TUGAS TEORI ORGANISASI

”STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI”

Dosen:

Dr. Frans Dione, M.Si

Disusun Oleh:

Nana Awaludien
NIM 15.032.028

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS KRISNADWIPAYANA
JAKARTA
2016
0
 STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

Nana Awaludien. NIM: 15.032.028

Program Pascasarjana Magister Ilmu Administrasi

Universitas Krisnadwipayana Jakarta

ABSTRAK

Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada
perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Desain organisasi, Ivancevich
mendefinisikannya sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek
pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan
menghasilkan sebuah struktur organisasi. Empat keputusan manajerial sebagai pembentuk struktur organisasi
meliputi : pembagian kerja, pendelegasian kewenangan (delegation of authority), pembagian departemen,
rentang kendali. Tiga dimensi struktur organisasi: kompleksitas, formalisasi, sentralisasi vs
desentralisasi. Hambatan sentralisasi : hanya memperhatikan struktur formal, memperhatikan kebebasan dalam
pengambilan keputusan, konsentrasi pada seseorang, unit atau tingkat, kontrol dari top manajemen, tetapi
keputusan tetap terletak pada anggota tingkat rendah. Keuntungan desentralisasi : setiap manajer mempunyai
keterbatasan terhadap jumlah informasi, dapat menanggapi perubahan dengan cepat, memberi masukan lebih
rinci bagi pengambil keputusan, memotivasi pegawai untuk memberi kesempatan dalam pengambilan
keputusan, memberi peluang pelatihan bagi manajer tingkat rendah. Keuntungan sentralisasi : keputusan
komprehensif yang akan diambil, penghematan dan lebih efektif.

Kata Kunci : Struktur Organisasi, Desain Organisasi, Perubahan dan Pengembangan Organisasi

PENGANTAR

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal sebuah organisasi

dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan perwujudan pola hubungan yang tetap antara
fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang memiliki kedudukan, tugas,
wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam satu organisasi. Secara singkat dapat dikatakan
bahwa struktur organisasi adalah wujud nyata kerangka kerja organisasi. Adapun faktor-faktor utama
yang menentukan struktur organisasi adalah:
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuan
2. Teknologi yang digunakan
3. Anggota dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi
4. Ukuran organisasi.
Desain organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer
untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi organisasi dan lingkungan tempat
anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Dengan kata lain manajer mengalokasikan
keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan kerangka
kerja organisasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama adanya
perubahan strategi dan lingkungan (structure follow strategy) yang berlangsung seiring dengan
berjalannya waktu. Dengan kata lain, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua,
perubahan dalam struktur organisasi sebagai akibat struktur yang ada kurang tepat sehingga disusun
ulang. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti
tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,yaitu struktur yang ada didesain untuk
menyesuaikan pada organisasi atau sub unitnya yang unik.
Berdasarkan uraian di atas struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi
dimana manajer melakukan sumber daya organisasi terutama yang terkait dengan pembagian kerja dan
sumber daya yang dimiliki organisasi serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat
dikoordinasikan dan dikomunikasikan.

1
PEMBAHASAN

A. Konsep Dasar Organisasi

Dalam konteks desain organisasi, Ivancevich mendefinisikannya sebagai proses penentuan
keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen.
Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah
struktur organisasi.1
Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika akan mendesain struktur
organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi2:
1. Spesialisasi pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam
beberapa pekerjaan tersendiri.
2. Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara
bersama-sama.
3. Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak
organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa.
Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk
memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut dipatuhi.
4. Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara
efisien dan efektif.
5. Sentralisasi – Desentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan
terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi.
6. Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi dilakukan.

B. Bentuk Desain Organisasi

Bentuk dari desain organisasi ini ditentukan oleh tingkat formalisasi yang dilakukan, tingkat
sentralisasi dalan organisasi, kualifikasi karyawan, span of control yang ada serta komunikasi dan
koordinasi yang ada dalam organisasi3. Bentuk desain organisasi terdiri dari:
1. Organic
Pada organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini terdapat tingkat
formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang rendah, serta diperlukan training
dan pengalaman untuk melakukan tugas pekerjaan. Selain itu terdapat span of control yang
sempit serta adanya komunikasi horisontal dalam organisasi.
2. Mostly Organic
Pada organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan sentralisasi yang diterapkan
berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan pengalaman kerja yang banyak dalam
organisasi ini. Terdapat span of control yang bersifat antara moderat sampai lebar serta lebih
banyak komunikasi horisontal yang bersifat verbal dalam organisasi tersebut.
3. Mechanistic
Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya tingkat
formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training atau pengalaman kerja yang
sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of control yang lebar serta adanya komunikasi yang
bersifat vertikal dan tertulis.
4. Mostly Mechanistic
Pada jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya formalisasi dan sentralisasi pada
tingkat moderat, adanya training-training yang bersifat formal atau wajib, span of control yang
bersifat moderat serta terjadi komunikasi tertulis maupun verbal dalam organisasi tersebut.

