO

4.1 Diagnóstico da situação atual da cadeia – SCM

O primeiro passo para definir qualquer projeto é a análise da situação atual. Só a partir
desta análise pode-se identificar os problemas, prioriza-los e estabelecer as ações necessárias
para realizar as mudanças. Esta análise é de fundamental importância porque apesar de muitos
problemas serem conhecidos, nem sempre os mais evidentes são os mais críticos. Os recursos
são limitados e isto restringe a capacidade da empresa de atuar em todos os problemas num
curto espaço de tempo. A análise atual pode demonstrar também que alguns problemas
aparentemente complexo podem ser resolvidos com simples mudança de procedimento,
muitas vezes sem a necessidade de investimento.
A simulação apresentada neste trabalho foi realizada no projeto de configuração Supply
Chain Management da Rhodia -ster Fibras e Resinas Ltda. Por questão de confidencialidade os
tempos das operações e valores de estoque apresentados no fluxograma foram alterados,
utilizou-se dados fictícios porém os resultados são reais.

4.1.1 Grupo de trabalho

O primeiro passo para preparação de um estudo minucioso da cadeia logística é formar


um grupo multidisciplinar com representantes das atividades e processos pertencentes a
cadeia logística objeto do estudo. Como o modelo aqui apresentado foi aplicado em uma
indústria, fizeram parte deste projeto as áreas de produção, qualidade, planejamento e
logística, vendas, assistência técnica, pesquisa e desenvolvimento, compras e recursos
humanos. A necessidade da participação da área de RH pode não ficar evidente à primeira
vista, no entanto quando verifica-se que a reconfiguração de qualquer cadeia logística passa
por mudar a forma de realizar os trabalhos, as atitudes, as relações, e que muitas das
ineficiências ocorrem nas interfaces, o papel de RH se torna fundamental não só como
facilitador durante a realização do projeto e elaboração do plano de ação, mas também para
criar o ambiente propício para realização das mudanças.
Um projeto desse porte que visa analisar e propor mudança nas relações internas e
externas da empresa envolvendo clientes e fornecedores precisa ter o apoio e o
comprometimento da Direção. Sem o qual por melhor que seja o produto desse projeto
dificilmente terá êxito.

35
Capítulo 4 Aplicação do Método Fluxograma de Processo

4.1.2 Delimitação do processo

A função ou atividade produção é central para a indústria porque produz os bens e


serviços que são a razão de sua existência, no entanto não é a única nem, necessariamente a
mais importante. Todas as organizações possuem suas estruturas organizacionais com sua
responsabilidades específicas. Na prática, diferentes organizações adotam estruturas
organizacionais diferentes e funções também diferentes. Todas as funções possuem suas
atividades específicas a executar na organização e são ligadas com a função produção direta
ou indiretamente, por objetivos organizacionais comuns. No caso específico do projeto de
análise e configuração da cadeia logística – SCM, deve -se definir as funções-chave desse
sistema. Essas funções interagem não só com a produção mas também entre si. Slack (1999)
aborda este assunto definindo produção como uma função mais ampla englobando todas as
atividades que interagem com a produção, colocando esta como participante do processo de
decisão e não apenas aceitando e cumprindo aquilo que é definido pelas áreas de apoio. O
objetivo da delimitação do processo é identificar os inputs que são tratados na cadeia logística
para mudar o estado ou condição do processo e gerar os outputs. Os inputs e outputs podem
ser gerados de áreas internas ou externas, e recebidos por áreas internas ou externas à
organização. Para simplificar a elaboração e análise do fluxograma a cadeia pode ser divida
em vários processos. Nesse caso específico o trabalho está direcionado a cadeia primária, ou
seja, do fornecedor da matéria prima ao cliente. O diagrama entradas-saídas também chamado
“black box” pode ser observado nas tabelas 4.1 e 4.2.

4.1.3 Produto traçador

Produto traçador pode ser um produto ou família de produtos com características


semelhantes, que faça parte da cadeia logística estudada e que seja representativo a nível de
volume e de utilização das etapas do processo. Servirá para orientar a elaboração do
fluxograma na medida em que será detalhado todo o caminho do produto deste a aquisição da
matéria prima, passando pela transformação, estoques intermediários, análises, armazenagem,
expedição e entrega. O produto traçador está exemplificado na tabela 4.3.

