JUNTA de LEON - Iniciacion Calidad Servicios Publicos

5 Admon y Calidad Portada 4/10/02 14:23 Página 1
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La Junta de Castilla y León se encuentra in-

mersa en un importante proceso de modernización
5
ón administrativa, que se concreta a través del Plan
ón Iniciación a la Calidad en los Marco de Mejora y Calidad de los Servicios
Servicios Públicos
5
Este libro quiere servir, a un doble propósito:
www.jcyl.es/dgcalidad
En primer lugar, ser un instrumento eficaz de
Iniciación a la Calidad en los Servicios Públicos

orientación y estímulo a los diferentes órganos y
unidades en el camino de la búsqueda de la Ca-
lidad Total y Excelencia en nuestra Administración
de la Comunidad de Castilla y León, creando una
dinámica de mejora continua que desemboque ne-
cesariamente en el objetivo final de todas nuestras
actuaciones, la satisfacción de los ciudadanos a
los que prestamos nuestros servicios.
En segundo lugar, esta publicación quiere

servir a los propios empleados públicos, a los que
se les ha encomendado la labor de plasmar en
su trabajo diario los principios de la Calidad, de
punto de partida o de apoyo en la tarea de ser más
eficaces y eficientes.
ISBN: 84-9718-104-2
,!7I 4J7-bibae !
5 Inic a Calidad Servicios Tri 4/10/02 14:33 Página 1
Iniciación a la Calidad en los

Servicios Públicos 5

Servicios Públicos 5
La Dirección General de Calidad de los Servicios agradece la

colaboración prestada por los diversos Órganos e Instituciones públicas
y privadas que han participado en la redacción de esta obra.
Edita: Junta de Castilla y León

Consejería de Presidencia y Administración Territorial
Dirección General de Calidad de los Servicios
I.S.B.N.: 84-9718-104-2
Depósito legal: VA-746/02
Impresión: Gráficas Germinal, Sdad. Coop. Ltda.

“…Seamos cada vez más exigentes con los pode-

res públicos en su obligación de prestar los servicios
que definen una sociedad moderna y del bienestar, y
crear las condiciones objetivas que permitan el desa-
rrollo de las iniciativas individuales y colectivas…” (*)
JUAN VICENTE HERRERA C AMPO

Presidente de la Junta
de Castilla y León
(*) Discurso de Investidura del14-III-2001

Iniciación a la calidad en los Junta de Castilla y León
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Servicios Públicos www.jcyl.es/dgcalidad
5 Inic a Calidad Servicios Tri
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Presentación
Presentación
La Junta de Castilla y León se en- actuaciones: la satisfacción de los

cuentra inmersa en un impor tante ciudadanos a los que prestamos nues-
proceso de modernización adminis- tros servicios.
trativa. En segundo lugar, ser vir a los
Desde que el 9 de marzo de 2000, profesionales, a los que se les ha en-
se aprobara el Plan Marco de Mejo- comendado la labor de plasmar en su
ra y Calidad de los Ser vicios, mu- trabajo diario los principios de la
chas han sido las actuaciones realiza- Calidad, de punto de par tida o de
das desde esta Consejería de Presi- apoyo en la tarea de ser mas rápi-
dencia y Administración Territorial y dos, eficaces y eficientes.
desde las Delegaciones Territoriales de La línea estratégica 1 del Plan Mar- 7
la Junta de Castilla y León en orden co pretendía dar a conocer a todos
a la mejora de los servicios públicos y los empleados públicos de nuestra or-
la cober tura plena de los requeri- ganización el inicio de las actuacio-
mientos y las necesidades de los ciu- nes de Calidad Total en el ámbito de
dadanos. la Administración autonómica y el Mo-
Pero no podemos olvidar que el delo Europeo de Calidad.
Plan Marco de Mejora y Calidad de
Estaríamos satisfechos de saber que
los Servicios de Castilla y León tam-
ese objetivo se ha cumplido, y que esta
bién tiene como destinatarios a los
publicación se ha conver tido en
empleados públicos.
punto de referencia y elemento co-
Este libro quiere servir, por ello, a
tidiano de consulta para todos no-
un doble propósito. En primer lugar,
sotros, ayudándonos en el difícil em-
ser un instrumento eficaz de orien-
peño de mejorar cada día.
tación y estímulo en el camino de la
búsqueda de la Calidad Total y Exce-
lencia de nuestra Administración,
creando una dinámica de mejora con- ALFONSO FERNÁNDEZ MAÑUECO
tinua que desemboque necesariamente Consejero de Presidencia
en el objetivo final de todas nuestras y Administración Territorial
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1. Introducción

Servicios Públicos
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1. Introducción
La Administración de Castilla y • Actuación 4: Elaboración de

León, inició, desde 1997, con la puesta Cartas de Servicios.
en marcha del Plan de Atención al Ciu- • Actuación 5: Creación de Pre-
dadano, un proceso de cambio dirigi- mios a la Calidad.
do a la mejora continua de la calidad • Actuación 6: Creación de un Sis-
de los servicios prestados a los ciu- tema Interno de Sugerencias.
dadanos castellanos y leoneses. Pos- • Actuación 7: Revisión de los
teriormente, aprobó el Plan Marco Procesos Generales
de Mejora y Calidad de los Ser- " LÍNEA ESTRATÉGICA 2:
vicios de la Administración de IMPLANTACIÓN DE
Castilla y León (Decreto 46/2000, ACTUACIONES
de 9 de marzo publicado en el DEPARTAMENTALES DE
B.O.C. y L. nº 51, de 14 de marzo de MEJORA DE LA CALIDAD.
2000), que viene desarrollando hasta • Actuación 8: Elaboración de
la actualidad. El Plan Marco de Mejo- Programas departamentales.
ra y Calidad de los Servicios de la Ad- • Actuación 9: Creación de Gru-
ministración de Castilla y León se pos de Mejora.
elaboró tomando como referente • Actuación 10: Revisión de pro-
estratégico el Modelo Europeo de Ex- cesos especiales de cada Con- 11
celencia de la “Fundación Europea para sejería.
la Gestión de la Calidad” (EFQM), • Actuación 11: Implantación de
adaptándolo a las peculiaridades de Mejoras.
la Administración de la Comunidad Au- • Actuación 12: Autoevaluación
tónoma de Castilla y León y se dotó según el Modelo EFQM.
de las siguientes líneas estratégicas y
actuaciones de mejora: La progresiva implantación en la
" LÍNEA ESTRATÉGICA 1: Administración de la Comunidad
MEDIDAS GENERALES Y DE Autónoma de Castilla y León de
DIFUSIÓN DE LAS TÉCNICAS mecanismos de gestión de la calidad,
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD es el resultado del compromiso pú-
TOTAL. blico de mejorar la prestación de los
• Actuación 1: Evaluación de las ser vicios públicos con el fin último
necesidades actuales de mejora. de satisfacer las necesidades y ex-
• Actuación 2: Comunicación y pectativas de los ciudadanos.
Sensibilización.
• Actuación 3: Formación en Ca- Para que este compromiso se re-
lidad. alice de forma efectiva, se han de con-
Junta de Castilla y León

siderar 2 aspectos fundamentales; por funcionamiento y desarrollo de la

una parte al ciudadano como eje cen- actividad administrativa.
tral de la actividad pública y como des-
tinatario de los servicios de la Admi- La Consejería de Presidencia y Ad-
nistración. Por otra parte, se ha de te- ministración Territorial, pone a dis-
ner en cuenta a los responsables y em- posición de las personas que integran
pleados públicos de los distintos ór- la Administración de Castilla y León
ganos, unidades y centros adminis- este manual de Iniciación a la Calidad,
trativos, cuyo esfuerzo, implicación y que pretende ser un instrumento
dedicación hace posible la consecu- eficaz de apoyo en la mejora continua
ción de los objetivos programados lo- de la calidad del ser vicio que se
grando así la modernización y mejora presta al ciudadano de esta Comu-
continua de la Administración de la nidad Autónoma.
Comunidad de Castilla y León.
La orientación del servicio público 1.1. Objetivo y Contenido del

al ciudadano, debe par tir del cono- Manual
cimiento de sus necesidades y ex-
pectativas con respecto al servicio así El principal objetivo del presente
como su percepción acerca de la pres- manual es servir de guía didáctica para los
tación efectiva del mismo. En dicho órganos y unidades administrativas que
sentido, la Administración deberá in- opten por promover la excelencia en su
tegrar dentro de su estrategia las gestión, a la vez que se pone a disposi-
iniciativas de mejora y ser especial- ción de las personas que integran la
mente sensible a las reclamaciones del Administración de la Comunidad de
ciudadano destinatario de sus servi- Castilla y León como un instrumento
Iniciación a la calidad en los
cios y verdadero juez de la calidad del útil y práctico para poder impulsar la
mismo. La Administración debe con- mejora continua de la calidad en el
tribuir a fomentar este diálogo con el desempeño de su actividad.
ciudadano, arbitrando mecanismos de
Servicios Públicos
reconocimiento a las aportaciones re- Para ello, se ha utilizado un lengua-

alizadas por el mismo. je sencillo y comprensible, de forma
que su uso no resulte un obstáculo sino
Asimismo, la motivación, sensibili- que sirva para agilizar el proceso de
zación, involucración, implicación y for- implantación de la mejora continua de
mación continua del empleado pú- la calidad de los servicios prestados por
12 blico es esencial para el correcto la Administración de esta Comunidad.
1. Introducción
El contenido del manual se es- • En tercer lugar se exponen una serie

tructura en torno a 4 bloques dife- de herramientas muy útiles para
renciados: implantar la calidad en la Adminis-
tración, acompañadas por ejemplos
• El primer bloque contiene la presente
prácticos diseñados para poder asi-
introducción, así como la referencia
milar con mayor facilidad el manejo
a cómo surgió y fue evolucionando
de estas herramientas.
el concepto de la Calidad hasta el
• Finalmente, en el último capítulo
momento actual.
se muestra el Modelo EFQM de
• Un segundo bloque, que es el que en- Excelencia, adoptado como referente
globa la mayor parte de los capítulos estratégico por la Administración de
(5), analiza diversos conceptos ne- la Comunidad de Castilla y León y
cesarios para introducir la mejora con- que se configura como un valio-
tinua y la excelencia en una organi- so instrumento para gestionar
zación y que pueden servir de ayuda una organización que aspire
para la mejora en la gestión. a ser “Excelente”.
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2. Desarrollo histórico
de la calidad
Conceptos básicos de calidad

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2. Desarrollo Histórico de la Calidad
2.1. Evolución de la Calidad plimiento de los requisitos especifi-

cados para los productos ( o con-
La aparición del concepto “calidad” formidad con las especificaciones),
no responde a un momento concre- sin prestar atención a las necesida-
to de la historia, sino que ha ido des del cliente o consumidor. Surge así
evolucionando a lo largo del tiempo, el concepto de control estadístico
adquiriendo y enriqueciendo su sig- de la calidad.
nificado y variando su orientación aten-
diendo a las especificidades y necesi- La evolución de la calidad viene
dades de cada momento. marcada por 4 etapas según Garvin
(1988):
Algunos autores citan las primeras
civilizaciones de egipcios o fenicios 1ª Etapa: Calidad mediante inspección
como el germen de dicho término. Así, 2ª Etapa: Control estadístico de la
en el Código de Hammurabi (2150 a. Calidad
de C.) se declara que “si un albañil 3ª Etapa: Aseguramiento de la Calidad
construye una casa para un hombre, 4ª Etapa: La Calidad como estrategia
y su trabajo no es consistente y la casa competitiva
se derrumba matando al dueño, el 17
albañil será condenado a muerte”. En- La primera etapa se identifica con
tre los fenicios podemos encontrar la aparición del sistema industrial
otro ejemplo, ya que eliminaron las fal- moderno, en el cual la producción
tas repetidas de calidad, cortándole la artesana en los talleres es sustituida por
mano a quien hacía un producto dela producción en serie en las fábri-
fectuoso según las especificaciones del cas. El producto se comprobaba al fi-
Gobierno. También, podemos encon- nal de la línea de producción, por lo
trar ejemplos en los gremios de ar- que calidad en esta etapa se aso-
tesanos de la edad media, los cuáles ciaba a inspección final del pro-
imponían un sistema de control para ducto. El objetivo era adecuar el pro-
garantizar al cliente la conformidad de ducto o servicio a los fines en base a
los productos que se les entregaban. los cuáles había sido producido
(conforme a los estándares preesta-
Se puede decir que el despegue blecidos), pero no la mejora de éste.
del término Calidad se produce con
la Revolución Industrial y la produc- Este sistema suponía incurrir en un
ción en masa, en serie o en cadena, coste adicional, en relación a la identi-
circunscribiéndose al principio al cum- ficación de un producto al cual se le

había detectado un fallo y por tanto lo integra y lo complementa. En esta

no se iba a obtener beneficio alguno. etapa aparecen términos como los cos-
tes de la calidad, el control total de
Con el desarrollo tecnológico, apa- la calidad, la ingeniería de la fiabilidad y
recen industrias que no pueden per- el cero defectos.
mitirse tener fallos de calidad, como
son la industria de defensa o la in- El paso decisivo fue el salto con
dustria nuclear, por lo que se incor- la introducción del concepto de
pora la inspección o control en la calidad total y la instauración
cadena de producción o control es- de la calidad como estrategia com-
tadístico de la calidad. El sistema de p e t i t i va , que podemos definir
inspección en la cadena de producción como enfoque integrador de la ges-
evolucionó en las técnicas de mues- tión que incluye los esfuerzos de los
treo, con el objetivo de verificar un nú- diversos grupos de una organización
mero limitado de productos per te- (especialmente la dirección) para
necientes a un mismo lote de pro- desarrollar, mantener y mejorar la
ducción, de forma que se valora el lote calidad, de forma que se obtengan pro-
en su conjunto. De esta forma, el productos/servicios que den plena satis-
ducto se retiraba del proceso pro- facción al cliente, a los niveles más eco-
ductivo en cuanto se detectaba el nómicos posibles.
fallo y no se incurría en el coste no re-
cuperable de seguir añadiéndole valor, Esta etapa, incluye los métodos y
posibilitando, en su caso, la recupe- prácticas de la etapa anterior, incor-
ración del producto. porando nuevos y valiosos elementos
como son la implicación de la direc-
El siguiente paso en la evolución del ción en la calidad y la integración de
concepto de calidad se dirigió hacia la calidad dentro de la política y es-

la prevención. Nace entonces la for- trategia empresarial, la participación
mulación de las normas de ase- del personal, la calidad como búsque-
guramiento de la calidad, como son da de la eficiencia y la definición de
Servicios Públicos
las normas de la serie ISO 9000. la calidad desde la perspectiva del

Dicho paso supuso el considerar que cliente y la mejora continua.
la calidad poseía también implicaciones
en la administración de la empresa y Aparecieron términos tales como
no exclusivamente en la producción. El “Benchmarking” o comparación con
aseguramiento de la calidad no susti- las mejores prácticas identificadas de
18 tuye al control de la calidad, sino que los competidores o empresas consi-
deradas modelo a seguir o la “pro- 2.2. Significado actual de la

longación del servicio” más allá del acto calidad
de la venta en sí, aprovechando el “feed
back” que dicho sistema permite (aná- La calidad hoy tiene un significa-
lisis del nivel de satisfacción y expec- do distinto al que poseía en su origen
tativas, sugerencias y reclamaciones...). y en las diferentes etapas señaladas an-
teriormente, como consecuencia de
Por tanto, la Calidad Total no es un los cambios experimentados en los
sistema, es en cambio una filosofía, una modelos de gestión empresarial.
cultura, una estrategia, un estilo de di- Hoy en día, con el término calidad nos
rección, incluso un estilo de vida. La referimos a la calidad de la gestión y
calidad total, no posee unos límites dede los resultados, es decir a cómo
finidos que la acoten. Es por ello, se gestiona una organización para
que la Calidad Total puede ser en- ser más competitiva. Dicha gestión óp-
tendida y desarrollada de muy dife- tima o “Excelencia” incluye la dispo-
rentes formas. nibilidad de un sistema de asegura-
19
Gráfico 1: Evolución del concepto “Calidad”
Mayor Énfasis en los aspectos

humanistas/éticos y de
+ Énfasis 1º: El Cliente compromiso social
Énfasis 2º: La Mejora Continua
Involucración Alta Dirección
Énfasis 1º: Prevención Excelencia

Énfasis 2º: El Producto
“A posteriori” Calidad
Calidad Total
Total
Aseguramiento
de la Calidad
Control de la
Calidad
Inspección
-
- Evolución en el tiempo +

Gráfico 2: Diferencias entre las 3 Etapas de Calidad

ETAPAS Aseguramiento Gestión de
Control de calidad
de la calidad Calidad Total
ASPECTOS
Ámbito Producto Proceso de producción Todos los procesos

y algunos servicios de
apoyo
Concepto de Conformidad con Aptitud para el uso Satisfacción del cliente
calidad las especificaciones
Orientación de la Producción/prestación Producción/prestación Cliente

organización del servicio del servicio
Responsabilidad Representante de la Representante de la Alta dirección como un

Dirección Dirección equipo (resp. conjunta)
Se actúa porque… Se detecta un error Al proceso productivo Hay objetivos
Aplicación Al producto Al proceso productivo A todos los procesos de la

calidad organización
Actuación Corregir el error Modificar el procedimiento Mejora
Actitud Reactiva Reactiva Proactiva
Participación de Sólo representantes de Formación del personal Compromiso, motivación,

las personas la Dirección en calidad participación de toda la
organización
Importancia de la No se espera participación Importante Imprescindible
participación
Creación de valor No está Si Si

añadido
Referencia Plan de inspección Manuales de calidad y Sistema de gestión

procedimientos
Filosofía Corrección Prevención Mejora continua
miento de la calidad que garantice los mente un debate en las organizacio-

requisitos especificados de produc- nes más punteras sobre la conve-
Servicios Públicos
tos/servicios, pero además incluye la niencia de sustituir dicho término por

satisfacción del cliente, la gestión de el de “excelencia en la gestión”.
todos los procesos de la organización
y la optimización de los recursos. En dicho sentido, conviene seña-
lar el cambio dado por la EFQM al
Dadas las connotaciones históricas Modelo Europeo, pasando a partir de
20 del término “calidad”, existe actual- 1997 a denominarse “Modelo Euro-
peo de Excelencia Empresarial” y, pos- clasificación más general que distingue

teriormente, en 1999 “Modelo EFQM entre calidad objetiva –derivada de
de Excelencia”. la medición y verificación de la su-
perioridad de un estándar o nivel de
Según Reeves y Bednar (1994) la excelencia- y calidad percibida- que se
evolución que ha experimentado en el refiere a la evaluación por parte del
tiempo la calidad permite establecer cliente-.
cuatro enfoques básicos a su definición:
1. Calidad es Excelencia La Asociación Española para la Ca-
2. Calidad es Valor (calidad es lo lidad (1987) apunta que la satisfacción
mejor pero condicionado por el uso del cliente se alcanzará cuando coin-
cidan la calidad programada, la calidad
actual y el precio de venta para el
realizada y la calidad necesitada por el
consumidor).
cliente.
3. Calidad es conformidad con
las especificaciones.
La Calidad Programada es
4. Calidad es igualar o exceder las
aquella establecida por la empresa
expectativas de los clientes. Por
como objetivo y que se concreta en
su parte, Garvin (1988) establece
las especificaciones de diseño para 21
5 enfoques para la calidad:
el producto o servicio.
1. Enfoque Transcendente (se co-
rresponde con la definición de ca-
La Calidad Realizada es aque-
lidad como excelencia).
lla obtenida realmente tras la pro-
2. Enfoque basado en el Produc-
ducción, que queda plasmada en el
to (en función de las diferencias en
producto o servicio.
la cantidad de algún atributo o ca-
racterística que posee el producto). Por último, la Calidad que ne-
3. Enfoque basado en el cliente cesita el Cliente o Calidad ne-
(en las necesidades y expectativas cesaria es la demandada por éste,
de éste). manifestada en sus exigencias y ne-
4. Enfoque basado en la producción cesidades (gráfico 4).
(conformidad con las especificaciones).
5. Enfoque basado en el valor. La gestión de la calidad busca el lo-
grar que dichos tres círculos de cali-
Podemos decir que todos los en- dad sean concéntricos y coincidentes,
foques diferentes acerca de la cali- es decir que exista el mayor ajuste po-
dad pueden inscribirse dentro de una sible entre las exigencias del mercado,

la planificación y el cumplimiento de • Insatisfacción Evitable: originada

los objetivos. Cualquier desajuste en- por la falta de ajuste entre la calidad
tre dichos círculos representaría un realizada y las expectativas del clien-
gasto superfluo para la empresa o te. Puede ser evitada si la calidad
un índice alto de insatisfacción del programada se plasma realmente en
cliente. el producto/servicio final.
Si analizamos las posibles fuentes Cabe señalar que, en algún caso,

de insatisfacción del cliente como con- aun cuando la calidad programada no
secuencia de la falta de calidad, pode- coincida con la realizada, podría existir
mos encontrar dos posibles tipos: una satisfacción de las expectativas del
• Insatisfacción Inevitable: origina- cliente.
da como consecuencia de la falta de
ajuste de la calidad programada y la Además de la calidad programada,
realizada a las expectativas de cali- realizada y necesaria, encontramos la
dad del cliente. Calidad Percibida por los clientes que
Gráfico 4: Las 3 calidades

Calidad Calidad
Programada Realizada
Satisfacción
industrial. Inútil
Esfuerzos para el cliente Trabajo de
inútiles de fabricación
diseño inútil
Calidad ideal.
Satisfacción
Calidad
Plena
Esfuerzos amenazada
inútiles de Satisfacción
Servicios Públicos
diseño casual
Inatisfacción
inevitable
Calidad que
necesita el
Cliente
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es la que debe fijar el rumbo de las 2- Eje de Calidad Complemen-

actuaciones de la organización para tario: que conduce a la Calidad
ajustar su producción a las necesida- Requerida.
des del cliente.
Dicho eje comprende aspectos
Si analizamos los elementos que
que el usuar io demanda del
conforman la Calidad Percibida, pode-
producto/servicio.
mos diferenciar 3 ejes conformadores
de la satisfacción del cliente con la cali-
dad del producto/servicio: 3- Eje de Calidad Simbólico: que
conduce a la Calidad Latente. Se
1- Eje de Calidad Básico: que con- logra cuando el cliente descubre
duce a la Calidad Esperada que el producto o servicio le pro-
El cliente da por supuestos en el porciona algo que no esperaba
producto/servicio los elementos y que le satisface. Es actuando so-
incluidos dentro de este eje, y úni- bre las características del produc-
camente los percibe en caso de to/servicio incluidas en este eje
anomalía. como en mayor medida se pue-
23
Gráfico 5: Modelo Conceptual de Calidad

den conseguir mejoras en el Índi- " GAP 4 : Diferencia entre la

ce de Calidad Percibida por el prestación del servicio y la comu-
cliente. Los aspectos incluidos nicación externa con los clientes
en esta categoría se caracterizan acerca de dicha prestación.
porque tienen que producirse
para que el cliente los perciba y, " GAP 5: Diferencia entre las ex-
en este sentido, son muy notorios. pectativas de los clientes y los ser-
El cliente actual tiene exigencias po-
vicios percibidos.
tenciales ilimitadas, de las que, en mu-
chas ocasiones, no es consciente. El co-
La gestión de la calidad total se
nocimiento de dichas exigencias po-
fundamenta en valores como la vo-
tenciales y la satisfacción de las mis-
cación humanista y de ser vicio, la
mas confiere a la organización una ven-
orientación y el respeto a los clien-
taja competitiva.
tes/usuarios, la búsqueda de la ex-
celencia a través de la mejora con-
Analizando el modelo conceptual
tinua de los resultados contemplados
de calidad (ver gráfico 5) podemos,
en todos los ámbitos (satisfacción del
según Parasuraman, Zeithaml y Berry
(1985), observar 5 posibles desvia- cliente/usuario, de las personas que
ciones o GAP entre las diferentes ca- integran la organización, contribución
lidades definidas anteriormente: a la mejora de la sociedad y resul-
tados de negocio). Para alcanzarla,
" GAP 1: Diferencia entre las ex- habrá que desarrollar una adecua-
pectativas de los clientes y la da gestión de los clientes internos
percepción de las mismas por par- (capital humano, unidades y depar-
te de la organización. tamentos y externos), los recursos,
incluyendo el conocimiento, el apren-

" GAP 2: Diferencia entre la per- dizaje, la creatividad, la innovación y
cepción por par te de la organi- el aprovechamiento de las opor tu-
zación de las expectativas de los nidades que ofrecen las nuevas
Servicios Públicos
clientes y las especificaciones re- tecnologías, las alianzas y una óptima

lativas a la calidad de servicio. gestión de los procesos y las rela-
ciones con los clientes.
" GAP 3: Diferencia entre las es-
pecificaciones relativas a la cali- De acuerdo con el Modelo Mal-
dad de servicio y la prestación colm Baldrige (1999), son 11 los valo-
24 del mismo. res fundamentales de la calidad:
1. Calidad dirigida al cliente: La expectativas, así como su propio li-

calidad es juzgada por los clientes, derazgo.
y por ello, deben tener se en
cuenta los atributos y característi- 3. Mejora continua y aprendizaje:
cas de sus productos y servicios que La mejora y el aprendizaje deben ser
aportan valor al consumidor, per- parte del trabajo diario, desarrolla-
siguiendo la satisfacción, fidelización dos tanto a nivel individual como glo-
y retención del cliente. Asimismo, bal dentro de la organización, corre-
habrá de realizarse un análisis com- gir los problemas en su origen.
parativo con respecto a lo que hace Ambos deben ser emprendidos
la competencia y a las posibles aprovechando oportunidades para
necesidades emergentes, conse- innovar y hacer mejor las cosas, así
cuencia de los avances tecnológi- como para corregir los problemas.
cos. La respuesta a los requeri-
miento del cliente y del mercado 4. Valorización del personal: El
debe ser ágil y rápida. éxito de una organización depen-
de en gran medida del conoci-
2. Liderazgo: Este debe basarse en miento, habilidades, creatividad in-
el establecimiento de unas directri- novador a y motivación de su 25
ces estratégicas y en el desarrollo personal. La organización debe
de una orientación al cliente, el inver tir en el desarrollo de sus
establecimiento de unos valores cla- recursos humanos, a través de la
ros y asumidos, así como en unas formación, el entrenamiento y la
altas expectativas que involucren oferta a estas oportunidades de de-
a todos los grupos de interés. Los sarrollo profesional.
líderes deben asegurar el diseño de
estrategias, sistemas y métodos para 5. Respuesta rápida: Respuesta rá-
alcanzar la excelencia, estimular la pida y flexible a las necesidades y
innovación y desarrollar el cono- expectativas de los clientes e in-
cimiento y las capacidades. Los lí- troducción de nuevos produc-
deres deben ser modelo a seguir, tos/servicios o mejora de los ac-
a través de su comportamiento éti- tuales. Se requiere la simplifica-
co y papel personal en la planifi- ción de los procesos, la reducción
cación, comunicación, revisión de los de tiempos y de la estructura or-
logros alcanzados por la organiza- ganizativa. Es preciso integrar los
ción y reconocimiento de su per- conceptos tiempo, calidad y obje-
sonal, reforzando así los valores y tivos de productividad.

6. Planificación de la calidad y 8. Gestión basada en hechos: La

prevención: Esta planificación de estrategia de la organización debe
la calidad debe tener en cuenta que incluir y apoyar se en el segui-
los costes de la prevención en la miento, evaluación y análisis de los
etapa de diseño del producto/ser- resultados alcanzados con base en
vicio son inferiores que los costes información relevante (basada
derivados de la corrección a lo lar- en indicadores o medidas de rea-
go del desarrollo del producto/ser- lización) de los procesos clave,
vicio. La organización debe aprove- rendimientos y resultados, lo
char las oportunidades para inno- que permitirá llevar a cabo los me-
var y prevenir en los estadios más canismos convenientes de ajuste,
tempranos de los procesos. Asi- con el fin de alcanzar los objetivos
mismo, deberá hacer extensible a estratégicos de la organización.
los proveedores en la prevención.
9. Desarrollo de las alianzas: Las
7. Amplia visión del futuro: La con- alianzas internas (con los emple-
secución del liderazgo del merca- ados y sus representantes, unida-
do exige una firme orientación al fu- des dentro de la organización) y
turo y la determinación de involu- externas (clientes, proveedores, or-
crar lo más ampliamente posible a ganizaciones educativas, incluyen-
los grupos de interés –clientes, do las alianzas estratégicas) podrán
personal, proveedores, los accionis- facilitar la consecución de las es-
tas, la ciudadanía y la sociedad en su trategias diseñadas y deberán de-
conjunto-. La organización debe sarrollar objetivos de continui-
anticiparse en diversos ámbitos a dad, articulando las bases de mu-
la hora de llevar a cabo la planifi- tua inversión.
cación estratégica, como puede ser

en lo relativo a las expectativas de 10. Responsabilidad pública y so-
sus clientes, las nuevas oportunida- cial: Dichas responsabilidad de-
des de negocio, la globalización pro- berá basarse en los principios
Servicios Públicos
gresiva del mercado, el desarrollo tec- de ética en los negocios y pro-

nológico, nuevos segmentos de clien- tección de la salud pública, la se-
tela y nuevos mercados, nuevos guridad y el medio ambiente.
requerimientos normativos, expec-
tativas de los ciudadanos/sociedad y 11. Orientación a los resultados:
a los cambios en la estrategia de los Los resultados deberán orientar-
26 competidores. se a la creación de valor, y de for-
ma equilibrada, para todos los gru- tima instancia, los árbitros de la

pos de interés –clientes, personal, calidad del servicio/producto.
proveedores, los accionistas, la ciu-
dadanía y la sociedad en su con- 3. Liderazgo y constancia de ob-
junto–, de forma tal que la orga- jetivos: El equipo directivo de la
nización deberá considerar en organización debe estar concien-
su estrategia todas las necesidades ciado, comprometido e implicado
de dichos grupos. en la cultura de la excelencia, de-
ben tener una visión emprendedo-
Por su par te, según el Modelo ra de cómo será la organización en
EFQM de Excelencia, la excelencia el futuro.
se define como el modo sobresa-
liente de gestionar la organización y 4. Gestión por procesos y he-
obtener resultados, mediante la apli- chos: La organización excelente
cación de los siguientes 8 conceptos gestiona las actividades en términos
fundamentales: de procesos, identificando los
propietarios y definiéndolos con de-
1. Orientación hacia los resul- talle, y desarrollando las corres-
tados: La organización debe orien- pondientes actividades de mejora 27
tar sus actuaciones a la satisfac- en base a información relevante y
ción de las necesidades de todos los aplicando sistemas de gestión de la
grupos de interés relevantes para la calidad.
organización (sus personas, los clien-
tes, los aliados con los que esta- 5. Desarrollo e implicación de
blece relaciones de colaboración las personas: Las personas son
y cooperación, la sociedad en su el activo más importante de la or-
conjunto, así como todos aquellos ganización y ésta debe procurar el
que tiene intereses económicos promover que se compar tan los
en la organización), buscando el valores y propiciar un clima de
equilibrio y priorizando. confianza y asunción de responsa-
bilidades, así como del desarrollo
2. Orientación al cliente: La orga- per sonal y profesional de sus
nización debe orientar sus procesos personas.
a satisfacer las necesidades y ex-
pectativas de sus clientes (tanto 6. Aprendizaje, innovación y me-
las presentes como las futuras que jora continuos: Dentro de la or-
pudieran surgir), quienes son, en úl- ganización debe existir una ges-

tión adecuada del conocimiento, las cuada integración, con el fin de

experiencias, la creatividad e inno- aportar valor añadido y mejoras en
vación, en el marco de una cultu- el servicio a los clientes.
ra de mejora continua.
8. Responsabilidad Social: La
7. Desarrollo de Alianzas: La bús- organización debe actuar des-
queda de la excelencia debe pa- de posicionamientos éticos y ob-
sar por el establecimiento de re- jetivos ambiciosos de mejora
laciones de colaboración/coope- continua en cuanto a perseguir
ración, mutuamente beneficiosas, ar- el ir más allá de las expectati-
ticuladas en la confianza, en com- vas y las normativas de obligado
partir conocimientos y en una ade- cumplimiento.
Servicios Públicos
28
3. Clientes de la
Administración Pública:
El cliente interno y el cliente externo

Servicios Públicos
30
4/10/02 14:33
Página 30
3. Clientes de la Administración Pública
El cliente interno y el cliente • La calidad es juzgada por los ciuda-

externo danos, tanto usuarios de los servicios
de la Administración pública, como
El ciudadano es el principio y el no usuarios de los mismos. Ello re-
fin de toda la actividad de la Ad- quiere una actitud diferente por par-
ministración y debe ser considera- te de la Administración que conlleva
do cliente en su doble ver tiente: modificar sus esquemas habituales.
" Como usuario/destinatario o Esta modificación trae implícito un

no de dichos servicios cambio de los tradicionales sistemas
" Como contribuyente a la finan- de gestión basado en la calidad de
ciación de los servicios públicos los servicios. Se trata de implantar
y, como cliente que es, debe una nueva cultura de gestión que im-
ser considerado repleto de de- plique y haga partícipe al personal
rechos individuales, compatibles de toda la organización en la me-
con los generales de toda la jora de los servicios prestados. En
sociedad. esta línea se pretende dar cumpli-
miento a las exigencias y expecta-
La gestión pública debe orientarse tivas tanto del cliente externo como 31
al ciudadano, a cumplir sus necesidades del cliente interno en busca de su
y expectativas presentes y prever las satisfacción.
potenciales que pudieran surgir en el Esta nueva cultura de organización
futuro. Dicha orientación debe buscar supone que:
el equilibrio de intereses de to-
dos los grupos que integran la so- • Hay una preocupación constante
ciedad, buscando la optimización de su por satisfacer las necesidades del clien-
función de servicio público y diseñan- te (interno y externo).
do sus procesos con tal objetivo. • La calidad está presente en todas
las actividades de la organización.
• La gestión de la calidad es hoy en • Los empleados son respetados y
día un modelo de referencia que las reciben un trato personalizado.
Administraciones Públicas no pue- • Los otros departamentos de la or-
den ignorar, prueba de ello son ganización son considerados como
las numerosas iniciativas y experien- clientes internos.
cias que en esta línea se vienen de- • Se analizan los problemas y se buscan
sarrollando en España y en el en- soluciones creativas e innovadoras.
torno internacional. • Se mejoran los procesos.