C. Konfigurasi Organisasi
Menurut Henry Mintzberg dalam menciptakan suatu desain organisasi yang efektif, maka
mengemukan pendapatnya yang ditulis dalam sebuah buku ”Structure In Five : Designing

1
Ivancevich, John. M, dkk. (2008). Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta : Erlangga. hal 23.
2
Robbins SP, dan Judge. (2007). Perilaku Organisasi. Jakarta : Salemba Empat. hal 134.
3
Ibid, hal 136.

2
 Efective Organization”4. Buku ini menjelaskan bagaimana organisasi dibentuk dari beberapa
elemen untuk menjadi suatu konfigurasi/struktur yang lebih efektif.
Terdapat dua argumentasi sebagai dasar simpulan yang menyatakan konfigurasi mendorong
keefektifan organisasi yaitu:
1. Seleksi alamiah. Dalam hal ini lingkungan mendorong bentuk organisasi untuk melanjutkan
kelangsungan hidupnya, agar terjadi efisien biaya dan dapat bersaing, sebuah organisasi
harus dapat menyesuaikan diri dengan sifat struktural industrinya.
2. Organisasi dapat didorong ke arah konfigurasi tertentu untuk mencapai konsistensi dalam
karakteristik internal organisasi sehingga cocok dengan situasi mereka.
Kerangka kerja karya Henry Mintzberg dalam mengklasifikasikan konfigurasi bertumpu
pada dua hal yaitu mekanisme koordinasi dan elemen dasar organisasi yang secara ringkas dapat
dijelaskan sebagai berikut. Mekanisme Koordinasi merupakan bagian fundamental ketika
organisasi mengkoordinasi kegiatan organisasi, yang meliputi:
1. Mutual Adjustment, merupakan koordinasi kerja dengan proses komunikasi informal. Disini
kontrol kerja terletak pada pelakunya. Biasanya digunakan untuk organisasi yang sederhana,
tapi juga digunakan pada organisasi yang sangat kompleks.
2. Direct Supervisor, merupakan koordinasi kerja dimana seseorang bertanggungjawab untuk
keseluruhan pekerjaan yang lain. Dia memberikan instruksi dan mengawasi tindakan yang
lainnya.
3. Standarisasi, yang dibedakan menjadi 3 bagian itu:
a. Standarisasi pekerjaan, saat isi pekerjaan itu telah diprogram secara spesifik.
b. Standarisasi output, ketika hasil dari kerja secara spesifik telah diprogram: misalnya
profit, penjualan dan sejenisnya.
c. Standarisasi keahlian ketika kinerja dari pekerjaan dan pelatihan secara spesifik telah
ditentukan, misalnya lulusan psikologi, ekonomi, S2, dan sebagainya.

D. Elemen-Elemen Umum Dalam Organisasi

Sementara tidak ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengklarisikasi
organisasi karya Henry Mintzberg mungkin merupakan yang paling mendekati. Mintzberg
menyatakan bahwa setiap organisasi mempunyai lima bagian dasar. Hal ini didefinisikan sebagai
berikut:
1. The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan
dengan produksi dan produk dan jasa.
2. The strategic apex. Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk
organisasi itu.
3. The middle line. Para manajer yang menjadi penghubung operative core dengan strategic
apex.
4. The technostructure. Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan
bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi.
5. The support staff. Orang-orang yang mengisi unit staf yang memberi jasa pendukung tidak
langsung kepada organisasi.
Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah organisasi. Di samping
itu, bergantung pada bagian mana yang dikontrol, ada konfigurasi tertentu yang digunakan. Jadi,
menurut Mintzberg, terdapat lima buah desain konfigurasi tertentu, dan masing-masing
dihubungkan dengan dominasi salah satu dari kelima bagian dasar tersebut. Jika control berada di
operative core, maka keputusan akan desentralisasi.
Hal ini menciptakan birokrasi professional. Jika strategic apex yang dominan, maka control
desentralisasi dan organsasi tersebut merupakan struktur yang sederhana. Jika middle management
yang mengontrol, maka anda akan menemukan kelompok dari unit otonomi yang bekerja dalam
sebuah struktur divisional. Jika para analis dalam technostructure yang dominan, kontrol akan
dilakukan melalui standarisasi, dan struktur yang dihasilkan adalah sebuah birokrasi mesin.
Akhirnya, dalam situasi dimana staf pendukung yang mengatur, maka kontrol akan dilakukan
melalui penyesuaian bersama (mutual adjustment) dan timbullah adhoracy.