36
Capítulo 4

BLACK BOX (1/2)


FORNECEDOR INPUT SUPPLY CHAIN OUTPUT CLIENTE

Política da Previsão
Acionista Financeira
empresa trimestral
CDD
Planejamento Planejar
Cotação Compras
estratégico
Vendas & Expectativa Confirmação
Analisar, crédito
MKT mercado responder
Previsão cotações Confirmação
Cliente
vendas pedido

37
Processar
Histórico de pedido Solicitação de
vendas Vendas
compras / MP

Aprovisionar Contratação
Pedido de
Cliente de armazéns Compras
cotação
Pedido de Serviço de
Tabela 4.1 – Diagrama de entras e saídas – Supply Chain

compra Armazenar logística


matéria prima
Departamento Matérias Programa de
de compras primas produção
externa - Vendas
Paradas Programar
Manutenção disponibilidade
programadas para cliente
Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

BLACK BOX (2/2)


INPUT SUPPLY CHAIN OUTPUT CLIENTE
FORNECEDOR
Standard Solicitação peças
Process produto Produzir manutenção Compras
Team Solicitação serviços
Standards de manutenção
produção
Classificar Refugo Cliente
Política
Governo Relatórios de
ambiental
classificação
Mão de obra
Armazenar Solicitação peças
Recursos formação/trein. manutenção + serv.
produto acabado Vendas
humanos Insumos Contrato aluguel/
energéticos armazém/equip. de

38
movimentação
Materiais
Departamento Faturar Compras
auxiliares Nota fiscal
utilidades
Devoluções Certificado de
qualidade
Entregar Romaneio Cliente
Compras Pedido (packing list)
Planejamento de
Tabela 4.2 – Diagrama de entras e saídas – Supply Chain

Transporte Adequar cliente entregas


Transportadora
Clientes ao produto Contratação de
Feed back transporte
clientes Serviço
Reclamações Processar assistência técnica Vendas
Transportadoras
reclamação
de clientes Resposta da
fábrica
Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4 Aplicação do Método Fluxograma de Processo

Tabela 4.3 – Produto traçador

PRODUTO: Fibra
VOLUME: 8 Kton / ano
PREÇO: 2 US$ / Kg
TAMANHO PEDIDO: 100 ton
TAMANHO FARDO: 400 Kg
PRODUÇÃO CICLO: 4 dias
ESTOQUE: 15 dias
VENDAS: São Paulo - 5000 ton / ano
Tempo de entrega: 5 dias

4.1.4 Fluxograma genérico das atividades

Esta é uma primeira visão da cadeia, com objetivo de identificar as atividades que
fazem parte da etapa do Supply Chain Management delimitada no processo de entradas e
saídas. Esta etapa ainda não deve ter um nível de detalhamento muito grande, o mais
importante é ter a visão do todo para não deixar de incluir nenhuma atividade importante para
o desenvolvimento da cadeia. Utiliza-se neste momento o conceito simples de fluxograma
com a preocupação maior de identificar as etapas e a seqüência lógica em que as mesmas
ocorrem. Sem a preocupação com a duração ou se a mesma agrega ou não valor ao processo.
Isto será tratado na etapa seguinte.

4.1.5 Análise da situação atual

Após a elaboração do fluxograma genérico é importante que o grupo de trabalho reflita


sobre a situação atual da cadeia e dos relacionamentos internos e externos. Para facilitar a
reflexão recomenda-se utilizar como exemplo as ocorrências dos últimos dois ou três meses.
Algumas ocorrências são mais comuns e ocorrem em qualquer cadeia logística: atrasos nas
entregas, alterações no programa de produção, atraso no faturamento, cancelamento de
pedidos, falta de ou atraso na entrega de matérias primas, informações erradas ou passadas
com atraso, etc. Estes dados servirão para dar uma idéia inicial do potencial de melhoria da
cadeia em estudo e orientará o grupo para focar a etapa seguinte do fluxograma (nível de
detalhamento maior) para essas áreas ou interfaces. O mais importante neste momento é
identificar os problemas e não achar justificativas ou culpados. Quanto maior for o número de
problemas identificados, maior será o potencial de melhoria esperado com a aplicação da
ferramenta.
39
Capítulo 4