• Se reconocen las mejoras propues- ciudadano que acude a la Ad-

tas por los empleados en la ges- ministración Pública en deman-
tión y en la atención al ciudada- da de un determinado servicio,
no/cliente. inclusive aunque esté obligado por ley
a acudir a ella (ejemplo, para la ex-
Por tanto, esta nueva cultura impli- pedición del D.N.I.). La concepción del
ca una concepción distinta de hacer las ciudadano como cliente coloca a éste
cosas, un cambio que afecta a todas en una posición diferente pues se le
las áreas y a todas las personas de la or- empieza a considerar como alguien
ganización, debiendo asumir éstas su res- que “compra” o demanda un servi-
ponsabilidad en la consecución de la cio y por tanto recibe el que la Ad-
mejora permanente de los servicios: ministración le presta y puede emitir
su opinión en relación al mismo. El uso
" Los altos directivos, comprome- en el sector público del término clien-
tiéndose e impulsando esta po- te invita a que se trate al ciudadano
lítica de calidad. como tal y a que exista preocupación
" Los mandos intermedios, crean- por atenderle.
do el entorno adecuado para fa-
cilitar el impulso y transmisión La organización per teneciente a
de esta filosofía/cultura. la Administración Pública debe, por tan-
" Los empleados, haciendo suya la to, orientar sus procesos a sa-
calidad como un valor que tisfacer las necesidades y expec-
rige su actuación diaria. tativas de todos sus ciudada-
nos/clientes, tanto desde el punto de
vista del servicio prestado como de
3.1. Los Clientes Externos la adecuada gestión pública teniendo
en cuenta tanto las presentes como las

Desde el punto de vista de la ca- futuras que puedan surgir.
lidad, cliente es toda persona o enti-
dad que recibe los productos o ser-
Servicios Públicos
Cada vez más, cobra mayor im-

vicios que elabora una determinada por tancia, sobre todo en el ámbito
organización. privado, la preocupación de “fideli-
zar” al cliente, es decir lograr
El concepto de cliente no se res- que perciba a la organización a la que
tringe únicamente a aquél que ad- se dirige en busca de un determina-
quiere un producto/servicio en el mer- do producto o servicio, como aqué-
32 cado. Cliente es también todo lla que elabora, suministra o presta
productos/servicios de calidad, con el tal considera las quejas de los clien-

compromiso de mejorarlos, para sa- tes no como un elemento ne-
tisfacer las expectativas del cliente con gativo, sino más bien al contrario su-
el cual se siente vinculada. braya, que las quejas son una in-
formación que nos facilita gra-
La Calidad Total denomina Clien- tuitamente el cliente que se
tes Externos a las personas u or- está molestando en comunicarnos algo
ganizaciones que adquieren o reciben que estima un defecto y que consti-
los productos o servicios finales de tuye un punto de referencia para la
una organización. Como su nombre mejora de los procesos/servicios pres-
indica, los Clientes Externos se en- tados por la organización.
cuentran fuera de la organización
prestadora de los servicios o sumi- Se debe, por tanto, potenciar en-
nistradora de los productos. tre los clientes el derecho a recla-
mar y a manifestar su opinión en re-
Una de las primeras tareas que lación a los productos o servicios que
debe asumir una organización que recibe. Es muy importante para una
adopta la filosofía de Calidad Total organización tener información so-
es identificar y segmentar (en bre las quejas y sugerencias. Hay 33
función de los diferentes servicios a que animar a los clientes a que utili-
los que acceden y de cuáles sean sus cen esta vía, como vehículo para la me-
necesidades y expectativas) a sus jora de los productos/ser vicios de
clientes. Una vez efectuada esta los que son receptores. La Calidad To-
actividad, se debe intentar cono- tal subraya que dar facilidades a los
cer con detalle las opiniones de clientes para que presenten las
los mismos. quejas y, en especial sugerencias
tiene una doble rentabilidad: por
Las informaciones facilitadas por un lado “fideliza” al cliente a la or-
los clientes son de gran valor para ganización, pues éste sabe que esa or-
la organización porque, aunque no ganización le tiene en cuenta; por otro,
sean la única fuente para tomar de- es una inestimable fuente de in-
cisiones, señalan el r umbo que formación. No debe ser motivo
debe tomar la organización. de preocupación el hecho de que
El cliente constituye una fuente de en un primer momento el facilitar y
información indispensable para orien- dinamizar el proceso para la obten-
tar a la organización a definir qué ción de quejas y sugerencias, propiciará
entiende por calidad. La Calidad To- el que el número de quejas aumen-

te, ya que esto no es más que el ello los denomina Clientes Internos,
síntoma de la eficacia del sistema con lo que pretende hacer hincapié en
que se ha establecido. que los recursos humanos no son
un simple recurso más que
gestiona la organización, sino que
3.2. Los Clientes Internos deben ser considerados como agentes
activos dentro de la misma y como
En los últimos años las organizacio- ”clientes” a los que hay que in-
nes han ido concienciándose de que volucrar, cuidar y mantener.
una parte muy importante del valor de las
mismas radica en los conocimientos y ha- El concepto de cliente interno hace
bilidades del personal de los diferentes ni- obvio, por analogía con los clientes ex-
veles, tanto directivo como técnico o de ternos, el potencial del empleado como
base. Los recursos humanos han pasado fuente de todo tipo de iniciativas
a considerarse el Capital Humano de la y sugerencias. Uno de los errores
organización y el principal recurso de ésta. más frecuentes cometidos por las
organizaciones es la no preocupa-
En esta línea se comienza a prestar es- ción por obtener la opinión del per-
pecial relevancia a los recursos humanos sonal, con lo que se desaprovecha una
de la organización y, para hacer notoria de las fuentes principales para la apor-
esta importancia se califica a los em- tación de iniciativas y sugerencias.
pleados como CLIENTES INTER-
NOS de la organización. Un plan de calidad total, por ser in-
tegral, implica a todos los miembros
Los conocimientos y habilidades de la organización, contribuyendo
del personal, su actitud e implicación éstos desde su nivel o puesto de
en la gestión van a influir en gran me- responsabilidad. Desde cualquier pues-

dida en los resultados de la organización. to se puede plantear una relación
Igualmente el tipo de relación que la or- proveedor-cliente, si se parte de la
ganización establezca con los empleados idea de que cliente es todo aquel que
Servicios Públicos
tendrá un gran impacto en su actitud, en es receptor o destinatario del traba-

su motivación e incluso en el desarro- jo que se realiza en dicho puesto,
llo de su trabajo y del nivel de conoci- por lo que puede encontrarse tanto
mientos de los mismos. dentro como fuera de la organización.
A partir de esta premisa, surge la idea
La Calidad Total quiere resaltar la de “cliente y proveedor interno”.
34 importancia de los empleados y por Cada persona/empleado forma parte
de una secuencia, quedando a los conjunta para el logro de unos ob-

extremos su proveedor (de cuyo jetivos comunes.
trabajo resulta destinatario o recep-
tor) y su cliente inmediato (para quien Por tanto, todos los puestos de tra-
trabaja o realiza determinada activi- bajo son en alguna medida clientes IN-
dad), que son también empleados TERNOS de otros puestos de traba-
de la organización. jo de la organización ya que, todos
de una forma u otra, son destinata-
Todos ellos forman par te de un rios de productos o ser vicios inter-
“proceso”, en el que el desempeño medios generados dentro de la orga-
o trabajo es valorado y debe con- nización.
llevar la satisfacción del cliente inme-
diato, ya que ello repercutirá en un Así, como ejemplo de lo anterior-
proceso total satisfactorio e influirá po- mente expuesto, un empleado puede
sitivamente en el cumplimiento de las recibir una solicitud o instrucción de su
necesidades y expectativas del cliente jefe, órgano o unidad solicitante y en
último o final. contrapartida generar un producto o
servicio (por ejemplo, un listado, un in-
Con este modelo se consigue que forme técnico, un impreso cumplimen- 35
la figura del cliente sea cercana, lo que tado, la realización de un trámite de un
ayuda a tomar conciencia de que: pri- expediente, una propuesta de resolu-
mero, nuestro trabajo será va- ción, etc.) y facilitárselo (proveerlo) a
lorado tanto por nuestro clien- su jefe, órgano o unidad solicitante. Re-
te inmediato como por nues- cíprocamente, éstos actúan como “pro-
tro cliente final; y segundo, la veedores” en esta relación.
satisfacción del cliente final, y
con ella la imagen y la óptima En este caso, el jefe es “cliente” en
gestión de la organización, es- su relación con el empleado, aunque su
tán condicionadas a que todos los petición esté respaldada en la autori-
clientes inmediatos realicen un dad jerárquica que posee. Por tanto,
buen trabajo ya que el mismo rela misión del empleado debe ser la
percutirá de forma decisiva sobre el de satisfacer a ese “cliente”.
de los demás. En definitiva, se trata de
lograr un ambiente en el que todas las La contrapartida para el emplea-
per sonas que forman par te de la do, en este supuesto, son las dife-
organización, se involucren y tomen rentes formas que tiene el jefe, den-
conciencia de que actúan de forma tro de la organización, de retribuir-

le (“proveedor”), y que pueden me- En cuanto al proveedor externo

dirse en gratificaciones económi- a la organización, la Calidad Total pro-
cas, en perspectivas de promoción, pugna mantener una relación de
reconocimiento profesional etc. colaboración con los mismos basada
en la mutua confianza. La ventaja prin-
Del mismo modo, cabe decir que, el cipal de esta actitud consiste en la le-
empleado es “cliente” del jefe, órgano o altad que se habrá generado entre la
unidad solicitante en la medida en que organización y sus proveedores.
es receptor de sus instrucciones, su ges-
tión organizativa, sus relaciones o ac- Las organizaciones deben consi-
tuaciones para motivarle, etc. Por ello, el derar a sus proveedores como una
jefe, en tanto que “proveedor”, debe cui- clase de Clientes Internos indepen-
dar a su “empleado-cliente”, pregun- dientes y su relación con ellos
tándole cómo puede él, mejorar su “pro- debe ir mucho más allá de la mera
ducto/servicio” (instrucciones, gestión, relación de intercambio de bie-
capacidad de motivación, etc.) nes/servicios.
Gráfico 6: Clientes Internos de la Organización
Cliente Interno
Unidad/Órgano,
Personal de la
comprendido en Proveedores
organización
la organización
Gráfico 6: Relaciones “cliente-proveedor” internos

ORGANIZACIÓN
Órgano/
Servicios Públicos
Unidad administrativa
Proveedor
Cliente interno
Puesto de trabajo Puesto de trabajo Puesto de trabajo Cliente
Cliente final
final
Cliente interno Proveedor Cliente interno
Proveedor
Organización
36 externa
4. Liderazgo y Motivación

Servicios Públicos
38
4/10/02 14:33
Página 38
4.1. Relación entre Liderazgo ponerse en marcha en su desempe-

y Motivación ño. La motivación laboral es producto
del valor que el empleado pone en los
El estudio de la motivación y posibles resultados de sus acciones y
su influencia en el ámbito laboral la expectativa de que sus metas se
trata de analizar los impulsos, ten- cumplan, lo que explica la elevada in-
dencias y estímulos que incitan dividualidad y la variabilidad
a los individuos a la acción, a de las fuerzas motivadoras.
Gráfico 7: Interrelaciones entre Liderazgo y Motivación
Entorno
externo
!Liderazgo
Misión y 39
Cultura
Estrategia
Prácticas
de Gestión
Estructura Sistemas
Clima Unidad
de Trabajo
Necesidades Necesidades y
Motivación valores individuales
de la función
Resultado individual
y de la organización

Gráfico 8: Ciclo de Motivación-Desempeño-Satisfacción
SATISFACCIÓN
Que
genera un
aspecto
positivo o
negativo
en la
HABILIDAD RECOMPENSAS
Que Que Que se
conduce a genera RECOMPENSAS comparan DESEADAS
EXTRÍNSECAS E con POR EL
INTRÍNSECAS INDIVIDUO
MOTIVACIÓN DESEMPEÑO POR PARTE BASÁNDOSE
DE LOS EN EL
LÍDERES DESEMPEÑO
AUTO- ACTUAL
PERCEPCIÓN
Que,
a su vez,
afecta
a la
Los directivos han de considerar viduales de cada empleado e

que, de todos los activos de una or- identificar los instrumentos o he-
ganización, los recursos humanos rramientas de motivación más
son los únicos que incremen- adecuados a cada caso.
tan su valor, mientras todos los de-
más se deprecian. Motivarlos significa Asumiendo que la motivación,
provocar su interés, formarlos, impli- junto el grado de habilidad que
carlos y obtener de ellos la mejor vo- poseen los empleados y la propia per-
luntad de desarrollar eficazmente su cepción sobre el trabajo que reali-

trabajo y utilizar sus capacidades en zan, son los factores que conducen
beneficio de la organización. a un deter minado nivel de de-
sempeño, y teniendo en cuenta la re-
Servicios Públicos
La forma más sencilla de motivar lación directa entre motivación y

parte del hecho constatado de que los satisfacción de las necesidades in-
empleados corresponden a los re- dividuales del personal, los directivos
querimientos de la organización de disponen de un amplio conjunto de
acuerdo a sus propios intereses; por técnicas o sistemas de recompensas
tanto, el líder ha de conocer y tener extrínsecas o intrínsecas, a utilizar como
40 en cuenta las necesidades indi- mecanismos de motivación.
Gráfico 9: Qué valoran las personas en su trabajo
RESPETO POR SU TRABAJO
UN TRABAJO INTERESANTE Y CREATIVO
RECONOCIMIENTO PERSONAL POR EL TRABAJO BIEN HECHO
OPORTUNIDAD DE DESARROLLAR SUS HABILIDADES
POSIBILIDAD DE APORTAR IDEAS Y QUE SEAN TOMADAS

EN CONSIDERACIÓN
AUTONOMÍA: OPORTUNIDAD DE PENSAR POR UNO MISMO,

EN LUGAR DE RECIBIR INSTRUCCIONES
VER LOS RESULTADOS DEL TRABAJO QUE REALIZA
TRABAJAR PARA JEFES EFICIENTES
DESAFÍO: DESARROLLAR TRABAJOS CADA VEZ MÁS

COMPLEJOS
AUTORREALIZACIÓN
COMUNICACIÓN EFECTIVA E INFORMACIÓN 41
Estos mecanismos motivadores son dos en el ámbito laboral, a utilizar

tan diver sos y variados como los según cada caso por los líderes de
deseos o necesidades de cada indivi- la organización en los siguientes gru-
duo. Como puede observarse en el pos:
gráfico 9, en el que se relacionan al- " Medidas de enriquecimien-
gunos de los aspectos más valora- to del puesto
dos por los empleados en su traba- " Reconocimientos no eco-
jo como fuente de satisfacción labo- nómicos
ral, cualquier medida que conduzca " Recompensas económicas
a la consecución de estos valores, po- " Sistemas de participación y
drá considerarse un instrumento vá- formación
lido de motivación.
En el siguiente apartado, se desa-
Partiendo de esta premisa, pueden rrolla el concepto de liderazgo y
clasificarse las distintas herramien- su relación con la motivación en el
tas de motivación de los emplea- marco actual de las Administra-

ciones Públicas a través de una des- Así, los factores determinantes

cripción más detallada de cada uno de de la nueva cultura organizacional
estos sistemas o instrumentos moti- –Cultura de la Excelencia–, rela-
vadores, acompañados de experien- cionados con los empleados públi-
cias y casos reales a modo de ejem- cos de la Administración son, ade-
plos explicativos. más del conocimiento y capaci-
dad profesional, la calidad del de-
sempeño y de los resultados ob-
4.2. Liderazgo y Motivación tenidos, así como un nivel de au-
en la Administración tonomía acorde al nivel de exi-
Pública gencia y de responsabilidad. Es
decir, se ha de pasar de una cultura or-
La Administración Pública ocupa, ganizativa basada en la jerarquía y cum-
hoy en día, un papel fundamental plimiento de normas y procedimien-
en el progreso social y económico de tos, a la que considere aspectos
los ciudadanos. La acelerada evolu- prioritarios la valoración de la gestión
ción de la sociedad, de entor no del conocimiento, del trabajo en equi-
empresarial y de las organizaciones, po y la preocupación por la conse-
obliga a una profunda transformación cución de los niveles de calidad que
de la función pública con el fin de esperan los ciudadanos.
adaptar se adecuadamente a este
ritmo de cambio. Esta transformación de la fun-
ción pública y de su cultura organi-
La nueva cultur a or ganizativa zativa requieren de un liderazgo si-
de la función pública, caracterizada tuacional y sostenido de los
por un mayor énfasis en el acerca- responsables de la organización y
miento a los ciudadanos y la con- de las unidades administrativas en las

firmación de su compromiso de me- que se estructura.
jora continua de la calidad en la pres-
tación de los ser vicios públicos, Los nuevos directivos públicos han
Servicios Públicos
necesita de un adecuado clima or- de ser capaces de motivar y

ganizacional en el que se reconozca, transmitir confianza a sus equi-
valore y confíe en las capacidades de pos de trabajo y empleados im-
los empleados públicos y se fo- plicándoles en la mejora de su de-
mente su involucración en la con- sempeño, han de participar en la co-
s e c u c i ó n d e o b j e t i vo s y e n l o s rrecta distribución de información y
42 procesos de mejora. asignación de funciones y objetivos, te-
niendo en todo momento presente servicio, ética en su comportamien-

las necesidades de los ciudadanos, to y en su relación con todos los agen-
de la organización como conjunto y tes (las personas, los ciudadanos/clien-
de las personas como individuos. tes, responsables políticos, grupos po-
líticos, proveedores, aliados, otras or-
Se trata, pues, de promover en la ganizaciones, etc.), respeto por los de-
Administración un liderazgo de per- rechos humanos, búsqueda continua
sonas que, basado en una estructu- del bienestar social y la defensa de los
ra organizativa en la que primen la de- más necesitados, concienciación por la
legación y la confianza, alcance al ma- defensa del medio ambiente, la pre-
yor número de empleados y valore las vención de los riesgos laborales, etc.
aportaciones de todos, integrándolas
de acuerdo con la misión y metas de Resumiendo, en una Administración
la organización. Los líderes de la Ad- Pública orientada a los ciudadanos, los
ministración o directivos públicos cons- directivos se han de constituir como
tituyen el elemento de conexión entre el motor de la cultura de la ex-
los ciudadanos y sus demandas, los em- celencia dentro de la Organi-
pleados públicos y sus capacidades, y zación, considerando los distintos ám-
los máximos responsables de ejecu- bitos competenciales y buscando de 43
tar las políticas públicas. forma continua dicha excelencia en su
forma de gestión.
Estos directivos públicos han de ser
emprendedores que movilicen al La motivación de los empleados
resto de empleados en el proceso de públicos se constituye en el factor im-
búsqueda de la excelencia, a través de pulsor clave para la consecución de
la difusión y formación en la cultu- una mayor participación e implicación
ra de calidad, transmitiendo al en el proceso de mejora, asumiendo
personal de la organización su com- responsabilidades y encaminando su
promiso de calidad. trabajo hacia la consecución del má-
ximo nivel de eficacia en los objetivos
Los líderes en la Administración dede la organización: el acercamiento
ben destacar por su capacidad al ciudadano y la satisfacción de sus re-
técnica, responsabilidad pública, querimientos a través de la prestación
honestidad, integridad, com- de servicios de calidad.
promiso ético y voluntad de ser-
vicio, y deben integrar en su ges- Los directivos públicos deberán
tión aspectos tales como calidad del focalizar su liderazgo en la bús-

Gráfico 10: Los 7 Requisitos Básicos de un Buen Liderazgo en la

Administración Pública
1
VISIÓN CLARA de la razón de ser o funciones del órgano administrativo, así
como de los que debe ser en el futuro y de los factores clave para alcanzar el
éxito
2 VISIÓN EMPRENDEDORA de cómo será la organización en el futuro,

buscando el cambio creativo y la mejora continua de la organización
3 COMUNICACIÓN de su visión acerca del órgano administrativo, así como

la misión y valores del mismo
4
CONCIENCIACIÓN, COMPROMISO E IMPLICACIÓN en el desarrollo de
una cultura de la excelencia, basada en unos valores de servicio público,
búsqueda continua del bienestar social y en la excelencia y principios éticos
5 MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO de los equipos y personas, e

involucración de todo el personal
6 GARANTIZAR el desarrollo, implantación y MEJORA CONTINUA del

sistema de gestión de la organización
7 IMPLIICACIÓN CON CLIENTES, colaboradores/aliados y representantes

de la sociedad
queda e implantación de sistemas que 4.3. La utilización de los

originen una motivación sostenida sistemas de motivación
hacia las metas de la organización, a por los directivos en la
través de una correcta combinación Administración Pública
de los incentivos propuestos con las

necesidades de sus empleados públi- Medidas de Enriquecimiento del
cos. Deberán dirigir usando la palabra Puesto de Trabajo
e inspirando confianza, logrando
Servicios Públicos
que los empleados tomen la iniciati- Los beneficios directos del enri-
va de realizar su trabajo con entu- quecimiento del puesto de trabajo son
siasmo y dedicación, incentivándolos la reducción de absentismo laboral y
para que expresen sus necesidades in- quejas de los empleados, minimización
dividuales, de cara a utilizar los siste- del tiempo improductivo, mayor de-
mas de motivación más adecuados en sempeño y satisfacción, etc. No obs-
44 cada caso. tante, hay que tener en cuenta que no
todos los empleados públicos son ca- su importancia para el conjunto

paces de asumir responsabilidades, ta- de la organización; con esta in-
reas complejas, o desarrollar tareas formación, el propio empleado
creativas y nuevas, con iniciativa e in- podrá rectificar y autocorregir su
dependencia. Como ya se ha reite- modo de trabajar.También pueden
rado a lo largo del capítulo, el éxito de eliminarse algunos de los con-
una recompensa se basa fundamen- troles o super visiones, pero
talmente en que se adapte y de res- manteniendo un nivel de exigen-
puesta a las necesidades específicas de cia en los resultados.
cada persona.
" Incrementando la responsa-
Entre los sistemas más utilizados bilidad del puesto de traba-
para proporcionar mayor valor añadi- jo: esto es, aumentando el grado
do y hacer más interesante y signifi- de autoridad que se concede al
cativo un puesto de trabajo, se en- empleado público en el desem-
cuentran: peño de sus funciones.
A la hora de delegar esta res-
" Combinación de varios ponsabilidad, es necesario tener en
puestos o de diferentes fun- cuenta su adecuación a la capa- 45
ciones en un mismo puesto: cidad de asumirla por par te del
un puesto de trabajo con diver- empleado: no puede ser supe-
sidad de funciones y tareas que rior ni inferior, y el nivel de res-
comprenda y requiera de dis- ponsabilidad delegado deberá au-
tintas habilidades, puede consti- mentar a medida que el trabaja-
tuir para el empleado público un dor desarrolle sus aptitudes me-
reto y una fuente de motiva- diante el aprendizaje y la expe-
ción personal al mejorar sus ca- r iencia y crezca su gr ado de
pacidades y contribuir a su desa- motivación e implicación en el
rrollo profesional. puesto.
" Proporcionando mayor au- Como ejemplo de sistema de enri-

tonomía en el puesto: Se pue- quecimiento del puesto, podemos citar el
de dotar al empleado de mayor desarrollado por la Dirección Gene-
autonomía suministrando infor- ral de Industria, Energía y Minas
mación sobre el desempeño y sus de la Comunidad de Madrid. Los lí-
resultados, con una trasmisión cla- deres, a partir de un análisis previo de
ra de los objetivos a conseguir y los expedientes gestionados por la Di-

rección General, su normativa regulado- Las recompensas o reconocimien-

ra y los documentos asociados, estable- tos económicos pueden ser:
cieron un sistema de delegación de
firmas, diferenciando entre los docu- " Globales. Son aquellas que ob-
mentos a firmar necesariamente por el tienen todos los miembros de una
Director General y los que podían ser la organización o de una unidad
aprobados por personal de nivel jerár- administrativa, si los objetivos glo-
quico inferior. De esta forma, a la vez que bales o de grupo se consiguen:
agilizaba la tramitación de determinados bonus, pagas extras, viajes, etc.
expedientes (con la consiguiente mejora
en la percepción del ser vicio por los " De Equipos. Cuando un equi-
ciudadanos) se reforzaba el sentimien- po de empleados obtiene un lo-
to de participación y el grado de auto- gro, se recompensa a todo el equi-
nomía en la toma de decisiones, así como po. Si sólo se le expresa recono-
el nivel de responsabilidad asumido cimiento a algunos de los inte-
por los empleados. grantes, el grupo pierde la moti-
vación. Además, el trabajo en equi-
po para la consecución de un
Recompensas Económicas o fin, origina un mayor aprendizaje y
Sistemas de Incentivos sinergia de grupo.
Estos sistemas se basan en grati- " Por objetivos. Basado en el

ficaciones o premios económicos que establecimiento de objetivos es-
se dan a los empleados de la orga- pecíficos para un periodo con-
nización que realizan su labor de for- creto de tiempo y de forma con-
ma notable, con el fin de afianzar esta junta para la organización o una

forma de trabajar. Para que una re- unidad administrativa determina-
compensa económica sea eficaz ha da. Se complementa con un sis-
de reconocer tanto los logros del gru- tema de retroalimentación con-
Servicios Públicos
po, como de los individuos, ha de ser tinua sobre el desempeño, de for-

percibida como premio a una labor ma que permite acciones correc-
notable, debe resultar atractiva y res- tor as inmediatas en caso de
ponder a una necesidad o un valor desviación respecto a los objeti-
del trabajador y debe ser conside- vos establecidos. Los objetivos
rada justa por cualquier miembro se establecen desde los más
46 de la organización. globales a los más particulares, pa-
sando por cada empleado, unidad, mento de productividad des-

departamento o el conjunto de la tinado a retr ibuir el especial
organización. rendimiento, la actividad extra-
La consecución de los objeti- ordinaria y el interés o iniciativa
vos lleva el compromiso por par- con que el funcionario desem-
te de los líderes y, por ende, peñe su trabajo, aunque tiene li-
de la organización, de una re- mitaciones de cuantías en forma
compensa económica, o de otro de porcentajes sobre los costes
tipo. Esta recompensa, en for- totales de per sonal de cada
ma de aumento de sueldo o programa de gasto y órgano ad-
de gratificación, puede ser fija ministrativo; y las gratificacio-
o variable, de forma proporcio- nes por servicios extraordi-
nal al % que supere el límite narios, fuera de la jornada nor-
preestablecido. mal que en ningún caso, podrán
ser fijas en su cuantía y periódicas
" Recompensas al mérito. Son en su devengo.
gratificaciones a las ideas innova-
doras o al desarrollo de una ac- " En el caso de personal laboral,
tividad notable de forma conti- existen los complementos por 47
nuada en el tiempo por par te cantidad o calidad de trabajo, de-
de los empleados. No existen ob- finidos genér icamente como
jetivos predeterminados, sino que, aquellos complementos retribu-
de forma espontánea se recom- tivos que se perciben en función
pensa la iniciativa, el esfuerzo y de la realización circunstancial
el compromiso con el trabajo bien de una mayor jornada de tra-
hecho de las personas. bajo, del rendimiento, del de-
sempeño de los puestos y de
En las Administraciones Públicas la consecución de determinados
existen diferentes sistemas de re- objetivos o resultados. Pueden
compensas económicas, en forma a d o p t a r l a fo r m a d e h o r a s
de retribuciones complementarias, re- extraordinarias (con diferen-
guladas por la normativa vigente para te valor por categoría profe-
cada uno de los grupos de emplea- sional), o de complementos
dos públicos: de productividad o incenti-
vos de producción, creados
" En el caso del personal fun- en el ámbito de cada Departa-
cionario, existe el comple- mento u Or ganismo Público.

Reconocimientos No Económicos tégica dentro de su Plan de Calidad Total,

instauró en 1997 el Premio a la Exce-
" Convocatorias de Premios o lencia y Calidad de los Servicios,
Reconocimientos Públicos. como reconocimiento público del esfuerzo
Este tipo de reconocimiento puede su personal en el desarrollo de activi-
de basarse en diversos criterios, dades orientadas a la mejora de la calidad
formales e informales, y puede de los servicios ofrecidos al ciudadano.
otorgarse tanto por realizaciones
puntuales excepcionales, como Numerosas Administraciones –a nivel
por una actividad desarrollada de central, autonómico y local– han seguido
forma excelente de forma conti- su iniciativa y así, la Junta de Castilla y
nua. El premio cobra más impor- León ha establecido en el ámbito de su
tancia si en la selección de candi- Comunidad, y dentro de su Plan Marco de
datos y premiados participan los Mejora y Calidad de los Servicios, el Pre-
compañeros de trabajo, y no sola- mio a las Mejores Prácticas de Cali-
mente los directivos. A través de dad en la Administración, dirigido a
los premios, los líderes reconocen distinguir tanto a otras Administraciones,
el trabajo individual o de grupo como a órganos, entidades y servicios
por aquellas actitudes extraordina- públicos de la propia Administración Auto-
rias o que representen un ejemplo nómica.
a seguir por el resto de empleados
o unidades administrativas. Otra forma de reconocimiento
puede consistir en una felicitación per-
Estas medidas son esenciales para la sonal por parte de los directivos de la
mejora de la colaboración, satisfacción e unidad administrativa, pública (a tra-
involucración de los empleados públi- vés de publicación en la intranet o en
cos a la vez que conllevan un refuerzo el tablón de avisos de la organización)

del prestigio y la mejora de la imagen de o privada (carta personal o correo
la unidad administrativa o de la organi- electrónico).
zación en conjunto, contribuyendo a la
Servicios Públicos
divulgación de las prácticas de calidad. " Sistemas de prestaciones fle-

xibles.
En relación con ejemplos relativos al Permiten a los empleados decidir,
establecimiento de Premios como siste- de acuerdo a sus necesidades, entre
mas de motivación, la Comunidad de un menú de opciones de prestacio-
Madrid ha sido la Administración pione- nes diversas: planes de ahorro, ayu-
48 ra en su utilización, pues como línea estra- das o subvenciones a servicios
médicos, becas de estudios, seguros Sistemas de Participación y

de vida, vacaciones financiadas, etc. Formación
De esta forma, el empleado tie-
ne capacidad de elección, satisfa- La falta de flexibilidad inherente a
ce sus necesidades prioritarias, la Administración a la hora de definir
se siente atendido y, por tanto, y establecer recompensas o recono-
contribuye a la motivación laboral. cimientos económicos a sus emplea-
No obstante, este tipo de sistemas dos públicos, hacen que los sistemas
orientados a la satisfacción de de participación sean las herramien-
las necesidades básicas, deberían tas más utilizadas por los directivos
ser complementarios a cualquier de las organizaciones públicas como
otro de los métodos enunciados elemento motivador de sus emplea-
que inciden en las necesidades de dos. Entre las prácticas más frecuen-
autorrealización, logro y desarro- tes, se pueden citar:
llo profesional.
" Sistemas de participación
Estos sistemas son prácticas generali- representativa. Los emplea-
zadas en todas las Administraciones Públi- dos, bajo la forma de grupos de
cas que, atendiendo a las necesidades de empleados elegidos por todos, 49
los empleados, realizan anualmente con- participan en la toma de deci-
vocatorias de distintas ayudas y subven- siones. La función de estos gru-
ciones al estudio, a la compra de la pri- pos es representar los intereses
mera vivienda, al transporte, financiación o de todos los empleados ante la
descuentos en destinos vacacionales, etc., dirección, de forma que las deci-
o bien, de forma estable, tienen estableci- siones a tomar tengan en cuen-
dos sistemas internos de prestaciones a ta su punto de vista.
los que pueden acogerse voluntariamen- Los empleados que forman par-
te sus empleados públicos. te de estos grupos comparten la
responsabilidad de idear solucio-
" Otros sistemas de recompen- nes, reforzando el sentimiento de
sas no económicas, pueden participación en la consecución
consistir la concesión de regalos o de objetivos y mejoras de la
pequeños detalles, como entradas organización, además de otras
gratuitas para actividades culturales necesidades personales de auto-
(cine, teatro, exposiciones), tiempo rrealización, interés y significación
libre adicional, viajes o actividades del trabajo, pertenencia, estima,
de ocio, diplomas o placas, etc. etcétera.

En el IV Encuentro de Calidad organizado por la Junta de Castilla y León y cele-

brado el 5 y 6 de febrero de 2002 en Burgos, el Ayuntamiento de Catarroja
(Valencia), hizo alusión como elemento de participación del personal a la com-
posición y sistema de elección del Comité de Calidad, señalando que la elec-
ción de los miembros se lleva a cabo con un Sistema a partir del cual todo el per-
sonal puede ser candidato al Comité de Calidad y en votación se elige sobre los
candidatos no autoexcluidos.
Este Comité de Calidad tiene las siguientes funciones:

• Medio de participación de trabajadores en la mejora.
• Recoger, elabora y proponer al Comité de Dirección los equipos de tra-
bajo para desarrollo de propuestas de mejora.
• Seguir y evaluar el desarrollo y aplicación de los planes de mejora en los
diferentes departamentos.
• Recoger las posibles disfunciones e informar sobre ajustes necesarios
• Analizar planes y realizar propuestas puntuales o marco.
" Creación de grupos de mejora El éxito de estos grupos requieren

o círculos de calidad. Consiste de una capacitación previa de los
en la constitución de grupos de empleados en técnicas de calidad,
de trabajo en equipo, comunica-
empleados que trabajan de forma
ción y análisis y diagnóstico de
conjunta para analizar problemas,
problemas, entre otras materias, a
buscar alternativas y recomendar
través de acciones formativas al

soluciones, relacionados con la cali-
margen de los propios Planes de
dad. El trabajo en equipo permite
Formación de la organización.
obtener lo mejor de cada miembro, Igualmente, han de ir acompaña-
Servicios Públicos
multiplica la generación de ideas y dos de sistemas de reconocimien-

fomenta la colaboración, generando to al grupo por su trabajo y por
estructuras informales en el seno de los resultados conseguidos, por
la organización que en el futuro parte de los directivos de la orga-
pueden contribuir al éxito de la nización, renovando el ciclo de
puesta en marcha de determinadas motivación y, por tanto, la mejora
50 iniciativas. continua.
Un ejemplo muy concreto de la utili- Carlos III, donde se ha implantado un sis-

zación de este tipo de prácticas lo cons- tema de encuestas periódicas al
tituye el Grupo de mejora de la personal docente en las que se re-
Delegación Territorial de la Junta coge su opinión sobre la valoración de
de Castilla y León en Avila, en su los servicios existentes, cómo pueden
seno se creó un grupo de trabajo que mejorarse y qué otros servicios se ne-
participó directamente en la identifica- cesitan para desarrollar y mejorar su ac-
ción y propuestas de mejoras en sus pro- tividad. De esta forma, la Dirección del
cesos, elaborando un documento que se Centro ha conseguido dos objetivos:
presentó en la Primera Convención por una parte conocer las necesida-
de Grupos de Mejora de la Junta des prioritarias del personal, es-
de Castilla y León que se celebró en tableciendo los mecanismos adecua-
noviembre de 2001 en León. dos para dar respuesta a cada caso y,
El documento establecía cinco líne- por otra, incrementar la involucra-
as de actuación: ción del personal en la gestión del
Centro mediante la recogida de su-
• Establecimiento de canales de gerencias e iniciativas de mejora que
descentralización se incluirán en los Planes Anuales de Me-
• Análisis de procesos administrativos jora. 51
• Satisfacción del personal
• Satisfacción del ciudadano " Sistemas de recogida de su-
• Plan de ahorro gerencias internas de los em-
pleados
" Participación de los emplea- Otra de las posibles maneras de
dos a través de cuestionarios lograr que los empleados parti-
de opinión cipen en la organización, y de
Los empleados públicos pueden implicarlos en el proceso de me-
par ticipar en la mejora de su jora de la organización, es pedir
trabajo, de los procesos o de la or- y considerar sus sugerencias. Las
ganización en conjunto, de for- propuestas de los empleados
ma individual, a través de reco- suelen hacer referencia a la me-
ger sus opiniones y sugerencias jora de sus propias condiciones
a través de un cuestionario nor- de trabajo, a la simplificación de
malizado. trámites, la eliminación de barre-
ras que les impiden desarrollar
Una muestra práctica de estos sis- su trabajo con eficacia, etc.,
temas, se encuentra en la Universidad iniciativas par ticulares que re-

percuten en el conjunto de la camente a través de la Convocatoria de

entidad. los Premios a la iniciativa y mejora
de los procedimientos de actua-
Para que un sistema de recogida ción y gestión económica de los
de sugerencias sea efectivo como recursos internos, muestra de la
elemento motivador, es impor- voluntad de los directivos de reconocer la
tante que los empleados sepan participación y premiar el trabajo bien
que sus todas sus opiniones se hecho.
tienen en cuenta y se analizan
con la objetividad y seriedad que " Desarrollo de encuentros y
requieren, que pueden marcar jornadas
una gran diferencia entre la situa-
La participación del personal en
ción actual y futura, y que aquellas
encuentros, jornadas, seminarios,
que se consideren efectivas van a
ser llevadas a cabo. Al igual que etc. es un instrumento muy utili-
sucede con otros sistemas de zado por los directivos a la hora
participación, los líderes han de de involucrar o integrar a los
recompensar de alguna manera empleados con los objetivos
las buenas aportaciones de sus generales de la organización,
empleados, reforzando la inten- hacerles partícipes de novedades,
ción de los mismos. Puede ser in- cambios o los planes a corto y
teresante publicar todas las suge- medio plazo, proporcionarles for-
rencias en un boletín o en un mación sobre materias específi-
tablón de anuncios, responder ca- cas, pero, fundamentalmente, para
da una de ellas y agradecer al em- promover el intercambio de
pleado su participación. conocimientos entre los partici-
pantes y reforzar los flujos de

Por ejemplo, la Secretaría General comunicación.
Técnica de la Consejerías de Obras
Públicas, Urbanismo y Transportes de la Los encuentros o jornadas de
Servicios Públicos
Comunidad de Madrid, ha instaurado un carácter formativo, aportan valor

sistema de recogida de sugeren- al propio individuo y a la organi-
cias internas, con el fin de fomentar la zación, pues no sólo se incrementa
participación del personal en la mejora el conocimiento del personal me-
de sus procedimientos de actuación y jorando su rendimiento y la cali-
del servicio al ciudadano. Estas sugeren- dad del trabajo efectuado, sino que
52 cias, son reconocidas y divulgadas públi- además aumenta su satisfacción
personal y profesional, se le moti- de trabajo en un contexto diferente

va y mejora el clima laboral. al puramente laboral. Dentro de
esta misma Consejería, el Instituto
Otro tipo de encuentros, res- Tecnológico de Desarrollo Agra-
ponden a la necesidad de tener rio (ITDA), organiza el “Encuentro
en cuenta, además de los as- Anual de los Trabajadores del ITDA”,
pectos formativos, de capacitación en el que la par ticipación es mayo-
o el desempeño de los recur- ritaria, demostrando ser un buen
sos humanos, otros aspectos sistema de mejora del clima laboral,
sociales y culturales de las rela- refuerzo de las vías de la comunica-
ciones laborales, que contribuyen ción y reconocimiento público del tra-
igualmente a la motivación del bajo bien hecho.
personal.
Para finalizar este capítulo de lide-
En este sentido, los responsables razgo y motivación, se presenta el caso
de la Dirección General de Agri- de AGEDNA-Centro La Atalaya,
cultura de la Consejería de Me- Premio a las Mejores Prácticas del
dio Ambiente de la Comuni- Club Gestión de Calidad, como expo-
dad de Madrid, han desarrollado di- nente claro de cómo los directivos 53
ferentes iniciativas socio culturales, pueden crear y mantener a las perso-
como campeonatos internos que fa- nas centradas en un proceso de mejo-
vorecen el sentido de pertenencia de ra continua y en la búsqueda de la
los trabajadores a la unidad adminis- excelencia, a través de un sistema inte-
trativa y contribuyen a la mejora de grado y combinado de distintas herra-
la comunicación de los compañeros mientas motivadoras.

ESTIMULACIÓN HACIA LA CULTURA DE LA EXCELENCIA EN

AGEDNA-CENTRO LA ATALAYA
AGEDNA: Centro La Atalaya es un servicio concertado con el Gobierno de Nava-

rra, de atención especializada a personas con retraso mental con asistencia en
todas las áreas: sanidad, integración laboral, asistencia a las familias, integración
social y ocio, relaciones personales, etc.
En 1998, y tras un amplio análisis previo de la organización y gestión del Cen-

tro, en el que se detectaron los principales puntos críticos que afectaban al ser-
vicio, la dirección apuesta por llevar a cabo un proceso de mejora global centra-
do en la cultura de la organización, utilizando como referencia el Modelo Europeo
de Calidad Total (EFQM). En primer lugar, se definieron la misión, visión, prin-
cipios y valores de Centro; en segundo lugar, se ha diseñado el “Marco Cul-
tural de la Excelencia” a través de relacionar los criterios del Modelo con los
factores integrantes de la cultura organizativa: Demandas, Personas, Clientes,
Recursos y Resultados.
Se trata, por tanto, de un enfoque “multicultural” hacia la excelencia, en el que

las personas y su nivel de implicación e identificación constituyen el factor clave.
Por este motivo, la dirección ha realizado un gran esfuerzo en el análisis de la
resistencia al cambio de los empleados y en la mejora continua de la ges-
tión de personal, a través de un proyecto específico que se centra en cinco
Áreas Complementarias:
" Adquisición de competencias necesarias.

" Aportación de condiciones básicas para el servicio.
" Estimulación hacia la cultura de la excelencia.
Servicios Públicos
" Planes de desarrollo profesional.

" Apoyo para la realización de las personas.
En concreto, el área de Estimulación hacia la Cultura de la Excelencia se

estructura en 6 grandes líneas de actuación, basados en distintos sistemas o
instrumentos de motivación.
54
1 Plan de comunicación Interna. Esta línea se ha instaurado como apo-

yo la política y estrategia de la organización, con los siguientes objetivos: con-
seguir que el personal disponga de toda la información necesaria para el
desarrollo de su trabajo; incrementar la participación del personal con retro-
alimentación efectiva y constructiva sobre su desempeño; reforzar la identifi-
cación del personal con los valores de la organización y reducir las resisten-
cias identificadas para la implantación del MODELO EFQM..
2 Liderazgo Multicultural. En el Centro se apoya cada cultura que consti-

tuye el enfoque con una visión, unos valores y un liderazgo específicos. Los líde-
res se han formado, autoevaluado y desarrollan objetivos relacionados con los
cuatro roles culturales.
CULTURA VALOR LIDERAZGO
! Racional ! Profesionalidad ! Facilitador

! Jerárquica ! Respeto ! Carismático
! Participativa ! Trabajo en equipo ! Participativo
! Desarrollo ! Mejora Continua ! Competitivo
55
3 Empowerment (facultar al empleado) para la Mejora Conti-

nua: Los líderes del Centro trabajan en la mejora continua mediante pro-
yectos semanales en los que se identifican las expectativas de los grupos
de interés, definiendo objetivos de calidad de vida y servicio y valorando
cada nueva mejora que se logra.
4 Foros de participación: Desde la dirección del Centro se pretendía aumentar

la participación del personal en la gestión. Para ello, se ha instaurado un sistema
de sugerencias abierto a todas las personas y se han diversificado los foros de par-
ticipación. Si en 1999, el % de participación no alcanzaba el 10%, en el 2001 ha
llegado al 60%, cuando el objetivo previsto era del 38%.
5 Supervisión Formativa: El personal de atención directa tiene estable-

cidos unos estándares de calidad de ser vicio, que evalúa en compañía de
un super visor que ha elegido. De esta forma, se le ayuda a mejorar su
desempeño profesional, al mismo tiempo que se le forma y se propone
su reconocimiento social.