4
Mintzberg, Henry. (1992). The Structuring of Organizations. Prentice Hall. New York. hal 21.

3
E. Keputusan Manajerial dan Tiga Dimensi Struktur Organisasi
1. Keputusan Manajerial
Pengambilan keputusan (decision making) adalah proses identifikasi masalah dan
kesempatan kemudian memecahkannya. Pengambilan keputusan yang baik merupakan bagian
vital dari manajemen yang baik, karena keputusan-keputusan yang menentukan bagaimana
suatu cara organisasi menyelesaikan masalah, mengalokasikan sumber daya dan meraih
sasaran.
Ada empat keputusan manajerial sebagai pembentuk struktur organisasi meliputi:
a. Pembagian kerja, menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan. Para manager membagi
seluruh tugas organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan khusus yang tersusun dari aktivitas-
aktivitas khusus. Secara ringkas dapat dinyatakan bahwa pembagian kerja akan
mempengaruhi tingkat prestasi organisasi melalui minimisasi ketergantungan pada
individu-individu tertentu atau perpindahan yang percuma komponen-komponen
pekerjaan besar. Disamping itu, pembagian kerja (spesialisasi) mengandung konsekuensi-
konsekuensi pada perilaku para karyawan, seperti menurunkan keterlibatan dan kepuasan
kerja karyawan, menimbulkan kebosanan karena pekerjaan menjadi monoton,
mengakibatkan tingkat keterkaitan karyawan lebih rendah dan kehilangan motivasi yng
mengarah kepada ketidakefisienan.
b. Pendelegasian kewenangan (delegation of authority) mengacu secara khusus pada
kewenangan pengambilan keputusan, bukan melakukan pekerjaan. Pendelegasian
kewenangan memiliki efek positif pada pengembangan manager professional, dan
membawa iklim persaingan dalam organisasi.
c. Pembagian Departemen. Cara organisasi dibagi secara structural. Pembagian departemen
ini dapat dikelompokkan menjadi pembagian departemen berdasarkan fungsinya
(functional departementalization), berdasarkan wilayah (geographic
departementalization), berdasarkan produk (product departementalization), berdasarkan
pelanggan (customer departementalization).
Departementasi yang lebih khusus, secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Waktu dapat dibagi menjadi shift pertama, shift kedua, dan shift ketiga.
2) Pelayanan (service) yang mencerminkan kelas pertama, kelas kedua, dan kelas turis
dalam suatu kapal pesiar.
3) Langganan dapat terdiri dari departemen penjualan industri, pedagang eceran,
pemerintah, militer dan konsumen akhir.
4) Peralatan dapat diperinci, misal didalam kelompok produksi, menjadi departemen
pemotongan, perakitan dan pembungkusan.
5) Urutan angka (alpha-numerical) dapat digunakan dalam pelayanan telephone dimana
nomor-nomor 0000-5000 ditempatkan dalam satu departemen dan nomor-nomor
5001-9999 dalam departemen lain.
Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, akan sangat logis bila digunakan tipe
departementasi organisasi kombinasi berbagai tipe diatas, yang dikenal sebagai desain
organisasi campuran (hybird design) atau sering juga disebut mixed departementation.
Departementasi fungsional. Pendekatan fungsional untuk mengelompokan kegiatan-
kegiatan organisasi ini mungkin merupakan tie Departementasi yang paling umum dan
luas digunakan dalam merancang struktur organisasi. Departementasi fungsional dapat
dijumpai dalam semua tipe organisasi. Sebagai contoh, dalam suatu organisasi
manufacturing, fungsi-fungsi vital yang memungkinkan perusahaan beroperasi dan
menjaga kelangsungan hidupnya.
Kebaikan utama Departementasi fungsional adalah berkaitan denan aspek-aspek positif
spesialisasi. Secara teoritis, fungsionalisme akan mengingkatkan efisiensi dan
memungkinkan pemanfaatan karyawan dan peralatan paling ekonomis.
Departementasi produk. Dengan berkembangnya organisasi formal departemetasi
fungsional menjadi semakin sulit dan tidak praktis lagi. Dalam hal ini, manajemen dapat
membentuk divisi-divisi setengah otonom, yang masing-masing dirancang, memproduksi
dan memasarkan sendiri produk-produknya. Setiap produk atau lini produk dikelola oleh
seorang manajer yang bertanggung jawab kepada direktur organisasi.