F L U X O G R A M A
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

F L U X O G R A M A
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

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V
Aplicação do Método Fluxograma de Processo
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Capítulo 4

FLUXOGRAMA
ATIVIDADES
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V
V
Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

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ATIVIDADES
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V
Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4 Aplicação do Método Fluxograma de Processo

4.1.6 Fluxograma detalhado

Nesta etapa do processo deve ser refeito o fluxograma com um nível de detalhamento
maior possível, mas sem efetuar mudanças. Esta fase ainda faz parte na análise da situação
atual e portanto não deve contemplar desejos, o foco deve estar em detalhar ao máximo as
atividades utilizando as legendas para identificar atividades que agregam valor, tempo de
espera, operação de transporte, verificação, estoque e decisão, conforme quadro de legendas
Fig. 4.1.

FLUXOGRAMA DETALHADO -
LEGENDA
Atividade que agrega valor

Tempo de espera

Transporte / movimento

Verificação

Estoque

Problema

Decisão

Descrição do problema

Figura 4.1 – Legendas utilizadas no fluxograma detalhado (Fonte: Instituto Renault –1999)

Devem ser identificados e registrados no fluxograma as etapas em que existem


problemas a serem tratados. Essas informações serão utilizadas para elaboração do plano de
ação. O grupo deve estimar os tempos mínimos (otimista) e máximos (pessimista) para
realização de cada atividade. Recomenda-se que os estoques sejam convertidos para unidade
de tempo, utilizando como base unidade de produção por unidade de tempo (ex. t/h) ou
volume de vendas (t/dia). Dessa forma os dados estarão numa mesma base e poderão ser
somados para calcular a eficiência da cadeia SCM.
Utiliza-se os conceitos de caminho crítico para identificar o tempo de ciclo total, e após
efetuar o somatório dos tempos das atividades classificadas por tipo conforme as legendas
(Fig. 4.1), calcula-se o rendimento inicial do processo conforme tabela 4.4, assim obtido:
Rendimento = (Tempo das ativ. que agregam valor / Tempo total de ciclo) x 100
47
Capítulo 4

F L U X O G R A M A
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

F L U X O G R A M A
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

FLUXOGRAMA
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

FLUXOGRAMA
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

FLUXOGRAMA DETALHADO:
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
FLUXOGRAMA
Capítulo 4

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I C I T R A P
Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

FLUXOGRAMA
INICIAL
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo

R G O X U L F
Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
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Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

FLUXOGRAMA
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

F L U X O G R A M A
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
A L H A D O :
Capítulo 4

F L U X O G R A M A
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
FLUXOGRAMA DETALHADO:
Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
FLUXOGRAMA DETALHADO:
Capítulo 4

INICIAL
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

FLUXOGRAMA
I N I C I A
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4 Aplicação do Método Fluxograma de Processo

Tabela 4.4 – Tempo de ciclo inicial

TEMPO DE CICLO: INICIAL


MÍNIMO MÁXIMO

4.377’ Valor agregado 5.168’

2.697’ Espera 16.148’

80’ Transporte 165’

Verificação
1.632’ 3.078
Estoque
73.620’ 147.960’
6 DIAS 17 DIAS

82.406’ 172.519’
57 dias TOTAL
120 dias

5,3 % RENDIMENTO 3,0 %

4.2 Integração Supply Chain Management

A análise de todos os problemas e potenciais de melhoria identificados devem ser


tratados utilizando métodos estruturados e ferramentas da qualidade para elaboração de um
plano de ação que a partir da eliminação desses problemas levarão a empresa a um nível
maior de integração do SCM. A mud ança da cadeia é um processo de reengenharia que exige
rupturas de certos paradigmas, um dos principais é a mudança na forma de gerenciamento
passando de silos para estrutura horizontal onde o poder de decisão deve ser compartilhado
por toda a cadeia. Como todo processo de ruptura, é normal ocorrer resistências ou
dificuldades de aceitar a possibilidade da mudança, por isso é importante que o facilitador
atue no grupo criando um ambiente propício para “sonhar”. Isto facilita o poder de criação e
estimula o grupo a propor mudanças audaciosas para problemas crônicos. A seleção e