6 Sistemas de Reconocimiento: Por último, se han definido distintas líneas de

reconocimiento al personal que se basan en la práctica de los valores y de la visión
del Centro. Estas líneas son:
" Formación voluntaria
" Participación en equipos de trabajo
" Logro de mejoras en procesos/resultados
" Comportamientos destacables en trabajo
" Realizar acciones con impacto externo
Este proyecto de mejora continua en las áreas de personal descritas, parten

de la base de un equipo de trabajo permanente sobre gestión de personas, com-
puesto por la Dirección del Centro y una Delegada Sindical, que trabajan sema-
nalmente a partir de las encuestan anuales de personal y los objetivos estratégi-
cos de la organización.
Los resultados estratégicos obtenidos a nivel general y también en gestión de
personas, son evaluados semestralmente por el Comité de Calidad. En base a
dichos resultados, se plantean nuevos objetivos, se realiza el análisis de resisten-
cias al cambio y recursos necesarios, y se envía una nueva carta personal a todas
las personas que trabajan en el Centro.Los objetivos son establecidos por los líde-
res para todos los procesos y personas del Centro, ya que la cultura la construyen
las personas en el día a día del servicio.
Servicios Públicos
56
5. Los Procesos y la Gestión

por Procesos

Servicios Públicos
58
4/10/02 14:33
Página 58
5. Los Procesos y la Gestión por Procesos
5.1. Antecedentes a los controla (comparación de resultados con

sistemas de gestión por los deseados o previstos, subsanación de
procesos errores,etc.).Estas acciones,generalmen-
te no se desarrollan de forma secuencial,
Los sistemas de gestión de las sino simultáneamente, siendo acciones
organizaciones han evolucionado de interdependientes e inconexas.
forma progresiva, ante los continuos
cambios sociológicos y la globalización Sin embargo, en la gestión por
del entorno; la informatización de los procesos se incorporan todas estas
sistemas y las nuevas tecnologías apa- funciones de gestión en un sistema
recen en todos los niveles de la orga- integrado que, apoyándose en las posi-
nización, adquiriendo funciones asig- bilidades de la informática, da coherencia
nadas tradicionalmente a diferentes interna a los procesos de la organización.
áreas departamentales. En este nuevo
contexto, los estilos tradicionales de
gestión, resultan ineficientes, con Gestión por procesos
estructuras rígidas, en las que cada
departamento equivale a un “centro” La gestión por procesos es, por tan-
de poder, que conllevan una inercia y to, “un modelo de gestión que 59
una lentitud excesivas para dar una entiende a la organización como
respuesta eficaz a estos cambios. un conjunto de procesos globales
orientados a la consecución de
A esta situación, las organizaciones la calidad total y a la satisfac-
han respondido a través de un nuevo ción del cliente”, frente a la con-
sistema de gestión, potenciando el cepción clásica de la organización
concepto de proceso, con un enfo- como una serie de departamentos con
que común de toda la organización funciones específicas.
hacia los procesos globales y sus
resultados, trabajando con una visión
objetivo en el cliente. Ventajas de un sistema de
gestión por procesos
La gestión empresarial tradicional se
planifica (preparación de planes estraté- Centrarse en el cliente: interno y
gicos y de negocios,presupuestos,etc.),se externo, con especial atención a los ciu-
organiza (asignación de recursos), se diri- dadanos, entidades, organizaciones y
ge (elección de alternativas y acciones a otra tipología de terceros receptores de
emprender,toma de decisiones,etc.) y se los servicios de la organización.

Gráfico 10: Evolución de los principios y técnicas de gestión
èPERIODO èTÉCNICA
I DE GESTIÓN è CARACTERÍS
CARACTERÍSTICAS
50 Presupuestos Excesiva orientación interna basada en gasto

Concepción simplista de la realidad
60 Planificación Continuista: proyectivo

Producción Marketing como base:previsión demanda
70 Planificación Estrategia----->Objetivos
Solo mira fuera: oportunidades negocio
Muy poco participativo
Entornos previsibles
Trabajo de especialista
Un nivel de estrategia
Carencia de herramientas operativas
80 Dirección Estrategia<----->Objetivos
Mira fuera y dentro
Participan los directivos
Entornos inestables
Pensamiento estrategico
Estrategia multinivel
Desarrolla ventajas competitivas
90 Gestión Protagonista: cliente

Participacion del personal
Mejora continua de procesos
"Lo unico constante es el cambio"
Gestion del cambio
Herramientas Operativas
" Gestionar las interrelaciones y evi- nizativas y de los sistemas de

tar rupturas entre las unidades información, de cara a acometer
administrativas, ya que los proce- cambios rápidamente, metódica-

sos “cruzan” unidades mente y con un riesgo reducido.
" Entender cómo añade valor el
Servicios Públicos
proceso realizado.
" Desarrollar un sistema completo 5.2. Definiciones Básicas
de medida para las áreas de actua-
ción, contribuyendo la optimiza- Proceso
ción de los recursos disponibles.
" Dotar a la organización de una En el contexto de la calidad total, se
herramienta que permite detec- entiende proceso como “el conjun-
60 tar ineficiencias, debilidades orga- to de acciones u operaciones repe-
titivas y sistemáticas, orientadas a administrativos,intrerrelacionadas

la generación de valor añadido, entre sí,precisas para dar respues-
mediante las cuáles utilizamos una ta o prestar servicio al ciudadano,
ENTRADA (input) para conseguir como cliente, usuario o beneficia-
una SALIDA (output) que, a su vez, rio de servicios o prestaciones”.
es un producto o la consecución
de un objetivo fijado, por ejem-
plo, la satisfacción de los reque- Elementos del Proceso
rimientos del cliente”.
Según esta definición, todo pro-
ceso se caracteriza por estar consti-
Proceso en el ámbito tuido por los siguientes elementos:
administrativo
" Unas entradas o “inputs”, pro-
Se entiende por proceso en el cedentes del proveedor del pro-
ámbito administrativo “la secuencia ceso, que han de responder a
ordenada de actividades,incluidos los estándares o criterios de acep-
los trámites de los procedimientos tación previamente definidos. Es-
61
Gráfico 11:
è GESTIÓN
GESTIÓN
GESTIÓN ÉG
A
R
T
S
E
ICESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
è GESTIÓN
GESTIÓN DE RECURSOS
DE RECURSOS
GESTIÓN DE RECURSOS
Entradas Salidas
PROVEEDOR CLIENTE
èPROCESOS
Requisitos e información de retorno Requisitos e información de retorno

(producto y proceso) (producto y proceso)
è MEDICIÓN
MEDICIÓN,
MEDICIÓN, A CONTROL
J
E
M
Y
L
R
T
N
O
,C
CONTROL Y MEJORA
Y MEJORA

tas entradas pueden consistir en acabar en el cliente (interno o ex-

información procedente de un su- terno).
ministrador interno, como una uni- " Una aportación de valor añadi-
dad administrativa diferente a la do a las entradas del proceso,
que desarrolla el proceso. transformándolas mediante la
" U n o s m e d i o s y re c u r s o s realización de un conjunto de
adecuados para el desarrollo óp- actividades, en salidas o resultados
timo del proceso. Por ejemplo, acordes a las exigencias de los
personal cualificado y con el ni- clientes.
vel de autoridad requerido para
realizarlo; hardware y soft-
ware adecuados, documen- Otros conceptos básicos
tos e información suficiente
sobre qué procesar, cómo y A continuación se definen algunos
cuando entregar el output al términos relacionados con la Gestión
siguiente eslabón del proceso ad- por Procesos y que son necesarios
ministrativo. tener en cuenta para facilitar la identifi-
" Unas salidas o “outputs”, cación, selección y definición posterior
con la calidad que exige el usua- de los mismos:
rio o cliente del proceso, defini- " Proceso Clave: Son aquellos
da a través de una serie de es- procesos que inciden de manera
tándares o criterios preestableci- significativa en los objetivos estra-
dos para los resultados a obtener. tégicos y son críticos para el éxi-
" Un sistema de control, eva- to de la organización.
luación o seguimiento, basa- " Proceso Relevante: Secuencia
do en la medición de indicado- de actividades orientadas a la ge-
res del funcionamiento del pro- neración de valor añadido sobre

ceso y del nivel de satisfacción del una entrada, para conseguir un
usuario (tanto interno como ex- resultado que satisfaga plenamente
terno). lo objetivos, las estrategias de una
Servicios Públicos
" Unos límites claros y cono- organización y los requerimientos

cidos de inicio y final, co- del clientes.
menzando con una necesidad con-
creta de un cliente y finalizando Una de las características que in-
una vez que la necesidad ha tervienen en los procesos relevan-
sido satisfecha. De otra forma, tes es que son interfuncionales, sien-
62 todo proceso debería comenzar y do capaces de cr uzar ver tical-
mente y horizontalmente la orga- La secuencia ordenada de acti-

nización. vidades da como resultado un
" Subprocesos: Son partes bien de- subproceso o un proceso. Nor-
finidas en un proceso. Su identifi- malmente, es desarrollada por un
cación puede resultar útil para mismo departamento o unidad
aislar los problemas que pueden administrativa.
presentarse y posibilitar diferen- " Indicador: Dato o conjunto de
tes tratamientos dentro de un mis- datos que ayudan a medir ob-
mo proceso. jetivamente la evolución de un
" Procedimiento: Forma es- proceso o de una actividad.
pecífica de llevar a cabo un pro- " Sistema: Conjunto de proce-
ceso, subproceso o actividad. De sos que tienen por finalidad la
forma generalizada, los proce- consecución de un objetivo
dimientos se describen en do- común.
cumentos a modo de manual,
que contienen el objeto y su Ejemplo
campo de aplicación; qué debe Aplicando estas definiciones a una
hacerse y quién debe hacerlo; organización pública, se tendría desde lo
cuándo, dónde y cómo se debe más global a lo más particular: 63
llevar a cabo; qué materiales, • Sistema: Control administrativo
equipos y documentos deben y financiero
utilizarse y cómo debe contro-
• Proceso: Gestión de tesorería
larse y registrarse.
" Tarea: Es la parte más pequeña • Subproceso: Pagos de provee-
en la que se puede descomponer dores
una actividad. Si bien, un proceso • Actividad: Órdenes de transfe-
puede comprenderse correcta- rencias del pago
mente sin necesidad de bajar a • Tarea: Revisión y registro de los
este nivel de detalle, la desagre- datos bancarios del proveedor
gación a nivel de tarea permitirá
la asignación específica e indiscu-
tible de las mismas a personas Clasificación de los Procesos
concretas, evitando solapamientos
o dilución de responsabilidades. En función del alcance, los pro-
" Actividad: Es la agrupación de cesos pueden clasificarse en:
tareas dentro de un procedi- " Unipersonales, desarrollados
miento, para facilitar su gestión. por una sola persona

" Funcionales o Intradeparta- " Procesos de Soporte: que fa-

mentales, es decir, los que se de- cilitan el desarrollo de las acti-
sarrollan dentro de una misma vidades que integran los proce-
unidad o departamento, asocia- sos operativos, y generan valor
dos a una función específica del añadido al cliente interno.
mismo.
" Interfuncionales o interde- En una organización cualquiera,
partamentales:. en los que in- un sistema de gestión por procesos
tervienen diferentes unidades ad- estará formado por los tres tipos
ministrativas, cada una de ellas definidos, los cuáles, a su vez, se
desarrollando las funciones co- estructurarán en un conjunto de
rrespondientes. En este tipo de pro- subprocesos y, descendiendo a un
cesos, los sistemas de gestión por mayor nivel de desagregación, en
procesos tienen su razón de ser. actividades primarias y tareas. La
Otra posible clasificación y, habi- forma específica de llevar a cabo
tualmente, la más utilizada den- estas actividades y tareas, con una
tro de un Sistema Integrado secuencia determinada y unos res-
de Gestión por Procesos se ponsables definidos, serán los pro-
realiza atendiendo a la corres- cedimientos.
pondencia de los procesos con
la estructura de la cadena de va- A modo de ejemplo, a continua-
lor, en función del objetivo al ción se muestra de forma gráfica la
que responden. Así, tenemos: estructura de un posible sistema de
" Procesos Estratégicos, rela- gestión por procesos en una organi-
cionados con la dirección u orien- zación pública:
tación de la organización, planifi- Siguiendo con el ejemplo, el Sis-

cación de su estrategia, definición tema de Gestión de Recursos
de la misión, visión y valores, etc. Humanos podría estar definido de
" Procesos Operativos o Pro- la siguiente forma:
Servicios Públicos
cesos de Servicios, que cons-

tituyen la razón de ser de la or- La gestión por procesos y la
ganización y son los que apor- calidad total
tan valor añadido al cliente
externo, es decir los ciudadanos, Una organización que base su
organizaciones o sociedad en funcionamiento en un sistema de
64 general. Gestión de Procesos, ha de tener en
Gráfico 12: Mapa General de Procesos de una Organización

SISTEMAS DE DIRECCIÓN
PLANIFICACIÓN DEFINICIÓN DE SEGUIMIENTO Y

ESTRATÉGICA MISIÓN, VISIÓN CONTROL
Y VALORES
SISTEMAS DE SOPORTE
GESTIÓN GESTIÓN DE LOS GESTIÓN DE LOS IMAGEN

ECONÓMICO- RECURSOS SISTEMAS DE CORPORATIVA
FINANCIERA HUMANOS INFORMACIÓN
SISTEMAS OPERATIVOS O DE SERVICIO
EDUCACIÓN Y ECONOMÍA Y SERVICIOS AGRICULTURA Y

CULTURA HACIENDA SOCIALES GANADERÍA
INDUSTRIA, EMPLEO Y
COMERCIO Y MEDIO AMBIENTE FOMENTO PROMOCIÓN
TURISMO ECONÓMICA
cuenta y aplicar los principios bási- " Seguimiento y Control:

65
cos de la calidad total en los mismos: Mejora continua.
• Todos los procesos tienen que te-
" Satisfacción del cliente: ner un responsable designado que
• Todo proceso ha de estar asegure su cumplimiento den-
orientado a la satisfacción de tro de los objetivos preestableci-
las necesidades de los clien- dos y vigile de forma continua-
tes del mismo, tanto internos da su eficacia.Todos los procesos
como externos, mediante el claves y relevantes tienen que ser
establecimiento de un flujo capaces de satisfacer los ciclos de
de información bidireccional mejora continua PDCA: Planificar,
que permita establecer los re- implantar, revisar y mejorar.Todos
quisitos o criterios válidos, los procesos tienen que tener in-
tanto deseables como posi- dicadores que faciliten y permi-
bles, y diseñar los procesos tan la visualización de su evolu-
de trabajo que garanticen la ción en comparación con los ob-
satisfacción de dichos requi- jetivos o resultados planificados
sitos. para los mismos.

Gráfico 13: Sistema de Gestión de Recursos Humanos
PROCESOS SUBPROCESOS
DISEÑO Y DESARROLLO PLANIFICACIÓN DE LA PLANTILLA

DE
DELA
LAPLANTILLA
PLANTILLA
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN
FORMACIÓN
ADMINISTRACION
ADMINISTRACIONDEL
DEL CÁLCULO DE LA NÓMINA Y OTRAS
PERSONAL
PERSONAL RETRIBUCIONES
GESTIÓN DE LOS SEGUROS SOCIALES
CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE

HORARIOS, PERMISOS Y VACACIONES
GESTIÓN Y SEGUIMIENTO DE ACUERDOS Y

RELACIONES LABORALES CONVENIOS
GESTIÓN Y CONTROL DE SITUACIONES

ADMINISTRATIVAS DEL PERSONAL
• Todos los procesos tienen que reingeniería de los procesos cla-

ser auditados para verificar el ves y relevantes par alcanzar me-

grado de cumplimiento y efi- joras espectaculares en deter-
cacia de los mismos. Para este minados parámetros como cos-
fin, es necesario documentar- tes, calidad, servicio y rapidez de
Servicios Públicos
lo en forma de procedimientos, respuesta.

estableciendo indicadores y sis- " Dirección basada en resultados.
temas de seguimiento y control • Un sistema de gestión de pro-
• Es recomendable revisar los procesos ha de acompañarse de ins-
cesos de la organización de trumentos o procedimientos de
forma periódica, a través de la apoyo a la dirección que, de for-
66 planificación de proyectos de ma sistemática, permitan la re-
cogida de la información nece- 5.3. Definición de un sistema

saria sobre los resultados ob- de gestión por procesos
tenidos y su interpretación ob-
jetiva, facilitando la toma de El diseño e implantación de un Sis-
decisiones. tema de Gestión por Procesos en
" Satisfacción del personal. cualquier organización, requiere la uti-
• Un sistema de gestión por pro- lización de una metodología de traba-
cesos, contribuye a que el per- jo contrastada, sistemática y estructu-
sonal de la organización adquiera rada en las siguientes etapas básicas:
los conocimientos, habilidades y
formación necesarias para desa-
rrollar los procesos de forma Concienciar a la dirección y
eficaz y eficiente. obtener su aprobación
• La gestión por procesos facili-
ta, igualmente, el aumento de Para que una organización pueda
la comunicación en el lugar de llevar a cabo el diseño e implantación
trabajo, refuerza el trabajo en de un sistema de gestión por procesos,
equipo y la participación del per- es necesario contar con el apoyo e
sonal en la identificación de me- implicación de sus directivos, que debe- 67
joras y su implantación. rán ser conscientes de lo que significa
Gráfico 14: Etapas Básicas en el Diseño de un Sistema de Gestión por

Procesos
CONCIENCIAR A LA DIRECCIÓN
OBTENER TODA LA INFORMACIÓN

ANALIZAR LOS DATOS DISPONIBLES
IDENTIFICAR LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
ESTABLECER LA FINALIDAD ESPECÍFICA
DESCOMPONER LOS PROCESOS EN SUBPROCESOS, ACTIVIDADES Y TAREAS

DEFINIR LOS FACTORES CLAVES PARA CADA PROCESO Y PONDERARLOS
ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE CONTROL

MEDICIÓN
MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

este tipo de proyectos en términos de dirección, etc. son algunos de los

costes económicos, dedicación y recur- aspectos previos para comenzar junto
sos y de cómo dichos costes se com- con la definición de:
pensarán en un plazo muy breve, no
sólo por el aseguramiento de la cali- " Misión. La razón de existir de
dad, sino porque la gestión por proce- la organización o unidad admi-
sos suele reducir los costes operativos. nistrativa, definida a través de
sus objetivos generales, perma-
Otro elemento que deben tener nentes o a largo plazo. Por ejem-
en cuenta los directivos, es que en el plo, tomando como referencia el
diseño de la gestión por procesos, de Ente Regional de la Energía de
una forma u otra, debe participar todo Castilla y León (EREN), definen su
el personal de la organización, aunque misión del siguiente modo:
sólo sea, en algunos casos, aportando “El EREN es un Organismo com-
información. petente en materia energética, para
el desarrollo socio-económico de Cas-
En este sentido se deberán formar tilla y León, que actúa en la pro-
grupos de trabajo interdisciplinares, moción, implantación y desarrollo del
con implicación de los miembros aprovechamiento de los recursos
directivos y, con la recomendación de energéticos, así como del uso ra-
contar con el apoyo de un experto cional y eficiente de la energía ante
externo. Estos grupos de trabajo, se los ciudadanos, empresas e institu-
reunirán de forma periódica y planifi- ciones, en consonancia con las di-
cada y serán los responsables del rectrices de ámbito nacional y eu-
desarrollo de la siguientes etapas. ropeo.”
Cada organización tiene su misión

Recopilación y análisis de en concreto y el equipo responsable
información preliminar del diseño del sistema de gestión por
procesos, debe consensuar su defini-
Servicios Públicos
Es muy importante, disponer de la ción con el equipo directivo.

información suficiente para comenzar
a trabajar en la definición e implanta- " Visión. Expectativas de la orga-
ción de un sistema de gestión por pro- nización en un determinado pe-
cesos. El conocimiento de la evolución riodo de tiempo, es decir, dónde
de la organización en los últimos años, quiere estar la organización en un
68 las características del estilo actual de plazo de tiempo establecido. En
este sentido los planes o pro- hay” con la per spectiva de lo

yecto de la organización suelen ser que se “persigue”; es necesario de-
de mucha utilidad para entender terminar el “modus operandi”
la visión. Siguiendo con el ejemplo, actual.
se puede definir la visión del EREN
como:
“Ser reconocido por su prestigio en Continuando con el ejemplo del
la gestión y desarrollo eficaz de la EREN, definieron su situación actual
política energética de la Junta de a través de los siguientes puntos
Castilla y León, ofreciendo solucio- fuertes:
nes ágiles, fiables y completas al
aprovechamiento de los recursos • Organización consolidada, con
energéticos y uso racional de la prestigio reconocido y divulgación
energía, promoviendo la innovación de sus actividades a todos los nive-
mediante la investigación, el de- les territoriales.
sarrollo y la demostración de nue-
vas tecnologías e impulsando así • Buen ambiente de trabajo, con
mismo la creación de empleo y capacidad de trabajo en equipo,
el desarrollo socio-económico de la cooperación e implicación y dedi- 69
Comunidad Autónoma”. cación de todo el personal.
• Buena calificación y profesionali-
" Posición. Definición de la situa- dad, con elevados conocimientos
ción de la que se parte, de la si-
técnicos, legislativos y procedi-
tuación actual, del posiciona-
mentales, con especialización por
miento en relación con otras or-
áreas.
ganizaciones: puntos fuertes y dé-
biles, riesgos y opor tunidades, y • Agilidad y capacidad de res-
posibles estrategias en marcha. puesta, accesibilidad a la infor-
La definición de la posición re- mación y adecuada organización
quiere de entrevistas con perso- del trabajo.
nas significativas de distintas área
• Orientación de servicio al ciuda-
de la organización, que faciliten in-
dano, con niveles de atención ópti-
formación suficiente para co-
mos e implicación del personal.
menzar con el análisis de la si-
tuación de partida. • Versatilidad y flexibilidad, innova-
Una vez recopilada la información, ción y capacidad de gestión de
es necesar io analizar “lo que proyectos

Identificar los procesos de la Para ello será útil el planteamieto

organización y su finalidad de las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
El conjunto de procesos, subpro-
• ¿Qué ser vicios les ofrecemos?
cesos y actividades desarrollados han
• ¿Qué procesos generan esos
de contemplar todos aquellos necesa-
servicios?
rios para conseguir la misión de la
organización. Para su identificación, es De esta forma se obtendrían los
conveniente tener en cuenta las grandes procesos o procesos de
siguientes premisas: primer nivel de la organización.
" La totalidad de las actividades " El nombre asignando a cada pro-
desarrolladas en la organización ceso debe ser representativo de
deben estar incluidas en alguno de lo que conceptualmente repre-
los procesos listados. senta.
Gráfico 15: Mapa de procesos del EREN
PROCESOS PLANIFICACIÓN ENERGÉTICA REGIONAL

ESTRATÉGICOS PROMOCIÓN PROGRAMAS ENERGÉTICOS
NACIONALES Y EUROPEOS
GESTIÓN PRESUPUESTARIA
PROCESOS DE
Y ADMINISTRACIÓN
MISIÓN
SOPORTE
GESTIÓN DE SUBVENCIONES
PROCESOS
OPERACIONALES DIVULGACIÓN
PARTICIPACIÓN Y REALIZACIÓN DE
PROYECTOS INNOVADORES
EVALUACIÓN DE INFORMES Y CONSULTAS
Servicios Públicos
REALIZACIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIOS,

AUDITORIAS, ETC.
ELABORACIÓN DE ESTADÍSTICAS DE
PRODUCCIÓN Y CONSUMO
ATENCIÓN AL CIUDADANO
PROMOCIÓN DE INVERSIONES
PROPUESTA DE NORMATIVA
IMPARTICIÓN DE FORMACIÓN
70
" Los procesos identificados han de por la organización, haciendo mayor

cumplir con los requisitos básicos énfasis en su repercusión en los clien-
asociados a su definición, a saber: tes de la organización.
REPETITIVOS, SISTEMÁTICOS,
MEDIBLES, OBSERVABLES y con Es de mucha utilidad en la identifi-
VALOR AÑADIDO. cación de los procesos clave de la
" Es conveniente nombrar un res- organización, la matriz de proce-
ponsable o propietario de cada sos (capítulo 9), en la que de una for-
proceso, encargado principal del ma sencilla y muy visual, se diferencian
desarrollo o coordinación de las los procesos más significativos.
etapas posteriores.
La necesidad de esta priorización
Siguiendo estas pautas, el EREN de- entre los procesos es obvia: a la hora
finió su mapa general de procesos (ver de abordar un posible diseño o redi-
gráfico15) del siguiente modo: seño de los procesos, será más eficaz
para la consecución de resultados
Tras su identificación, es necesario
destacables el comenzar por los que
definir para cada uno de los procesos
son clave para la organización y, entre
su finalidad específica, esto es, su 71
ellos, los que tengan más posibilida-
objeto y su forma de contribuir a la
des de alcanzar el éxito a cor to pla-
consecución de la misión de la orga-
zo; posteriormente, y aprovechando
nización. La definición de la finalidad
la experiencia acumulada en los pro-
ha de hacerse de forma consensua-
cesos claves se abordaran todos los
da por todas las personas involucra-
demás.
das en el proceso y los responsables
del mismo, teniendo especial cuidado
en que recoja en detalle lo que se
espera de ese proceso, con el fin de Descomponer los procesos en
establecer la referencia de cualquier subprocesos, actividades y
herramienta posterior de seguimien- tareas
to y control del proceso.
La descomposición de procesos en
El siguiente paso es detectar den- otros de menor nivel (subprocesos,
tro del mapa general de procesos de actividades y tareas), se realizará a tra-
la organización, los procesos clave, vés de responder a la pregunta
esto es, los que mayor impacto tienen “¿Cómo desarrollamos el pro-
en los objetivos estratégicos definidos ceso?”, de forma reiterada.

Gráfico 16:
CÓMO: SUBPROCESOS COMO: ACTIVIDADES
Recopilar y actualizar información
ATENDER CONSULTAS DE Atender las consultas
ATENCIÓN AL CIUDADANO
Consultar la información
INFORMACIÓN TELEFÓNICA Proporcionar la respuesta adecuada
Registrar las llamadas
ATENDER PERSONALMENTE Atender al usuario y recibir su petición

Consultar la información disponible
A LOS USUARIOS Proporcionar información y/o documenta ción
Registrar las consultas
PROPORCIONAR
Recopilar y preparar información
INFORMACIÓN RELEVANTE A Elaborar bases de datos de envíos
Enviar la información
Registrar los envíos
ORGANISMOS Y ENTIDADES
Por ejemplo, aplicando esta siste- copilación de información que permi-

mática al proceso operativo de EREN de ta llegar al nivel de detalle adecuado.
“ATENCIÓN AL CIUDADANO”, se
obtendrían los subprocesos y actividades,
que se reflejan en el gráfico 16. Definición de factores clave y
objetivos de control
En esta etapa es esencial realizar
una diagramación básica del proceso a La determinación de los factores
través de flujogramas que, de una for- clave de un proceso es una labor com-
ma muy visual, proporcionan informa- plementaria a la definición de la fina-
ción sobre en inicio y final del proce- lidad del mismo, pues son igualmen-
so, la secuencia e interrelación entre te necesarios para el establecimiento
los subprocesos y/o actividades, el tipo de objetivos y técnicas de control
de actividad, las unidades y/o personas del proceso.
Servicios Públicos
responsables de cada uno de ellos, la

documentación asociada a cada activi- Para su identificación es necesa-
dad, tiempos de ejecución, etc. rio analizar qué sucedería y cuál se-
ría el impacto en el proceso, en
La diagramación llevará asociada caso de que se presentaran dificulta-
una impor tante labor de documen- des o problemas con el factor iden-
72 tación a través de entrevistas y re- tificado.
Por ejemplo, los factores clave para Los indicadores han de ser:
el proceso de ATENCIÓN AL CIUDA- " Medibles: se pueden expresar
DANO podrían ser: accesibilidad a la in- cuantitativamente
formación, duración del proceso, capa-
citación y conocimientos del personal, ca- " Verificables: se pueden consta-
lidad de las respuestas ofrecidas, etc. tar los datos obtenidos en la me-
dición
Por otra parte, es también nece- " Asequibles: el coste de su im-
sario establecer objetivos de control plantación ha de ser compensado
para valorar en qué medida se está con los beneficios que se obtengan
consiguiendo la finalidad de cada pro- de su uso. Los indicadores permi-
ceso: si todos los objetivos de control ten conocer el rendimiento de
se consiguen en su totalidad, la finali- los procesos, realizar comparacio-
dad del proceso se consigue. nes, fijar metas y objetivos y de-
tectar o oportunidades de mejora,
Al estar directamente relacionada al mismo tiempo que cuantifican el
la finalidad con los factores clave, se impacto posterior de los accio-
establecerán objetivos de control nes de mejora implantadas.
por cada factor definido. 73
Los indicadores pueden ser de dos ti-
pos:
Medición y Evaluación de " De calidad: son los que deter-
objetivos: Indicadores minan cómo se están cumpliendo
las expectativas de los clientes del
¿Cómo conocemos si el proceso
proceso (internos o externos). Son
es capaz de cumplir y en qué grado,
con los objetivos establecidos para indicadores de resultado, orien-
el mismo? tados al cliente y sin necesidad de
corrección inmediata.
La respuesta es la MEDICIÓN, a tra- " De proceso: determinan cómo
vés de un conjunto de indicadores o se están cumpliendo los objetivos
instrumentos de medida que permiten de control del proceso. Se sue-
determinar el rendimiento del proce- len definir para cada uno de los
so en relación a los objetivos estable- subprocesos y actividades. Son in-
cidos atendiendo a la estrategia de la dicadores internos, orientados al
organización y a los requisitos de ca- proceso y al cliente y de carác-
lidad de los clientes de la organización. ter preventivo.

Gráfico 17:
PROCESO: ATENCIÓN AL CIUDADANO
INDICADORES DE CALIDAD OBJETIVOS
C1: Nº total de solicitudes de Superar las 500 solicitudes de
informacion recibidas información
C2: % total de solicitudes de Resolver el 95% de solicitudes
informacion resueltas de información
C3: Nº de reclamaciones Disminuir un 20%
C4: Tiempo total empleado en Resolver en menos de cuatro

resolver una llamada minutos
C5: Nº total de llamadas Aumentar en un 20%
recibidas
C6: % llamadas resueltas Resolver el 95% de las llamadas
SUBPROCESO: ATENDER A CONSULTAS TECNOLÓGICAS
INDICADORES DE PROCESO OBJETIVOS

P1: Tiempo medio utilizado en No superar el minuto
recoger la información
P2: Tiempo medio en registrar la No superar los 30 minutos
llamada
SUBPROCESO: ATENDER PERSONALMENTE A USUARIOS
INDICADORES DE PROCESO OBJETIVOS

P1: Tiempo medio de espera del No superar los 10 minutos
usuario para ser atendido
P2: Tiempo medio en recoger la No superar el minuto

información
P3: nº de veces que no se dispone Conseguir 0
de la documentación a
proporcionar
Servicios Públicos
El diseño de los indicadores se ro los indicadores de calidad y luego

realizará atendiendo a las siguientes los de procesos, basados en requisi-
premisas: tos válidos para los clientes
• Su número ha de ser reducido, sin • Se definirán objetivos o referencias a
74 solapamientos y se diseñarán prime- cumplir por cada indicador; objeti-
vos que supongan un desafío pero siendo un concepto que requiere por
sean alcanzables. su importancia un tratamiento dife-
• Se determinarán los indicadores crí- renciado.
ticos en base a criterios, como pue-
den ser el impacto sobre la satis- Los indicadores de los procesos tie-
facción del cliente, los costes adi- nen que ser definidos en al fase P,
cionales que generan, y su impac- asegurase su cumplimiento en la fase
to sobre los objetivos generales de D, servir para realizar en seguimiento
la organización. en la fase C y utilizarse en la fase A para
ajustar y/o establecer nuevos objetivos.
Siguiendo con el ejemplo del pro-
ceso “ATENCIÓN AL CIUDADANO” Cuando un indicador no cumple el
del EREN, podrían establecerse los objetivo establecido para el mismo hay
indicadores: de calidad y de proceso, que que identificar la causa: qué sucede,
se contemplan en el gráfico 17. dónde , cómo, cuándo, por qué,
quién y cuánto.
Mejora Continua de los Procesos Una vez definidas las causas, estas
se constituyen en áreas a mejorar a 75
través de la implantación de una serie
El establecimiento de un sistema
de actuaciones, definiendo su conte-
de indicadores que nos permitan re-
nido, responsable y plazo a través de
alizar un seguimiento del desarrollo de
un Plan de Acción.
los procesos y del grado de conse-
cución de los objetivos prefijados está
dirigido a la MEJORA CONTINUA del Por ejemplo, para el proceso de ATEN-
los mismos, es decir, a asegurar la CIÓN AL CIUDADANO, al analizar los re-
eficacia y calidad de resultados de for- sultados de los indicadores puede en-
ma continuada. contrarse que el tiempo de tramitación
de las llamadas no se ha cumplido.
Este concepto de “mejora conti-
nua” puede entenderse más fácilmente Para este problema, podrían identifi-
a través de la explicación del ciclo carse las siguientes causas:
PDCA (Plan, Do, Check, Act, o bien, " El usuario no conoce los servicios
Planificar, Implantar, Comprobar y que presta EREN
Actuar), desarrollado de una forma " El usuario no sabe concretar el obje-
más amplia en el siguiente capítulo, to de la llamada

" Existe una mala accesibilidad a la dad de las organizaciones, en el con-

información necesaria para atender texto de la calidad total, es decir a tra-
la llamada vés de la constante aprobación y sa-
tisfacción de los usuarios de los ser-
A través de grupos de trabajo, se vicios.
podrían definir las siguientes actua-
ciones: La gestión por procesos hace com-
patibles las necesidades organizativas
" Elaboración de Carta de Servicios internas con la satisfacción de los
de EREN ciudadanos. Su implantación práctica
" Divulgación y Publicidad de las com- no está exenta de dificultades, con-
petencias de EREN secuencia de una cultura de la orga-
" Revisión y actualización de Base de nización rígida y con fuerte resistencia
Datos de Información al cambio.
" actualización de los sistemas in-
formáticos y de comunicaciones No obstante, además del cambio
" Elaboración de un manual de aten- en las per sonas, el enfoque a los
ción al usuario procesos requiere de la compren-
sión objetiva de una serie de con-
ceptos básicos, el seguimiento de
5.4. Conclusiones una sistemática de trabajo para su
identificación y de herramientas para
La gestión por procesos no es gestionar su mejora o rediseño, con el
un fin en sí misma, sino un sistema para fin de conseguir la mejora continua en
alcanzar la eficacia y la competitivi- el servicio a los ciudadanos.
Servicios Públicos
76
6. La Mejora Contínua
de la Calidad

Servicios Públicos
78
4/10/02 14:33
Página 78
6. La Mejora Contínua de la Calidad
La mejora continua en una orga- mejor las cosas, así como para
nización que compar te una filosofía corregir los problemas.
de la calidad total o excelencia parte
de la idea de que toda situación es Según el Modelo EFQM de Ex-
mejorable. celencia, la organización comprome-
tida con la calidad total refuerza
De esta forma, la búsqueda de la su compromiso de mejora con-
excelencia debe contemplar la tinua y para ello adopta una
mejora continua de los resulta- estrategia más madura y sóli-
dos contemplados en todos los ámbi- da que afecta a todos los ámbitos
tos (satisfacción del cliente/usuario, de facilitadores (liderazgo, política y es-
las personas que integran la organiza- trategia, gestión del capital humano
ción, contribución a la mejora de la y los recursos, gestión de los procesos
sociedad y resultados de negocio). y de las alianzas) y los resultados
(en el cliente, en el personal, en la so-
Para alcanzarla, habrá que desa- ciedad y en los resultado clave).
rrollar una adecuada gestión de
los clientes internos (capital hu-
mano, unidades y departamentos) y 6.1. El Ciclo de Mejora 79
externos, los recursos, incluyen- Continua
do el conocimiento, el aprendizaje,
la creatividad, la innovación y En la filosofía del Modelo EFQM se
el aprovechamiento de las opor- pone énfasis en la importancia del ci-
tunidades que ofrecen las nuevas clo de mejora PDCA (planificar
tecnologías, las alianzas, y una óp- –en inglés Plan–, hacer –en inglés Do–,
tima gestión de los procesos y verificar –en inglés Check–, y actuar
las relaciones con los clientes. –en inglés Act–). Para ello, podemos
encontrar un esquema lógico deno-
Según el Modelo Malcolm Baldrige minado por éste “REDER” (RADAR
(1999), la mejora y el aprendizaje en inglés), (gráfico 18), conformados
continuo deben ser parte del por 5 elementos: Resultados y 4
trabajo diario, desarrollados tanto elementos dentro de los criterios
a nivel individual como global dentro Agentes Facilitadores (Enfoque,
de la organización, corregir los proble- Despliegue, Evaluación y Revisión) que
mas en su origen. Ambos deben ser se corresponden con Planificar, Hacer,
emprendidos aprovechando opor- Verificar y Actuar, respectivamente, del
tunidades para innovar y hacer ciclo PDCA.