4
 Departementasi wilayah. Bila organisasi beroperasi di wilayah-wilayah yang tersebar,
maka Departementasi atas dasar wilayah akan diperlukan. Kegiatan pemasaran yang
beroperasi dibanyak daerah dalam suatu negara sering dibagi menjadi kelompok-
kelompok wilayah dengan manajer pemasaran tersendiri (Area Manajer) untuk setiap
lokasi.
Tipe organisasi divisional ini mempunyai berbagai kebaikan dan kelemahan. Kebaikan-
kebaikan antara lain: pengambilan keputusan lebih cepat dan dengan kemungkinan
kualitas lebih baik, koordinasi tugas lebih mudah dilaksanakan, karena ada pemusatan
kegiatan, beban manajemen pusat menjadi lebih ringan, karena ada pendelegasian
wewenang; dan pertanggung jawaban lebih jelas. Sedangkan kelemahan-kelemahanya
antara lain: kepentingan seluruh organisasi kurang diperhatikan, karena kepentingan
terpusat pada ukuran prestasi divisi; meningkatkan biaya operasional organisasi, karena
cenderung terjadinya kelebihan staff, duplikasi sumber daya dan peralatan; dan mem
persulit alokasi sumber daya dan konsistensi kebijaksanaan.
d. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada atasan. rentang ini
merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur organisasi.
2. Tiga Dimensi Struktur Organisasi
a. Kompleksitas
Kompleksitas adalah kompleksitas merujuk pada tingkatan diferensiasi yang ada di dalam
sebuah organisasi, mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam
organisasi termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah
tingkatan di dalam hirarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi
tersebar secara geografis.
Tiga bentuk diferensiasi:
Diferensiasi Horisontal, merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-unit berdasarkan
orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan dan tingkat pendidikan
dan pelatihannya. Semakin banyak jenis pekerjaan yang ada dalam organisasi yang
membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang istimewa, semakin kompleks pula
organisasi tersebut.
Diferensiasi Vertikal, merujuk pada kedalaman struktur. Makin banyak tingkatan yang
terdapat diantara top management dan tingkat hirarki yang paling rendah, makin besar
pula terjadinya distorsi dalam komunikasi dan makin sulit mengkoordinasi pengambilan
keputusan dari pegawai manajerial, serta makin sukar bagi top manajer untuk mengawasi
kegiatan bawahannya.
Diferensiasi Spasial, merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi kantor, pabrik dan
personalia sebuah organisasi tersebar secara geografis. Diferensiasi dapat dilihat sebagai
perluasan dari dimensi horizontal dan vertical, artinya adalah mungkin untuk memisahkan
tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah
dan jarak.
b. Formalisasi
Formalisasi yaitu sejauhmana organisasi menyandarkan dirinya pada peraturan dan
prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. Formalisasi merujuk pada tingkat
sejauh mana pekerjaan dalam organisasi itu distandarisasikan. Jika sebuah pekerjaan
sangat diformalisasikan maka pemegang pekerjaan itu hanya mempunyai sedikit
kebebasan mengenai apa yang harus dikerjakan, bilamana mengerjakannya dan
bagaimana harus melakukannya. Dengan demikian formalisasi adalah suatu ukuran
tentang standarisasi. Formalisasi akan diukur dengan menentukan apakah organisasi
tersebut mempunyai manual mengenai kebijakan dan prosedur, menilai jumlah
keistimewaan peraturannya, melihat kembali uraian pekerjaan untuk melihat tingkat
kerumitan. Jika kita berbicara mengenai formalisasi maka kita merujuk pada peraturan
tertulis organisasi.
c. Sentralisasi VS Desentralisasi
Sentralisasi, merujuk kepada tingkat dimana pengambilan keputusan dikonsentrasikan
pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Konsentrasi yang tinggi menyatakan adanya
sentralisasi yang tinggi, sedangkan konsentrasi yang rendah menunjukkan sentralisasi

5
 yang rendah atau yang disebut Desentralisasi. Dalam Sentralisasi harus
memperhatikan struktur formal dan bukan dengan organisasi informal.
Hambatan sentralisasi:
 Hanya memperhatikan struktur formal.
 Memperhatikan kebebasan dalam pengambilan keputusan.
 Konsentrasi pada seseorang, unit atau tingkat.
 Kontrol dari top manajemen, tetapi keputusan tetap terletak pada anggota tingkat
rendah.
Keuntungan desentralisasi:
 setiap manajer mempunyai keterbatasan terhadap jumlah informasi
 Dapat menanggapi perubahan dengan cepat.
 Memberi masukan lebih rinci bagi pengambil keputusan.
 Memotivasi pegawai untuk memberi kesempatan dlm pengambilan keputusan.
 Memberi peluang pelatihan bagi manajer tingkat rendah.
Keuntungan sentralisasi:
 Keputusan komprehensif yang akan diambil.
 Penghematan dan lebih efektif