64
Capítulo 4 Aplicação do Método Fluxograma de Processo

priorização do que é possível fazer passa por uma análise normal de aprovação de
investimentos que deve levar em conta o retorno esperado. Este dado será obtido após a
elaboração do no vo fluxograma (situação futura). Através dele será calculado o aumento de
eficiência esperado com as mudanças e conseqüentemente os ganhos de produtividade,
redução de estoques, etc. Após analisar o fluxograma e identificar os principais problemas e
ineficiências no fluxo de informações, pode-se concluir que a empresa não precisa de um
novo sistema de gerenciamento integrado (ERP – Enterprise Resource Planning), e sim
utilizar melhor as informações que já estão disponíveis e muitas vezes não estão sendo bem
exploradas. As principais contribuições da TI (Tecnologia deInformação) geralmente ocorrem
nas interfaces externas à empresa, melhorando ou criando um banco de dados de clientes e
fornecedores e aumentando a velocidade de troca de dados entre estes. Assim, contribuindo
para o aumento da eficiência da cadeia.

4.2.1 Fluxograma detalhado - futuro

O processo de construção é o mesmo utilizado na elaboração do fluxograma anterior, no


entanto deve-se contemplar as mudanças necessárias para eliminar os problemas
identificados. No local onde estava descrito cada problema deve ser descrita a ação necessária
para eliminação do mesmo. Os tempos de realização de cada atividade devem ser recalculado
contemplando o aumento de eficiência com estas mudanças. O foco principal é eliminar as
atividades que não agregam valor a cadeia, no entanto como algumas atividades apesar de não
agregar valor são necessárias e inerentes ao processo num determinado momento (ex.
processo de análise), espera-se no mínimo reduzir os tempos de espera, verificação, transporte
e estoques.

4.2.2 Tempo de ciclo futuro

O tempo de ciclo é obtido pelo resultado do somatório dos tempos das atividades no
caminho crítico. A comparação dos tempos totais antes e depois da reconfiguração da cadeia
indica o percentual de ganho (aumento de rendimento) com o processo de integração da
cadeia logística. Para concretização desse resultado faz-se necessário o cumprimento das
ações estabelecidas no plano de melhoria. Não será abordado em detalhes neste trabalho a
elaboração do plano de ação, no entanto devido a sua importância, encontra-se exemplificado
na tabela a seguir a forma recomendada pelo Instituto Renault, onde cada ação é apresentada
com seu respectivo indicador de acompanhamento, previsão de custo, retorno esperado,
previsão para conclusão e responsável pela execução.
65
Capítulo 4

AÇÃO PRINCIPAL PEQUENAS AÇÕES INDICADOR QUANDO CUSTO RETORNO QUEM

Estabelecer processo
Redução % NQ em
para criação da nova março $10.000 $ 20.000 Carlos
estoque
identificação dos lotes.

Reduzir tempo médio de


processo no laboratório:
revisão de carga de Estoque
trabalho, operação nos aguardando dezembro $22.000 $ 35.000 Marcia
finais de semana e liberação
Melhorar métodos de liberação para sistema
trabalho do controle de automaticamente.
processo / qualidade e

66
movimentação de produto.
Desenvolver novos
Modais de transporte para
produto acabado e Custo da operação junho $ 95.000 Estoques $ 1M Marcos
matérias primas visando
Tabela 4.5 – Plano de ação

redução de custo.

Estudar a viabilidade de
Prazo médio
implantação de um centro
entrega para abril a determinar Estoques $ 1M Quintero
de distribuição de fibras
clientes sudeste
no sul para fibra do Cabo.