Por Resultados entendemos los los enfoques y despliegues utilizados,

logros, tanto en términos económicos identificando y estableciendo priorida-
y financieros como operativos y de des para, a continuación, planificar e
satisfacción de las expectativas de implantar las mejoras precisas en base
todos los grupos de interés de la orga- a las conclusiones de la evaluación.
nización como consecuencia del enfo-
que estratégico y del despliegue. El ciclo de mejor a continua
(PDCA), denominado Ciclo Deming
Para la consecución de dichos en Japón, en honor a su autor, (ver grá-
resultados la organización deberá rea- fico 19) puede sintetizarse en las si-
lizar un Enfoque o planteamiento de
guientes etapas:
los criterios sólidamente fundamenta-
dos e integrados en todos los aspectos " PLANIFICAR: este primer paso
de la organización. consiste en analizar, identificar áre-
as de mejora, establecer metas, ob-
Dichos enfoque deberán tener jetivos y métodos para alcanzarlos
un Despliegue de manera sistemá- y elabor ar un plan de acción
tica para asegurar una implantación para la mejora.
completa. " HACER: este segundo paso con-
sistiría en implantar o desarrollar
Por último, la organización deberá lo planificado anteriormente. Es de-
Evaluar y Revisar la efectividad de seable poder controlar los efectos
Gráfico 18:
DETERMINAR LOS
RESULTADOS A LOGRAR
Servicios Públicos
EVALUAR Y REVISAR LOS PLANIFICAR Y DESARROLLAR

ENFOQUES Y SU DESPLIEGUE REDER LOS ENFOQUES
DESPLEGAR LOS
ENFOQUES
80
y aprovechar sinergias y economías repetir el proceso en todas sus etapas

de escala en la gestión del cambio. anter iores y de for ma continua,
Para ello, en muchas ocasiones será puesto que siempre habría posibili-
preciso comenzar con un proyec- dades de mejora.
to piloto, modelizando el cambio
y extrayendo conclusiones y co- Como puede observarse, la filo-
nocimientos de los resultados apli- sofía de la mejora continua desafía los
cables al resto de la organiza- estándares establecidos, revisándolos
ción o de los procesos implicados. y haciéndolos cada vez más exigentes,
" VERIFICAR: consiste en anali- y realizando ajustes continuos en la
zar los efectos de lo realizado orientación de los procesos a sus clien-
anteriormente. tes o destinatarios.
" HACER: en esta etapa se im-
plantarán las correcciones opor-
tunas de forma que se actualiza- 6.2. La Innovación y la
rá la planificación. Creatividad en el Proceso
de Mejora Continua
De esta forma, se habría cubier- 81
to un ciclo completo de mejora y La innovación supone un proceso
los pasos sucesivos consistirían en de generación de ideas que permite
Gráfico 19: El Ciclo PDCA o Ciclo Deming

Aplicar los resultados Planificar,
obtenidos para programar las
identificar nuevas actividades que se
mejoras y reajustar los van a emprender
objetivos
A P MEJO
RA
Comprobar, verificar si las Implantar,

actividades se han resuelto ejecutar
bien y si los resultados
obtenidos se corresponden
con los objetivos
C D las actividades
propuestas
REINGENIERIA
Interno DE PROOCESOS
trol
Con
Tener en cuenta las mejores
prácticas de otras

desarrollar nuevos servicios/productos, miento adquirido al evaluar los

procesos de prestación de servicio o resultados (intermedios y finales)
de elaboración de productos, procedi- clave, y que va desde los dife-
mientos administrativos más raciona- rentes agentes, niveles y unidades
les, simples y homogéneos, o nuevos de la organización hacia la direc-
sistemas e interacciones sociales. ción de la organización (enten-
dida en su sentido amplio) y que
Dicho proceso se puede dar a permite establecer ajustes y actuali-
nivel de la relación con los clientes, los zaciones sobre los agentes facilita-
propios procesos de gestión y de dores (Liderazgo, Política y Estrate-
prestación de servicio (o elaboración gia, Personas, Recursos, Alianzas y
de producto), las tecnologías, la rela- Procesos).
ción de la personas, la estructura orga-
nizativa, las alianzas, etc., con los siguien- Así lo entiende el Modelo EFQM de
tes tres objetivos: Excelencia, y lo representa por medio
" Acercar el servicio al ciudadano y de las flechas del esquema, que reflejan
reducir al máximo las diferencias la naturaleza dinámica del Modelo, indi-
entre sus necesidades/expectati- cando que la innovación y el apren-
vas y la calidad del servicio real- dizaje permiten un “feedback” o
mente prestado. retroalimentación que potencia
" Adelantarse a las futuras necesi- la labor de los agentes facilitado-
dades del ciudadano. res, lo que a la postre produce
" Gestionar la organización de for- una mejora de los resultados.
ma efectiva, eficaz y eficiente.
Ejemplo:
El éxito de una organización depen- Finalizamos el capítulo de la
de en gran medida del aprovecha- mejora continua ilustrando con un

miento del conocimiento, habili- ejemplo cómo una or ganización
dades, creatividad innovadora y puede iniciarse en el camino de la
Servicios Públicos
motivación tanto de su personal calidad.

como de sus proveedores, cola-
boradores o los propios clientes Se trata del Centro de Atención a
usuarios de los servicios. Discapacitados Psíquicos (CAMP)
de Valladolid, dependiente de la
La innovación y creatividad debe Gerencia de Servicios Sociales de la Con-
permitir un proceso de retorno sejería de Sanidad de la Junta de Casti-
82 de información y del conoci- lla y León.
Gráfico 20: Estructura del Modelo EFQM de Excelencia
AGENTES FACILITADORES
Resultados en
Personas las Personas
Política y Resultados en
Resultados
Liderazgo Estrategia Procesos los Clientes
Clave
Alianzas y Resultados en
Recursos la Sociedad
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
El CAMP es un centro residencial, con lidad, aunque no ha recibido una for-

120 plazas en régimen de internado, mación específica, y tiene una inquietud
y 20 más en régimen de media pensión, creciente por incorporar estos conceptos
admitiendo también estancias tempo- a la gestión del Centro.
rales. La plantilla es de 144 trabaja-
dores y tiene como misión proporcio- El Departamento Médico tiene al- 83
nar una vivienda con los apoyos nece- gunos conocimientos sobre criterios,
sarios para satisfacer las necesidades estándares, procesos y otros conceptos
afectivas, sociales, personales y mate- relacionados con la Gestión de Cali-
riales de las personas con discapacidad dad, fundamentalmente centrados en el
psíquica profunda, así como brindar opor- área médica. La Sanidad, tanto Pública
tunidades y apoyos para que la perso- como Privada, lleva ya tiempo traba-
na adquiera habilidades que faciliten jando en este sentido y su presencia
su autonomía, integración y participación es cada vez mayor en las publicacio-
en la comunidad. nes médicas. Participa de la inquietud
de la dirección por estos temas, lo que
El CAMP de Valladolid comenzó a ha hecho que hayan cambiado impre-
funcionar en enero de 1997 y, desde su siones al respecto en alguna ocasión.
inicio, había seguido un sistema de
gestión clásico, guiado por el principio de Esta era la situación, hasta que el 14
“hacer las cosas bien”. de marzo de 2000 se publica en el
BOCyL el Plan Marco de Mejora y Ca-
Sin embargo, la Dirección del Centro lidad de los Servicios de la Administra-
conoce los conceptos básicos de la ca- ción de Castilla y León, en el que se

adopta como referente el modelo vocó la Consejería de Presidencia y

EFQM de Excelencia y se insta a las Administración Territorial.
unidades a elaborar e implantar de
forma efectiva programas concre- Por otra parte, era obligado poner
tos de Calidad. el proyecto en conocimiento de la Ge-
rencia de Servicios Sociales y de la Di-
Ese mismo año se da a conocer el rección General de Calidad de los Ser-
Plan Regional Sectorial de Atención a las vicios. En ambos casos la idea fue
Personas con Discapacidad (aprobado bien recibida y aseguraron su apoyo, pero
por decreto 266/2000, de 7 de di- tanto la Gerencia como la Dirección Ge-
ciembre) en el que se insiste en “la pro- neral solicitaron a los impulsores de la
fundización en el concepto de Me- iniciativa que se concretara por escrito.
jora de la Calidad de Vida de las Esta demanda dio lugar a un primer bo-
personas con discapacidad”. rrador, que ha conocido varias modifi-
caciones, hasta la redacción final del do-
La recomendación de elaborar Pro- cumento “Modelo de Calidad Total para
gramas de Mejora y Calidad es re- un Centro Residencial de Deficientes Psí-
cogida por la Dirección del Centro,
quicos Gravemente Afectados”.
que lo comenta con su Equipo Técni-
co. Poco a poco va tomando cuerpo
El “Modelo de Calidad Total para un
la idea de contemplar acciones y pro-
Centro Residencial de Deficientes Psí-
gramas de mejora que abarquen el con-
quicos Gravemente Afectados” son 9 pá-
junto de las actividades. Unas semanas
ginas escritas por una cara en las que
después se adopta la decisión de po-
se recoge la siguiente información:
ner en marcha un proceso de Ca-
lidad Total, basado en el Modelo " Objetivos a corto, medio y largo plazo.
EFQM. " Desarrollo de un marco teórico.

Una vez tomada la decisión, resul- " Secuencia de actividades para ini-
taba imprescindible recibir formación es- ciar la implantación del modelo
Servicios Públicos
pecífica en calidad y en el modelo EFQM. EFQM.

Por ello, uno de los miembros del equi-
po solicitó y fue admitido a los cursos La secuencia de actividades comien-
“Iniciación a la Calidad Total en la Ad- za, como ya se ha comentado, con la pre-
ministración” y “Evaluación de la Calidad: sentación del proyecto a la Gerencia de
el Modelo Europeo de Excelencia de Servicios Sociales y de la Dirección Ge-
84 la EFQM”, que durante el año 2000 con- neral de Calidad de los Servicios.
Los siguientes pasos son: resultados se comunicaron y discutie-

" Constitución del Comité de Ca- ron en la reunión del Comité de Calidad
lidad, como máximo responsa- del Centro que tuvo lugar el mes de sep-
ble de todo el proyecto. tiembre, acordándose los puntos en los
" Nombramiento de un Respon- que se han de basar los planes de ac-
sable de Calidad. ción y se establecieron las prioridades
" Presentación del Proyecto al y objetivos para el año 2002. Todo ello
Comité de Empresa. se recoge en un nuevo documento de 8
" Presentación del Proyecto al páginas, llamado “Plan de Acción:
resto de la plantilla. Prioridades y Objetivos para el año
" Formación específica del Co- 2002”, que se sometió a la conside-
mité de Calidad en concep- ración de la Gerencia de Servicios So-
tos de calidad, modelo EFQM ciales y que recibió el visto bueno.
de Excelencia y sistemas de
auto evaluación. Podría decirse que los resultados
" Identificación del enfoque de de la autoevaluación supusieron,
autoevaluación más adecuado en la práctica, el inicio del proceso
para la unidad. de mejora continua. Conocer los pun-
" Realización de la autoeva- tos fuertes y áreas de mejora facultó 85
luación. a los responsables del proceso para de-
terminar los resultados que quieren lo-
La autoevaluación del CAMP se grar y desarrollar una planificación en
realizó durante el mes de junio de 2001 función de esos resultados. El ciclo de la
y sus resultados permitieron efectuar un mejora continua se cerrará, según se ha
diagnóstico sobre la situación de la explicado a lo largo del capítulo, ase-
unidad, así como establecer los puntos gurando un adecuado despliegue,
fuertes y las áreas de mejora. Estos evaluación y revisión.
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7. Eficacia y Eficiencia

Servicios Públicos
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7.1. Definiciones básicas tente entre los bienes y servicios con-

sumidos y los bienes o servicios pro-
La eficacia de una organización ducidos.
mide el grado de cumplimiento de los
objetivos establecidos, es decir, rela- Se identifica una actividad como
ciona los resultados obtenidos como ineficiente cuando: dicha actividad no
consecuencia de la ejecución de una tiene ninguna finalidad, cuando hay ex-
determinada actuación con respecto cedentes o déficit de recursos, cuan-
a lo que se tenía planificado. do, a igualdad de recursos empleados
disminuye la calidad del ser vicio
En este sentido, es fundamental una prestado, etc.
planificación configurada en base a unos
objetivos concretos y cuantificables que La medición de la eficiencia con-
permita evaluar la consecución de los templa los siguientes aspectos:
mismos y por tanto, la eficacia alcan- " Determinar el rendimiento del ser-
zada. vicio prestado en relación a su
coste.
Por otra parte, la eficiencia per- " Establecer la comparativa del ren-
sigue maximizar los resultados al- dimiento con un estándar previa- 89
canzados en una actividad en rela- mente definido.
ción a los recursos invertidos en su " Plantear las líneas de actuación que
consecución. Su evaluación se reali- permitan mejorar los rendimientos
za considerando la relación exis- obtenidos.
Gráfico 21:
RECURSOS
La actuación de una
organización debe estar
dirigida a alcanzar, EFICIENCIA
paralelamente, eficacia y
eficiencia ya que el logro de
los objetivos, eficacia, puede REALIZACIÓN DE
conseguirse más fácilmente ACTIVIDADES
empleando recursos
ilimitados, consiguiéndose EFICIENCIA
así, un elevado nivel de
eficacia con un bajo nivel de
eficiencia.
LOGRO DE
OBJETIVOS

7.2. Los Indicadores • Indicadores de resultados: miden

los resultados obtenidos en compa-
Definición y funciones de los ración con los esperados. Normalmente
Indicadores se refieren a indicadores de eficacia,
según los objetivos fijados y a objeti-
Los Indicadores se definen vos de eficiencia atendiendo a los
como “unidades de medida que per- resultados económico financieros.
miten el seguimiento y evaluación pe- • Indicadores de proceso: valoran as-
riódica de las variables clave de una pectos relacionados con las activida-
organización, mediante su compara- des y su eficiencia. Se suelen utilizar
ción con los respectivos referentes in- cuando no es posible utilizar indica-
ternos y externos”. dores de resultados.
• Indicadores de estructura: miden
Entre otros aspectos, los indi- aspectos relacionados con el coste y
cadores, per miten evaluar la utilización de los recursos. Por su na-
eficiencia y eficacia de las distin- turaleza pueden considerarse indica-
tas actividades que desarrolla una or- dores de economía.
ganización. • Indicadores de estrategia: valoran
cuestiones que sin tener una rela-
Las funciones básicas de los indi- ción directa con las actividades de-
cadores son: sarrolladas tienen una incidencia im-
" Función descriptiva: consiste en portante en la consecución de los
aportar información sobre una si- resultados de éstas.
tuación determinada o el estado
de un sistema y la evolución en el
tiempo.
" Función valorativa: permite Destinatarios y usuarios de los
apreciar los efectos derivados de indicadores
una actuación.
Servicios Públicos
Se considera destinatario y/o usua-

rio de los indicadores a cualquier per-
Clasificación de los indicadores sona o colectivo que pueda tener
interés en recibir información eco-
Los Indicadores se pueden cla- nómico-financiera relativa a entidades
sificar atendiendo al objetivo a me- y/o servicios públicos, entre los que
90 dir en los siguientes: cabe destacar los siguientes:
" Gestores Públicos (políticos y direc- gráfico 22, se muestra una tabla re-
tivos). sumen que relaciona dichos niveles or-
" Órganos políticos externos a la ganizativos (alta dirección, cuadros
Administración. intermedios y nivel operativo) con los
" Ciudadanos y medios de comunica- indicadores a medir.
ción.
" Órganos técnicos de control, internos
y externos. Metodología para la elaboración
" Acreedores de la Administración, así de indicadores
como sus proveedores y demás
entidades que se relacionan con ella. La metodología propuesta para
" Instituciones académicas y científi- la construcción de indicadores se
cas dedicadas al estudio de la ac- estructura en varias etapas. La pri-
tividad financiera de la Administra- mera etapa consiste en identificar las
ción o de la actividad económica ge- principales actividades que realiza la
neral. organización. La segunda se basa en el
" Organismos y organizaciones inter- conocimiento de las necesidades de
nacionales, dedicadas al análisis información a par tir del análisis de
de la evolución de la economía in- las expectativas de los ciudadanos y 91
ternacional. de los gestores. La tercera etapa con-
siste en identificar y seleccionar los in-
Por otra parte, los indicadores, dicadores en función de las necesi-
como instrumento para la toma dades de información definidas en la
de decisiones, deben servir tanto etapa anterior. Finalmente se forma-
al nivel directivo como al nivel más lizará el sistema de indicadores con
operativo de la organización. la ayuda de cuadros de mando.
Estos niveles presentan necesida- A continuación, se describen de for-

des de información y control dife- ma esquemática las cuestiones más re-
rentes y, por tanto, la naturaleza de los levantes a la hora de elaborar los in-
indicadores diferirá entre ellos. En el dicadores.

Gráfico 22: Niveles organizativos e indicadores según el objeto a medir
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

de Resultados de Proceso de Estructura Estratégicos
Alta Dirección " "

Cuadros intermedios " " "
Nivel operativo " " "
7.3. Aspectos clave a conside- con un excesivo numero de in-

rar en la evaluación de la dicadores).
eficacia y la eficiencia " Desarrollo de un sistema de in-
formación completo que inte-
Eficacia. gre, tanto datos técnicos, como
presupuestarios y contables.
La eficacia, para poder ser medida,
requiere, por un lado, la identifica-
ción de objetivos de gestión, y por Eficiencia.
otro, el desarrollo de un sistema de in-
formación que permita disponer, en El estudio de la eficiencia supone
tiempo y forma, de los datos nece- relacionar el rendimiento del servicio
sarios para determinar la consecución prestado con el coste en el que se incu-
de dichos objetivos. rre para llevarlo a cabo. En este sentido
es necesario determinar la eficiencia o
Siendo éstos los pilares funda- ineficiencia de una actuación a partir de
mentales para poder realizar la me- un análisis comparativo con referentes

dición de la eficacia, conviene tener en internos y/o externos a la organización.
cuenta los siguientes aspectos:
Existen diferentes métodos:
" Definición de objetivos cuanti-
Servicios Públicos
ficables ya que cualquier otro ob-

" Comparación con estándares pre-
determinados para lo cual se debe
jetivo definido de forma genérica
disponer de información estadística
o abstracta no va a permitir la me-
válida para establecer los estándares
dición de la eficacia.
óptimos.
" Información adecuada y ho-
mogénea en cuanto al nivel de " Series cronológicas: permiten, por
92 desagregación (ni muy resumida ni comparación con diferentes períodos,
obtener la evolución (avance o re- " Análisis comparativo con otras or-
troceso) del nivel de eficiencia al- ganizaciones y/o unidades que ten-
canzado en una actividad. gan objetivos similares.
La medición de la eficiencia se basa en establecer comparativas es funda-

mental que exista una homogeneidad en los datos utilizados para la elabora-
ción de los indicadores de eficacia que asegure la validez del análisis realizado.
Gráfico 23:
Identificar actividades
Conocer sus atributos de calidad Conocer sus objetivos
Qué espera el ciudadano Qué esperan los gestores
93
Conocer las necesidades de información
Selección de indicadores
Idoneidad, Adecuación a Ciclo de los Referentes

utilidad, los objetivos procesos
facilidad
Formalización del sistema de

indicadores
indicadores
Cuadros de Información Rendimiento

mando de gestión de cuentas
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8. Instrumentos de Calidad en la

Servicios Públicos
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8. Instrumentos de Calidad en la Administración Pública
8.1. Grupos de Mejora de se suele obtener la máxima efi-

cacia de dicho grupo.
Un Grupo de Mejora constitu- " COMPOSICIÓN. En la medida
ye un sistema participativo de gestión, de lo posible, el Grupo de Me-
mediante el cual los empleados jora debe tener carácter multi-
que lo integran analizan causas, dan disciplinar, es decir, debe estar
sugerencias, aportan ideas, resuelven pro- formado por directivos y personal
blemas que les afectan dentro de su pro- de diferentes categorías per te-
pio trabajo, a la vez que detectan po- necientes a diferentes unidades,
sibles áreas de mejora. con amplios conocimientos del de-
partamento al que pertenezcan.
De este modo, los grupos de me- " RESPONSABILIDADES. Den-
jora (los propios empleados), bien co- tro de un Gr upo de Mejor a,
nocedores del funcionamiento de la existen varios papeles impor-
organización y de los problemas que en tantes que deben ser desempeña-
ésta se generan, identifican, diagnostican dos por sus componentes, siendo
y trabajan sobre las soluciones que sa- fundamental que cada uno de ellos
tisfacen mejor las necesidades de los ciu- conozca cuáles son sus respon-
dadanos, contemplados como destina- sabilidades: 97
tarios de los servicios, y reduciendo así • Líder: persona encargada de
el coste de la calidad. asesorar y dirigir al equipo
hacia sus objetivos, así como
" La Misión de un Grupo de Me- de supervisar el progreso y to-
jora es identificar áreas de me- mar decisiones correctoras.
jora, a las que presentar solucio- • Coordinador: el coordinador
nes o recomendar acciones. deberá ser buen conocedor
del manejo de las herramien-
tas y técnicas, y verdaderamen-
Tamaño, Composición y Respon- te imparcial, dirigiendo los
sabilidades procedimientos, pero no los
resultados.
" TAMAÑO. La experiencia indica • Secretario: se encargará de
que un Gr upo de Mejor a no la planificación de las reuniones,
debería estar formado por menos hará circular los temas a tratar y
de 4 personas ni por más de 6, elaborará las actas de las
siendo dentro de este rango don- reuniones.

Gráfico 24: Constitución y Desarrollo de un Grupo de Mejora
Selección de los Grupos de Mejora (4 a 6

personas) por los Secretarios Generales
Constitución de los Grupos de

Mejora
Transmisión de los objetivos de calidad de la

organización a los Grupos de Mejora
Impartición de formación y
Asesoramiento a los Grupos
de mejora constituidos
Convocatoria de
reuniones de trabajo
Disolución
del Grupo y
Identificación de No se identifican constitución
Áreas de mejora Áreas de uno nuevo
(*)
Análisis de las Áreas

Evaluación por
de mejora la Dirección
responsable de
Propuestas la implantación
Propuesta Líneas de
actuación viables
Servicios Públicos
Reconocimiento
(*) La disolución del Grupo a los miembros
tendrá lugar tras varios meses de los Grupos
de trabajo sin obtener por la labor
resultados realizada
Este esquema muestra los pasos que se deben seguir para la creación y
98 desarrollo óptimos de un grupo de mejora
Tiempo de Dedicación y Medios Funcionamiento de un Grupo de

Técnicos Mejora
" Tiempo de Dedicación: Lo Para garantizar la eficacia del de-

más frecuente son los Grupos sarrollo del Grupo de Mejora, es re-
de Mejora con dedicación par- comendable llevar a cabo una serie de
cial de sus miembros al mismo. acciones previas y simultáneas a
Aunque no existen reglas esta- la puesta en marcha del mismo:
blecidas, una dedicación com-
prendida entre 2 horas y una • Describir los objetivos de ca-
jornada completa (8 horas) a lidad que se pretenden conseguir.
la semana es perfectamente ló- • Transmitir los objetivos de ca-
gica, considerando que habrá lidad a los miembros del Grupo de
que tener en cuenta otras cues- Mejora.
tiones (disponibilidad del personal, • Formar a los miembros de
urgencia para encontrar una so- los Grupos de Mejora en las Téc-
lución, etc.). nicas para la Resolución de Proble-
" Medios Técnicos: mas: tormenta de ideas, recogida de
• Logística: entre los aspectos datos, diagrama causa-efecto, etc. 99
a tener en cuenta, y que ayu- • Puesta en marcha de los Gru-
darán a facilitar el óptimo fun- pos de Mejora a través del esta-
cionamiento del Gr upo de blecimiento de las primeras reu-
Mejora, destacan: contar con una niones.
sala de reuniones con pizarra, • Cuando el Grupo considere que ha
material de oficina, personal obtenido la solución o las mejoras
administrativo que redacte las ac- buscadas, se deberán evaluar y de-
tas, gastos de los Grupos de Me- cidir si son aplicables.
jora, etc. • Si tras varios meses de trabajo, el
• Colaboradores Temporales: Grupo no obtiene resultados,
se trata de colaboradores exter- se disolverá, y se formará otro di-
nos, generalmente técnicos y ex- ferente.
pertos en determinadas materias,
que desempeñan un papel de " Hitos clave a considerar en
apoyo al personal y de impulso el desarrollo y puesta en mar-
a los grupos de mejora durante cha del grupo de mejora
una o más fases de su investi- • Establecer los objetivos de
gación. la reunión (claros y rigurosos)

• Definir participantes y su # Establecer conclusiones de la

papel (coordinador, secreta- reunión en base a lo re-
rio, ...) cogido por el secretario.
• El desarrollo de la reunión del
Gr upo de Mejor a debería " Aspectos clave en el esta-
consider ar (Agenda del blecimiento del grupo de me-
día): jora
# Entrega del Orden del Día, • Identidad en el Grupo de Me-
con puntos y tiempos a jora.
abordar. • Compromiso con la organización.
# Exposición de motivos en • Propósito bien definido.
la reunión. • Capacidad de trabajar en equipo.
# Abrir un turno de debate con • Apoyo a las actividades del equi-
cada punto de la agenda. po por parte de la Dirección.
Gráfico 25: Ventajas y limitaciones de los grupos de mejora
VENTAJAS LIMITACIONES
"Contribuyen a la mejora continua "Falta de apoyo de la Dirección.
de la organización.
"Favorecen la gestión del "Sentimiento de inseguridad por
conocimiento. parte de los mandos intermedios.
"Facilitan la participación e "Nivel de información insuficiente
implicación del personal. en los miembros del Grupo de
"Colaboran en la formación de las Mejora.
personas. "Localización de los diferentes
"Propician la innovación y servicios de la organización.
creatividad. "Dificultad de movilidad del

"Ofrecen oportunidades de personal y grado
motivación y desarrollo personal y de disponibilidad para reunirse.
profesional. "Carga de trabajo elevada.
"Facilitan la implantación de "Entorno proclive a estos
Servicios Públicos
mejoras en el ámbito de la calidad. esquemas.
Dando cumplimiento a lo dispuesto de la Consejería de Presidencia y

en la Actuación 9 del Plan Marco de Administración Territorial, se regula
Mejora y Calidad de los Servicios de la constitución y funcionamiento de los
la Administración de Castilla y León, Grupos de Mejora (B.O.C y L. n º
100 por Orden de 21 de febrero de 2001, 38, de 22 de febrero).
Según lo dispuesto en el Plan, la necesidades concretas de los órga-

creación de estos grupos supone nos administrativos, unidades y centros
poner en marcha equipos de trabajo respectivos. Una vez finalizada su labor
específicamente dedicados a la calidad, de análisis, propuesta y aplicación de
sin merma de horarios o dedicación a las acciones de mejora identificadas y
sus funciones públicas habituales, por obtenidos los resultados deseados,
lo que se requiere una especial im- se disolverán sin más trámite.
plicación de los participantes con los
objetivos y finalidades del Plan. Junto a lo anterior, cada repre-
sentante del grupo de mejora podrá
De acuerdo con la Orden de re- realizar reuniones en “grupos de tra-
gulación de los grupos de mejora, se ha bajo”, sin formalidad alguna, en el seno
constituido un grupo por cada una de su correspondiente órgano admi-
de las Consejerías y Delegaciones Te- nistrativo, unidad o centro, integra-
rritoriales de la Junta de Castilla y León. dos heterogénea y multidisciplinar-
Cada grupo de mejora de servicios mente por empleados públicos de di-
centrales está integrado, al menos, ferentes Grupos, Cuerpos y Catego-
por un representante de la Secretaría rías, para el análisis de sus propias
General, normalmente el titular del Ser- necesidades de mejora a fin de tras- 101
vicio de Evaluación, Normativa y Pro- ladarlas posteriormente al grupo de
cedimiento u órgano análogo, y uno mejora.
más por cada uno de los Centros
Directivos. En las Delegaciones Terri- Los miembros de grupos de me-
toriales están integrado por un re- jora eligieron, de entre ellos, a un
presentante de la Secretaría Territo- coordinador, que es el responsable de
rial, preferentemente el titular de la Sec- las convocatorias de reuniones, de
ción de Coordinación e Información, dirigir y moderar los debates, así como
y uno más por cada uno de los Ser- de vigilar el cumplimiento de sus acuer-
vicios Territoriales u órganos asimilados. dos y la transmisión de sus propues-
tas. Los grupos levantan acta sucinta
De igual forma, podrán constituir- de sus reuniones y algunos han de-
se grupos de mejora con carácter tem- terminado su propio régimen de
poral para el estudio y análisis de funcionamiento.

Ejemplo de un Grupo de Mejora/Grupo de Trabajo en la

Administración:
La Oficina de Información y Atención al Ciudadano de la Delegación

Territorial de la Junta de Castilla y León en Valladolid, constituyó un equi-
po de trabajo con algunos de sus trabajadores, con la intención de com-
pletar la información obtenida mediante encuestas realizadas a los usua-
rios/clientes, e identificar los principales problemas que se plantean,
pudiendo, a partir de éstos, plantear posibles líneas de mejora.
El equipo fue constituido por nueve trabajadores. El objetivo de la prime-

ra reunión era el de “escuchar y recoger propuestas para mejorar el ser-
vicio de atención a los ciudadanos que se acercan a la oficina”. Para el
logro de este objetivo se desarrollaron los siguientes temas o preguntas:
1.- En el servicio que se presta, ¿a qué aspectos pensáis que dan más impor-
tancia los usuarios?
2.- ¿Cuál es vuestra opinión sobre el servicio que desarrolláis? ¿Satisface a
los ciudadanos?
3.- ¿De qué creéis que se pueden quejar los usuarios?
4.- ¿De qué creéis que no deben quejarse los usuarios?
Seguidamente, y mediante el uso de la técnica “Tormenta de Ideas”, el

grupo procedió a buscar las posibles soluciones a estos problemas, coinci-
dentes en gran medida, con los expuestos por los ciudadanos en las encues-
tas previamente realizadas.
A continuación, se muestran los resultados extraídos de la reunión, que sir-

vieron de punto de partida para el diseño de líneas e iniciativas de mejora:
Servicios Públicos
• Aspectos más importantes para los usuarios

"Tiempo de tramitación.
"Resolución del problema (mediante una buena información).
"Ausencia de colas.
102 "Conocimiento de los servicios que se les presta.
"Separación de las ventanillas de información y registro.

"Ventanillas identificadas.
"Servicio personalizado.
"Papeles más comprensibles y menor burocracia.
• Opinión sobre el servicio

Aunque la opinión general sobre el trato y atención es muy buena, el ser-
vicio al ciudadano sería mejorable si se dispusiera de más tiempo y medios.
• Quejas de los ciudadanos

Las principales quejas de los ciudadanos, extraídas por los funcionarios, están
relacionadas con:
"Los momentos en que los trabajadores de la oficina hacen uso de su
derecho al descanso.
"Lo dispersos y alejados que están los servicios a los que se les dirige des-
de la oficina. Desorientación respecto a la oficina a la que han de diri-
girse. 103
"Falta de una fotocopiadora, que evite hacerles salir y volver a tener
que hacer cola.
"En ocasiones, las llamadas telefónicas, no pueden atenderse, por la
elevada carga de trabajo, cuestión de la que se quejan los usuarios
de la oficina.
Catálogo de técnicas de mejora la identificación de la problemática exis-

de calidad tente , su análisis y la propuesta y
priorización de iniciativas de mejora.
A continuación, se expone una re-
lación de herramientas de calidad, Para cada herramienta, se incluye su
sencillas y fáciles de asimilar, que pue- descripción básica, el desarrollo me-
den ser utilizadas por los Grupos de todológico y, en algunos casos, ejemplos
Mejora en el desempeño de su tra- prácticos que ayudarán a identificar
bajo. Estas herramientas, ayudan a defi- los casos en los que pueden utilizarse
nir, analizar y mejorar determinados as- y facilitarán su aplicación a otras si-
pectos de una organización, a través tuaciones diferentes.

· Recogida de Datos · Diagrama de Espina (Causa- Efecto)

· Diagrama de Pareto · Análisis DAFO
· Mejores Prácticas (Benchmarking) · Selección Ponderada
· Tormenta de Ideas (Brainstorming) · Matriz de Priorización
· Técnica de Grupo Nominal · Gráfico de Grantt
· Diagrama de Flujo o Flujograma · Diagrama de Árbol
· Matriz de Procesos · Diagrama PERT
Herramienta 1: RECOGIDA DE DATOS
DESCRIPCIÓN
Herramienta básica de soporte para cualquier análisis cuantitativo, y punto de partida para
establecer áreas de mejora en la organización y poder alcanzar unos resultados satisfactorios.
Los datos proporcionan fiabilidad, son imagen de la realidad y no dan lugar a discusión.
DESARROLLO METODOLÓGICO
1. Recopilación de información general y específica (memorias, encuestas, etc).
2. Realización de entrevistas.
3. Realización de encuestas.
Herramienta 2: DIAGRAMA DE PARETO

DESCRIPCIÓN
Representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles
son los aspectos prioritarios que hay que tratar, y ayuda a conseguir el mayor nivel de mejora
con el menor esfuerzo posible (concentra la actuación en el 20% de los elementos que ocasionan
un 80% de los incidentes).
Servicios Públicos
1. Seleccionar los problemas a ser comparados y ordenarlos por categorías.
2. Representar las categorías en un histograma de frecuencias y de forma acumulada en la parte
superior.
3. Actuar sobre las categorías que acumulan un mayor % de casos para obtener mejoras
significativas.
104
Ejemplo:
En una unidad administrativa se identifica como problema la “demora

en la trámitación de expedientes”, y se barajan como posibles causas:
"Retrasos en la firma "Ausencia de personal
"Errores en la solicitud "Pérdida de documentos
De esta manera, podemos centrarnos en las pocas causas (dos, en este caso)
que originan la mayor parte del problema (81%), en concreto la debida a
errores en la solicitud a a ausencia de personal:
Gráfico 26:
Causas de la demora Cantidad de veces Porcentaje %
Retrasos en la firma 5 6%
Se hace un recuento
Errores en la solicitud 38 49%
de las veces que se
produce cada causa, Ausencia de personal 24 31%
Tiempo excesivo para
y se calculan los subsanar errores
6 8%
porcentajes de cada Perdida de documentos 4 5%

Total 77 100% 105
Causas de la demora Cantidad de veces Porcentaje % % acumulado
Errores en la solicitud 38 49% 49% Se calcula el

Ausencia de personal 24 31% 81% porcentaje
Tiempo excesivo para
6 8% 88% acumulado (del
subsanar errores
más frecuente
Perdida de documentos 4 5% 94%
al menos
Retrasos en la firma 5 6% 100%
frecuente)
Total 77 100% 100%
Gráfico 27:
100%
60 90%
50 80%
38 24 70%
40 Tiempo 60%
excesivo para
Errores en la
Errores en la
30 24 50%
Pérdida de
solicitud
subsanar Retrasos en
solicitud
40%
20 errores documentos la firma 30%
10 6 4 5 20%
10%
0 0%
Porcentaje acumulado

Herramienta 3: BÚSQUEDA DE MEJORES PRÁCTICAS (Benchmarking)
DESCRIPCIÓN
Constituye un enfoque estructurado de comparación de los servicios y procesos de una
organización en relación a las mejores prácticas identificadas de otras orgnazaciones
consideradas modelo a seguir. Plantea expectativas e identifica la disparidad existente entre el
rendimiento actual y el que se puede conseguir.
1. Decidir los aspectos que serán objeto de comparación: estrategia

, proceso, servicio,...
2. Identificar los factores críticos de éxito para los aspectos a comparar (variables que
permiten valorar cada uno de los aspectos).
3. Definir las características de la información necesaria para realizar la comparación (interna o
externa, periódica o puntal, etc.).
4. Identificar las organizaciones, unidades, etc. que constituiránel punto de referencia.
5. Identificar las buenas prácticas a través de diversas fuentes yherramientas de obtención de
información (entrevistas personales con los responsables de lasorganizaciones, consultas
con expertos, etc).
6. Analizar las buenas prácticas identificadas: cómo se desarrollan
, problemática y obstáculos a
los que se enfrenta, formas de actuar y niveles de desempeño alcanzados.
7. Comparar con las prácticas de la propia organización, analizandoen qué aspectos son
similares o diferentes, y seleccionando los que puedan constituir una iniciativa de mejora,
que será objeto de una valoración y priorización en base a un conjunto de criterios que
podrían llevar a su descarte.
Ejemplo: bre los que efectuar la comparativa. (Ver

gráfico 28).
Se pretende analizar la la Función
Financiera de la Universidad X, me- Se realizó la descripción de los
diante un análisis comparativo (bench- procesos que conforman el actual

marking) de cuatro universidades de mapa de la función de Tesorería en la
ámbito nacional consideradas como or- Universidad X.
Servicios Públicos
ganizaciones de referencia por las “bue-

nas prácticas” que desarrollan. Los A continuación, se efectuó la des-
aspectos analizados han sido: Re- cripción de la mejor práctica iden-
cursos informáticos, Recursos Humanos, tificada, y la obtención del pérfil
Procesos, R. Económicos, Calidad del ser- estratégico para la universidad objeto
vicio. Para cada uno de ellos se han de estudio. Esta herramienta ha per-
identificado los factores críticos más im- mitido detectar los puntos críticos del
106 portantes para el logro del éxito, so- área de tesorería a partir de la valora-
ción comparativa frente a la situación actuaciones necesarias para su im-

media de las áreas de tesorería de las plantación, así como plazo.
universidades de referencia.
La Oficina de Información y Atención
Por último, se elaboraron las pro- al Ciudadano de la Delegación Territo-
puestas de mejora de los procedi- rial de la Junta de Castilla y León en Va-
mientos analizados, y una vez identifi- lladolid ha llevado a cabo un proyecto
cados los puntos críticos, se propo- de mejora de la calidad del servicio. Para
ne, para cada uno de ellos, una ac- completar la información obtenida de las
ción a realizar, un objetivo a conseguir, encuestas realizadas a los ciudada-
Gráfico 28:
IMPORTANCIA POSICIONAMIENTO
FACTORES CLAVE 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Recursos Informáticos
Sistema integral de Gestión
Uso de Banca electrón
Nivel informatización
Recursos Humanos
Cualificación de los puestos clave
Coherencia en el Principio de SITUACIÓN
Delegación UNIVERSIDADES
Grado de motivación ANALIZADAS
Procesos UNIVERSIDAD X
Protocolarización de los
procedimientos
Grado de actualización
designación de responsables
Recursos Económicos
Disponibilidad de recursos
financieros
Previsiones de Tesorería
107
Capacidad negociadora
Calidad del Servicio
Atención
Plan de Calidad
Imagen de la universidad
* Correspondencia entre cada función y el nivel de la estructura
Herramienta 4: TORMENTA DE IDEAS ( Brainstorming )
DESCRIPCIÓN
Es una técnica de trabajo en grupo (no más de 12 personas) que permite generar gran cantidad
de ideas a partir de las aportaciones, que durante un tiempo determinado, realiza cada uno de
los miembros que componen el Grupo sobre un tema predeterminado sin limitaciones al
respecto.
1. El coordinador, tras recordar al Grupo los principios de la Tormenta de Ideas, se asegurará de

que todos entienden el tema acerca del que se va a debatir.
2. Se dejará un minuto para que los asistentes hagan sus reflexiones en silencio.
3. Se comenzará a tomar nota de las aportaciones, que ordenadamente, realicen los integrantes
del grupo.
4. El “Brainstorming" se deberá finalizar cuando ya no se realice ninguna aportación nueva.

Herramienta 5: TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
DESCRIPCIÓN
Es un grupo de consenso para la generación de ideas y búsqueda de soluciones que trata de
obtener una lista priorizada de problemas. Esta técnica combina los aspectos del “voto secre to”,
con la discusión limitada para ayudar a conseguir el consenso, y así, llegar a una decisión de
grupo.
El Grupo Nominal se constituirá con 8 10 individuos como máximo, homogéneo en cuanto a
lenguaje y nivel cultural de sus miembros, representativos del área de mejora a abordar, y se
reunirán en una única sesión de trabajo:
1. El coordinador del Grupo presentará el problema o área de mejora a tratar, definiendo

claramente cómo será el desarrollo de la sesión. El área de mejora quedará escrito en el
panel para que todos lo vean durante la sesión.
2. Se dejará un tiempo de 5-10 minutos para que cada miembro del grupo redacte en silencio
una lista de ideas claras sobre los problemas y causas que afect an al área de mejora.
3. Por orden rotativo, cada miembro enunciará una idea de su lista, que se anotará en un
panel, a la vista de todo el grupo, hasta que todos hayan dado sus ideas, y sin anotarse
las repetidas
4. Se asignará una letra a cada uno de los problemas anotados, y cada miembro del equipo,
de manera individual y secreta, realizará una votación sobre la importancia que le otorga a
cada uno de ellos, aplicando los criterios de votación previamen te establecidos.
5. Cada miembro del Grupo leerá en voz alta sus votaciones, calcula ndo la puntuación total
que representará la prioridad e importancia de cada problema.
6. Se realizará una lista ordenada por orden de puntuación con los problemas identificadas,
descartando aquellos que han obtenido una valoración insignificante.
7. A partir de este punto, se recurrirá de nuevo al grupo nominal o a otras técnicas de
mejora, para la identificación y priorización de alternativas y soluciones a cada uno de los
problemas
nos/usuarios se organizó una reunión con • Puestos en contacto directo con el ciu-
los trabajadores de la Oficina. El obje- dadano rotativos y con descansos.

tivo de esta reunión era recoger pro- • Creación de una base de datos, de un
puestas que permitieran mejorar el ser- sistema de intranet para tener acceso
Servicios Públicos
vicio empleando como técnica grupal la a todos los servicios de la Junta de Cas-
tormenta de ideas, obteniendo los si- tilla y León que a veces demandan los
guientes resultados: usuarios.
• Centralización de las oficinas en un solo • Establecimiento de turnos por el uso
edificio. de tickets (correturnos)
• Formación de acuerdo a las necesi- • Acceso a minusválidos.
dades reales. • Organización del espacio. Fotocopia-
108 • Mejor organización interna. dora pública para usuarios.
• Aportar información telefónica además cribió el problema objeto de solu-

de presencial. ción, de modo que todos los par-
• Separar los servicios de información ticipantes pudieran verlo durante
y registros. la sesión.
• .... • Se dejaron 5-10 minutos en los que
cada miembro del grupo redactó en
Ejemplo: silencio y, de forma independiente,
una lista de ideas en forma de frases
Ante el problema con el que se vie- cor tas y claras, sobre posibles ini-
ne encontrando en los últimos ejerci- ciativas de mejora al problema iden-
cios la Sección de Educación y Cultura en tificado. Por orden rotativo, todos los
lo que respecta a la ejecución de su pre- miembros del grupo expusieron sus
supuesto destinado a subvenciones ideas, que el secretario anotó, de
(tan sólo se ejecuta un 30% del presu- modo que no se repitiera ninguna.
puesto asignado a los programas de sub- • Asignando una letra a cada uno de
venciones), y con la intención de solu- los problemas anotados, cada miem-
cionarlo, el Grupo de Mejora de dicha bro del equipo, de forma individual y
sección ha mantenido varias reuniones. secreta, realizó una votación sobre la
importancia que otorgaba a cada uno 109
Las primeras fueron dedicadas a la de ellos (priorizando de 0 a 10).
identificación de las causas del problema. • Se listaron, por orden de puntuación,
Una vez identificadas y consen- las iniciativas propuestas, descar-
suadas las causas que lo origina- tando aquellas con una valoración
ban, el siguiente paso era proponer insignificante (descar taron las que
líneas o iniciativas de mejora. obtuvieron una puntuación situada
dentro del último cuar til; menos
Para ello, se ayudaron de la “téc- de 17-18 puntos/), aceptando di-
nica de grupo nominal”, que desa- rectamente las que superaran los 35
rrollaron en una única sesión de tra- puntos, y sometiendo a valoración
bajo de la siguiente forma: cualitativa el resto (dentro del ter-
• En un panel que pudiera ser visto cer cuartil; entre 17 y 35 puntos),
por todos durante la sesión, se es- (ver gráficos 29 y 30).