F. Dimensi Struktur
Tinjauan mengenai struktur organisasi biasanya cukup memadai dengan menggunakan tiga
parameter yang telah dijelaskan di atas. Sebagian besar telah dibahas pada bagian dua yaitu
kompleksitas, formalitas, dan sentralitas. Pengembangan struktur organisasi formal bersangkutan
juga dengan penyusunan hubungan-hubungan yang terjadi dalam struktur. Hubungan-hubungan
sebagai fungsi-fungsi struktural yang terjadi secara garis besar dapat diperinci sebagai berikut:
1. Wewenang. Arti wewenang (Authority) adalah hak melakukan sesuatu atau memerintah orang
lain untuk melakukan sesuatu.
2. Kekuasaan. Kekuasaan (Power) sering dicampur adukan dengan wewenang. Walaupun
kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda. Bila wewenang
adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah untuk melakukan hal tersebut.
3. Tanggung jawab. Tanggung jawab (Responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan
sesuatu. Dalam organisasi, tanggung jawab adalah kewajiban seseorang untuk melaksanakan
tugas untuk fungsi organisasi.
4. Akuntabilitas. Tidak seperti tanggung jawab, Akuntabilitas (Account-Ability) adalah faktor
diluar individu dan perasaan pribadinya. Bila seseorang manajer menghendaki
pertanggungjawaban untuk suatu kegiatan yang dilakukan bawahan dapat dinyatakan
akuntabilitas terjadi.
5. Komunikasi dalam Organisasi. Dalam organisasi formal, arus informasi mengalir secara
khusus. Struktur organisasi diharapkan dapat menjadi alat utama bagi komunikasi formal ini.
Komunikasi seperti pemberian perintah, permintaan akan suatu informasi, dan penerangan
tentang keputusan manajemen sering mengalir dari atas ke bawah melalui tingkatan
organisasi.
6. Hubungan Lini dan Staff. Masih berhubungan dengan konsep wewenang dikenal apa yang
disebut Hubungan Lini Dan Staff. Keduanya ini merupakan pendekatan yang berbeda untuk
menentukan Deskripsi wewenang dalam Organisasi.
7. Rentang Kendali. Yang dimaksud rentang kendali atau pengawasan (Span of Control) adalah
beberapa orang jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer
atau atasan. Rentang Kendali sering disebut dengan istilah-istilah span of supervision, span of
authority, span of management dan span of attention.
8. Sentrailisasi dan desentralisasi. Bila wewenang didelegasikan atau dilimpahkan meluas dalam
suatu organisasi, desentralisasi wewenang terjadi.
9. Rantai wewenang scalar. Karena keseluruhan kegiatan organisasi dibagi-bagi dan
dikelompokkan atas dasar fungsi, produk, wilayah dan sebagainya, dan karena adanya saling
ketergantungan diantaranya, maka kegiatan-kegiatan tersebut harus diintegrasikan.

6
 10. Kesatuan perintah. Satu aspek dasar struktur organisasi lainya (implicit dalam rantai scalar)
adalah “satu orang, satu atasan”. Ini berarti bahwa seseorang bawahan hendaknya hanya
menerima instruksi dari sumber tunggal. Kesatuan perintah terutama dimaksudkan untuk
memudahkan koordinasi.
11. Ukuran, yaitu jumlah anggota dalam organisasi.
12. Komponen administratif, yaitu presentase total jumlah anggota yang menjalankan tanggung
jawab administratif.
13. Spesialisasi, yaitu jumlah kekhususan yang dilakukan dalam anggota.
14. Standarisasi, yaitu adanya prosedur prosedur untuk mengatur peristiwa atau aktivitas yang
bersifat berulang atau regular.
15. Formalisasi, yaitu sejauh mana aturan, prosedur, aturan dilakukan secara tertulis.
16. Sentralisasi, Konsentrasi wewenang pengambilan keputusan.
17. Kompleksitas, jumlah diferensiasi vertikal, jumlah unit atau departeman.
18. Integrasi, kualitas kerja sama antara unit unit yang dibutuhkan untuk menyatukan tujuan, atau
rencana rencana dan umpan balik yang digunakan untuk mengkoordinasi unit unit.
19. Diferensiasi, jumlah fungsi fungsi khusus yang di jalankan dalam organisasi, atau perbedaan
dalam orientasi kognitif dan emosional antara pada manager dari departeman yang berbeda.