Desenvolver fibra especial no


Cabo para atendimento de Sim / Não outubro $19.000 $ 32.000 Silvio
clientes preferenciais.
Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
FLUXOGRAMA
Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
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Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
FLUXOGRAMA DETALHADO -
Capítulo 4

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Receber Efetuar Liberar
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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
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Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4

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Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 4 Aplicação do Método Fluxograma de Processo

Tabela 4.6 – Tempo de ciclo futuro

TEMPO DE CICLO: FUTURO


MÍNIMO MÁXIMO

4.569’ Valor agregado 5.778’

Espera
1.365’’ 3.495’
Transporte
33’ 65’
Verificação
107 ’ 312 ’
Estoque
45.093’ Sem Estoque Sem Estoque 73.235’
4,2 dias 6,7 dias
51.167’ 82.885’
35 dias TOTAL 57,6 dias

8,9 % RENDIMENTO 7,0 %

4.3 Conclusões do projeto e da aplicação do método fluxograma de processo

Comparando os tempos do caminho crítico do fluxograma inicial com os tempos do


fluxograma futuro observa-se que todos os indicadores apresentam melhoras consideráveis. O
rendimento da cadeia (operações que agregam valor/tempo de ciclo total) aumentou de 1,7 a
2,3 vezes. Essa melhoria deve-se às reduções dos tempos de espera (49 a 78%), tempo de
movimentação (58 a 61%), operações de verificação (90 a 93%), bem como redução dos
estoques de 39 a 51%. Esses ganhos representam aumento da eficiência da cadeia, redução do
capital de giro em função da redução dos estoques e refletem diretamente nas relações com
fornecedores e clientes. Quanto mais estes estiverem envolvidos e comprometidos com esse
processo de mudança, maiores serão os resultados obtidos. O processo de mudança deve
começar pelas pequenas ações que exigem baixo ou nenhum investimento. Essa metodologia
evidencia muitas dessas ações, que dependem única e exclusivamente de mudança de atitude,
no entanto pode parecer fácil mas, não é. Esse é um processo complexo de mudança que exige
um acompanhamento rigoroso e apoio de RH para motivar e mobilizar as equipes. Dessa

74
Capítulo 4 Aplicação do Método Fluxograma de Processo

forma o projeto se auto financia, através dos resultados que vão sendo obtidos (que devem ser
amplamente divulgados), gera motivação, engajamento das equipes e aument a a confiança da
direção. Essa reação em cadeia facilita a aprovação de novos investimentos e agiliza o
processo de mudança.
Um ponto importante a ser ressaltado é o aumento dos tempos das operações que
agregam valor. Comparando-se os somatórios dos tempos totais mínimos e máximos de cada
fluxograma, observa-se um aumento de 4,4% e 11,8% respectivamente. Esse aumento deve-se
basicamente a inclusão de algumas operações que foram criadas durante a elaboração do
fluxograma. Encontram-se relacionadas abaixo algumas dessas atividades:
Lançamento das previsões de abastecimento de matérias primas com visibilidade para
o mês em curso mais dois meses, no sistema integrado magnus.
Ajuste dos tempos das cantres a serem produzidas de acordo com o planejamento da
produção.
Separação de cargas de produtos acabados para área de espera e carregamento com
antecedência de 24h.
Emissão de nota fiscal com cálculo automático de frete.

O compartilhamento dos resultados obtidos com a aplicação da ferramenta gera


aumento da satisfação do cliente em função da observação do aumento da eficiência da
cadeia. A mudança nos tempos de fluxo físico implicam em redução do capital de giro em
função da redução dos estoques intermediários, matérias primas, materiais auxiliares e
produtos acabados. Como pode ser observado, este é um projeto que se auto -financia, mas não
deve ser analisado apenas no aspecto de redução de custos, tendo em vista que um dos
principais objetivos do Supply Chain Management é gerar valor para o cliente, aumentando os
vínculos, melhorando as relações e fortalecendo a cadeia como um todo.