Gráfico 29:
INICIATIVAS DE MEJORA VOTACIÓN
A Anticipación de la publicación de la Convocatoria a finales del ejercicio 52

anterior: planificación anticipada y a medio plazo.
B Revisión y modificación de bases de convocatoria a través de grupo de 46

trabajo, con establecimiento de requisitos de documentación y plazos
más adecuados.
C Establecimiento de una aplicación de gestión y seguimiento de 56

expedientes de ayudas y subvenciones que contemple cada paso, la
valoración automática de solicitudes y el cumplimiento estricto de plazos.
D Establecimiento de un sistema de delegación de firmas para la resolución 2

de los expedientes.
E Revisión de las funciones y competencias de las distintas unidades de 27

relación con el procedimiento: definición de responsabilidades.
F Establecimiento de un sistema de coordinación entre las tres secciones 23

gestoras para homogeneizar trámites y distribuir carga en puntas de
trabajo.
Gráfico 30:
INICIATIVAS DE MEJORA VOTACIÓN
G Establecimiento de indicadores de gestión (presupuestaria y de 31

procesos) y objetivos a cumplir para los mismos, como medición de la
eficacia de las distintas unidades y ligarlos a sistemas recompensa.
H Presentación telemática de las solicitudes a las ayudas y subvenciones. 24
I Base de Tercero única, incluyendo la digitalización de documentos que 44

configuran la personalidad administrativa del solicitante (evita dobles
grabaciones y errores).
J Integragración con otras aplicaciones internas para acceder a información 22

necesaria para determinados trámites.
K Formación básica del personal en materia presupuestación y 7

Servicios Públicos
administrativa.
L Normalización de impresos de solicitud, incluyendo instrucciones claras 26

de cumplimentación de documentos de requerimientos de subsanación
o de notificación.
M Establecimiento de mecanismos de coordinación interdepartamentales 16

(comités, grupos de trabajo, etc.) que analicen el procedimiento en su
conjunto (evitar visiones parciales).
110
Gráfico 31:
PARTICIPANTES DEL GRUPO
V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 TOTAL
C 7 9 8 8 7 7 10 56 Selección directa por
A 9 7 9 10 5 6 6 52 obtener puntuación
superior a la media de
B 8 10 10 9 0 1 8 46 valoración.
II 4 4 5 7 9 8 7 44
G 6 5 3 4 4 4 5 31
E 10 8 0 3 3 3 0 27 Iniciativas
L 1 2 0 1 10 10 2 26 pertenecientes al tercer
cuartil de valoración, a
H 0 0 1 5 8 9 1 24 revisar cualitativamente.
F 3 0 7 2 6 5 0 23
INICIATIVAS
J 2 3 6 6 1 0 4 22
M 5 6 0 0 2 0 3 16 Eliminación directa por
estar incluida en el
K 0 1 4 0 0 2 0 7 último cuartil de
D 0 0 2 0 0 0 0 2 valoración.
Herramienta 6: DIAGRAMA DE FLUJO o FLUJOGRAMA
DESCRIPCIÓN 111
Representación gráfica de los procesos de trabajo con susinputs, actividades, puntos de decisión
y resultados. Describe con precisión el proceso completo de trabajo. Proporciona una idea global
sobre el funcionamiento del proceso.
Control
Puntos iniciales/finales
Confección
Paso o actividad Documentación
Decisión Archivo
Ejemplo: to de solucionar este problema se

elaboró una guía del procedimiento
En un organismo público se detectó de ayudas y subvenciones, con una
una gran heterogeneidad en la forma triple finalidad: en primer lugar, que sir-
en que se desarrollaba la concesión viera de referencia o ayuda en el de-
de ayudas y subvenciones, llevado a cabo sempeño de las labores del personal, en
por diferentes departamentos. Al obje- segundo lugar, que permitiera la unifi-

cación, simplificación y agilización en miento de gestión de Ayudas y Sub-

la gestión del procedimiento; y por úl- venciones, se diseñó un flujograma o
timo, que proporcionara información ade- representación gráfica de las mis-
cuada y suficiente a los ciudadanos. mas, que, de forma secuencial, desa-
rrollaba las fases de iniciación, ins-
Con el fin de representar de una trucción, finalización, control y segui-
forma clara, concisa y sencilla las ac- miento del procedimiento global de ges-
tividades que componen el procedi- tión de Ayudas y Subvenciones.
Gráfico 32: Diagrama de Flujo del Procedimiento de Ayudas y

Subvenciones
INICIACIÓN
Subsanación
Inicio
No
Inicio a solicitud de Existencia No Recepción Si

persona interesada Convocatoria Recepción en Documentación
solicitud
plazo correcta Si
Elevación
No expediente 1
Si Inadmisión Archivo instructor
Fin
Existencia
Si
documentación
Convocatoria adicional en órgano
Inicio de oficio
Púb actuante
No
Recepción
documentación
adicional
INSTRUCCIÓN
Petición y recepción Evaluación de las Notificación de Alegaciones Si Recepción

1 de informes por el solicitudes por el evaluación de Apertura trámite y presentación de alegaciones y
órgano instructor instructor interesados audiencia documentos documentos
2
Servicios Públicos
por instructor
No
Propuesta
2 terminación
No
convencional
Si
No
Elevación, propuesta de
Proposición Si Conformidad Si Elaboración, propuesta
resolución al órgano
Resolución final 1
acuerdo cuantía órgano instructor y de resolución
competente
subvención solicitante
112
Gráfico 32: Continuación
CONTROL Y SEGUIMIENTO
Si
1
Terminación No Si Concesión
Si
Resolución Notificación Subvención
Convencional expresa interesados previa ejecución Orden de pago 3
No
Subvención Si Resolución
No
social o asistencial
Estimatoria
renovable
A
No
Resolución Archivo Fin
Desestimatoria
Control
ejecución
Justificación Si
de gastos Si
Elaboración Recepción Aprobación No Apertura plazo
Informes Subsanación de
A técnicos por
por órgano gestor justificaciones de subsanación irregularidades
3 Pago efectivo beneficios
Elaboración
técnicos de la No
Administración
B
113
No No
Existencia
Si Aceptación
4 irregularidades Apertura plazo Alegaciones y Si Recepción alegaciones por Si
presentación alegaciones y órgano
ejecución audiencia
documentos documentos competente 3
No
CONTROL Y SEGUIMIENTO
Archivo y
Concesión Si custodia
3 Subvención expedientes
previa ejecución Fin
No
Orden de pago Pago efectivo
Concesión Si
Reintegro importe
B Subvención previa
subvención
ejecución Archivo y
custodia
expe- Fin
No dientes
Suspensión de la orden de pago a

reducción de la cuantía concedida
en su caso

Herramienta 7: MATRIZ DE PROCESOS
DESCRIPCIÓN
La matriz de procesos o tabla de dos dimensiones tiene por objeto la identificación de los
procesos críticos de la organización a partir de los factores clave para el éxito definidos
previamente.
1. Anotar por columnas, en la parte superior de la FACTORES
matriz, los factores críticos para el éxito detectados a CLAVE DE
partir de los objetivos de calidad

PROCESOS
2. Anotar los procesos y actividades de la organización
en vertical en las filas del lado izquierdo de la matriz,
y proceso por proceso, se discutirá y decidirá el
impacto potencial o real en relación a cada uno de los
factores críticos de éxito.
3. Analizar, también proceso por proceso, la relación
existente entre los mismos y cada uno de los factores
clave detectados anteriormente, comparando las
relaciones derivadas del cruce proceso-factor por cada
proceso con el fin de determinar con mayor exactitud
el tipo de relación existente entre ambos (Fuerte,
FUERTE MEDIO FLOJO
Media, Débil, Ninguna).
4. Elaborar una lista con los procesos por orden de
puntuación y discutir el resultado.
Herramienta 8: DIAGRAMA DE ESPINA (Causa-Efecto)
DESCRIPCIÓN
Gráfico que sirve para representar y estructurar las posibles ca usas de un problema. El efecto o
problema es colocado al lado derecho y las causas principales a la izquierda.
1. Generar las causas necesarias para

construir un diagrama ( a través de
un Brainstorming, por ejemplo). FAMILIA DE
Servicios Públicos
CAUSAS
2. Elaborar el diagrama, colocando el

problema a la derecha (efecto), y
anotando paso a paso las causas PUNTO
principales. CAUSA D
CAUSA D
CRITICO
3. Identificar posibles subcausas

CAUSA I
CAUSA D
(haciéndonos la pregunta ¿por qué

CAUSA D
sucede? para cada causa). FAMILIA DE

CAUSA I
CAUSAS
4. Quedarnos con las causas más
repetidas.
114
Ejemplo: centros de trabajo del sector de la cons-

trucción visitados. Se detectó que el
Ante los problemas detectados en número de inspecciones realizadas por
una Unidad administrativa cuyos clien- la unidad a estos centros en el último
tes eran empresas constructoras, se plan- año, había descendido al 72%, cuando
teó mejorar la prestación del servicio en años anter iores se visitaba el
dado a los ciudadanos, así como su 100%.
eficiencia en lo que a coste-resultado se
refiere. La herramientas que se utilizaron
para identificar todas las posibles cau-
Uno de los problemas identificados sas que estaban originando dicho pro-
en el proyecto estaba relacionado blema fue el Diagrama de Causa-
con el porcentaje de aperturas de Efecto:
Gráfico 33: Diagrama de causa-efecto 115
MEDIO
MEDIO Falta
Falta MÉTODOS
MÉTODOS MAQUINARIA
MAQUINARIA
AMBIENTE
AMBIENTE liderazgo
Falta de
autonomía en la
No exigencia gestión
de resultados
Bajo nivel Mala
mecanización No delimitación selección del
procesos responsabilidades personal
Variabilidad Falta de
Mala estructura
de la actividad previsión
organizativa Disminución
Disminución
del sector del
del18%
18% en las
las
aperturas
aperturas de c.t.
c.t.
construcción
construcción
visitadas
visitadas
Personal no
especializado
Disminución
Falta de previsión del nº de
técnicos
MANO DE
MATERIALES Mala formación y OBRA
reciclaje

Herramienta 9: ANÁLISIS DAFO
DESCRIPCIÓN
Constituye una herramienta cuyo objetivo es identificar los factores internos (fortalezas y
debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas) a la organización, que
condicionan, tanto su situación actual, como su desarrollo futuro.
Todo el personal de la organización debe reflexionar sobre los diferentes factores y poner de mani-
fiesto los puntos fuertes y débiles de la organización, seleccionando los más relevantes. De este
modo, se procede a la elaboración de la Matriz DAFO, mediante la representación de los mismos:
MATRIZ DAFO
èFortalezas
Fortalezas èDebilidades
Debilidades
Elementos
facilitadores è y Elementos a corregir FactoresInternos
Factores Internos
palancas para
avanzar
è Oportunidades
Oportunidades è Amenazas
Amenazas
Referentes
Referentesdedelala Aspectos a mitigar o Factores
FactoresExternos
Externos
dirección
direcciónaatomar
tomar reducir
reducir
Puntos Fuertes (+) Puntos Débiles (-)
Ejemplo: var a cabo un análisis del ser vicio

ofrecido, para lo que empleó, entre
Con el objetivo de mejorar la o t ra s h e r ra m i e n t a s , e l a n á l i s i s
prestación del ser vicio y eficiencia DAFO. Los resultados que se han
de la Oficina de Información y Aten- obtenido son los que se reflejan
ción al Ciudadano, ésta decidió lle- en el gráfico 34.
Gráfico 34:
Fortalezas Debilidades
· Interés del personal de oficina por la · Restricciones normativas a la
mejora de la calidad del servicio. implantación de acciones de mejora.

· Ubicación céntrica del local. · El tiempo de espera en cola es grande
· Personal suficiente para prestar el en días clave.
Factores servicio · Escaso aprovechamiento de medios
Internos · Existencia de una página web para técnicos existentes.
informar sobre el servicio prestado. · Los clientes no reconocen los servicios
ofrecidos ni la ubicación del local.
Servicios Públicos
· Existencia del libro de quejas y

sugerencias. · Existencia de barreras arquitectónicas
para discapacitados.
Oportunidades Amenazas
Amenazas
· Posibilidad de prestar nuevos servicios · La propia falta de competidores puede

en el futuro por la transferencia de derivar en una cierta ineficiencia.
nuevas competencias (posibilidad de
crecimiento).
Factores
Externos · Posibilidad de hacer comparativas con
otras administraciones que presten
servicios similares de un modo más
eficiente.
116 · Establecer carta de servicios.

Herramienta 10: SELECCIÓN PONDERADA (Valoración Multicriterio)
DESCRIPCIÓN
Técnica utilizada para la selección entre distintas alternativas (p.e. de las posibles
acciones de mejora), a partir de su valoración de un conjunto de criterios predefinidos y a los
que se ha asignado un peso específico de su impacto o de su importancia en relación
al problema a solventar.
SELECCIÓN PONDERADA
· Elaborar una lista con todas las opciones. (Valoración Multicriterio)
· Seleccionar los criterios principales en la FACTORES
Satisf. Asignación Resolución Formación
ciudadano de recursos rápida
decisión (por consenso) y asignar a cada Totales Categoría
uno un peso numérico (de 0 a 10). OPCIÓN

8 4 7 5
PESOS
· Para cada opción, se considerará su impacto 6 2 4 5

MEJORA I 109 3
en cada criterio (p.e. de 0 a 10, siendo ésta 48 8 28 25
la puntuación bruta para cada opción). 6 7 2 8
130
MEJORA II 1
48 28 14 40
· Se multiplican las p.b. de cada opción por 4 3 8 5
los pesos de los criterios, y se suman, MEJORA III
32 12 56 25
125 2
colocando los resultados en la columna

correspondiente. MEJORA IV
· Se deberán rechazar las opciones con .

.
puntuación baja y evaluar detalladamente .
las de puntuación alta, tomando una

decisión.
117
Ejemplo: mas, trato adecuado). Cada alternativa

se valoró en relación a cada criterio
El proyecto de mejora desarrollado (0, 1, 3 y 5), y se multiplicó por el
por la Oficina de Información y Atención peso otorgado a cada uno de ellos. El
al Ciudadano conlleva la realización sumatorio de todas los puntuaciones par-
de un Plan de Acción para la puesta ciales, proporcionó la valoración total.
en marcha de iniciativas que permitan
mejorar la satisfacción del ciudadano. Se observa en la matriz de valora-
ción adjunta, que las iniciativas de me-
Al objeto de seleccionar y priorizar jora prioritarias, en función de los cri-
entre las distintas alternativas plantea- terios de selección definidos, son: for-
das por el Grupo de Mejora, se realizó mación del personal (60 ptos), mejora
la selección ponderada de éstas en fun- de la atención telefónica (50 ptos), re-
ción de cuatro criterios (facilitar trami- diseño de procesos (26 ptos), y página
tación, accesibilidad, resolución proble- web (25 ptos).

Gráfico 35:
MATRIZ MULTICRITERIO DE PRIORIZACIÓN DE INICIATIVAS DE MEJORA
$MATRIZ
Facilitar
$Facilitar Accesibilidad $
Resolución Trato
$Trato
INICIATIVA DE
$INICIATIVA DEMEJORA
MEJORA Tramitación
$ $ (4) Problemas
$ Adecuado
$ TOTAL
$TOTAL
(5)
$(5) $(4) (4)
$(4) (3)
$(3)
1.$Ampliaci
$1.Ampliación
$ó$nde
dehorarios.
horarios 3 15 0 0 0 0 1 3 18
2.$Formaci
Formación
$2. $ó$ndel
delpersonal.
personal 5 25 0 0 5 5 15 60
3.$Mejora
Mejora de
$3. deatención
atenci
$ntelefónica
$ó telef
$ó$nica 5 25 0 0 3 5 15 50
4.$Adaptaci
$4.Adaptación$ndedeinstalaciones
$ó instalacionesa a 0 0 5 0 0 0 0 20
discapacitados.
$discapacitados
5. Adquisición de equipamiento
$5.
$Adquisici $n de equipamiento
técnico. $ó 3 15 0 0 1 4 0 0 19
6.$t
Página
$cnicoweb.
$é
7.$P
Rediseño
$6. de procesos.
$gina web
$á 5 25 0 0 0 0 0 0 25
$7. $o de procesos
$Redise
$ñ 5 25 0 0 1 1 0 0 26
Herramienta 11: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
Es la representación gráfica de la priorización de las medidas a implantar, encuadrándose en
cuatro grandes grupos (cuadrantes) según su nivel de impacto y dificultad de implantación. Es,
en sí misma, la representación de la aplicación de una valoración multicriterio en la que ser
consideran dos tipos de criterios o factores:
"Los relacionados con la dificultad de implantación (costes, recursos, normativa, plazos, etc).
" Los relativos a su importancia e impacto en el conjunto de la organización (alcance, gravedad
del punto crítico a resolver).
DESARROLLO METODOLÓGICO MATRIZ PRIORITARIA DE LAS

LÍNEAS DE ACTUACIÓN
+ $ ACCIONES DE CORTO Y
$ MEDIO PLAZO
$ACCIONES ESTRATÉGICAS A
$LARGO PLAZO
ALTO
8 8
$ 19
$19 15
$15
16
$16 12
$12
3
$3
1. Definir los criterios, agrupándolos 22

$22 4
$4 10
$10 28
$28
23
$23
en criterios de dificultad y de 21
$21 20
$20
29
impacto. Y definición de los ejes
$29
25
Servicios Públicos
$25
IMPACOT EN EL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIÓN
de la matriz de priorización y su 30
$30
27
$27 2
$2
graduación. 7 7
$
5
$5
2. Aplicación de los criterios 24

$24
$
17
$17 1
$1
6
$6
1818
$
predefinidos y ubicación en la matriz 11
$11
de cada una de las líneas de 14

$14
26
$26
mejora, en función de la puntuación

13
$13
obtenida.
3. Clasificación de las medidas según BAJO
9
$9
el cuadrante al que pertenezcan. - $ OPORTUNIDADES DE MEJORA

$INMEDIATA
$ACCIONES DE MEJORA
$ CONTINUA
BAJA ALTA
- DIFICULTAD DE IMPLANTACIÓN +
118
Ejemplo: El 57% de las medidas se enmarcan

dentro de acciones a corto y medio pla-
Continuando con el ejemplo an- zo dada la elevada repercusión sobre la
terior y, aplicando la herramienta de mejora del servicio y la reducida dificultad
matriz de priorización, se repre- de implantación.
sentan gráficamente las iniciativas
planteadas en el ejemplo anterior, De las medidas de actuación identifica-
encuadrándolas en cuatro grandes das, ninguna puede considerarse dentro de
grupos (cuadrantes), según su nivel los cuadrantes de acciones de mejora con-
de impacto y dificultad de implan- tinua y acciones estratégicas a largo plazo,
tación (ver gráfico 36). debido a su baja dificultad de implantación.
Gráfico 36:
+
ALTO
· Ampliación de horarios
ACCIONES DE CORTO Y ACCIONES ESTRATÉGICAS A
MEDIO PLAZO LARGO PLAZO
22
14
14
33
14
14
5514
14
· Formación del personal
44
14
14
· Mejora de atención telefónica

119
IMPACTO DE MEJORA
· Adaptación de instalaciones a
discapacitados
· Adquisición de Equipamiento Técnico
11
144
66
14
14 77
14
14
· Página web
BAJO
-
OPORTUNIDADES DE MEJORA
INMEDIATA
ACCIONES DE MEJORA
CONTINUA
· Rediseño de procesos
BAJA ALTA
- DIFICULTAD DE IMPLANTACIÓN +
Gráfico 37:
Meses
ENERO FEBRERO MARZO
1ª sem. 2ª sem. 3ª sem. 4ª sem. 5ª sem. 6ª sem. 7ª sem. 8ª sem. 9ª sem. 10ª sem. 11ª sem. 12ª sem. " Actividad 1: Formación a
personal en comunicación y
atención al ciudadano.
1 "
Act ividades
Actividad 2: Formación a personal

en informática y manejo y tratamiento
2 de bases de datos.
" Actividad 3: Formación al personal
3 en materia de calidad.
" Actividad 4: Rediseño de
4 Procedimientos.

Herramienta 12: GRÁFICO DE GANTT
DESCRIPCIÓN
Facilita la planificación del trabajo, ya que muestra todas las actividades que se deben
realizar y cuándo se deben hacer, permitiendo llevar la cuenta de los avances y reprogramar
actividades si se avanza muy despacio.
GRÁFICO DE GANTT
Meses
1. Elaborar una lista de todas las actividades que E F M A M J J A S O N D
se van a llevar a cabo, decidiendo cuándo va a
1
comenzar cada una.
Acti vidad es
2
2. Dibujar el marco para el gráfico de Gantt con 3
una lista de los meses de implementación a lo 4
largo de la parte superior del papel. Enumerar 5
las actividades en la parte izquierda.

3. Marcar el día inicial para cada una de las actividades, y determinar la duración de cada una
de ellas. Con una barra horizontal, marcar la duración sobre el diagrama, analizándose y
viendo si es posible llevarlas a cabo todas las que se van a realizar de forma simultánea.
Ejemplo: actividades contempladas en el Plan

de Acción previsto, esta planificación,
Tras un estudio llevado a cabo en una teniendo en cuenta la duración de
unidad de la Administración Pública, se cada una de ellas, así como su grado de
detectó la necesidad de realizar activi- dependencia, en caso de que lo hubiera.

dades de formación al personal, así como
un Rediseño de Procedimientos. Como se observa en el ejemplo, el
único requisito exigido para que comience
Servicios Públicos
Determinadas las actividades con- cada una de las actividades previstas, es

cretas que van a desarrollarse y el tiem- que la precedente haya finalizado. Por
po de duración completo del proyecto, tanto, y como ejemplo, en caso de que
se procede a su planificación. la 1ª actividad se retrasara dos sema-
nas, se retrasaría todo el Plan, también
El diagrama de Gantt permite, me- dos semanas (suponiendo que no se de-
120 diante la representación gráfica de las morara ninguna otra actividad).
Herramienta 13: DIAGRAMA DE ÁRBOL
DESCRIPCIÓN
A través del Diagrama de Árbol, se relacionan los medios implicados en el Plan de Acción con los
fines perseguidos. Muestra cómo llevar a cabo las acciones planeadas, así como la secuencia de
actividades necesarias para alcanzar el fin propuesto. Por último, facilita el análisis de los
factores que contribuyen a las existencia de problemas clave.
DIAGRAMA DE
ÁRBOL
121
Ejemplo: Determinadas las áreas prioritarias

(aquellas en las que la diferencia en-
A partir de la encuesta de satisfac- tre la expectativa y percepción es ma-
ción del ciudadano realizada en la yor) sobre las que hay que actuar para
Oficina de Atención e Información al Ciu- conseguir mejorar el servicio, el grupo
dadano se ha detectado la necesidad de trabajo se dispone a identificar
de mejorar la prestación de este servi- las posibles líneas de mejora a apli-
cio para así aumentar el índice de car representándolas en un diagrama
percepción de calidad del servicio. de árbol:

Gráfico 38:
1º paso: Determinar los efectos u
Impulsar la atención telefónica
Objetivos a alcanzar
Dotar de accesibilidad a la oficina
Reducir el tiempo de atención
...........................
2º paso: Seleccionar el enfoque a utilizar

para la obtención de los medios Proceso lógico
necesarios que permitan
alcanzar los efectos u objetivos
finales: mediante un proceso
lógico secuencial, o bien utilizando
tormenta de ideas.
3º paso: Identificar los medios principales para la consecución de cada uno de

los efectos u objetivos finales.
" Formación personal

" Asignación de personal
" Dotación de líneas telefónicas
4º paso: Evaluar los medios principales:

se valorará la adecuación de cada
uno de los medios principales para
conseguir los objetivos finales,
marcando:
O: practicable o posible
¿: posibilidad incierta
X: inpracticable o posible
Eliminaremos los marcados con X, realizaremos un estudio de los marcados con ¿
5º paso: Sistematizar la obtención de los medios para conseguir los efectos u objetivos finales:
para cada medio principal repetir los pasos 3 y 4.
Servicios Públicos
" Formación personal

" Reorganización de la
unidad
Impulsar la atención telefónica " Asignación de personal
" Contratación líneas
" Dotación de líneas telefónicas telefónicas
" Desarrollo plan de formación " Difusión del servicio
122 6º paso: Trazar las líneas de conexión entre objetivos y medios.

Formación personal Desarrollo plan de formación

Impulsar la atención
Asignación de personal Reorganización de la unidad
telefónica
Dotación de líneas telefónicas Contratación líneas telefónicas
Difusión del servicio
7º paso: Comprobar la validez del diagrama: se comprueba el resultado mediante un análisis inverso
(partiendo desde el último nivel de desglose hasta llegar a los objetivos finales.
Mejora del Servicio de Información y Atención al Ciudadano
Formación personal O Desarrollo plan de formación

Impulsar la
O atención telefónica Asignación de personal O Reorganización de la unidad
Dotación de líneas telefónicas ? Contratación líneas telefónicas
Difusión del servicio
? Accesibilidad de la oficina Realización de obras para adecuar el acceso al

local
Formación personal O 123

Reducción del tiempo de
O atención
Rediseño del procedimiento O Definición de funciones

Reorganización de la unidad
O Adquisición de equipamiento ?
Potenciación de la página web Formación informática O
Campaña de difusión ?

Herramienta 14: DIAGRAMA PERT
DESCRIPCIÓN
Representación gráfica de las secuencias lógicas de actividades a realizar para implementar las
líneas de mejora, que permite:
1. Una planificación completa y ordenada de los diferentes Planes.
2. Identificar las interrelaciones lógicas entre las diferentes actividades necesarias para llevar
a cabo los Planes.
3. Afrontar los cambios en los planes o en las situaciones, una vez haya comenzado la
implantación de los mismos.
DIAGRAMA PERT
Ejemplo: duración en días, su fecha de inicio y

su fecha final, así como los porcen-

A través del diagrama PERT, se tajes de dedicación de las diferentes
han representado las actividades que categorías de personal, en forma de
constituyen un Proyecto, con sus dura- porcentaje.
Servicios Públicos
ciones y dependencias e interrelacio-

nes entre cada una de ellas. En la siguiente página se explica, con
más detalle, los pasos que se han se-
En cada una de las casillas que guido para la elaboración del Gráfico
configuran el diagrama se incluye el PERT, y que puede servir de guía para
nombre de la actividad o etapa del la elaboración del éste para cualquier
124 proyecto, su numeración secuencial, su otro proyecto.
Gráfico 39:
ORGANIZACIÓN Y Y
$ORGANIZACIÓN
$LANZAMIENTO
LANZAMIENTO DEL PROYECTO
$DEL PROYECTO
1$1 14d
$14d
$5/04/99
5/04/99 $19/04/99
19/04/99
$Director: 10%
Director: 10%
$Gerente:
Gerente: 15%15%
$Supervisor: 75%
Supervisor: 75%
Equipo dede
$Equipo Trabajo:
Trabajo: 25%
25%
ANÁLISIS DE LA
ORGANIZACIÓN
2 30d
5/04/99 05/05/99
Director: 15%
Gerente: 35%
Supervisores: 80%
Equipo de Trabajo: 100%
ANÁLISIS DE LOS BEN CHMARGKING

PROCEDIMIENTOS
3 74d 4 14d
20/04/99 04/07/99 05/07/99 19/07/99

Director: 15% Director: 10%
Gerente: 30% Gerente: 20%
Supervisor: 100% Supervisor: 80%
Equipo de Trabajo: 100% Equipo de Trabajo: 85%
IDENTIFICACIÓN DE
PUNTOS DE RUPTURA
125
5 30d
19/06/99 19/07/99
Director: 10% DIAGNÓSTICO
Gerente: 35% ESTRATÉGICO
Supervisor: 80%
7 30d
19/07/99 19/08/99
Director: 15%
DEFINICIÓN FACTORES Gerente: 35%
CLAVE ÉXITO Supervisor: 100%
6 30d
04/07/99 04/08/99
Director: 10% IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN
Gerente: 35% DE LÍNEAS DE MEJORA
Supervisor: 80%
8 30d
04/08/99 04/09/99
Director: 15%
Gerente: 40% FORMULACIÓN PLAN
Supervisor: 80% DE ACCIÓN
10 14d
05/09/99 20/09/99
Director: 15%
Gerente: 60%
PRIORIZACIÓN DE
Supervisor: 80%
LÍNEAS DE MEJORA
9 15d
19/08/99 04/09/99
Director: 15%
Gerente: 50%
Supervisor: 80%

" Para cada una de las actividades se manas en el caso de que se den las
ha estimado su duración, las fe- condiciones más favorables, y de 23
chas de inicio y fin más cortas (con- semanas para el caso de condicio-
diciones ideales) y las fechas de ini- nes adversas.
cio y fin más largas (en el caso de
que se den condiciones adversas). " Se ha representado gráficamente el
desarrollo del proyecto mediante un
" A partir de los tiempos establecidos diagrama PERT tomando como hi-
para el desarrollo de cada actividad potética fecha de inicio el 5 de abril
y de las dependencias existentes ende 1999 y de fin el 20 de sep-
tre algunas de ellas, se ha estimado tiembre, y teniendo en cuenta los si-
una duración del proyecto de 22 se- guientes aspectos.
Gráfico 40:
Tiempo más corto (Te) Tiempo más largo (Tl)
Día Día
Definición de la actividad Duración Día Fin Día Fin
Inicio Inicio
1. Organización y Lanzamiento del Proyecto

14 1 14 1 14
2. Análisis de la Situación Actual 104 1 104 1 111
" Análisis de la Organización 30 1 30 1 30

" Análisis de los Procedimientos 74 15 89 15 96
" Benchmarking 14 90 104 97 111
3. Diagnóstico Estratégico 60 75 135 82 142
" Identificación Puntos de Ruptura 30 75 105 82 112

" Definición Factores Clave de Éxito 30 90 120 97 127
" Diagnóstico Estratégico 30 105 135 112 142
4. Identificación Oportunidades de Mejora 30 120 150 127 157
" Identificación y Valoración Líneas de 30 120 150 127 157

" Mejora
" Priorización Líneas de mejora 15 135 150 142 157
5. Formulación Plan de Acción 14 150 164 157 171
Gráfico 41:
Servicios Públicos
# Las actividades básicas se representan

DENOMINACIÓN mediante un cajetín en el que se incluye
su número de orden, su denominación, su
Duración (días)
Nº Identificación duración, la fecha de inicio y fin, y los
Fecha Inicio Fecha Fin recursos humanos indicando su categoría
Recursos
profesional y nivel de implicación medido a
través de las horas de dedicación.
# Las distintas actividades irán unidas por flechas que indicarán las relaciones de
126 dependencia existentes entre las mismas.
8.2. Proceso de en la Calidad Total, la autoevaluación

Autoevaluación según el tomando como referentes los criterios
Modelo EFQM de del Modelo EFQM, ampliamente acep-
Excelencia tados en nuestro entorno competitivo
europeo y que gozan de un recono-
En el escenario actual, marcado por cido prestigio por la rigurosidad y con-
la gran competitividad entre las dife- senso con los que se han elaborado,
rentes organizaciones y donde se van se configura como una herramien-
imponiendo las estrategias basadas ta de gestión muy valiosa.
Gráfico 42:
"Saber dónde está la organización
AUTOEVALUACIÓN en comparación con el modelo
SEGÚN EL y con otras
MODELO EFQM Sistema "Analizar su evolución en el
objetivo de permite: tiempo tras la implantación de
Qué es: puntuación líneas de mejora.
Examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una

organización (o una parte de la misma) comparados con un modelo de
excelencia (el Modelo EFQM). Proporciona un objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnóstico e impulso de la mejora continua. Asimismo, 127
fomenta la involucración y formación del personal y genera entusiasmo.
Objetivo: Identificación de unos puntos fuertes en la organización, así

como la definición de unas áreas susceptibles de ser mejoradas.
Dichos puntos fuertes se apoyarán en evidencias, es decir
documentación que avale los mismos.
Proceso General de Autoevaluación del Modelo

EFQM
Puntos Fuertes
Adecuación de las acciones realizadas por
la Organización a las áreas contempladas
dentro de los criterios y despliegue. Dichos
puntos deberán mantenerse y potenciarse
al máximo.
Recopilación de información
acerca del cumplimiento de Acciones de Mejora
las actividades comprendidas EVIDENCIAS Proceso Seguimiento
en los puntos fuertes y áreas
de mejora
Áreas en las que la

Organización debería incidir.
Áreas de mejora

El modelo permite flexibili- son orientativas, pudiendo, o no, ele-

dad en su aplicación, a fin de que la girse, alterar su orden, modificarse,
autoevaluación aporte información so- o incluir otras nuevas más adecua-
bre las fortalezas y las áreas de me- das para realizar la evaluación de cada
jora de la organización en aquellos as- tipología de organizaciones. Éstas no
pectos más impor tantes respecto a son sino preguntas que tenemos
su actividad y a su grado de madurez que hacernos sobre nuestra orga-
en materia de calidad. Ahora bien, nización, a fin de identificar los pun-
los criterios y subcriterios elegidos tos fuer tes y las áreas de mejora,
no se pueden modificar en sus en base a las cuáles, buscaremos las
enunciados. evidencias que nos permitan detectar
esos puntos fuer tes y áreas de me-
Áreas a Analizar: Las áreas a jora que tendrán reflejo en la eva-
analizar dentro de cada subcriterio luación.
Gráfico 43:
" Puntos Fuertes PLAN DE ACTUACIÓN

RESULTADOS DE LA
AUTOEVALUCIÓN " Áreas de Mejora ESTRATÉGICA
" Líneas de acción
" Asignación de recursos
Dirigir nuestra " Medidas de seguimiento y
OBJETIVO control de progreso de las
organización hacia
acciones
la Excelencia
" Evaluación de resultados
Servicios Públicos
Como resultados de la autoeva- acción y las ordene atendiendo al nivel

luación podemos definir unos puntos de prioridad e impacto en la organiza-
fuertes (elementos facilitadores y ción, asigne recursos y responsables de
“palanca para avanzar”) y unas áreas la implantación, y además incluya medi-
de mejora, en base a los cuáles se das de seguimiento y control de progreso
podrá diseñar un Plan de Actuación de las acciones a implementar y la eva-
128 Estratégica, que defina las líneas de luación de los resultados.
Gráfico 44:
Acción
Proceso
Operativo de Planes de
Autoevaluación Revisión Mejora
según el
Modelo EFQM Benchmarking
Puntos fuertes y Consenso y, en su

Recogida de datos Autoevaluación Puntuaciones
áreas de mejora caso, puntuación
La autoevaluación permite el llevar a cabo un análisis

Modelo EFQM comparativo o “benchmarking" con relación a los competidores
o a otras organizaciones consideradas modelo a seguir por sus
buenas prácticas.
Identificación de Puntos Fuertes nal para la identificación de los pun-

y Áreas de Mejora: tos fuer tes y las áreas de mejora
El “Explorador de Oportunidades” el “Explorador de Oportunidades”
que refleja el Esquema REDER
El modelo EFQM de Excelencia (Resultados, Enfoque, Despliegue, Eva-
ofrece como herramienta adicio- luación y Revisión). 129
Explorador de Oportunidades
No se trata de una herramienta de puntuación, sino un conjunto de preguntas,
orientativas y no prescriptivas, aplicables a las áreas a abordar en cada subcriterio,
para responder rápidamente durante la autoevaluación, pudiendo ser utilizada tanto
a nivel criterio como subcriterio. Constituye también una guía o referente sobre los
pasos en el camino de la excelencia
A continuación se recogen algunas de las preguntas que se abordarán

para el desarrollo del "Explorador" (correspondientes a Agentes Facili-
tadores o Resultados):
AGENTES FACILITADORES
Enfoque " ¿Está sólidamente fundamentado?.

El enfoque ...
" ¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés?.
" ¿Apoya la Política y Estrategia?.
(Lo que la
organización ha " ¿Está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado?.
planificado realizar " ¿Es capaz de mantenerse en el tiempo?.
con respecto a cada
criterio agente y las
" ¿Es innovador?.
razones para ello) " ¿Es flexible?.
" ¿Se puede medir?.

Despliegue " ¿Está implantado en todas las áreas potenciales de

la organización?
El despliegue
del enfoque ... " ¿Está implantado en todo su potencial o a plena capacidad?
(Nivel de implantación " ¿Está logrando todos los beneficios planificados?.
o extensión de las
áreas para alcanzar la
" ¿Se realiza sistemáticamente?.
excelencia o mejores " ¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de interés?.
prácticas) " ¿Se puede medir?.
Evaluación y " ¿Se mide periódicamente su efectividad?.

Revisión " ¿Proporcionan oportunidades para el aprendizaje?.
" ¿Se comparan con organizaciones externas como, por
El enfoque y su
ejemplo, la competencia, las medias del sector o el
despliegue ...
reconocido como “el mejor”?.
(Permitirá identificar
oportunidades de " ¿Proporciona oportunidades de mejora?
mejora, planificar e " ¿Se mejoran tomando como referencia los resultados del
implantar las mejoras
aprendizaje y de las mediciones del rendimiento?
precisas)
Resultados:
" ¿Hay resultados para todos los grupos de interés?.

" ¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los
mismos mediante indicadores de percepción y de rendimiento?.
" ¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido?. En caso
afirmativo, ¿durante cuánto tiempo?.
" ¿Existen objetivos?. En caso afirmativo, ¿se alcanzan los objetivos?
Se realizan comparaciones con organizaciones externas como, por ejemplo,
la competencia, las medias del sector o la reconocida como “la mejor"?
" ¿Los resultados comparados son buenos?.
Los resultados ¿muestran una relación causa
- efecto con los enfoques?
" ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación
actual y futura?.
" ¿Muestran los resultados una imagen global de la organización?.
Servicios Públicos
Ejemplo de un Proceso de Autoevaluación según el Modelo EFQM

en la Administración Pública:
130
131
El Proceso de Puntuación dentro cada uno de los criterios, así como

de la Autoevaluación según el a los subcriterios. De este for-
Modelo EFQM ma, se asignarán unos porcentajes
de puntuación correspondientes a
Aunque el objetivo principal de cada uno de los atributos del
la autoevaluación no es obtener elemento Enfoque, obteniendo
una puntuación, ésta permite situar la media de la puntuación para En-
la organización con respecto a la ex- foque , procediendo de igual
celencia y comparar su situación con forma para la asignar los porcen-
respecto a otras organizaciones, así tajes para los elementos Des-
como evaluar su propia evolución en pliegue, Evaluación y Revisión.
el tiempo. La Valoración total se obtendrá
" Matriz de Puntuación REDER: como media de las puntuaciones de
permite asignar un porcentaje a estos elementos.