G. Model Desain Organisasi

Model desain organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi
yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara
fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan
kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi.
Desain mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi,
desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran satuan kerja.
1. Desain Organisasi Mekanistik.
a. Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan.
b. Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa aman dan ekonomi melalui perasaan
takut dan sanksi.
c. Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah
dan cenderung terganggu tidak akurat.
d. Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas tujuan
dan metode departemental.
e. Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan relatif.
f. Proses penyusun tujuan dilakukan di tingkat puncak original, tanpa mendorong adanya
partisipasi kelompok.
g. Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.
2. Desain Organisasi Orgranik.
a. Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara
atasan dan bawahan dalam segala persoalan.
b. Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi.
c. Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara
bebas ke seluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan ke samping.
d. Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, baik atasan ataupun bawahan dapat
mempengaruhi tujuan dan metode partemental.
e. Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok.
f. Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan
sasaran yang tinggi dan realistis.
g. Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan masalah dan
pengendalian diri.

H. Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Organisasi berasal dari kata organon dalam bahasa Yunani yang berarti alat. Pengertian
organisasi telah banyak disampaikan para ahli, tetapi pada dasarnya tidak ada perbedaan yang
prinsip, sehingga dapat kami simpulkan bahwa organisasi merupakan sarana untuk melakukan

7
kerjasama antara orang-orang dalam rangka mencapai tujuan bersama, dengan mendayagunakan
sumber daya yang dimiliki.
Pertumbuhkembangan IPTEK, sosial, ekonomi, dan lingkungan menimbulkan permasalahan
yang harus dihadapi organisasi menjadi semakin luas dan kompleks. Permasalahan tersebut terus
berkembang sesuai percepatan perubahan yang terjadi. Situasi yang terjadi menjadikan
pembelajaran bahwa permasalahan tidak tumbuh secara linier, dimana banyak sekali hal-hal yang
tidak pernah diduga sebelumnya. Dengan demikian organisasi dituntut untuk terus menerus
mempersiapkan dirinya mengantisipasi dan menyesuaikan diri dengan perubahan. Pengalaman
yang dialami berbagai organisasi di negara maju menunjukkan bahwa hanya organisasi yang
secara konsisten terus meningkatkan dirinya melalui pengembangan organisasi yang dapat
bertahan.
Dalam kenyataannya organisasi seringkali terjadi keadaan yang tidak mengalami
pertumbuhan yang disebabkan keengganan manusia untuk mengikuti perubahan, dimana
perubahan dianggap bisa menyebabkan dis equilibrium (hilangnya keseimbangan moral). Hal ini
mengakibatkan penyakit masyarakat atau tindakan yang tidak sesuai dengan ketentuan yang
berlaku dalam organisasi sehingga perlu dilakukan pengembangan organisasi untuk melakukan
evaluasi, adaptasi, kaderisasi dan inovasi.
Pengertian perubahan organisasi adalah suatu variasi dari cara-cara yang telah mapan, yang
selama ini berlangsung dalam organisasi dan dipergunakan serta ditaati oleh anggota organisasi
dalam melakukan aktivitasnya dan berbeda dari apa yang selama ini ada dan telah berlaku dalam
organisasi.
1. Faktor-Faktor Perubahan Organisasi
Sebuah perubahan dan pengembangan dapatlah terjadi pada apapun dan siapapun tidak
terkecuali dengan organisasi. Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya
perubahan namun tidak dapat dihindari namun harus dihadapi. Faktor perubahan terjadi
karena ada 2 faktor yaitu faktor internal dan eksternal.
a. Faktor Internal
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi yang bersangkutan, yang
dapat berasal dari berbagai sumber. Problem yang sering timbul berkaitan dengan
hubungan sesama anggota organisasi pada umumnya menyangkut masalah komunikasi
dan kepentingan masing-masing anggota. Proses kerja sama yang berlangsung dalam
organisasi juga kadang-kadang merupakan penyebab dilakukannya perubahan. Problem
yang timbul dapat menyangkut masalah sistem kerjasamanya dan dapat pula menyangkut
perlengkapan atau peralatan yang digunakan. Sistem kerja sama yang terlalu birokratis
atau sebaliknya dapat menyebabkan suatu organisasi menjadi tidak efisien. Sistem
birokrasi (kaku) menyebabkan hubungan antar anggota menjadi impersonal yang
mengakibatkan rendahnya semangat kerja dan pada gilirannya produktivitas menurun,
demikian sebaliknya. Perubahan yang harus dilakukan akan menyangkut struktur
organisasi yang digunakan. Kekuatan-kekuatan Internal yaitu:
1) Perubahan kebijakan lingkungan
2) Perubahan tujuan
3) Perluasan wilayah operasi tujuan
4) Volume kegiatan bertambah banyak
5) Sikap dan perilaku dari para anggota organisasi
b. Faktor Eksternal
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar, atau sering disebut lingkungan.
Organisasi bersifat responsive terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. Oleh
karena itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan perubahan besar tanpa adanya
dorongan yang kuat dari lingkungannya. Artinya, perubahan yang besar itu terjadi karena
lingkungan menuntut seperti itu. Beberapa penyebab perubahan organisasi yang termasuk
faktor ekstern adalah perkembangan teknologi, faktor ekonomi dan peraturan pemerintah.
Kekuatan-kekuatan eksternal yaitu:
1) Politik
2) Hukum
3) Kebudayaan