75
Capítulo 4

COMPARAÇÃO TEMPO DE
CICLO:
MÍNIMO MÍNIMO MÁXIMO MÁXIMO
INICIAL FUTURO INICIAL FUTURO MELHORIA
Valor 4
INICIAL E FUTURO
. 34 7. 75 5 ’6 . 1
95 ’ .6 8 7’
7MÍNIMO ’
8 MÁXIMO

Espera 2.697’ 1.365’ 16.148’ 3.495’ 49 % 78 %

Movimento 80’ 33’ 165’ 65’ 58 % 61 %

Verificação
1.632 107’ 3.078 312’ 93 % 90 %

76
Estoque 73.620 45.093 147.960 73.235’ 39 % 51 %

TOTAL / MINUTOS 82.406 51.167’ 172.519’ 82.885’ 38 % 52 %


Tabela 4.7 – Comparação do tempo de ciclo

TOTAL / DIAS 57 35 120 58 22 62

RENDIMENTO 5.3 % 8.9 % 3.0 % 7.0 % 1.7 x 2.3 x

TOTAL 8.786 6.074 24.559 9.650 31 % 61 %


SEM ESTOQUE
DIAS 6 4 17 7 2 10
SEM ESTOQUE
RENDIMENTO 50 % 75 % 20 % 60 % 1.5 x 3x
SEM ESTOQUE
Aplicação do Método Fluxograma de Processo
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 Conclusões

O propósito deste trabalho consistiu em apresentar um estudo com aplicação prática e


formulação de métodos operacionais adaptáveis a diferentes realidades empresariais com
objetivo de viabilizar a integração da cadeia logística e suprimentos – Supply Chain
Management. As bases desse estudo foram pesquisas bibliográficas e análise de informações e
dados da Rhodia -ster Fibras e Resinas Ltda, que por questões de confidencialidade teve seus
valores alterados para números fictícios, no entanto sem alterar o resultado do projeto, objeto
de estudo desta tese, que encontra-se em fase de implantação na empresa. Além desse,
apresenta-se a seguir mais alguns objetivos desse trabalho:
Investigar metodologias para flexibilização e integração de uma cadeia logística.
Posicionar a importância do Supply Chain na estratégia empresarial.
Apresentar ferramenta que possibilite a empresa obter diferencial competitivo e gerar
valor para seus clientes.
Destacar a importância da utilização do fluxograma de processo para identificar ações
para aumento da eficiência da cadeia logística.
Apresentar um processo para facilitar a integração de todas as funções e suas interfaces
dentro da cadeia logística, evidenciando os pontos frágeis para melhoria.
Utilizar metodologia com aplicação prática para detalhamento dos fluxos de informação
e físico de uma indústria, mas com possibilidade de aplicação em qualquer outro ramo.
O gerenciamento da cadeia logística e de suprimentos (SCM) exige completa integração
com outros setores operacionais da empresa e um constante monitoramento das interfaces
externas, não apenas com contato direto com fornecedores, mas também com os clientes. Os
profissionais dessa área devem ser ao mesmo tempo especialistas em suas atividades, contudo
generalistas no entendimento da empresa e com um sólido conhecimento de operações. Todas
as áreas ou funções na empresa precisam trabalhar integradas com foco no atendimento e na
satisfação do cliente final.
Com relação ao desenvolvimento desse trabalho, num primeiro momento tratou-se de
destacar a importância e relevância desse estudo. Em seguida, apresentou-se um breve
histórico da evolução da logística e como os conceitos evoluíram para o Supply Chain
Management. Para facilitar o entendimento do desenvolvimento das etapas do projeto foram
77
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações

abordados alguns conceitos de cadeia de valor, cadeia de suprimentos e cadeia logística