Gráfico 45: Puntuación y Peso Específico de cada criterio en el

Modelo EFQM
Resultados en
Personas
las Personas
90 puntos (9%) 90 puntos (9%)
Resultados
Liderazgo Política y Procesos Resultados en Clave
100 puntos (10%) Estrategia 140 puntos (14%) el Cliente 150 puntos (15%)
80 puntos (8%) 200 puntos (20%)
90 puntos (9%) 60 puntos (6%)
Agentes Facilitadores 500 puntos (50%) Resultados 500 puntos (50%)
8.3. Cartas de Servicios al informan públicamente a los ciuda-

Ciudadano danos sobre los servicios que ges-
tionan, los compromisos de calidad
Son documentos a través de los en su prestación, así como sobre los
cuáles la organización, o sus unida- derechos que los asisten como
des administrativas comunican e usuarios de los servicios públicos.
Objetivos de las Cartas de Servicios al Ciudadano
"Facilitar a los ciudadanos el ejercicio efectivo de sus

derechos.
"Impulsar iniciativas de mejora dentro de la Administración.
"Controlar el grado de cumplimiento por parte de la
Administración de los compromisos contraídos con los

ciudadanos.
"Informar a los ciudadanos sobre los niveles de calidad de los
Servicios Públicos
servicios prestados.
"Incrementar el grado de satisfacción de los ciudadanos
respecto a los servicios prestados por la Administración.
"Acercar la Administración al ciudadano haciendo partícipe a
éste en el proceso de mejora continua de la Administración a
través del sistema de sugerencias y reclamaciones.
132
CONTENIDO de las Cartas de Servicios:

a) Datos identificativos del órgano administrativo, unidad o centro a
que se refieren: denominación, dependencia orgánica, direcciones
Datos Identificados
postales, números de teléfono (incluyendo los de línea 900 ó similar),

telefax, direcciones telemáticas, (entendiendo por tales las de correo
electrónico y de Internet), horarios de atención al público, plano de ubi-
cación y, en su caso, indicación de los medios de transporte público úti-
les para desplazarse a las dependencias administrativas.
b)
Funciones y competencias del órgano administrativo, unidad o
Competencias
Funciones y
centro, servicios que presta, así como una escueta relación de la prin-
cipal normativa vigente reguladora de las prestaciones, servicios y
procedimientos.
c)
Ciudadanos
Derechos concretos de los ciudadanos y usuarios en relación con

Derechos
los servicios prestados.

133
d) Acceso al sistema de sugerencias y reclamaciones. En el caso

Sugerencias
concreto de Castilla y León referencia a la disponibilidad de acceso al

Accesos a
Libro de iniciativas y reclamaciones de la Administración de la Comuni-

dad de Castilla y León.
e)
Compromisos de calidad en relación con los procedimientos

administrativos y servicios prestados, con especial referencia a los
niveles de calidad con que unos y otros se ofrecen, tales como plazos
previstos para la tramitacón y resolución de los procedimientos admi-
nistrativos o para la prestación de los servicios, tiempos máximos de res-
Compromisos de
puesta en atención telefónica o similar, tiempos máximos de espera

en atención presencial, volumen de expedientes gestionados, número de
personas atendidas, número de personas satisfechas con la atención re-
Calidad
cibida, etc.

f)
Participación
Forma de participación o colaboración de los ciudadanos y

usuarios, en su caso, en la toma de decisiones y en la mejora de los
servicios.
g) Con carácter complementario, se podrán incluir referencias a inicia-

tivas de gestión de la calidad, sistemas de aseguramiento de la cali-
dad, de protección del medio ambiente o de salud laboral que puedan
Otra Información
complementaria
existir o se estime procedente adoptar. Se indicarán asimismo, cuando

proceda, los mecanismos previstos para la integración de la dimensión de
igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, en las actuaciones
realizadas y los servicios prestados.
Proceso de Elaboración de Cartas de Servicios
CONSTITUCIÓN DEL
CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO:
EQUIPO DE TRABAJO
El equipo de trabajo encargado de la elaboración de una
IDENTIFICACIÓN DATOS Carta de Servicios al Ciudadano estará formado por per-
GENERALES Y LEGALES sonas que, en conjunto, aporten una visión completa del
organismo seleccionado. Éste debe ser interfuncional, par-
ESTABLECIMIENTO COM-
ticipando en él, en la medida de lo posible, personas con dis-
PROMISOS DE CALIDAD
tinto rango jerárquico.
IDENTIFICACIÓN DATOS
COMPLEMENTARIOS IDENTIFICACIÓN DE DATOS GENERALES Y
LEGALES: En esta fase, el equipo de trabajo ha de pro-

REDACCIÓN DE LA CAR-
ceder al estudio de la normativa aplicable a la organización,
TA
a sus procedimientos y servicios, con el fin de determinar la
información que debe incluirse.
Servicios Públicos
PLAN DE
COMUNICACIÓN La identificación y posterior listado con los principa-
les servicios que ofrece la organización, constituyen, en
SEGUIMIENTO DE
esta fase, la principal tarea que ha de realizar el equipo de
LA CARTA
trabajo, ya que constituye el punto de arranque metodoló-
ACTUALIZACIÓN gico para la subsiguiente fase en la que habrá que estable-
Y PROGRAMAS DE cer los compromisos de calidad.
MEJORA
134
ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISO DE CALIDAD: Objetivo mar-

cado por un organismo administrativo en relación a los diferentes ámbitos
de prestación del servicio, definido a partir del establecimiento de estándares
que satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Esta etapa es la
más compleja del proceso de diseño de carta de servicios y requiere realizar
las siguientes actividades:
• Detección de las expectativas de los ciudadanos.
• Definición de las dimensiones de calidad de los servicios.
• Establecimiento de indicadores: Son instrumentos de medida del grado
de consecución de los objetivos/compromisos previstos. Los indicadores de-
ben estar íntimamente relacionados con los estándares definidos para
cada compromiso.
• Fijación de los estándares de calidad.
Los compromisos de calidad deben reunir las siguientes caracte-

rísticas: Realistas, medibles, flexibles, motivadores, comprensibles y obligatorios.
IDENTIFICACIÓN DE DATOS DE CARÁCTER COMPLEMENTARIO:

Esta información complementaria hace referencia a aquellas iniciativas que las uni- 135
dades administrativas están desarrollando en relación a gestión de calidad, siste-
mas de aseguramiento de la calidad, protección del medio ambiente, salud labo-
ral, igualdad de oportunidades, etc.
REDACCIÓN DE LA CARTA: Una vez integrada la información en la car-

ta de servicios debe procederse a su aprobación por el órgano competente.
PLAN DE COMUNICACIÓN: Aprobada la Carta de Servicios y diseñados

los soportes y formatos de presentación, se define un Plan de Comunicación
Externa, dirigido a los ciudadanos para explicarles los objetivos y alcance de las
Carta de Servicios.
SEGUIMIENTO DE LA CARTA, ACTUALIZACIÓN Y PROGRAMAS

DE MEJORA: La elaboración de la carta es un proceso continuo que con-
lleva una actualización y revisión de la información en ella contenida en función
de los objetivos y de las necesidades de la unidad administrativa. Es, por tan-
to necesario determinar cuáles van a ser los criterios que se sigan para reali-
zar dicha actualización (plazo, circunstancias, etc.) de forma que permitan in-
corporar nuevos compromisos y/o modificar los existentes.

El Decreto 230/2000 de 9 de distintas Consejerías impulsar la ela-

noviembre regula las Cartas de Ser- boración de las mismas, y a la Con-
vicios al Ciudadano en la Administra- sejería de Presidencia y Administración
ción de la Comunidad de Castilla y Territorial, a través de la Dirección Ge-
León (B.O.C. y L. Nº 218 de 10 de no- neral de Calidad de los Ser vicios,
viembre de 2000), recogiendo el velar por la correcta elaboración de
contenido y definición de las mismas. las mismas.
Los órganos responsables de la ela- El Decreto recoge, además, la di-

boración de estas Cartas son todas vulgación, actualización (cada tres años
aquellas unidades y centros de la a par tir de su aprobación) y segui-
Administración General de la Co- miento del grado de cumplimiento de
munidad de Castilla y León que atien- los compromisos asumidos en las
dan o presten servicios a los ciuda- correspondientes Cartas de Servicios
danos bajo la responsabilidad de sus al Ciudadano aprobadas por la Con-
respectivos titulares, correspondiendo sejería de Presidencia y Administración
a las Secretarías Generales de las Territorial.
Ejemplo de una Carta de Servicios en la Administración Pública:

Servicios Públicos
136
137
8.4. Encuestas de opinión, Las expectativas de los ciudada-

percepción y nos están determinadas por:
satisfacción " Circunstancias personales,
que a su vez dependen de las
Satisfacción del ciudadano circunstancias particulares y sus va-
lores sociales y culturales.
Puede definir se como la per- " Imagen que tiene de la Or-
cepción que tiene el ciudadano ganización Pública resultado
del grado en que el ser vicio pres- de sus experiencias anteriores con
tado cubre sus necesidades y ex- ella y de la comunicación con
pectativas. otros ciudadanos.

Gráfico 46:
Comunicación Necesidades
Experiencia
oral personales
Servicio
esperado
Elementos de la Calidad
calidad de percibida de
servicio servicio
Servicio
Servicio
percibido
CALIDAD PERCIBIDA > SERVICIO ESPERADO= SATISFACCIÓN

=
CALIDAD PERCIBIDA < SERVICIO ESPERADO= INSATISFACCIÓN
Elementos de calidad del servicio. Estos atributos vienen dados

Servicios Públicos
por las necesidades, factores cul-

La calidad percibida del servicio es turales, económicos, sociales, etc.
el resultado de la valoración que efec- de los usuarios en un momen-
túa el ciudadano de una serie de to dado y es, en base a la opi-
características o atributos que nión de éstos, como debe con-
considera que deben darse en el pro- figurarse la prestación del ser vi-
138 ceso de prestación de ese ser vicio. cio público.
Aspectos de calidad Atributos
# Información Accesible ,fácil, amplios horarios...

#Servicio Rápido, efectivo, eficiente...
#Personal Amable, informado, eficaz...
#Formularios Sencillos,en braille (personas ciegas)...
#Información Web Accesible, actual...
#Localización Céntrico, sin barreras arquitectónicas,
teléfonos gratuitos...
#Plazos del servicio Cortos plazos de espera, organización de ventanillas,
por turnos,.…
#Condiciones Disponibilidad de asientos, temperatura, limpieza,

ambientales iluminación, espacio
#Otros
Herramientas de medición de la Existen numerosos métodos

satisfacción del cliente. para la recogida de datos, la elec-
ción de uno u otro dependerá de una 139
La calidad en el proceso de pres- serie de factores como limitaciones
tación de un servicio supone la sa- presupuestarias, limitaciones de tiem-
tisfacción de las necesidades del ciu- po, naturaleza de los encuestados, etc.
dadano, por tanto resulta fundamen- A continuación, se realiza una clasifi-
tal conocer el grado de satis- cación atendiendo a la explotación
facción que el cliente alcanza en cualitativa o cuantitativa de los re-
dicho proceso. sultados:
HERRAMI ENTAS CUALI TATI VAS
% Entrevistas.
% Grupos de trabajo (con ciudadanos y con empleados).
% Análisis de sugerencias, reclamaciones, iniciativas de mejora.
% Grupos de Mejora compuestos por personal de la organización.

% Observación directa.
% Método Delphi, o recogida de información basada en
cuestionarios a expertos

% Encuestas de calidad y de identificación de necesidades y

expectativas para la elaboración de índices de percepción sobre
sobre calidad del servicio.
CUANTI TATI VAS
HERRAMI ENTAS
% Encuestas de necesidades y expectativas.

% Encuestas a los empleados sobre su percepción sobre el nivel
nivel de satisfacción de los clientes.
% Comparación de la percepción con respecto a otras
organizaciones.
% Medición de la evolución de la percepción de los clientes.
Las encuestas de necesidades y Índice de Percepción de la

expectativas, recogen la valoración de Calidad del Servicio
la importancia dada a los atributos (IPCS)
que definen un ser vicio y el nivel
de satisfacción sobre el mismo. De Este índice permite cuantificar la
este modo, constituyen una herra- diferencia entre la percepción que
mienta muy eficaz ya que permite de- tiene el ciudadano de la prestación
tectar cuáles son los elementos en los de los ser vicios ofrecidos y las
que la organización está fallando o expectativas creadas respecto a los
si está dando excesiva importancia mismos.
a elementos que el ciudadano no va-
lora. Además, proporcionan informa- Se define como el cociente entre
ción con la que establecer compa- las percepciones de los clientes y sus
rativas con otras organizaciones, otro expectativas según la siguiente fór-
servicios y otros períodos. mula:
Media de percepciones de los elementos, ponderados por su expectativa

IPCS = X 100
Media aritmética de las expectativas de los elementos
Servicios Públicos
? PxE
Media de las percepciones de los elementos, ponderados por su =
expectativa ? E
? E
Media aritmética de las expectativas de los elementos =
Ne
P = Percepciones/valoraciones
E = Expectativas/Importancia
Ne = Número de Expectativas
140
141
Elaboración de los cuestionarios " Ejes de Satisfacción del

Cliente. Son los distintos ele-
El cuestionario, por la naturaleza mentos que configuran la opi-
del estudio, debe permitir un alto nión del usuario.
índice de respuestas válidas y el tra- 1. Eje de Calidad Básico:
tamiento posterior de la informa- El usuario da por supuestos
ción sin errores. en el servicio los elementos

incluidos dentro de este eje, eje como en mayor medida

y únicamente los percibe en se pueden conseguir mejoras
caso de anomalía. en el Indice de Calidad Per-
2. Eje Complementario: Dicho cibida por el usuar io. Los
eje comprende aspectos del aspectos incluidos en esta ca-
servicio que son percibidos por tegoría se caracterizan por-
el usuario cuando son nuevos. que tienen que producirse
3. Eje Simbólico: Es actuan- para que el usuario los per-
do sobre las características del ciba, y en este sentido son
ser vicio incluidas en este muy notorios.
Gráfico 47: Identificación de Indicadores de Satisfacción y Estándares

de Calidad
Identificar servicios por canal de
atención/ cliente interno
$
CUESTIONARIOS $
ENTREVISTAS
Conocer sus atributos de Calidad Conocer sus objetivos

Qué espera el ciudadano Qué esperan los gestores
Clasificar los Atributos según los 3 ejes de Calidad
Eje de Calidad
Eje de Calidad Básico Eje de Calidad Simbólico
Complementario
Servicios Públicos
Selección de indicadores más adecuados según canal de atención/cliente interno
utilidad,
Idoneidad, utilidad,
$Idoneidad, Adecuación a alos
$Adecuación los
variedad,
facilidad, variedad,
$facilidad, delos
Ciclo de
$Ciclo losprocesos:
procesos: Relación
$Relación
estética
$estética objetivos
$objetivos $rapidez, facilidad,..
rapidez, facilidad,..
Definición del sistema de Indicadores y

142 Estándares de Calidad
Ejemplos de Evaluación de satisfacción del ciudadano en la

La Oficina de Información y Atención al Ciudadano de Valladolid se planteó como

uno de sus objetivos conocer cuál era el nivel de satisfacción de los ciudadanos con
los servicios que recibían. Para ello se diseñó una encuesta estructurada en tres
partes:
" Preguntas cerradas: se presentan al ciudadano una serie de atributos que
deben puntuar en satisfacción e importancia, valorados de 1 a 10.
" Preguntas abiertas: mediante las cuáles se da la posibilidad al ciudadano que
aporte sus ideas y las valore.
" Datos sociodemográficos: permiten estructurar y cruzar los resultados
atendiendo a distintas variables.
A través de una encuesta personal realizada en al Oficina de Información y Aten-

ción al Ciudadano se obtuvieron los siguientes resultados: los ciudadanos valoraron los
servicios que reciben con 5,8 puntos sobre 10; mientras que las expectativas que tie-
nen de estos servicios es de 8,85 sobre 10. De estos datos se deduce un IPCS (índice
de percepción de calidad de los servicios) del 67,19%.
143
En el curso “La calidad en las Administraciones Públicas. Un reto para el siglo

XXI”, celebrado del 2 al 5 de octubre del 2001 en Segovia y organizado por la Fun-
dación Universidad de Verano de Castilla y León y la Consejería de Presidencia y
Administración Territorial, la Directora de la Residencia de Personas Mayores de
Carabanchel (Premio a la Excelencia y Calidad del servicio público 98-99. Comuni-
dad de Madrid) expuso cómo las iniciativas de mejora en dicho centro se incorpo-
ran a través de Planes estructurados que parten de la opinión que transmiten los
clientes en las encuestas de satisfacción.
8.5. Sistema de sugerencias calidad con el que se prestan los servi-

y reclamaciones de los cios públicos e involucra a los ciudada-
ciudadanos nos en la gestión de dichos servicios.
Un sistema de sugerencias y recla- La información obtenida a través

maciones permite conocer el nivel de de este sistema ayuda a determinar

las fortalezas y debilidades de la orga- Los usuarios de un servicio deberán

nización, y así implementar las medidas tener la convicción de que se les ha aten-
necesarias para mejorar la calidad de dido y de que la queja o sugerencia pre-
la prestación de los servicios. sentada va a ser realmente útil y eficaz.
La gestión de sugerencias y reclama-

ciones debe realizarse en base a una apli- Los factores claves en el
cación informática adecuada de proceso de Sugerencias y
manera que lleguen en un plazo breve a Reclamaciones:
los órganos responsables y ofrecer a los
ciudadanos la oportuna respuesta " Definir la unidad que centralice las
en el menor tiempo posible. Sugerencias y Reclamaciones.
Gráfico 48: Descripción del Proceso
Presentación
incidencia
Sugerencia Recepción por

Comunicación
unidad atención
al cliente
al cliente
No No
Recepción por Análisis de Comunicación Si Tratamiento

unidad Reclamación o reclamación/ Justificación
unidad atención incidencia queja
responsable queja
Si
Resolución
Acciones reclamación/queja
correctoras
Acciones
preventivas
Cierre
Servicios Públicos
" Ser identificada dentro de la Or- denominación clara y específica,

ganización y tener una situación cla- de tal forma que se constituya
ramente definida en el organigra- como un punto de referencia
ma de la misma. importante que se perciba desde
" Identificación correcta de la Unidad el exterior de la Organización, de
144 por los ciudadanos a través de una tal modo que los usuarios puedan
dirigirse a ella con facilidad y con la Vías de recepción/formas de

convicción de ser bien atendidos. presentación.
" Dotarla de la capacidad necesaria
para gestionar, tramitar y resolver
La efectividad y utilidad de esta
cualquier incidencia.
herramienta esta directamente re-
" Contar con personal cualificado lacionada con la facilidad que ten-
en el ámbito de las relaciones con los gan los ciudadanos para acceder a
ciudadanos y con los conocimien- ella. Parece conveniente instaurar en
tos necesarios acerca de los servicios la or ganización diferentes vías
de la Organización, para poder aten- para la recepción de Sugerencias
der e informar de forma adecuada. y Reclamaciones al objeto de pro-
" Disponer de un horario de atención mover la par ticipación de los ciu-
al cliente lo más amplio posible. dadanos.
Gráfico 49:
correo o presencialmente mediante llamada al Teléfono

145
mediante un escrito en papel por telefax. Único de Información, que las
formalizará en soporte informático.
presencial sin escrito por correo electrónico

siendo la unidad de registro dirigido a los buzones
la encargada de formalizarlas. habilitados a tal efecto.
Ejemplo de un Sistema de Sugerencias y Reclamaciones en la

La Junta de Castilla y León pone a disposición de todos los ciudadanos y ciu-

dadanas un medio para dejar constancia de sus comentarios, iniciativas, sugerencias,
quejas o reclamaciones respecto del funcionamiento de la Administración: el Buzón
de Sugerencias para formular Iniciativas y Reclamaciones sobre cualquier aspecto de
la Administración regional: calidad de los servicios públicos, satisfacción de necesi-
dades sociales, simplificación y supresión de trámites innecesarios, ahorro en el gas-
to público, eficiencia de los elementos materiales y personales; así como retrasos,

desatenciones o cualquier otra anomalía que observe en órganos y servicios públi-

cos, puede manifestarlo a través de este Buzón de Sugerencias. Además en todas
las unidades que integran los servicios de Información y Atención al ciudadano de
la Comunidad de Castilla y León hay a disposición de los mismos un Libro de Ini-
ciativas y Reclamaciones (Orden de 31 de agosto de 1998 de la Consejería de Pre-
sidencia y Administración territorial, B.0.E. y L. nº 170, de 4 de septiembre de 1998).
Los medios habilitados para formular estas iniciativas y reclamaciones son los
siguientes: internet, Oficinas y Puntos de Información y Atención al Ciudadano,
Correo: realizarlas de forma libre mediante un simple escrito dirigido a las Oficinas
y Puntos de Información y Atención al Ciudadano,o depositarlas en los Buzones de
Sugerencias situados en ellas.
La Dirección General de Política Social de la Comunidad Autónoma de

Murcia ha puesto en marcha el Teléfono Regional de Reclamaciones y Sugerencias
de Servicios Sociales, con la intención de mejorar la calidad de los Servicios Sociales
y Socio-sanitarios.
Se trata de un servicio de atención a aquellas personas que deseen reclamar,
o aportar sugerencias sobre el funcionamiento de los citados servicios al objeto de:
• Mejorar el nivel de calidad de prestación de los servicios sociales y socio-
sanitarios.
• Ofrecer respuestas: utilizando una vía de fácil acceso
• Facilitar el acercamiento de la Administración al ciudadano/a.
• Posibilitar la participación de los usuarios en la mejora asistencial Socio-sanitaria.
• Para facilitar el acceso a los ciudadanos se ha habilitado un número de
atención de carácter gratuito.
8.6. Sistema de iniciativas y do en marcha todas aquellas iniciati-

Servicios Públicos
sugerencias internas vas y sugerencias, que las personas que

integran la Administración, en el ejer-
El objetivo principal de la im- cicio de su actividad, puedan identi-
plantación de un Sistema interno de ficar y considerar opor tunas para
Sugerencias e iniciativas es el de la mejora de la calidad de los
optimizar la ingestión del co- servicios prestados al ciudada-
nocimiento, la innovación y la no por las diferentes unidades ad-
146 creatividad, canalizando y ponien- ministrativas.
Dichas sugerencias e iniciativas manente de los servicios presta-

sirven para: dos.
" Detectar oportunidades de mejora. " Incrementar el nivel de motiva-
" Promover la innovación y la ción y satisfacción de los emplea-
creatividad. dos.
" Involucrar a los empleados públi- Los ámbitos de actuación com-
cos en el proceso de mejora per- prenden:
Gráfico 50:
GESTIÓN
DEL PERSONAL
GESTIÓN ATENCIÓN
DE LOS SERVICIOS ÁMBITO DE ACTUACIÓN AL CLIENTE
GESTIÓN
OTRAS
OTRAS DE RECURSOS
147
El Decreto 14/2002, de 24 de enero, crea y regula el Sistema Interno de su-
gerencias de la Administración de la Comunidad de Castilla y León (B.O.C.
y L. n.º 21, de 30 de enero de 2002).
" INICIO: El personal puede pre- dimiento de la Secretarias Gene-

sentar las sugerencias en las Ofici- rales y en las Unidades de Estudios
nas y Puntos de información al ciu- y Coordinación de las Secretarias
dadano si fueran nominativas. Si Territoriales.También podrán pre-
fueran anónimas, se podrán depo- sentarse sugerencias mediante
sitar en buzones específicos que a correo electrónico a la Dirección
tal efecto existirán en los servicios General de Calidad de Servicios:
de Evaluación, Normativa y Proce- sugerencias.internas@cpat.jcyl.e


PRESENTACIÓN
PRESENTACIÓN A TRAVÉS DE
INICIATIVASYY
INICIATIVAS CORREO
SUGERENCIAS
SUGERENCIAS ELECTRÓNICO
NOTIFICACIÓN AL PROMOTOR DE
DIRECCIÓN LAS INICIATIVAS Y
GENERAL SUGERENCIAS
EN OFICINAS
DE INFORMACIÓN DE CALIDAD DE LOS
CENTRALES ENVÍO INICIATIVAS Y
SERVICIOS REGISTRO DE LAS ENVÍO INICIATIVAS Y
INICIATIVAS Y SUGERENCIAS A COMITÉ
SUGERENCIAS A COMITÉ
SUGERENCIAS DE ANÁLISIS
DE EVALUACIÓN
INICIATIVAS Y
COMUNICACIÓN PUESTA EN SUGERENCIAS
ANÁLISIS
MARCHA DE LA MEDIDA AL DE LAS INICIATIVAS
PROMOTOR DE LA MISMA
Y SUGERENCIAS
ADOPCIÓN
SI MEDIDAS
ADOPCIÓN MEDIDAS RELACIÓN DE INICIATIVAS
COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓNPUESTA
PUESTAEN
EN EN LA
EN LA UNIDAD
UNIDAD
MARCHA
MARCHADEDELA
LAMEDIDA
MEDIDAAA
LA
LADIRECCIÓN
DIRECCIÓNGENERAL
GENERALDEDE
CALIDAD DE LOS SERVICIOS NO
ARCHIVO
ARCHIVO
ENVÍO
ENVÍODEDECADA
CADA
ENVÍO RESOLUCIÓN INICIATIVA
ELABORACIÓN MEMORIA
ENVÍO MEMORIA DE DE ESTUDIO INICIATIVAS Y ESTUDIO
ESTUDIOVIABILIDAD
VIABILIDAD INICIATIVAYY
INICIATIVAS Y SUGERENCIAS COMUNICACIÓN AL INICIATIVAS SUGERENCIA
SUGERENCIAALALMÁXIMO
SUGERENCIAS DE INICIATIVASYY MÁXIMO
SUGERENCIAS RESPONSABLE
RESPONSABLEDE DELA
LA
PROMOTOR YAL
VIABILIDAD A LA D.G.
COMITÉ SUGERENCIAS
D. G. CALIDAD DE SERVICIOS UNIDAD
UNIDADGESTORA
GESTORA
EVALUACIÓN
" TRAMITACIÓN: Las oficinas o tora afectada por las iniciativas o

unidades receptoras remitirán las sugerencias.
sugerencias que hayan recibido a " RESOLUCIÓN: El órgano ges-
la Dirección General de Calidad tor competente estudiará la viabi-
de Servicios, procediendo a su re- lidad de las mismas y adoptará,
gistro, y envío del acuse de recibo si es necesar io, las medidas
al promotor de las mismas. Del oportunas en la unidad implicada,
mismo modo la Dirección Ge- las cuáles se comunicarán tanto al
neral de Calidad de Ser vicios promotor de las mismas como a
enviará acuse de recibo al pro- la Dirección General de Calidad

motor de las sugerencias que haya de Ser vicios y al Comité de
recibido por correo electrónico. Análisis. La Dirección General de
La Dirección General de Calidad Calidad de Servicios elaborará una
Servicios Públicos
de Servicios enviará al Comité de memoria anual con los datos apor-

Análisis correspondiente las ini- tados por los Comités de Análisis.
ciativas y sugerencias registradas, " RECONOCIMIENTO AL
para que emita un informe valo- PERSON AL: Las Unidades
rativo sobre su viabilidad prácti- Administrativas convocan anual-
ca para su posterior envío al má- mente premios de reconocimien-
148 ximo responsable de la unidad ges- to a las personas que se hayan
destacado por haber contribuido danos. Los ciudadanos tienen derecho

a través del planteamiento de a conocer cómo se utilizan los re-
iniciativas y sugerencias a la mejo- cursos a los que contribuye, cuáles son
ra de la Administración. En la las prestaciones que puede demandar
Comunidad de Castilla y León y en qué términos, con qué requisitos
se han creado los Premios a la Ca- y en qué condiciones o formas se le
lidad de los Servicios Públicos me- ofrecen.
diante Decreto 19/2002, de 31 de
enero, (B.O.C. y L. Nº 26 de 6 Además, la Administración debe di-
fundir los compromisos de calidad que
de febrero de 2002) estable-
asume ante los ciudadanos a través de
ciéndose dentro de las distintas
su plasmación concreta en in-
modalidades de premios 2 espe-
dicadores y estándares que re-
cíficos que premian las sugerencias
flejen, de forma permanente, las
de los ciudadanos y de los propios
mejoras del servicio y su adap-
trabajadores de la Administración. tación a las nuevas expectativas.
Estos compromisos, indicadores y

8.7. Sistema de Indicadores estándares, medidores de calidad, ne- 149
de Gestión cesitan de sistemas de evaluación
que permitan apreciar el grado de con-
Introducir una mayor calidad en los secución de los objetivos fijados y el
servicios públicos de la Administración impacto de los resultados realmente
significa gestionar y controlar los re- obtenidos, es decir, conocer y eva-
sultados teniendo como referente luar de forma rigurosa los niveles de
prioritario las demandas de los ciuda- eficacia y eficiencia alcanzados.
Los indicadores, son variables que permiten evaluar la eficacia y eficiencia de

las distintas actividades que desarrolla una organización.
Es preciso que los indicadores de la organización o unidad dentro

que integren el sistema de infor- de ésta. Por ello, es necesar io
mación permitan extraer infor- que a la hora de seleccionar cada
mación acerca de aquellos aspec- indicador éste reúna las siguien-
tos clave para los responsables tes características:

INDICADOR
% Importante: Referido a un elemento concreto e importante y que sea

significativo de algo tanto para quien efectúa el control como para el
agente cuya actividad es objeto de control.
% Específico: Que defina bien aquello a lo que se refiere.
&
% Numéricamente
medidas medible:
efectivas y estándares Los parámetros a los que se refiere el
significativos
indicador deben ser medibles.
% Consistente en el tiempo: Es: decir, que el indicador sea comparable
consigo mismo en distintos momentos del tiempo.
&
% Fácil
hacia de obtener:
el cliente De
: cálculo
en las principales inmediato
acciones y utilizando
y decisiones estrat pocos recursos, y si
es posible, electrónicamente o de modo mecanizado.
INDICADOR
% Obvio: Fácil de comprender y de sacar conclusiones.

% Objetivo: Lo
: menos subjetivo posible y que, con independencia de la
persona que tome los datos, éstos no varíen.
% Fiable: Que refleje la realidad sin distorsiones.
% Que permita la comparación con otras unidades u organizaciones
similares.
% Ofrezca una relación coste/utilidad en la toma de decisiones
razonable.
% Número Adecuado: Un número de indicadores adecuado, que presente
una operatividad óptima.
Un Sistema de Indicadores conciso de la consecución de los

es una herramienta que agrupa, de for- objetivos de una organización. Su fi-
ma sintética y sistemática, información nalidad es la medición y mejora de

clave para el conocimiento rápido y la actuación de la organización.
Servicios Públicos
Gráfico 52:
Facilita la toma de decisiones
Forma parte del sistema Contribuye a la eficiencia y

S. INDICADORES
de información eficacia del directivo
150
Como consecuencia del proceso Los indicadores, como elementos

de modernización y del nuevo enfo- integrantes de un sistema de infor-
que adoptado por las administracio- mación poseen un gran valor como
nes públicas, cobran especial impor- instrumento de ayuda en el desa-
tancia los sistemas de información rrollo de alguna, varias o la totali-
a la dirección, que basados en in- dad de las etapas clave del ciclo de
dicadores clave de la gestión, contri- gestión, tanto de un servicio públi-
buye al asentamiento de un estilo de co (planificación, prestación y con-
gestión fundamentado en la descen- trol) como de una política o pro-
tralización de responsabilidades y en grama de ámbito público.
la dirección por objetivos.
En este sentido, los indicado-
En el pasado reciente, las organi- res que se recogen en las cartas
zaciones en el ámbito público sólo han de servicios y que permiten con-
dispuesto de información sobre su trolar el nivel de calidad con que son
consumo de recursos en términos del prestados los servicios por la Ad-
grado de ejecución del gasto previsto. ministración Pública son un ejem-
Sólo por mediodel establecimientode plo de la aplicabilidad y utili-
indicadores de gestión que propor- dad de estos sistemas. 151
cionen información sistemática de
los resultados producidos es como El proceso para la implantación
puede ser factible conocer y evaluar de un Sistema de Indicadores pue-
de forma rigurosa los niveles de efi- de descomponerse en las siguientes
cacia y eficiencia alcanzados. 8 etapas:
Gráfico 53:
1ª 2ª 3ª 4ª
DEFINICIÓN DEFINICIÓN PRESENTACIÓN DEFINICIÓN
MISIÓN, VISIÓN MAPA Y ANALISIS OBJETIVOS
Y VALORES PROCESOS DE PROCESOS ESTRATÉGICOS
5ª 6ª 7ª 8ª
DISEÑO CLASIFICACIÓN DEFINICIÓN DEFINICIÓN
INDICADORES DE LA CUADRO DE SISTEMA
INFORMACIÓN MANDOS APOYO


NECESIDADES ACTUALES DE INFORMACIÓN
La solución alternativa mediante Sistemas de Información a la Dirección:
INFORMACION
INFORMACION TANTO PARA LA
BASADA EN LAS RESPONSABILIDADES INFORMACION ORGANIZACIÓN INFORMACION
PRIORIDADES CLARIFICADAS CLAVE COMO PARA OPORTUNA
DEL NEGOCIO RESALTADA LOS PROCESOS
DE NEGOCIO
% Derivada % “Lo que se mide se % Indicadores % Relevante en % A tiempo
directamente hace” clave de ambos puntos para toma
de los objetivos % Resalta actividad de vista de decisiones
corporativos indefiniciones y identificados % Indicadores % Mirando
solapes en % Elimina el consistentes a hacia
% Cubre todos los funciones y exceso de datos lo largo de la adelante, no
factores críticos responsabilidades organización “a toro
para el éxito pasado”
VISIÓN COMPLETA DE LO GESTIONADO
El proceso para la implantación de componer se en las siguientes 8

un Sistema de Indicadores puede des- etapas:
Ventajas de un Sistema de Indicadores
" Señala si los rendimientos analizados están vinculados a la estrategia, para

así establecer objetivos que los apoyen, incrementando la organización de la
visión corporativa.
" Permite vincular los objetivos estratégicos a los presupuestos anuales,
incorporando los objetivos estratégicos a los procesos de asignación de
recursos.
" Permite establecer hitos y objetivos a corto plazo, que hagan posible el
desarrollo de medidas efectivas y estándares significativos.
" Permite vincular los objetivos estratégicos a los presupuestos anuales

incorporando los objetivos estratégicos a los procesos de asignación de
recursos.
" Facilita el cambio desde dentro de la organización, permitiendo adoptar un
Servicios Públicos
enfoque hacia el cliente en las principales acciones y decisiones estratégicas.
1.ª Establecimiento de la nización. Tanto los procesos

Misión,Visión y Valores como el sistema de indicado-
En primer lugar, será preciso res deberán estar alineados
definir o revisar la misión, vi- con la estr ategia de la or ga-
152 sión y los valores de la orga- nización.
2.ª Definición del Mapa de tal para el éxito continuado de

Procesos la organización).
En esta etapa, se identificarán los
procesos clave que se requieren Par a logr ar dichos objetivos
para operar y desarrollar las fun- estratégicos, la organización se
ciones de la organización y que se estructura funcional y orgáni-
agrupan en lo que se da a lla- camente, en base a identificar las
mar “Mapa de Procesos”. Dichos funciones necesarias para su
procesos se estructuran en Estra- cumplimiento y asignar estas fun-
tégicos, Fundamentales y de So- ciones a personas responsables
porte. Esto será una tarea del equi- de las mismas.
po de dirección y no delegable. Los Factores Clave de Éxito se de-
Posteriormente, la dirección pro- finen como aquellos aspectos de
cederá a nombrar propietarios o la actividad sobre los que los
responsables para cada uno de los responsables de la gestión de la
procesos del mapa. organización deben prestar es-
pecial atención para conseguir sus
3.ª Representación y Análisis objetivos. Cada factor clave debe
de los Procesos estar vinculado, al menos, a un ob- 153
Se realizará la diagramación de los jetivo estratégico, pudiendo dar-
procesos mediante la utilización se vinculaciones múltiples.
de diagramas de flujo de proceso.
5.ª Diseño de Indicadores.
4.ª Definición de los Objetivos A partir de cada uno de los facto-
Estratégicos res definidos se identifican indica-
Partiendo de la misión (propó- dores asociados. Estos deben ser
sito o razón de ser de la orga- magnitudes objetivamente medibles,
nización) y visión (cómo desea que al cuantificarse permitan valo-
ser la organización) de la orga- rar el comportamiento del factor
nización se definirán los Fac- clave que componen. La identifica-
tores Clave de Éxito y los ción inicial se realiza de forma ex-
objetivos estratégicos (de- haustiva, para proceder posterior-
terminan lo que se debe hacer mente a su depuración, seleccio-
para cumplir con la misión de- nando los más representativos.
finida y, por ello, se encuentran
estrechamente ligados a la mis- Posteriormente, se seleccionarán
ma, y su cumplimiento resulta vi- aquellos indicadores considerados

más relevantes y que aportan ma- tifican las posibles fuentes de

yor cantidad de información. generación de cada uno de los
Esta selección es la que, final- datos y, en base al análisis de
mente, integrará un Diccionario de las mismas, se concluye sobre la
Indicadores. viabilidad de obtención de cada
indicador. En esta última fase se
Para cada indicador se identifican define la forma más adecua-
los elementos de datos necesa- d a d e re p r e s e n t a r c a d a
rios para obtenerlo. A partir del uno de los indicadores, de for-
conocimiento existente de los sis- ma que proporcionen el máximo
temas en funcionamiento, se iden- de información.
Gráfico 55:
MISIÓN O
RAZÓN DE SER
AREAS
FUNCIONALES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
AREAS DE
RESPONSABILIDAD
FACTORES
CLAVE DE ÉXITO
INDICADORES
DE GESTIÓN
Servicios Públicos
154
¿Qué se hace?
Descripción de las actividades
¿Qué se desea medir?

Selección de actividades prioritarias
¿Quién utilizará la información?

Selección de los destinatarios de la información
¿Cada cuánto tiempo?

Selección de la periodicidad
¿Con qué se comparará?

Establecimiento de referentes, respecto
a estructura, proceso o resultado
155
NOMBRE PROCEDIMIENTO: Concesión de autorizaciones.
MISIÓN: Conceder las autorizaciones necesarias para el desarrollo de las distintas

actividades vinculadas al sector de juegos y espectáculos.
OBJETIVOS: ' Mantener en un máximo de 3 el número de quejas o

reclamaciones en 3 meses.
' 90% de los ciudadanos satisfechos por el servicio prestado
' Reducir en un día el tiempo de tramitación
INDICADORES: ' Número de quejas y reclamaciones de los ciudadanos.
' Grado de satisfacción de los ciudadanos, manifiesto a través de

las consultas de calidad acerca del servicio recibido.
' Número de autorizaciones concedidas.
' Número de solicitudes de autorización denegadas.
' Tiempo de tramitación para las autoridades.