8
 4) Teknologi
5) Sumberdaya alam
6) Demografi
7) Sosiologi
2. Metode Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Manajer senantiasa harus mengintisipasi perubahan dalam lingkungan yang akan
mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi di waktu yang akan datang.
Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat di sebabkan oleh kekuatan internal
dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk
mengubah tujuan, struktur dan operasinya.
Pengertian pengembangan organisasi adalah suatu pendekatan sistematik, terpadu dan
terencana untuk meningkatkan efektivitas organisasi serta memecahkan masalah-masalah
(seperti kurangnya kerja sama/koperasi, desentralisasi yang berlebihan dan kurang cepatnya
komunikasi dan sebagainya) yang merintangi efisiensi pengoperasian pada semua tingkatan 5.
(Edi Wibowo, 2010).
Tujuan utama pengembangan organisasi adalah untuk perbaikan fungsi organisasi itu
sendiri. Peningkatan produktivitas dan keefektifan organisasi membawa implikasi terhadap
kapabilitas organisasi dalam membuat keputusan berkualitas dengan melakukan perubahan
terhadap struktur, kultur, tugas, teknologi dan sumber daya manusia. Pendekatan utama
terhadap hal ini adalah mengembangkan budaya organisasi yang dapat memaksimalkan
keterlibatan orang dalam pembuatan keputusan yang efektif dalam organisasi.
Menurut Robbins (1984), usaha pengembangan organisasi pada umumnya diarahkan
pada dua tujuan akhir, yaitu peningkatan keefektifan organisasi dan peningkatan kepuasan
anggotanya. Lebih lanjut, Robbins merinci tujuan pengembangan organisasi sebagai berikut:
a. Meningkatkan tingkat kepercayaan dan dukungan di antara anggota organisasi.
b. Meningkatkan timbulnya konfrontasi terhadap masalah organisasi baik dalam kelompok
maupun antar-kelompok, sebagai kebalikan dari to sweeping problem under the rug.
c. Terciptanya lingkungan di mana otoritas peran yang ditetapkan ditingkatkan dengan
otoritas berdasarkan pengetahuan dan keterampilan.
d. Meningkatkan keterbukaan komunikasi secara horisontal, vertikal dan diagonal.
e. Menaikkan tingkat antusiasme dan kepuasan personal dalam organisasi.
f. Menemukan solusi yang sinergis terhadap masalah dan menaikkan tingkat responsibilitas
diri dan kelompok dalam perencanaan dan implementasi.

I. Langkah-Langkah Perubahan Organisasi

Langkah-langkah dalam mewujudkan perubahan organisasi, terdiri dari:
1. Mengadakan Pengkajian: Tidak dapat dipungkiri bahwa setiap organisasi apapun tidak dapat
menghindarkan diri dari pengaruh daripada berbagai perubahan yang terjadi di luar organisasi.
Perubahan yang terjadi di luar organisasi itu mencakup berbagai bidang, antara lain politik,
ekonomi, teknologi, hukum, sosial budaya dan sebagainya. Perubahan tersebut mempunyai
dampak terhadap organisasi, baik dampak yang bersifat negatif maupun positif. Dampak
bersifat negatif apabila perubahan itu menjadi hambatan bagi kelancaran, perkembangan dan
kemajuan organisasi. Dampak bersifat positif apabila perubahan itu dapat memperlancar
kegiatan, perkembangan dan kemajuan organisasi atau dalam bentuk kesempatan-kesempatan
baru yang tidak tersedia sebelumnya.
2. Mengadakan Identifikasi: Yang perlu diidentifikasi adalah dampak perubahan perubahan
yang terjadi dalam organisasi. Setiap faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan
organisasi harus diteliti secara cermat sehingga jelas permasalahannya dan dapat dipecahkan
dengan tepat.
3. Menetapkan Perubahan: Sebelum langkah-langkah perubahan diambil, pimpinan
organisasi harus yakin terlebih dahulu bahwa perubahan memang harus dilakukan, baik dalam
rangka meningkatkan kemampuan organisasi maupun dalam rangka mempertahankan
eksistensi serta pengembangan dan pertumbuhan organisasi selanjutnya.
5
Wibowo. (2010). Budaya Organisasi : Sebuah Kebutuhan untuk Meningkatkan Kinerja Jangka Panjang. PT RajaGrafindo
Persada : Jakarta. hal 47.