integrada. Tendo em vista que o projeto trata da utilização e aplicação do fluxograma de
processo com objetivo de melhorar a eficiência da cadeia logística, abordamos ainda na
fundamentação teórica, noções básicas de Pert e CPM e apresentamos dois indicadores de
desempenho relacionados com a cadeia logística – SCM: eficiência do fluxo e giro de
estoque.
Com relação à aplicação prática da metodologia, foram apresentadas as diversas etapas
para elaboração dos fluxogramas, abordando as princip ais dificuldades observadas. A
exemplo do que normalmente ocorre quando se utiliza este tipo de metodologia, foi
surpreendente o potencial de aumento de eficiência da cadeia obtido. A maior surpresa
decorre da observação dos tempos de espera e atividades de verificação. O fluxograma de
processo apresenta-se como uma ferramenta de análise, pois esquematiza a seqüência de
atividades e decisões de um ciclo de atividades. Além de visualizar onde estão as
ineficiências, esta ferramenta facilita o entendimento do processo, ajuda o entendimento de
oportunidades para melhoria, os seja, de gargalos e redundâncias que não agregam valor para
o cliente, e por fim auxilia no desenvolvimento e integração do SCM.
O fluxograma trata basicamente de dois fluxos: o fluxo de informações, que em sua
maioria atualmente são gerados e processados eletronicamente e em seguida tratados em
sistema ERP, que no caso específico desse projeto é o MAGNUS, e o fluxo físico que inicia
com o suprimento de matérias primas, passa pelos estoques em curso e intermediários,
estoque de produto acabado e termina com a entrega ao cliente. O fluxo de informações
normalmente exige maior rapidez e precisão no fluxo físico, entretanto, pode também
interrompê-lo (por exemplo quando o produto acabado fica esperando resultado de análise).
Os resultados de redução de tempo de ciclo e aumento de eficiência apresentados na tabela
4.7 (pág. 76), indicam a importância da utilização do fluxograma de processo para integração
da cadeia de suprimentos.
Na prática, as diversas atividades do ciclo de atividades da distribuição física estão
sujeitas a incertezas, seja pelo nível de confiabilidade na operação ou por problemas de
qualidade nas tarefas executadas. Em outras palavras, os tempos de transmissão,
processamento e carregamento podem variar bastante ao redor de sua média ou padrão,
culminando com uma variação bastante acentuada no ciclo total da distribuição física.
Apesar dos resultados da aplicação e utilização do fluxograma de processo guardarem
certa margem de imprecisão, devido ao processo como são gerados, esta limitação não

78
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações

compromete o objetivo final, que como já foi dito indica o caminho a ser trilhado, aponta
prioridades e potenciais de ganhos que podem e devem ser utilizados nos planos de ação e
planejamentos estratégicos da empresa, orientando os investimentos, constituindo-se numa
importante ferramenta que pode decisivamente, aumentar a competitividade das empresas,
através da otimização dos recursos disponíveis e para integração da cadeia logística e
suprimentos (SCM).

5.2 Sugestões para Trabalhos futuros

Uma extensão a este trabalho seria a aplicação de análise de valor para estimar os
impactos na gestão financeira e gestão de custos causados pelas alterações de rendimento em
função da redução dos tempos das atividades que não agregam valor, da redução dos estoques
ao longo da cadeia (matéria-prima, produto em curso e produto acabado) e da realização dos
investimentos necessários para concretização das ações previstas. Um importante
enriquecimento, seria o desenvolvimento de um software de simulação que poderia ser
utilizado para efeito de estimativas de resultados e de apoio a decisão para compra de matérias
primas, aprovação de investimentos, definição de níveis de estoques intermediários, etc. O
desenvolvimento de um projeto como este seria de grande utilidade tendo em vista que o
trabalho aqui apresentado busca a condição de eficiência máxima do Supply Chain sem levar
em conta a condição ótima que combina ganho de eficiência, valor de investimento e capital
de giro. Uma ferramenta como esta supriria esta limitação, facilitaria o processo decisório,
além de tornar-se um importante instrumento de gerenciamento para equipe de direção e para
os profissionais da área de logística e Supply Chain Management.

79
Referências Bibliográficas

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADM Brasil – Logística – http://www.admbrasil.com.br

ACKOFF, Russell L., Sasieni. Pesquisa Operacional – Coleção Universitária de


Administração. Rio de Janeiro – GB/1974

AROZO, Rodrigo. CPFR – Planejamento Colaborativo: Em Busca da Redução de Custos e


Aumento do Nível de Serviços nas Cadeias de Suprimento , 2000.

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