6.ª Clasificación de la fin de lograr la eficacia or-

Información ganizativa.
Poster ior mente se llevará a • Atendiendo al grado de re-
cabo una clasificación de la in- levancia o de prioridad de
formación atendiendo a su fun- la misma
ción y al grado de prioridad es- "Prioridad Alta
tablecido para la misma. "Prioridad Media
• Atendiendo a la función que de- "Prioridad Baja
sempeña en la organización: 7.ª Definición del Cuadro de
"Información estratégica: Indicadores
Contiene datos necesarios para Para la definición del Cuadro de
la elaboración de planes, pro- Indicadores se analizarán los dife-
gramas y presupuestos. rentes niveles de información te-
niendo en cuenta las competen-
"Información de gestión: Aque- cias desempeñadas en el puesto
lla necesaria para el correcto de-
de trabajo, las unidades que pro-
sarrollo de la gestión de las dis-
cesan y tramitan la información y
tintas unidades y acorde con los las destinatarias de la misma, así
objetivos organizativos. como la estructura jerárquica exis-
"Información operativa: tente dentro de dichas unidades.
Hace referencia a aquella in- Este análisis vendrá sopor tado
formación que se utiliza para por las matrices: Inter valos de
coordinar las tareas y enla- decisión unidades funcionales, In-
zar las actividades con el tervalos de decisión-información.
Ejemplo de Sistema de Indicadores de Gestión en la

Servicios Públicos
La unidad de Seguridad y Salud Laboral de Valladolid ha llevado a cabo un aná-

lisis y evaluación de los procesos de gestión al objeto de tratar de mejorar la efi-
cacia y eficiencia de la misma.
En primer lugar, se determinaron las actividades principales de la uni-

dad a partir de un estudio exhaustivo de las actividades y de los servicios pres-
tados a los clientes externos, y del resto de actividades que desarrolla la unidad.
156
Otros ámbitos analizados fueron la estructura organizativa y el entorno, lo que per-

mitió detectar los problemas básicos de la unidad: resultados, procesos, liderazgo
y organización.
El siguiente paso fue la elaboración del mapa de procesos para lo cual

se definieron: procesos estratégicos, operativos y de soporte, identificando a par-
tir de estos los procesos clave (prestación de asesoramiento técnico en Seguri-
dad y Salud Laboral e impartición de formación Seguridad y Salud Laboral) y la
relación del resto de procesos con éstos.
Para la definición del Cuadro de Indicadores se seleccionaron aquellos

indicadores que sirvieron para detectar los problemas de la unidad, estableciendo
indicadores de proceso de carácter preventivo e indicadores de producto para medir
el resultado del servicio prestado. Entre otros, destacan:
• porcentaje de costes de fallo externo sobre le coste total de prestar
el servicio.
• porcentaje de aperturas de obra del sector construcción visitadas.
• porcentaje de costes de fallo externo sobre el coste total del aseso-
ramiento preventivo de oficio, etc. 157
8.8. Manual de concluir una actividad u operación

Procedimientos relacionada con el proceso de sumi-
nistro de servicios, los elementos téc-
Es un instrumento que permite la uni- nicos a emplear, las condiciones re-
ficación, simplificación y agilización en la queridas, los alcances y limitaciones fi-
gestión del procedimiento, sirve como re- jadas, el número y características del
ferencia o ayuda en el desempeño de personal que interviene, etc.
las labores del personal de la organización,
resultando una herramienta de extra- Disponer de manuales de procedi-
ordinario valor en el acercamiento de la mientos estandarizados y congruentes, no
Administración al ciudadano. sólo representa una manera ordenada
de recopilar el material de trabajo,sino que
Es el documento que describe la uniformidad de los procedimientos
clara e inconfundiblemente los pasos proporciona una cualidad propia que los
consecutivos para iniciar, desarrollar y hace útiles a los usuarios destinatarios y

redunda en la estandarización de las acti- El contenido básico de un Manual

vidades y procesos. de Procedimientos es el siguiente:
" Título y código del procedimiento.

" Introducción: Explicación corta del procedimiento.
" Organización: Estructura micro y macro de la entidad.
- Descripción del procedimiento.

- Objetivos del procedimiento.
- Normas aplicables al procedimiento.
- Requisitos, documentos y archivo.
- Descripción de la operación y sus participantes.
- Gráfico o diagrama de flujo del procedimiento.
" Responsabilidad: Autoridad o delegación de funciones dentro del proceso.

" Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento.
" Informes: Económicos, financieros, estadísticos y recomendaciones.
" Supervisión, evaluación y examen: Entidades de control y gestión de
control.
Por actividad se define el conjunto Etapas para la elaboración de un

de tareas necesarias para la obtención
Servicios Públicos
manual de procedimientos
de un resultado. En este sentido, por
procedimiento se entiende la forma
Una vez definido lo que es un
específica de llevar a cabo una actividad.
manual de procedimientos se
Un procedimiento es un con- plantea como llevar lo a cabo a
junto de actividades cuyo producto crea t r av é s d e l a e j e c u c i ó n d e l a s
158 un valor intrínseco para el ciudadano. siguientes actividades:
Gráfico 56:
159

Ejemplo de Elaboración de Manual de Procedimientos en la

La Junta de Castilla y León dentro de la Línea estratégica 1: medidas gene-

rales y de difusión de las técnicas de gestión de la calidad total del Plan Marco
de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administración de Castilla y León
(Decreto 46/2000, de 9 de marzo publicado en el B.O.C. y L. nº 51, de 14 de
marzo de 2000), contempla una línea de actuación para llevar a cabo la Revi-
sión de los Procesos Generales.
Por Orden del 12 de abril del 2002 (B.O.C y L. nº 88 de 10 de mayo), la con-
sejería de Economía y Hacienda de la Junta de Castilla y León aprueba el Manual
de Procedimientos para la gestión, seguimiento y control de los Fondos Europeos.
Este manual figura en la página web de la Dirección General de Presupuestos y
Fondos Comunitarios (http://www.jcyl.es/europa) y es de aplicación y obligado
cumplimiento para todos los órganos de la Administración de la Comunidad de
Castilla y León que intervengan en la gestión de los Fondos Europeos.
8.9. Certificación ISO se dispone de la confianza adecuada

La certificación es la acción rea- en que un producto, proceso o servicio
lizada por una entidad reconocida como debidamente identificado es conforme
independiente de las partes intere- con una norma u otro documen-
sadas, mediante la que se manifiesta que to normativo especificado.
La familia ISO 9000 es un conjunto de normas internacionales que pretenden asegurar

calidad de los procesos y actividades de la organización, promoviendo la mejora y el
logro de la satisfacción del cliente.
La obtención de este tipo certifi- " Logra y mantiene al día la cali-

cación por la organización significa que dad del servicio para satisfacer las
ésta desarrolla su actividad en el mar-
Servicios Públicos
necesidades de los clientes.

co de un Sistema de Calidad " La seguridad del equipo directivo
que la compromete a realizar pro- que la calidad deseada se está
cedimientos adecuados y eficientes di- logrando y manteniendo al día.
rigido a a implantar un proceso de me- " La demostración de las capacida-
jora continua. des de la organización antes sus
" Mejora el funcionamiento, la co- clientes y los clientes potenciales.
160 ordinación y la productividad. " La certificación.
GESTIÓN POR GESTIÓN DE

ISO 9000:2000
PROCESOS CALIDAD
ISO 9000 Sistemas de gestión de la Calidad. - Principios y vocabulario.

ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad. - Requisitos
ISO 9004 Sistemas de gestión de calidad.- Recomendaciones para llevar a cabo
la mejora.
Uno de los cambios más importantes en relación a la ISO 9000:1994 es la unificación de las
normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 en una sola norma: ISO 9001 que recoge, también,
los puntos que constituyen la norma ISO 9001:1994, excepto el del servicio postventa.
Los requisitos de la ISO 9000:2000 se estructuran en los siguientes ámbitos:
" Política de Calidad. " Control de la

Documentación.
" Objetivos de Calidad.
" Sistemas de gestión de " Control de
RESPONSABILIDAD Riesgos.
DE LA DIRECCIÓN la Calidad.
" Representante de la " Revisión por la 161
Dirección.
Dirección.
" Manual de Calidad. " Requisitos de
los Clientes.
Determinar y proporcionar en el momento adecuado

los recursos necesarios para establecer y mantener
el sistema de Gestión de Calidad.
" Personal.
GESTIÓN DE
RECURSOS
" Equipos.
" Espacio de trabajo.
" Mantenimiento.
" Servicios de Apoyo.
" Procesos relacionados con clientes.

REALIZACIÓN " Diseño y desarrollo del producto o servicio.
DEL PRODUCTO " Compras.
O SERVICIO
" Actividades de producción y de prestación del
servicio.
162
Gráfico 57:
4/10/02 14:33
Página 162
ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE
% Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían

comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
LIDERAZGO
% Los lideres establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección
de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
% El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
% El resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades

y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 163
ENFOQUE DEL SISTEMA HACIA LA GESTIÓN
% Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un

sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos.
MEJORA CONTINUA
% La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser

un objetivo permanente de ésta.
ENFOQUE HACIA LA TOMA DE DECISIONES
% Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y l a información.
RELACIÓN MUTUAMENTE
BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR
% Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Pautas a seguir para la Implementación de la ISO 9000. A continuación se

muestra un posible esquema para la selección y aplicación de estas normas:
FASE II FASE III

FASE I
IMPLEMENTACIÓN MEJORA SISTEMA
ANÁLISIS
DE CALIDAD
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR IDENTIFICAR
IDENTIFICAR REALIZACIÓN
REALIZACIÓN
OBJETIVOS GRALES. PROCESOS
PROCESOS AUDITORIAS
AUDITORIAS
INTERNAS
INTERNAS
APLICAR
APLICARNORMAS
NORMAS
ISO
ISO
9000:2000
9000:2000
DIAGNOSTICAR
DIAGNOSTICAR CERTIFICAR
CERTIFICAR
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR SITUACIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
ACTUAL CONFORMIDAD
CONFORMIDAD
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVASDEDE POR
PORENTIDAD
ENTIDAD
AGENTES EXTERNOS. ACREDITADA
ACREDITADA
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR
PROCESOS CLIENTES
DESARROLLAR PLAN
ELIMINAR
ELIMINAR
DIFERENCIAS
DIFERENCIAS EVALUAR
EVALUARLALA
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
OBTENER
OBTENER PARA DETERMINAR
PARA DETERMINAR
IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
ELEL
INFORMACIÓN S/ S/
INFORMACIÓN NUEVAS
NUEVASACCIONES
ACCIONES
PLAN
PLAN
ISO 9000.
ISO 9000. DEDEMEJORA
MEJORA
FASE I
ANÁLISIS
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR
OBJETIVOS GRALES. Identificar los objetivos generales que la organización
quiere lograr: Ser más eficiente, producir productos y servicios que cum-
plan coherentemente los requisitos del cliente, lograr la satisfacción del
cliente, incrementar la cuota de mercado, mantener la cuota de mercado,
Servicios Públicos
mejorar la comunicación y la moral de la organización, reducir costes y

IDENTIFICAR
IDENTIFICAR pasivo, incrementar la confianza en el sistema de producción, etc.
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVASDEDE
AGENTES EXTERNOS.
Identificar las expectativas sobre la organización de otros

agentes: clientes, empleados, proveedores, etc.
OBTENER
OBTENER
INFORMACIÓN S/ S/
INFORMACIÓN Obtener información sobre las normas ISO 9000: consulte las normas
ISOISO
9000.
9000. ISO 9000 e ISO 9001 para información más detallada.
164
165

Normas ISO 9000:2000 no debe limitarse a la super visión

de los presupuestos, sino a la bús-
Esta familia de normas determi- queda de su racionalización, me-
nan, por un lado, los requisitos para los diante la elaboración de Planes de
sistemas de calidad (ISO 9001, 9002 Ahorro.
y 9003), y por otro, establecen criterios
que sirven de ayuda a la interpretación Cualquier organización que haya
e implantación del sistema de calidad. optado por aplicar el Modelo Euro-
peo de Excelencia EFQM para la
realización de evaluaciones internas
8.10. Planes de Ahorro de calidad de sus unidades y servi-
cios, debería considerar los Planes
Los gastos generales en que de Ahorro como una medida para la
incurren las administraciones pú- mejora de la organización, los cuáles
blicas determinan, en cierta medida, se contemplan en el criterio 4 del
sus presupuestos, constituyendo Modelo, y más concretamente, en
un componente de coste que se los subcriterios 4-c (proveedores,
dispara con facilidad, y que ade- materiales, edificios y equipos) y 4-d
más, repercute directamente en la (la aplicación de la tecnología).
imagen institucional de la Ad-
ministración. Este esquema representa algu-
nos de los Planes de Ahorro que
Por tanto, llevar a cabo un con- la Administración Pública podría
trol de los gastos corrientes, llevar a cabo:
% P.A. EN GASTOS TELEFÓNICOS
# Control del consumo

Planes de Ahorro
# Red Privada / Red Corporativa
Servicios Públicos
% P.A. EN GTOS. DE ELECTRICIDAD % OTROS PLANES DE AHORRO
# Cambios en la contratación: tarifas

# Economizadores de consumo
# Reducción de Consumos de agua
# Climatización # Acumuladores de agua
# Motores y máquinas (incluye caliente
ordenadores)
# Iluminación
# Adquisición de combustible
166
Una organización puede llevar a tabilidad de los mismos (cono-

cabo, simultáneamente, varios Pla- ciendo el n i ve l d e i nve r s i ó n
nes de Ahorro, aunque hay que ser que exige cada uno, así como el
prudentes, desarrollando estu- t i e m p o d e re t o r n o de dicha
dios previos que constaten la ren- inversión).
Durante la Celebración del IV Encuentro de Calidad de los servicios cele-

brado en marzo de 2002 en Burgos, el Ayuntamiento de Catarroja (Valencia),
expuso como medida de Plan de Ahorro el que sus propios empleados se han
convertido en ponentes de los cursos que diseñan y realizan:
“Podemos señalar a título indicativo que la evaluación del coste de la forma-

ción, le está resultando más económica al Ayuntamiento de Catarroja, de acuerdo
con los criterios de formación y autoformación a través de sus propios empleados
que se convierten en muchas ocasiones en ponentes de los cursos que diseñan y
realizan, siendo este coste inferior al resto de las Comunidades autónomas y la pro-
pia Comunidad autónoma de Valencia, según los datos que publica el INAP”
167
8.11. Ventanilla Única 3-Simplificación e integración de
los trámites y procedimientos
Con la implantación de la “Venta- administrativos en que participen las
nilla Única”, son tres los objetivos administraciones convenientes
que pretenden alcanzarse:
En definitiva, esta implantación pre-
tende coadyuvar a la integración
1- Intercomunicación de regis-
territorial, para crear una idea de
tros administrativos de la Co-
comunidad.
munidad Autónoma, la Administra-
ción General del Estado y las En-
Con la implantación de la Ventani-
tidades que integran la Adminis- lla Única se da una respuesta eficaz
tración local. a los derechos de los ciudadanos
2- Intercambio de las bases de datos ante la Administración Pública, en
e instrumentos de información y lo que se refiere a obtención de infor-
atención al ciudadano de las res- mación, registro, tramitación y segui-
pectivas Administraciones. miento de los procedimientos.

Servicios que presta la Ventanilla Única Empresarial

Ventanilla Única
Constituye una modalidad de Ven-
" Posibilidad de presentar y re- tanilla Única, y tiene por objeto fa-
gistrar en el propio Ayunta- cilitar la creación de empresas, me-
miento, solicitudes, escritos o diante la constitución de centros in-
c o mu n i c a c i o n e s d i r i g i d o s a tegrados de tramitación de ase-
los órganos de la Administra- soramiento al emprendedor.
ción General del Estado y de
la Administración de la Comu-
nidad Autónoma, con inde- Objetivos de la Ventanilla
pendencia de su localización Única Empresarial
territorial.
" Posibilidad de obtener informa- " Facilitar la tramitación, acercan-
ción sobre la Administración Cen- do la Administración al ciudadano.
tral y Autonómica desde el pro- En un solo espacio físico, éste pue-
pio Ayuntamiento. de llevar a cabo los trámites nece-
" Facilita la realización de trámi- sarios para la puesta en marcha de
tes en el propio Ayuntamiento una empresa cuya competencia
con respecto a expedientes admi- corresponde a: Hacienda,Tesorería
nistrativos gestionados por otras General de la Seguridad Social,
Administraciones. Comunidad Autónoma y Ayunta-
" Elimina trabas burocráticas y miento.
Administraciones interpuestas. " Informar y Orientar al em-
" Evita largos desplazamientos y prendedor, a través de un aseso-
molestas esperas. ramiento integral en los diversos
" Beneficia a los habitantes de las aspectos que comporta la crea-

zonas rurales alejadas de las capi- ción de una empresa: trámites ne-
tales de provincia y de los centros cesarios para la constitución de
administrativos. empresas, posibles formas jurídi-
Servicios Públicos
cas, medios de financiación, ayu-

Concluyendo, la “Ventanilla das y subvenciones públicas para
Única” constituye una única ins- la creación de empresas y auto-
tancia administrativa para el ejercicio empleo.
de los derechos del ciudadano, ac- " Técnicos expertos en cada
tuando como una única Adminis- materia se encargan de asegu-
168 tración Común. rar la agilidad en la realización de
los trámites y un servicio de ase- diendo al emprendedor en tres

soramiento personalizado aten- áreas sucesivas.
Información y
Direccionamiento
Orientación y
Tramitación
Asesoramiento
169
Ejemplo de Ventanilla Única Empresarial en la


Ejemplo de Ventanilla Única en la Administración Pública:
8.12. Administración Electrónica utilización masiva de las tecnologías de

y Sistemas de Información la información y las comunicaciones
al Ciudadano (simbolizado a través del fenómeno
de Internet), que afecta, tanto a la em-
Nos encontr amos en un mo- presa privada como a los poderes pú-
mento de profundas transformaciones blicos, y por consiguiente, a los ciu-
sociales y culturales, derivadas de la dadanos.
Servicios Públicos
170
Gráfico 58:
El Plan Info XXI contempla, como ciedad de la Información dentro de la

objetivo de su 2ª línea de acción, la ne- Administración y de los Ser vicios Pú-
cesidad de establecer iniciativas blicos, es decir, promover la Admi-
que impulsen la implantación de la So- nistración Electrónica.
171
VENTAJAS de la Administración Electrónica:
" Tienen un gran efecto demostración y arrastre para los ciudadanos y demás
segmentos de la sociedad.
" Mejoran la eficiencia en la gestión interna de la organización.
" Mejoran la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos.
" Mejoran la imagen que posee el ciudadano de la Administración Pública
" Se avanza en una mayor cooperación de intercambio de información entre
las Administraciones Públicas en sus diferentes niveles.
Iniciativas orientadas al desarrollo de la Información electrónica y la

tramitación por Internet
" Portal unico: Constituye un dadanos por los distintos or-
proyecto clave en el desarrollo ganismos y departamentos, como
de la Administración Electrónica, a la realización de trámites ad-
permite acceder tanto a infor- ministrativos, desde la simple
mación suministrada a los ciu- remisión de los for mular ios,

hasta la tramitación completa miento de los expedientes por el

de los procedimientos admi- propio interesado. Sus objeti-
nistrativos, incluyendo el segui- vos son:
Otras Acciones Relevantes

Otras acciones van dirigidas a conse- cas que permitan poner en mar-
guir la disponibilidad de todos los cha la tramitación de cualquier
formularios administrativos de la procedimiento administrativo en
Administración General del Estado Internet (petición y emisión de certi-
en Internet, a implantar una Intranet ficados, pago de tasas a través de la
Administrativa que garantice unas Red, etc.).
comunicaciones seguras entre los

organismos de la Administración, y a Entre estas herramientas básicas
desarrollar las herramientas bási- caben destacar, además:
Servicios Públicos
172
Iniciativas orientadas al Objetivos de la

desarrollo de Servicios Públicos Administración Electrónica:
“en línea”:
Algunos de los aspectos que
Junto a la difusión de la informa- debería contemplar y desarrollar
ción y a la tramitación administrati- la Administración Electrónica po-
va, la “Administración Electrónica” drían ser :
incluye el desarrollo de los servicios
ofrecidos por el sector público a " Sistema de Información al
través de la Red, y que van más allá Ciudadano que, bajo una ima-
de la pura tramitación administrati- gen corporativa homogénea, con-
va, contribuyendo a mejorar la sa- tenga información de todo tipo,
lud y la calidad de vida de los ciu- útil, fiable, actualizada, etc. y que
dadanos. sea accesible desde múltiples ám-
bitos, entre ellos, desde Internet.
Cabe destacar, en este sentido,
La información proporcionada
la incorporación de la Sanidad a
debe ser completa y clasificada:
l a S o c i e d a d d e l a I n fo r m a c i ó n ,
facilitando el acceso de los ciuda- • Información general sobre el or- 173
danos a la información sanita- ganismo público concreto.
ria personalizada, implantando • Información específica para dis-
la Telemedicina y los servicios tintos tipos de usuarios (indi-
de salud en casa. viduos, empresas, Ayuntamien-
tos, etc).
La potenciación de la Adminis- • Información general sobre pro-
tración Electrónica, mediante la im- cedimientos administrativos
plantación de iniciativas orientadas a competencia del órgano pú-
la simplificación y mejora continua de blico correspondiente.
la gestión administrativa, tiene un
impacto muy positivo sobre la calidad • Acceso al Sistema de Sugeren-
de los servicios prestados al ciudada- cias, Iniciativas y Reclamacio-
no (que éste percibirá de forma di- nes.
recta), así como sobre los propios em- • Dirección de cor reo elec-
pleados de la Administración Pública trónico, a través de la cual,
(que percibirán, fundamentalmente, en el ciudadano pueda realizar
su forma de trabajar). consultas.

" Posibilidad de iniciar los ex- " La Simplificación y racio-

pedientes por Internet, con el nalización de los proce-
desarrollo de aspectos tales como: dimientos administrati-
• Pago de tasas a través de la Red. vos, es una implicación di-
• Formulación de consultas sobre recta de la introducción de
el estado de tramitación de los los mismos en la Red y de la
expedientes iniciados. posibilidad de tramitarlos a
• Tramitación completa de una so- través de la misma, ya que
licitud (petición, cumplimentación, previamente, habrá que rea-
envío, respuesta de la Admón., lizar un rediseño de éstos,
transmisión del nº de Registro de mediante un estudio detalla-
entrada de la solicitud), así como do de cada uno de ellos, que
puesta en marcha de mecanis- permita el análisis crítico y la
mos de fiema electrónica y racionalización de la trami-
certificación digital. tación.
Ejemplo de iniciativas llevadas a cabo para el desarrollo de la

Administración Electrónica:
Servicios Públicos
174
175

Intranet administrativa
Ministerio: Ministerio de Administraciones Públicas
Organismo: Dirección General de Organización Administrativa
El proyecto de implantación de la Intranet Administrativa que se está llevando a cabo,

se compone, a su vez, de:
" 3 proyectos de infraestructura (Red troncal, Conexión de los dominios locales, Centro de
acceso remoto).
" 4 proyectos de servicios (Centro de servicios comunes , Servicios de las áreas de
conexión, Directorio y Portal interno)
" 4 proyectos de seguridad (Análisis de Riesgos, Integración de CERES, Política común de
seguridad y Auditoría de la seguridad).
" 3 proyectos de gestión (Explotación y operación, Centro de Gestión y Control, y Gestión
de los dominios locales).
" 5 proyectos de carácter genérico (Coordinación, Normas para el intercambio de datos,
Definición de conectividad con otras Administraciones, Integración de aplicaciones e
Integración de servicios de voz y de datos).
Objetivo 2001:
" Construcción del Centro de servicios comunes (directorio, servidor DNS y correo electrónico).
" Desarrollo de la política de seguridad común e instalación de 4 Areas de conexión (en

otros tantos Departamentos ministeriales).
.
" Construcción del Centro de acceso remoto para la comunicación con otras
Administraciones Públlicas.
Portal educativo
Ministerio: Ministerio de Educaci ón y Cultura

Servicios Públicos
Organismo: Dirección General de Formación Profesional e Innovación Educativa
La Consejería. de Educación y Cultura de la Junta de Castilla y León ha puesto en

marcha el portal educativo. Este tiene por finalidad poner a disposición del profesorado.
" Información y materiales para el aula.

" Cursos de información.
" Posibilidad de chat, foros y news.
" Correo electrónico y depositario de páginas web, entre otros aspectos.
176
8.13. Premios a la Calidad los premio a las mejores iniciativas de

la calidad. Estos premios expresan un
Con el objetivo de motivar, in- reconocimiento y constituyen un
volucrar e impulsar a las diferen- estímulo para aquellas personas y or-
tes unidades administrativas y organi- ganismos que se han comprometido
zaciones en la mejora de la calidad de en la búsqueda de la excelencia en el
los servicios, se han instaurado en di- servicios y la satisfacción de los ciu-
versas entidades públicas y privadas dadanos destinatarios de sus servicios.
EJEMPLO
PREMIOS A RECONOCIMIENTO para el
LA EXCELENCIA resto
OBJETIVO
" Premio “Malcolm Baldrige" (EEUU)
Motivar, involucrar e impulsar
" Premio Europeo a la Calidad (Europa) a las organizaciones y
unidades en la mejora de
" Premio “Deming” (Japón) la calidad
" Premio a las Mejores Prácticas
" Premio Ciudadanía a la Calidad de los 177
Servicios Públicos
RETO
ESTÍMULO personal
En este sentido, la creación de estos El término de calidad ha

Premios supone un elemento de mo- evolucionado desde el tradicio-
tivación para que las unidades y per- nal “cumplimiento de especifica-
sonas se involucren cada vez más y avan- ciones”, aplicable sólo a produc-
cen en el camino de la mejora continua. tos, a ser una nueva forma de ges-
tión empresarial, aplicable a todo
tipo de empresas y organizacio-
La importancia de los premios a nes, tanto industriales como de
la calidad ser vicios, públicas o privadas, de
cualquier tamaño, cuyos objetivos
En España, la calidad se está in- básicos son la eficiencia económi-
troduciendo cada vez más en la ca y la satisfacción al cliente/ciu-
gestión de las organizaciones. dadano.

Pero además hay que tener en trayectoria de gestión basada en

cuenta que cada vez son más la calidad, la innovación tecnoló-
las empresas y administracio- gica, la generación de empleo, el aho-
nes interesadas en la gestión de rro energético, etc, supone un reto
la Calidad Total, basada en los cri- al que deben sumarse todas aquellas
terios de los Grandes Modelos, y en- organizaciones que deseen contribuir
focada a la mejora de la gestión y de con su esfuerzo al desarrollo y efi-
los resultados de las organizaciones, ciencia de la prestación de bienes
y el número es más complicado de y ser vicios, y servir de ejemplo
contabilizar, pues no existen certifi- para otras tantas que quieran con-
cados, únicamente se conoce el número tinuar con dicha labor.
de las que resultan finalistas a los
Premios a la Calidad Total. Los Modelos aceptados más
ampliamente y con mayor repu-
La impor tancia de que una ins- tación son los basados en Grandes
titución nacional y/o europea otor- Premios a la Calidad, entre los que
gue un premio por toda una se encuentran:
# Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos "Malcolm Baldrige"

# Premio Europeo a la Calidad (EFQM).
# Premio Nacional a la Calidad de Japón "Deming" (aunque poco
utilizado en Occidente).
# Premio a las Mejores Prácticas (Club Gestión de Calidad).
# Premio Ciudadanía a la Calidad de los Servicios Públicos.
El establecimiento en el ámbi- la sociedad las mejoras operadas en

to de las Comunidades Autó- los servicios públicos.
nomas, de un premio dirigido a dis-
tinguir tanto a las Administraciones Pú- La Junta de Castilla y León, ha cre-
Servicios Públicos
blicas como a órganos, Entidades y ser- ado por Decreto 19/2002, de 31 de

vicios públicos de la Administración enero (B. O. C . y L. nº 26 de 6 de
Autonómica que destaquen por sus febrero de 2002) los Premios a la
práctica de la Gestión de la Calidad Calidad de los Servicios Públicos
puede constituir un medio de apoyo en la Comunidad de Castilla y
y de divulgación de estas prácticas, a León. Las modalidades de estos
178 la par que una forma de transmitir a premios son:
" A la excelencia y calidad del servicio público en la Administración de la Comunidad de Castilla y León.
" A las mejores prácticas de calidad en la Administración de la Comunidad de Castilla y León.

" A las mejores sugerencias de los empleados públicos de la Administración Autonómica.
" A las mejores prácticas en las Administraciones Locales de Castilla y León.
" A las mejores sugerencias de los ciudadanos para la mejora de los servicios público autonómicos.
Premio Europeo a la Calidad diante iniciativas de liderazgo, po-

lítica y estrategia, gestión del per-
Desde 1992, la Fundación Euro- sonal, recursos y procesos, que a
pea para la Calidad (EFQM) viene su vez llevan a la empresa a la Ex-
concediendo el Premio Europeo celencia.
a la Calidad a las organizaciones
más destacadas del sector público y Tanto la gran empresa como la pe-
privado. queña y mediana empresa (Pyme), así
como las organizaciones del sector
El Premio pone bastante énfasis público, pueden presentarse a este 179
en la importancia de la autoe- certamen.
valuación, que es la base del pre-
mio. Par te de que la satisfacción El Premio, distinciones y fi-
del cliente, de los empleados, y el im- nalistas del año 2001, en la ca-
pacto positivo en a sociedad me- tegoría de sector público, fueron:
Gráfico 59: Premio Europeo a la Calidad 2001

Categoría
SECTOR PÚBLICO
GANADOR
· ST. MARY COLLEGE NORTHERN
IRELAND
FINALISTA
· CITY TECHNOLOGY COLLEGE,
KINGSHURST (U.K.)

Premio a las mejores prácticas • Adecuación al Modelo EFQM

de Excelencia: Grado en que la
Premio convocado por el Club práctica se desarrolla y aplica en línea
Gestión de Calidad, que tiene con uno o varios de los criterios de
como objetivo favorecer e impulsar el evaluación del Modelo EFQM de Ex-
intercambio de información, de cono- celencia.
cimientos y el aprendizaje de expe-
riencias, basado en las Mejores Prác- El ganador del premio mejores prác-
ticas de gestión, entre empresas e ins- ticas del año 2001, han sido: En el ám-
tituciones establecidas en España, des- bito de las Instituciones, la Universi-
tacando y reconociendo aquellas, que dad Miguel Hernández, recibiendo
por su universalidad, pueden servir de dos menciones la Universidad Politéc-
modelo de referencia y mejora. nica de Cataluña y la Universidad Pom-
peu Fabra.
La evaluación de las candida-
turas se efectúa de acuerdo con los si-
guientes criterios: Premio Ciudadanía
• Resultados: grado en que los re-
sultados de la práctica responden al Este Premio lo convoca el Obser-
enfoque, presentan evidencias sufi- vatorio para la Calidad de los Ser-
cientes de tendencias positivas en el vicios Públicos, desde el año 1999 y
tiempo y tienen incidencia directa so- tiene como punto de partida un mode-
bre la satisfacción del cliente (interno lo público.
y externo).
• Aplicabilidad: valor formativo en co- La mayoria de los premios exis-
nocimiento y experiencias para otras tentes se basan en criterios muy co-
empresas o instituciones. Grado en la merciales que solo se pueden apli-

práctica es aplicable de forma gene- car parcialmente al sector Público de
ralizada nuestro pais, es este sentido este pre-
• Enfoque: grado de innovación en ide- mio cubre un vacio existente en este
Servicios Públicos
as, prácticas y herramientas utilizadas. Sector, premiando la cooperación en-

Grado de dificultad, resistencias cul- tre las distintas Administraciones, eva-
turales, etc. luando el grado de satisfacción de
• Despliegue: Ámbito de implantación. las necesidades del ciudadano en re-
Colaboración Intra e Interdepar ta- lación con los compromisos adop-
mental. Participación de clientes y/o tados por los politicos, la conectivi-
180 proveedores. dad, si existen fracturas competen-
ciales entre Administraciones y como • Base de Planificación y Liderargo

se superan estas. • Circulo de Recursos
• Bloque de efectos
El modelo de ciudadania se basa
en 5 variables y 20 criterios. Las • Plano de Procesos y Metodologia
variables son las siguientes: • Eje de Comunicación
La Junta de Castilla y León ha recibido una Mención Especial en

el Premio Ciudadania a la Calidad de los Servicios Públicos en /a Edi-
ción del año 2002 celebrada en Alicante, por la estrategia global cre-
ada a través del Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios y los
Planes de Atención al Ciudadano.
181
182
4/10/02 14:33
Página 182
9. El Modelo EFQM de Excelencia

Servicios Públicos
184
4/10/02 14:33
Página 184
9.1. El por qué de un modelo ción del Modelo EFQM de Excelencia

de excelencia para la como modelo de referencia.
Administración
El Modelo EFQM (de la Fundación
Por modelo de excelencia enten- Europea para la Gestión de la Calidad)
demos aquel referente estratégico en posee como virtud fundamental su fle-
una serie de grandes capítulos o xibilidad y carácter oritentativo, mo-
materias clave dentro de la organi- tivador y abier to, que sirve de mar-
zación que, a su vez, se descomponen co de referencia para establecer el pro-
en áreas que nos marcan las pautas ceso de mejora en la gestión, de orien-
o mejoras prácticas a seguir para al- tación para las organizaciones que
canzar la excelencia dentro de la or- se embarcan por primera vez con la
ganización. calidad, así como para aquellas otras
organizaciones más maduras en ma-
La adopción de modelos univer- teria de calidad.
sales de gestión de la Calidad Total
para la mejora de la gestión en las Ad- El Modelo permite establecer un
ministraciones Públicas constituye, al enfoque y marco de referencia ob-
igual que en el sector privado, un ins- jetivo, riguroso y estructurado para el 185
trumento valioso de búsqueda de la diagnóstico de la organización y
excelencia en los ser vicios que proporciona una herramienta para lo-
prestan, con el fin de cumplir al má- grar la coherencia, al establecer las
ximo las expectativas de los ciuda- líneas de mejora continua hacia las
danos, con templados como clientes cuáles deben dirigirse los esfuerzos de
de sus servicios. Ello facilita la com- la organización, comparándola con
presión de las dimensiones más re- otras similares consideradas las me-
levantes de la realidad de la organi- jores en su clase.
zación y permite establecer criterios
de comparación con las mejores prác- La aplicación del Modelo al Sec-
ticas identificadas en otras organiza- tor Público permite una amplia ca-
ciones (benchmarking) y el intercam- pacidad de juego y riqueza de ma-
bio de experiencias. tices y puede ser aplicado a cualquier
tipo de organización sea cual sea su
En dicho sentido, la tendencia ac- tamaño y ámbito de actuación (sa-
tual en nuestro entorno cultural mas nidad, educación, hacienda, cultura,
cercano y, en concreto, en el ámbito etc.) y la forma jurídica que adopte
público en España, es hacia la adop- la organización.

El Modelo EFQM constituye un va- cando las áreas de mejor a a

lioso referente en la gestión hacia la considerar en sus planes de ac-
excelencia y posee múltiples aplica- tuación. Asimismo, permite el aná-
ciones y de él se pueden extraer di- lisis de la evolución en el tiempo
ferentes beneficios. Según el acerca- de la organización en el camino
miento que haga una organización, las hacia la excelencia.
utilidades del mismo pueden con- " Incluye los diversos componentes
cretarse en las siguientes: de la gestión de la calidad total
" Es el Modelo adoptado por varias en un modelo, lo que constituyen
Administraciones Públicas como la base sobre la que se ar ticu-
referente. lan tanto el análisis como la trans-
formación de la organización.
" Permite establecer un marco de
referencia u excelencia global, que " Permite la formación e involu-
recoge las pautas o prácticas cración del personal en la mejo-
que debe seguir cualquier orga- ra continua, motivándolo en la
nización (o unidad administrati- consecución de unos mismos ob-
va dentro de ésta) que quiera di- jetivos.
rigirse a la excelencia y compa- " Permite la motivación del perso-
rar se con dicho modelo, pro- nal en las actividades de formación,
porcionando un instrumento para en la constitución de equipos de
lograr la coherencia en la direc- mejora y en la definición de pla-
ción a seguir. nes de mejora
" Permite compararse con otras or-
ganizaciones.
" A través de la Autoevaluación, pro- 9.2. Estructura del Modelo
porciona un enfoque objetivo, ri- EFQM de Excelencia

guroso y estructurado para el diag-
nóstico y mejora continua. La El Modelo EFQM establece nueve
Servicios Públicos
autoevaluación constituye una he- criterios básicos, cinco a nivel de

rramienta que permite a la orga- agentes facilitadores (Liderazgo,
nización llevar a cabo un exa- Política y Estrategia, Personas, Alianzas
men global, sistemático y regular y Recursos y Procesos) y cuatro a
de sus actividades y resultados, de- nivel de resultados (Resultados en
finiendo en qué situación se en- los Clientes, Resultados en las Perso-
cuentra, estableciendo una “foto nas, Resultados en la Sociedad y Resul-
186 fija” de la organización, e identifi- tados Clave).
Gráfico 60: Estructura del Modelo EFQM de Excelencia
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
Resultados en
Personas
las Personas
Liderazgo Política y Procesos Resultados en Resultados

Estrategia los Clientes Clave
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
La lectura del Modelo es la siguiente: secución de la excelencia en los re-

“Los resultados excelentes con res- sultados de la misma.
pecto al Rendimiento de la Organi-
zación, a los Clientes, las Personas Por otra parte, bajo la denomina-
y la Sociedad se logran mediante ción de resultados se incluyen aque-
un Liderazgo que dirija e impulse la llos criterios que permiten valorar lo 187
que se ha conseguido o se está lo-
Política y Estrategia, las Per sonas
grando en la organización, contempla-
de la Organización, las Alianzas y los
do tanto en términos de lo conse-
Recursos, así como los Procesos”.
guido realmente por ésta como de los
objetivos propios de la misma.
Las flechas del esquema reflejan
la naturaleza dinámica del Modelo, in-
En la filosofía del Modelo se pone
dicando que la innovación y el énfasis en la importancia del ciclo de
aprendizaje permiten un “feedback” o mejora PDCA (gráfico 63). Para ello,
retroalimentación que potencia la la- podemos encontrar un esquema lógi-
bor de los agentes facilitadores, lo que co denominado por éste “REDER”
a la postre produce una mejora de los (RADAR en inglés), conformados por
resultados. 5 elementos: Resultados y 4 elementos
dentro de los criterios Agentes Facili-
El Modelo entiende por agen- tadores (Enfoque, Despliegue, Evalua-
tes facilitadores al conjunto de cri- ción y Revisión) que se corresponden
terios cuyo enfoque realizado por la con Planificar, Hacer,Verificar y Actuar,
organización es relevante para la con- respectivamente, del ciclo PDCA.