9
 4. Menentukan Strategi: Apabila pimpinan organisasi yakin bahwa perubahan benar-benar
harus dilakukan maka pemimpin organisasi haru segera menyusun strategi untuk
mewujudkannya.
5. Melakukan Evaluasi: Untuk mengetahui apakah hasil dari perubahan itu bersifat positif
atau negatif, perlu dilakukan penilaian. Apabila hasil perubahan sesuai dengan harapan berarti
berpengaruh postif terhadap organisasi, dan apabila sebaliknya berarti negatif.
6. Mengadakan perubahan struktur organisasi.
7. Mengubah sikap dan perilaku pegawai.
8. Mengubah tata aliran kerja.
9. Mengubah peralatan kerja.
10. Mengubah prosedur kerja.
11. Mengadakan perubahan dalam hubungan kerja antar-personal.

J. Perencanaan Strategi Pengembangan Organisasi

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui 4 tahapan berikut ini.
Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan
Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan
organisasi atau kelompok kerja.Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan
menggunakan sumber daya sumberdayanya secara tidak efektif.
Tahap 2 : Merumuskan keadaan saat ini
Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak dicapai atau
sumber daya-sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan adalah sangat
penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Hanya
setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk
menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan
informasi-terutama keuangan dan data statistik yang didapat melalui komunikasi
dalam organisasi.
Tahap 3 : Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan
Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu
diidentifikasikan untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan.
Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang dapat
membantu organisasi mencapai tujuannya, atau yang mungkin menimbulkan masalah.
Walau pun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah, dan kesempatan serta
ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalahbagian esensi dari proses
perencanaan.
Tahap 4 : Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaiantujuan
Tahap terakhir dalam proses perncanaan meliputi pengembangaan berbagai alternatif
kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut danpemilihan
alternatif terbaik (paling memuaskan) diantara berbagai alternatif yang ada.

K. Implikasi Manajerial
Pada bagian ini peneliti menyajian bergagai implikasi kebijakan yang dapat dihubungkan
dengan temuan-temuan yang dihasilkan dalam penelitian ini. Implikasi manajerial memberikan
kontribusi praksis bagi manajemen.
Kekuatan-kekuatan Internal dalam perubahan organisasi, perubahan kebijakan lingkungan,
perubahan tujuan, perluasan wilayah operasi tujuan, volume kegiatan bertambah banyak, sikap
dan perilaku dari para anggota organisasi. Kekuatan-kekuatan eksternal yaitu politik, hukum,
kebudayaan, teknologi, sumberdaya alam, demografi, sosiologi.
Kekuatan-kekuatan eksternal yaitu kompetisi yang semakin tajam dalam organisasi,
perkembagan IPTEK, perubahan lingkungan, baik lingkungan fisik maupun sosial yang membuat
organisasi berfikir, bagaimana mendapatkan sumber di luar organisasi untuk masa depan
organisasi. Kekuatan-kekuatan internal yaitu struktur, sistem dan prosedur, perlengkapan dan
fasilitas, proses dan saran apabila tidak cocok akan membuat organisasi melalui perbaikan.
Perubahan organisasi dilakukan untuk mencocokan dengan kebutuhan yang ada.
KESIMPULAN

10
 Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada
pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Desain organisasi,
Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif
kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau
tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.
Empat keputusan manajerial sebagai pembentuk struktur organisasi meliputi : pembagian kerja,
pendelegasian kewenangan (delegation of authority), pembagian departemen, rentang kendali. Tiga
dimensi struktur organisasi: kompleksitas, formalisasi, sentralisasi vs desentralisasi. Hambatan
sentralisasi : hanya memperhatikan struktur formal, memperhatikan kebebasan dalam pengambilan
keputusan, konsentrasi pada seseorang, unit atau tingkat, kontrol dari top manajemen, tetapi keputusan
tetap terletak pada anggota tingkat rendah.
Keuntungan desentralisasi : setiap manajer mempunyai keterbatasan terhadap jumlah informasi,
dapat menanggapi perubahan dengan cepat, memberi masukan lebih rinci bagi pengambil keputusan,
memotivasi pegawai untuk memberi kesempatan dalam pengambilan keputusan, memberi peluang
pelatihan bagi manajer tingkat rendah. Keuntungan sentralisasi : keputusan komprehensif yang akan
diambil, penghematan dan lebih efektif.

11