Gráfico 61: Paralelismo entre el Ciclo PDCA y el Esquema REDER
Implantación de correcciones Enfoque y planificación de

orientada a la consecución objetivos y forma
de la Mejora Continua de alcanzarlos
ACTUAR PLANIFICAR
VERIFICAR HACER
Despliegue e
Evaluación y revisión implantación
de la efectividad del sistemática de las
Enfoque y despliegue utilizado acciones planificadas
Por Resultados entendemos los joras precisas en base a las conclu-

logros, tanto en términos económi- siones de la evaluación.
cos y financieros como operativos
y de satisfacción de las expectati- Los criterios permiten evaluar
vas de todos los grupos de interés el posicionamiento de una organi-
de la or ganización como conse- zación hacia la excelencia. Cada
cuencia del enfoque estratégico y del uno de ellos está definido a nivel glo-
despliegue. bal y se estructura, a su vez, en un
número variable de subcriterios
Para la consecución de dichos re- a considerar de cara a la evalua-
sultados la organización deberá rea- ción. Por último, cada subcriterio
lizar un Enfoque o planteamiento de incluye unas áreas orientativas
los criterios sólidamente fundamen- a abordar, las cuáles no son pres-
tados e integr ados en todos los criptivas ni exclusivas.

aspectos de la organización Dichos
enfoque deberán tener un Des- Conviene señalar que muchas de
pliegue de manera sistemática para las áreas son contempladas de for-
Servicios Públicos
asegurar una implantación comple- ma paralela por varios subcriterios.

ta. Por último, la organización de- Ello es así porque se pretende ana-
berá Evaluar y Revisar la efectividad lizar una realidad (la organización) des-
de los enfoques y despliegues utili- de distintos ángulos o perspectivas de
zados, identificando y establecien- referencia que, en su conjunto, con-
do prioridades para, a continua- forman la realidad global de la orga-
188 ción, planificar e implantar las me- nización.
Gráfico 62: Estructura en los Criterios Agentes Facilitadores
CRITERIOS SUBCRITERIOS AREAS

1d
1 1c
1b " Areas a
Liderazgo 1a
"
" abordar
"
2e
2d
2c " Areas a
2 2b "
2a " abordar
Política y "
Estrategia
5e
5d
5c "
5b " Areas a
5 5a " abordar
"
Procesos
El número de subcriterios en los razgo” que se descompone en cuatro

que se estructuran los cinco crite- subcriterios. Por su parte, los criterios
rios dentro de agentes facilitadores es resultado se subdividen siempre en
de cinco, salvo para el criterio “Lide- dos subcriterios.
189
Gráfico 63: Estructura en los Criterios Resultados
CRITERIOS SUBCRITERIOS AREAS
6 6b Indicadores de
rendimiento "
Resultados en " Areas a
el Cliente " abordar
6a Medidas de "
Percepción
8b Indicadores de
8 rendimiento "
Resultados en " Areas a
" abordar
la Sociedad 8a Medidas de "
Percepción
Resultados Clave del

9b Rendimiento de la " Areas a
9 Organización
"
" abordar
Resultados "
Clave 9a Indicadores Clave
del Rendimiento de
la Organización

A continuación se exponen y dede Castilla y León (B.O.C y L. nº

finen los diferentes criterios y subcri- 202 de 17 de octubre de 2001).
terios en los que se desplega el mo-
delo EFQM, previamente adaptados a En este Decreto se establecen
la Administración de la Comunidad de los medios para que el Plan Marco de
Castilla y León. Mejora y Calidad de los Servicios se
haga efectivo, creando el ámbito ge-
La Administración de Castilla neral para la evaluación de la calidad
y León ha adoptado el Modelo de los servicios que presta la Admi-
EFQM de Excelencia como re- nistración, definiéndola y establecien-
ferente en la búsqueda de la exce- do sus tipos, contenido, desarrollo y
lencia en los servicios públicos pres- criterios y subcriterios adaptados a las
tados al ciudadano de esta Comuni- peculiaridades de esta Administración
dad Autónoma. Autonómica, haciendo especial hin-
capié en la necesidad de conocer en
El Plan Marco de Mejora y Cali- todo momento la opinión, expectati-
dad de los Servicios de la Adminis- vas y necesidades de los ciudadanos
tración de Castilla y León, aproba- destinatarios de los servicios y pres-
do por Decreto 46/2000, de 9 de taciones públicas.
marzo (B.O.C. y L. n° 51, de 14 de
marzo de 2000), estableció en su Ac- El Decreto es de aplicación a los
tuación 12, dedicada a Autoevalua- servicios que prestan todos los ór-
ción, seguimiento y control, la pre- ganos administrativos, unidades y cen-
visión de realización de evaluaciones tros de la Administración General
de la calidad por los proplos órganos de la Comunidad de Castilla y León y
administrativos, unidades y centros, señala que la evaluación de la cali-
adoptando como referente el Mo- dad podrá ser de dos tipos, autoe-
delo EFQM de Excelencia de la Fun- valuación y evaluación externa.
dación Europea de Gestión de la Ca-
lidad Total. a) Autoevaluación: Es la realizada por
Servicios Públicos
los proplos órganos administrativos,

Esa previsión se ha concretado unidades y centros, con el fin de
en el Decreto 232/2001, de 11 de permitir a sus responsables identi-
octubre, por el que se regula ficar posibles mejoras y corregir de-
el Sistema de evaluación de la ficiencias, establecer o proponer los
calidad de los servicios de la Ad- correspondientes programas o
190 ministración de la Comunidad actuaciones de mejora y en defi-
nitiva, orientar su actividad de di- de Presidencia y Administración Te-

rección y gestión con criterios de rritorial que se publicará en el «Bo-
mejora continua y calidad. Esta letin Oficial de Castilla y León»,
autoevaluación podrá realizarse de de acuerdo con los criterios y sub-
forma simplificada o extensa. criterios recogidos en el Anexo II
b) Evaluación externa: Es la realizada por del Decreto.
la Consejeria de Presidencia y Ad- b) La realización de un informe de
ministración Territorial, a través de la la Dirección General de Calidad de
Direccion General de Calidad de los los Servicios conteniendo la me-
Servicios o entidad que ésta desig- dición del nivel de calidad, previo
ne, con la finalidad de contrastar los análisis de los datos aportados y,
resultados de las autoevaluaciones si se estima oportuno, visita al ór-
anteriormente realizadas. gano, unidad o centro evaluado.
Las autoevaluaciones simplificadas Las posibles mejoras que puedan

extensas se llevarán a cabo mediante deducirse de la realización de las eva-
un Cuestionario de Evaluación, y se re- luaciones de la calidad deberán ser
alizará en dos fases: acometidas por el órgano correspon-
diente, aquellas mejoras que requie- 191
a) La contestación al Cuestionario, ran un estudio previo para su solución,
aprobado por Orden de 17 de podrán ser transmitidas a los res-
mayo de 2002 de la Consejeria pectivos grupos de mejora.
de Presidencia y Administración Te-
rritorial. ( B.O. C. y L. n° 103 de 30 A continuación se exponen y de-
de mayo de 2002) finen los diferentes criterios y subcri-
b) La medición del nível de calidad por terios en los que se desplega el mo-
la Dirección General de Calidad de delo EFQM, previamente adeptados a
los Servicios, previo análisis de los la Administración de la Comunidad de
datos aportados. Castilla y León.
Las autoevaluaciones extensas se

llevarán a cabo mediante Formula- 9.2.1. Criterio1: Liderazgo
rios de Evaluación y se realizarán en
dos fases:
a) La contestación al Formulario, apro- Este Criterio analiza las actua-

bado por Orden de la Consejeria ciones de los responsables del

órgano, unidad o centro, en su cada uno de los niveles de respon-

acción de dirigirlo hacia la calidad: el sabilidad. Se subdivide en 4 subcri-
estímulo, apoyo y fomento de la terios, de acuerdo con el esquema
calidad en la Administración por siguiente:
Gráfico 64: Estructura del Criterio 1: Liderazgo
1a Desarrollo Funciones, Metas,

Objetivos y Valores
1b Implicación en Desarrollo,
Implantación
y Mejora del Sistema de Gestión
Evaluación, Implicación con los Ciudadanos,

Revisión 1c
Colaboradores, Aliados y
Mejora Representantes de Sociedad
1d Motivación, Apoyo y
Reconocimiento de las Personas
• Subcriterio 1a: Subcriterio 1a: De- agentes externos y representantes

sarrollo de la misión visión y valores del de la sociedad.
órgano, unidad o centro por parte de • Subcriterio 1d: Subcriterio 1d: La
sus responsables actuando como motivación, apoyo y reconocimiento de
modelo de referencia dentro de una los empleados públicos por los res-
cultura de gestión de la calidad en ponsables del órgano, unidad o centro.
la organización.
• Subcriterio 1b: Subcriterio 1 b: La

implicación personal de los respon-
9.2.2. Criterio 2: Planifica-
ción y Estrategia
sables del órgano, unidad o centro para
Servicios Públicos
garantizar la implantación, desarrollo

y mejora continua del sistema de ges-
tión del órgano.
La planificación es aquella con la que
• Subcriterio 1c: ISubcriterio 1c: La cuente cada órgano, unidad o centro
implicación de los responsables del ór- y esté aprobada formalmente. Por su
gano, unidad o centro con los cluda- parte, la estrategia es el conjunto de
192 danos destinatarios de su actividad, objetivos, propósitos o metas que el
órgano, unidad o centro, se plantea a to de los fines del órgano, unidad

corto plazo, con la finalidad de prestar o centro, así como las vías de revi-
los servicios encomendados. sión y actualización de la planifica-
ción y estrategia. Se subdividen en 5
En este criterio se analiza la im- subcriterios, de acuerdo con el es-
plantación, desarrollo y cumplimien- quema siguiente:
Gráfico 65: Estructura del Criterio 2: Planificación y Estrategia
2a Identificación Necesidades
$Identificación
$ Necesidades 2b Análisis deldel
$
$Análisis Rendimiento,
Rendimiento,
y Expectativas
$y
$ Expectativas Aprendizaje y Creatividad
$Aprendizaje
$ y Creatividad
2c
Desarrollo
Planificación y Estrategia
$Planificación
$ y Estrategia
Actualización
Evaluación, 2d $
Despliegue
Despliegue
dedePlanificación
Planificación
y y
Revisión $
Mejora $ Estrategia
Estrategia
Esquema
Esquemadede
mediante
mediante
Procesos
Procesos
unun
Clave
Clave
193
2e
$
Comunicación
$ Comunicación e Implantación
e Implantación
de de
la Planificación y Estrategia
la Planificación y Estrategia
• Subcriterio 2a: Las necesidades y estrategia del órgano administrativo.

expectativas actuales y futuras de los • Subcriterio 2c: El desarrollo, revisión
grupos de interés son el fundamento de y actualización de la planificación y
la planificación y estrategia del órga- estrategia.
no administrativo. • Subcriterio 2d: La ejecución de la
• Subcriterio 2b: La información planificación y estrategia desarrollan-
procedente de las actividades relacio- do los correspondientes procesos.
nadas con la medición del rendimiento, • Subcriterio 2e: La comunicación e
investigación, aprendizaje y creatividad implantación de la planificación y la es-
son el fundamento de la planificación y trategia.

9.2.3. Criterio 3: Personal que fijan algunos límites de actua-

ción, principalmente en base a crite-
rios presupuestarios y de búsqueda de
homogeneización de las condiciones
Con el término persona, se incluye laborales para cada categoría dentro
tanto a los empleados (funcionarios de una misma Administración Pública.
y laborales) como a aquellas otras per-
sonas que contribuyen dentro del Este criterio analiza la gestión de
órgano administrativo a dar servicio al las personas que integran el órgano,
ciudadano, como pueden ser los be- unidad o centro, el aprovechamiento
carios, voluntarios o colaboradores. de los conocimientos de cada emple-
ado público, así como el desarrollo de
Conviene señalar que las organi- todo el potencial de los recur sos
zaciones perteneciente al sector pú- humanos en su globalidad, todo ello
blico presentan ciertas restricciones en relación con la mejora continua de
en su margen de actuación con res- la gestión pública y de la calidad del
pecto a la gestión del personal. Dichas servicio prestado. El órgano adminis-
restricciones se deben a la existen- trativo debe gestionar óptimamente
cia de unos órganos o unidades ad- su capital humano dentro del mar-
ministrativas de carácter horizontal, gen de maniobra que posea.
Gráfico 66: Estructura del Criterio 3: Personal
3a
$Planificación,
$ Gestión
Planificación, Gestión y Mejora
y Mejora
de loslos
$de
$ RR.HH.
RR.HH.
3b $Identificación,
$ Desarrollo
Identificación, Desarrollo y y
Mantenimiento deldel
$Mantenimiento
$ Conocimiento
Conocimiento
$y
$ Capacidades
y Capacidades
Servicios Públicos
Evaluación,
$Evaluación, 3c 3d 3e
Revisión
$Revisión Implicación y y
$
$Implicación $Diálogo
$ entre
Diálogo entre las las $Recompensa,
$Recompensa,
Mejora Asunción de de
$Asunción
$ Personas y y
$Personas
$ $Reconocimiento
$
Reconocimiento
$Mejora
$
$Responsabilidades
Responsabilidades $
$la Organización
la Organización $
$y Atención
y Atención
194
La Evaluación deberá demostrar: das, relaciones con individuos ex-

• Subcriterio 3a: La planificación, ges- ternos a la organización, como las
tión y mejora de los recursos humanos, relaciones con proveedores de ser-
en la medida de las competencias del vicios o productos.
propio órgano, unidad o centro.
Los recursos internos incluyen tan-
• Subcriterio 3b: La identificación, de-
to los de índole económica y finan-
sarrollo y mantenimiento del conoci-
ciera como los activos fijos (terre-
miento y de la capacidad de las per-
nos, locales, edificios, infraestructuras
sonas del órgano, unidad o centro.
e instalaciones, equipos y materia-
• Subcriterio 3c: La implicación y
les), la tecnología, la información y el
asunción de responsabilidades, com-
conocimiento.
promisos, autonomía e iniciativas
por parte de todos los empleados pú-
Las organizaciones en el ámbito del
blicos miembros del órgano, unidad
sector público se encuentr an en
o centro.
muchas ocasiones sujetas a unas li-
• Subcriterio 3d: La existencia de un mitaciones y presiones (incluidas las
diálogo y comunicación efectiva ende tipo político, fijadas por el “órgano”
tre los empleados públicos y la orga- que gobierne dicha Administración Pú- 195
nización. blica) de tipo legal y normativo que
• Subcriterio 3e: La recompensa, re- suponen una barrera en la gestión
conocimiento, y atención a los em- de sus recursos tanto económicos
pleados públicos del órgano, unidad como financieros. Así mismo, se ven li-
o centro. mitadas presupuestariamente, y de for-
ma significativa, a la hora de asignar re-
cursos en función de las necesidades
9.2.4. Criterio 4: Recursos y inherentes a su política y estrategia
Alianzas a corto, medio y largo plazo. Por úl-
timo, también poseen restricciones en
su capacidad para generar recursos
económicos suplementarios con que
Por alianzas externas se entien- financiar sus actividades.
den tanto las relaciones con otras
administraciones públicas o órganos La gestión de las alianzas exter-
administrativos, colaboración o co- nas y de los recursos debe estar en-
operación con órganos o institu- focada al desarrollo correcto de la es-
ciones tanto públicas como priva- trategia de la organización.

Gráfico 67: Estructura del Criterio 4: Recursos y Alianzas
4b 4c
Recursos Locales,
Económico Dependencias,
4a
y Financiero Equipos y Materiales
Gestión de las
Alianzas Externas GESTIÓN DE RECURSOS
4d 4e
Información y
Tecnología Conocimiento
Evaluación,
Evaluación,
Revisión
Revisión
Mejora
Mejora
La evaluación deberá demostrar: 9.2.5. Criterio 5: Procesos

• Subcriterio 4a: El desarrollo y ges-
tión de convenios, acuerdos alianzas y
relaciones externas, cuando éstas sean
posibles desde el punto de vista Se entenderá por procesos en el
competencial. ámbito administrativo la secuencia or-

• Subcriterio 4b: La gestión de los denada de actividades, incluidos los trá-
recursos económicos y financieros. mites de los procedimientos admi-
nistrativos, interrelacionadas entre sí,
Servicios Públicos
• Subcriterio 4c: La gestión de los

precisas para dar respuesta o pres-
edificios, los equipos y los materiales.
tar ser vicio al ciudadano, como
• Subcriterio 4d: La gestión de la tec- cliente, usuario o beneficiario de ser-
nología. vicios o prestaciones públicas.
• Subcriterio 4e: La gestión de los
recursos de los sistemas de informa- Este criterio analiza la identificación,
196 ción y de conocimiento. gestión, revisión y mejora de todas las
actividades del órgano, unidad o Por otra parte, la organización de-

centro, a través de sus procesos de berá identificar y cuidar los procesos
funcionamiento y de prestación de ser- críticos, es decir aquellos que inciden
vicios, para asegurar el mejor ejercicio de forma directa en los resultados que
de sus competencias y funciones y un alcance la organización (por ejemplo la
mejor servicio a los ciudadanos. atención al ciudadano, formación del
Los procesos se caracterizan por: personal, planificación estratégica, pla-
nificación de la calidad, sistemas de ges-
• Están orientados a:
tión medioambiental, prevención de
"crear valor, riesgos laborales, gestión de quejas, re-
"obtener resultados, clamaciones y sugerencias, etc.).
"satisfacer a las necesidades u
expectativas del ciudadano. Un proceso se compone de los si-
• Dar respuesta a las funciones asig- guientes elementos:
nadas a la organización " Nombre del proceso.
• Se componen de un inicio y un final " Objetivo y alcance.
definidos. " Propietario o responsable del pro-
• Reflejan los flujos de información, de ceso. 197
documentos y materiales. " Actividades dentro del proceso
y tareas dentro de dichas activi-
• Reflejan las relaciones con ciudada-
dades.
nos, proveedores y entre diferentes
unidades (clientes internos) u otras
" Normativa aplicable (formas de
inicio y resolución, plazos de reso-
organizaciones.
lución, órganos competentes, etc.)
• Son horizontales y atraviesan dife- " Proveedores (en su caso).
rentes unidades funcionales. " Ciudadanos (clientes externos), en-
Los procesos podrán ser claves o tendidos como los más próximos
primarios –inciden directamente en destinatarios de los servicios/pro-
el servicio/producto clave que deman- ductos que ofrece la organiza-
da de la organización el ciudadano–, ción. Hablaremos de cliente inter-
o bien de apoyo o secundarios –cuyo no cuando el más próximo desti-
objeto es facilitar el desarrollo de los natario del servicio/ producto sea
procesos clave en ámbitos tales otro empleado o unidad adminis-
como el administrativo, informático, la trativa dentro de la organización,
reprografía, la gestión económica- y que, a su vez, añade valor a la ca-
financiera, etc. dena productiva.

" Documentación que entra. " Puntos de control.

" Documentación generada. " Indicadores de gestión.
Gráfico 68: Estructura del Criterio 5: Procesos
5b 5a
Mejora Continua de Diseño y Gestión Sistemática
los Procesos de Procesos
Evaluación,
5c Orientación de los Procesos
Revisión
Mejora y Procedimientos a
la Satisfacción del Ciudadano
5e
Gestión y Mejora de las
Relaciones con los Ciudadanos
5d
Prestación de Servicios
y/o Productos al Ciudadano
" Subcriterio 5a: Identificación, di- " Subcriterio 5d: La oferta y pres-
seño y gestión sistemática de los pro- tación de servicios públicos y apli-
cesos clave para la buena gestión cación de los procedimientos ad-
del órgano. ministrativos.
" Subcriterio 5b: La revisión e " Subcriterio 5e: La gestión y me-
introducción de las mejoras necesa- jora de las relaciones con los ciu-
rias en los procesos, y en su caso en dadanos destinatarios de los servi-

los procedimientos administrativos, cios y prestaciones públicas.
a fin de satisfacer plenamente a los
empleados, ciudadanos, empresas,
Servicios Públicos
asociaciones representativas, grupos 9.2.6. Criterio 6: Resultados

de interes etc. en el Ciudadano
" Subcriterio 5c: Diseño y desa-
rrollo de los servicios y prestacio-
nes públicas basándose en las
necesidades y expectativas de los En el Modelo EFQM el criterio 6
198 ciudadanos. se llama “Resultados en el Cliente”,
donde el término “cliente” es enten- satisfacción, fidelización y retención. Asi-

dido como el destinatario último o be- mismo, habrá que conocer el nivel de
neficiario de la actividad, productos o expectativas o importancia que otor-
servicios de las organizaciones. gan los ciudadanos a cada atributo que
define el servicio. Por último, habrá que
En el Sector Público, el cliente es conocer el nivel se satisfacción con res-
el ciudadano, entendido en una doble pecto a cada atributo y al conjunto del
ver tiente. Por una par te se refiere a servicio. Como consecuencia, será ne-
los usuarios de los servicios públicos. Por cesario diferenciar en grupos o seg-
otra parte, incluye a los contribuyen- mentar a los ciudadanos atendiendo
tes a la financiación de la Administración a su diferente tipología de requeri-
Pública, es decir todos los ciudadanos mientos, necesidades y expectativas con
en general (usuarios o no de los ser- respecto al servicio.
vicios), potenciales destinatarios del ser-
vicio y razón de ser de cada organiza- La organización per teneciente a
ción en el ámbito del sector público. la Administración Pública debe, por tan-
to, orientar sus procesos de servicio
En el marco de la filosofía de la y sus procedimientos administrativos a
calidad total o excelencia, el ciudadano satisfacer las necesidades y expectati- 199
es contemplado como un cliente re- vas de todos sus ciudadanos, tanto des-
pleto de derechos y, en última instan- de el punto de vista del ser vicio
cia, el árbitro de la calidad del servi- prestado como de la adecuada gestión
cio/producto y al que hay que satisfa- pública, teniendo en cuenta tanto las
cer las necesidades y expectativas. presentes como las futuras que pue-
Por tanto, la calidad de los servicios que dan surgir.
ofrece la organización está determi-
nada por el nivel de aceptación o de Los órganos administrativos prestan
rechazo que experimentan los “clien- servicios conforme a las líneas de la po-
tes” de los mismos. lítica diseñada por el Gobierno de la Jun-
ta de Castilla y León, debiendo ade-
Dado que la calidad es juzgada más rendir cuentas ante los responsa-
por los clientes (en este caso ciuda- bles políticos, que son los represen-
danos), deberán identificarse y tener- tantes de los ciudadanos.
se en cuenta los atributos y caracte-
rísticas de los servicios/productos que Este criterio analiza qué logros está
éste valora que así son percibidos alcanzando el órgano administrativo
por el destinatario, persiguiendo su con relación a la satisfacción de los ciu-

dadanos a los que presta servicio Se subdivide en 2 subcriterios, de

o destinatarios de su actividad. acuerdo con el esquema siguiente:
Gráfico 69: Estructura del Criterio 6: Resultados en el Ciudadano
6a 6b
Medidas de Percepción
del Ciudadano Indicadores de Rendimiento
Gestión Pública y Cumplimiento

Proceso de Prestación de
de Objetivos y Funciones como
Servicio al Ciudadano
Imagen General y Reputación Fidelidad

Fidelidad
La evaluaci;on deberá demostrar: 9.2.7. Criterio 7: Resultados

" Subcriterio 6a: Medidas de per- en el Personal
cepción: Las percepciones de los ciu-
dadanos destinatarios sobre los ser-
Servicios Públicos
vicios y prestaciones públicas.

" Subcriterio 6b: Indicadores de Este criterio analiza los resulta-
rendimiento: Instrumentos internos dos del órgano, unidad o centro, en
que utiliza el órgano, unidad o relación con la satisfacción de las
centro para cuantificar su eficacia necesidades y expectativas de las
en la satisfacción de las necesida- personas que integran el órgano ad-
200 des y expectativas del personal. ministrativo.
El personal son tanto los emplea- en la gestión del capital humano,

dos (funcionarios y laborales) como debido a la existencia de unos órga-
aquellas otras que contribuyen dentro nos o unidades administrativas de ca-
de la organización a dar servicio al ciu- rácter horizontal, que fijan algunos
dadano, como pueden ser los becarios, límites de actuación, principalmente
voluntarios o colaboradores. en base a criterios presupuestarios
y de búsqueda de homogeneización
Se deberá recordar que las orga- de las condiciones laborales para cada
nizaciones perteneciente al sector pú- categoría dentro de una misma Ad-
blico presentan ciertas restricciones ministración Pública.
Gráfico 70: Estructura del Criterio 7: Resultados en el Personal
7a 7b
Medidas
Medidasde dePercepción
Percepción Indicadores
Indicadoresde
deRendimiento
Rendimiento
de
delas
lasPersonas
Personas
201
Motivación
Motivaciónee
Identificación
Identificación
Rendimiento
Rendimientoyy Motivación e
Logros
Logrosdel
delPersonal
Personal Implicación
Satisfacción
Satisfacción
Gestión
Gestiónde
delos
los
Satisfacción
Satisfacción Recursos
RecursosHumanos
Humanos
" Subcriterio 7a: Medidas de Per- " Subcriterio 7b: Resultado de los
cepción de las Personas: Las per- indicadores de Rendimiento: instru-
cepciones de los empleados pú- mentos internos del órgano, unidad
blicos sobre su propio órgano, o centro para cuantificar su eficacia
unidad o centro. en la satisfacción de las necesidades
y expectativas del personal.

9.2.8. Criterio 8: Resultados organización perteneciente a la Admi-

en la Sociedad nistración Pública, y cuyos resultados
quedan reflejados en los criterios 6 (Re-
sultados en el Ciudadano) y 9 (Resul-
tados de la Organización). Al contrario,
La organización, y con más razón este criterio se enmarca en los resul-
cuando pertenece al sector público, tados alcanzados por la organización
debe ser consciente de su papel so- y que no están incluidos en sus fun-
cial y asumir un compromiso de ser- ciones naturales o competenciales.
vir a la sociedad a la que pertenece
y contribuir de forma activa al bie- " Subcriterio 8a: Medidas de Per-
nestar sostenible y equilibrado de cepción. La percepción que la So-
todos sus miembros, en sus diferentes ciedad en su conjunto tiene del
ámbitos, desde el local y autonómi- órgano, unidad o centro
co al nacional e internacional. " Subcriterio 8b: Indicadores de
Rendimiento, Instrumentos internos
Conviene señalar que no deben con- que utiliza el órgano, unidad o
fundirse las responsabilidad derivadas centro para cuantificar su impacto
de las funciones y competencias de la en la Sociedad.
Servicios Públicos
202
Gráfico 71: Estructura del Criterio 8: Resultados en la Sociedad
8a 8b
Medidas de Percepción Indicadores de Rendimiento

de la Sociedad
Impacto
Impactodede Actividad
Actividad
Responsabilidad
Responsabilidad
enenlalaEconomía Local
Economía Local
Social
Social
Implicación en
Implicación en Impacto
Impacto en laSociedad
en la Sociedad
lalaComunidad
Comunidad yyen el Entorno
en el Entorno
Actuaciones Frente
Actuaciones Frente a a
Difusión de
Difusión de información
Información
Daños yy Molestias
Daños Molestias Relevante yy Promoción
Relevante Promoción
Derivadas Actividad
Derivadas Actividad
dedeValores
valores Sociales
Sociales
Contribución
Contribución al al
Bienestar Social
Bienestar Social y y Relaciones conlaslas
Relaciones con
Preservación Recursos
Preservación Recursos Diferentes
Diferentes
Administraciones
Administraciones
203
Reconocimientos
Reconocimientos y y
Felicitaciones
Felicitaciones
9.2.9. Criterio 9: Resultados tro, está obteniendo en relación tanto

de la Organización con sus objetivos planteados, como
con la satisfacción de las necesidades y
expectativas de todas las personas
interesadas en sus resultados.
Este Criterio (denominado según
el Modelo EFQM “Resultados Clave”) Se subdivide en 2 subcriterios, de
analiza lo que el órgano, unidad o cen- acuerdo con el esquema siguiente:

Gráfico 72: Estructura del Criterio 9: Resultados de la Organización
Económicos,
Financieros
Resultados
No
Económicos
9a
Recursos
Procesos
Externos
9b
Indicadores Economía, Bienes

Finanzas Materiales
Información,
Tecnología
Conocimiento
" Subcriterio 9a: Rendimiento. • El desglose y evolución de los

Resultados económicos y no econó- resultados por partidas y lineas de
micos tales como ejecución presu- actuación;
puestaria, racionalidad del gasto, • El control de ingresos y gastos
tiempos de gestión, volumen de atendiendo a partidas presupues-
expedientes tramitados, resoluciones tarias.
en plazo,etc. Resultados no económicos, tales
" Subcriterio 9b: Indicadores del como:
rendimiento. Instrumentos operati- • El grado de cumplimiento de los
vos de medida utilizados por el objetivos y metas establecidos;
organo, unidad o centro para con- • El número de expedientes trami-
trolar, comprender, predecir y mejo- tados y resueltos;

rara los resultados previstos en su • La población cubier ta sobre el
previa planificación de actuaciones. total de la población objetivo;
• El número de personas atendidas;
Servicios Públicos
Respecto al rendimiento los re- tiempos medios de tramitación, re-

sultados se dividen en económicos solución...;
y no económicos, los económicos • El número de nuevas prestacio-
serían: nes y servicios desarrollados;
• Los resultados de las audito- • El grado de cumplimiento de la nor-
rias y evaluaciones económicas mativa y, en su caso, códigos de bue-
204 realizadas; nas prácticas.
En los indicadores del rendimiento del servicio y a nuevos valores apor-

se incluyen aquellos indicadores de tados a la organización;
gestión o actividad que permitan de- • La gestión de la mejora o del cam-
finir qué se está haciendo, cómo se bio del organo administrativo;
está haciendo, la desviación con • El análisis comparativo con relación
respecto a lo que se deberia hacer y a lo que están haciendo otras or-
qué es lo que el órgano logrará
ganizaciones que ofrecen el mismo
con la operativa actual.
o similar servicio/producto.
Dichos indicadores clave nos per-
Por último y como señala De-
mitirán determinar la eficacia, en-
tre otros, en los siguientes ámbi- creto 232/2001, de 11 de oc-
tos: tubre (B.O.C . y L. nº 202 de 17
• Desarrollo de la planificación y es- de octubre de 2001), por el que
trategia del órgano administrativo: se regula el Sistema de evalua-
• La gestión de los recursos del ór- ción de la calidad de los ser-
gano administrativo; vicios de la Administración de
• La gestión de las alianzas del ór- la Comunidad de Castilla y
gano administrativo con colabora- León la finalidad del proceso de eva- 205
dores, proveedores, otras Admi- luación de la calidad basado en es-
nistraciones Públicas u organiza- tos criterios, no es obtener una mera
ciones privadas; puntuación sobre el nivel de cali-
• La gestión de la innovación y tec-
dad con que se prestan los servicios,
nologias en los procesos del ór-
sino mas bien ofrecer a los res-
gano administrativo;
ponsables de cada órgano, unidad
• La gestión de los procesos de
o centro administrativo, una serie de
funcionamiento y prestación de ser-
vicios, par a el ejercicio de las criterios debidamente desarrollados
competencias y funciones del ór- y explicitados, a los que ajustar su ac-
gano administrativo; tividad cotidiana de dirección y
• La experiencia y el conocimiento gestión, a fin de que esta responda a
alcanzados por el órgano admi- un compromiso decidido de mejora
nistrativo en relación a la prestación continua y de calidad.
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Anexo:
Normativa

Servicios Públicos
208
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Página 208
Anexo: Normativa
" Decreto de 9 de marzo de 2000, el sistema de evaluación de la

por el que se aprueba el Plan Calidad de los Servicios de la Ad-
Marco de Mejora y Calidad de ministración de la Comunidad de
los Servicios de la Adminsitración Castilla y León. (B.O.C . y L. nº
de la Comunidad de Castilla y 202 de 17 de octubre de 2001).
León (B.O.C. y L. nº 51 de 14 de
marzo de 2000). " Decreto 14/2002, de 24 de ene-
ro por el que se crea y regula el sis-
" Acuerdo del 4 de mayo de 2000 tema interno de sugerencias de la
de la Junta de Castilla y León por Administración de la Comunidad
el que se aprueba el II Plan de de Castilla y León. (B.O.C. y L. nº
Atención al ciudadano (2000- 21 de 30 de enero de 2002).
2002) publicado por resolución
de 22 de mayo de 2000 de la " Orden de 31 de agosto de 1998,
Dirección General del Secreta- de la Consejería de Presidencia y
riado de la Junta y Relaciones Ins- Administración Territorial por la
titucionales (B.O.C. y L. nº 98 de que se regula el libro de iniciati-
23 de mayo de 2000). vas y reclamaciones de la Admi-
nistración de la Comunidad de 209
" Decreto 230/2000, de 9 de Castilla y León ( B.O.C. y L. nº 170
noviembre, por el que se regu- de 4 de septiembre de 1998).
lan las Cartas de Servicios al Ciu-
dadano en la Administración " Decreto 19/2002, de 31 de ene-
de la Comunidad de Castilla y ro por el que se crean los premios
León. (B.O.C . y L. nº 218 de a la Calidad de los Servicios Pú-
10 de noviembre de 2000). blicos en la comunidad de Castilla
y León. (B.O.C . y L. nº 26 de 6
" Orden de 21 de febrero, de la Con- de febrero de 2002).
sejería de Presidencia y Adminis-
tración Territorial de la Junta de " Orden de 14 de mayo de 2002, de
Castilla y León, por la que se regula la Consejería de Presidencia y
la constitución y funcionamiento de Administración Territorial, por lo
grupos de mejora. (B.O.C. y L. nº que se convocan los Premios a la
38 de 22 de febrero de 2001). Calidad de los Servicios públicos en
la Comunidad de Castlla y León
" Decreto 232/2001, de 11 de oc- para el año 2002. (B.O.C. y L. nº 93
tubre de 2001, por el que se regula de 17 de mayo de 2002).

" Orden de 17 de mayo de 2002, de servicios de la Administración de la

la Consejería de Presidencia y Comunidad de Castilla y León.
Administración Territorial, por la que (B .O.C . y L. nº 103 de 30 de
se aprueba el Cuestionario de mayo de 2002).
Autoevaluación de la Calidad de los
Servicios Públicos
210
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Servicios Públicos
212
4/10/02 14:33
Página 212
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215
216
4/10/02 14:33
Página 216
Índice
Presentación .............................................................................................................. 7
1. Introducción .......................................................................................................... 9
1.1. Objetivo y Contenido del Manual ..................................................... 12
2. Desarrollo histórico de la calidad ........................................................ 15

2.1. Evolución de la Calidad ............................................................................ 17
2.2. Significado actual de la Calidad ............................................................. 19
3. Clientes de la Administración Pública ....................................................... 29

3.1. Los Clientes Externos ............................................................................. 32 217
3.2. Los Clientes Internos ............................................................................... 34
4. Liderazgo y Motivación .................................................................................. 37

4.1. Relación entre Liderazgo y Motivación ........................................... 39
4.2. Liderazgo y Motivación en la Administración Pública ............... 42
4.3. La utilización de los sistemas de motivación por los directi-
vos en la Administración Pública ...................................................... 44
5. Los Procesos y la Gestión por Procesos .......................................... 57

5.1. Antecedentes a los sistemas de gestión por procesos ............ 59
5.2. Definiciones Básicas ................................................................................. 60
5.3. Definición de un sistema de gestión por procesos ................ 67
5.4. Conclusiones ............................................................................................... 76
6. La Mejora Contínua de la Calidad ......................................................... 77

6.1. El Ciclo de Mejora Continua ............................................................... 79
6.2. La Innovación y la Creatividad en el Proceso de Mejora
Continua ............................................................................................................ 81

7. Eficacia y Eficiencia ........................................................................................... 87

7.1. Definiciones básicas ................................................................................. 89
7.2. Los Indicadores ............................................................................................ 90
7.3. Aspectos clave a considerar en al Evaluación de la eficacia y
la eficiencia ................................................................................................... 92
8. Instrumentos de Calidad en la Administración Pública ... 95
8.1. Grupos de Mejora .................................................................................. 97
8.2. Proceso de Autoevaluación según el Modelo EFQM de
Excelencia ....................................................................................................... 127
8.3. Cartas de Servicios al Ciudadano ..................................................... 132
8.4. Encuestas de opinión, percepción y satisfacción ........................ 137
8.5. Sistemas de sugerencias y reclamaciones de los ciudadanos 143
8.6. Sistema de iniciativas y sugerencias Internas ................................ 146
8.7. Sistema de Indicadores de Gestión .................................................. 149
8.8. Manual de Procedimientos .................................................................. 157
8.9. Certificación ISO ........................................................................................ 160
8.10. Planes de Ahorro ..................................................................................... 166
8.11.Ventanilla Única ........................................................................................ 167
8.12. Administración Electrónica y Sistemas de Información al
Ciudadano ................................................................................................ 170
8.13. Premios a la Calidad ............................................................................ 177
9. El Modelo EFQM de Excelencia ............................................................. 183
9.1. El por qué de un modelo de Excelencia para la Administración 185
9.2. Estructura del Modelo EFQM de Excelencia ................................. 186
9.2.1. Criterio 1: Liderazgo ............................................................................. 191
9.2.2. Criterio 2: Planificación y Estrategia ................................................ 192
9.2.3. Criterio 3: Personal .............................................................................. 194

9.2.4. Criterio 4: Recursos y Alianzas ......................................................... 195
9.2.5. Criterio 5: Procesos ............................................................................. 196
Servicios Públicos
9.2.6. Criterio 6: Resultados en el Ciudadano ........................................ 198

9.2.7. Criterio 7: Resultados en el Personal ............................................ 200
9.2.8. Criterio 8: Resultados en la Sociedad ........................................... 202
9.2.9. Criterio 9: Resultados de la Organización ................................... 203
Anexo: Normativa .............................................................................................................. 207
Bibliografía .................................................................................................................. 211
218
5 Admon y Calidad Portada 4/10/02 14:23 Página 1
en los
al d
ida úblicos
C
a la icios P
ción
la
Inicia Ser v
ón
mica.
n.
5
ón y
La Junta de Castilla y León se encuentra in-

mersa en un importante proceso de modernización
5
ón administrativa, que se concreta a través del Plan
ón Iniciación a la Calidad en los Marco de Mejora y Calidad de los Servicios
Servicios Públicos
5
Este libro quiere servir, a un doble propósito:
En primer lugar, ser un instrumento eficaz de
Iniciación a la Calidad en los Servicios Públicos

orientación y estímulo a los diferentes órganos y
unidades en el camino de la búsqueda de la Ca-
lidad Total y Excelencia en nuestra Administración
de la Comunidad de Castilla y León, creando una
dinámica de mejora continua que desemboque ne-
cesariamente en el objetivo final de todas nuestras
actuaciones, la satisfacción de los ciudadanos a
los que prestamos nuestros servicios.
En segundo lugar, esta publicación quiere

servir a los propios empleados públicos, a los que
se les ha encomendado la labor de plasmar en
su trabajo diario los principios de la Calidad, de
punto de partida o de apoyo en la tarea de ser más
eficaces y eficientes.
ISBN: 84-9718-104-2
,!7I 4J7-bibae !

JUNTA de LEON - Iniciacion Calidad Servicios Publicos

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5 Admon y Calidad Portada 4/10/02 14:23 Página 1

La Junta de Castilla y León se encuentra in-

En primer lugar, ser un instrumento eficaz de

Iniciación a la Calidad en los Servicios Públicos

En segundo lugar, esta publicación quiere

Iniciación a la Calidad en los

Iniciación a la Calidad en los

La Dirección General de Calidad de los Servicios agradece la

Edita: Junta de Castilla y León

Depósito legal: VA-746/02

Impresión: Gráficas Germinal, Sdad. Coop. Ltda.

“…Seamos cada vez más exigentes con los pode-

JUAN VICENTE HERRERA C AMPO

(*) Discurso de Investidura del14-III-2001

La Junta de Castilla y León se en- actuaciones: la satisfacción de los

Iniciación a la Calidad en los

La Administración de Castilla y • Actuación 4: Elaboración de

Junta de Castilla y León

siderar 2 aspectos fundamentales; por funcionamiento y desarrollo de la

La orientación del servicio público 1.1. Objetivo y Contenido del

reconocimiento a las aportaciones re- Para ello, se ha utilizado un lengua-

El contenido del manual se es- • En tercer lugar se exponen una serie

Iniciación a la Calidad en los

2. Desarrollo Histórico de la Calidad

2.1. Evolución de la Calidad plimiento de los requisitos especifi-

Junta de Castilla y León

había detectado un fallo y por tanto lo integra y lo complementa. En esta

concepto de calidad se dirigió hacia la calidad dentro de la política y es-

las normas de la serie ISO 9000. la calidad desde la perspectiva del

2. Desarrollo Histórico de la Calidad

deradas modelo a seguir o la “pro- 2.2. Significado actual de la

Mayor Énfasis en los aspectos

Énfasis 1º: Prevención Excelencia

Junta de Castilla y León

Gráfico 2: Diferencias entre las 3 Etapas de Calidad

Ámbito Producto Proceso de producción Todos los procesos

Orientación de la Producción/prestación Producción/prestación Cliente

Responsabilidad Representante de la Representante de la Alta dirección como un

Se actúa porque… Se detecta un error Al proceso productivo Hay objetivos

Aplicación Al producto Al proceso productivo A todos los procesos de la

Actuación Corregir el error Modificar el procedimiento Mejora

Actitud Reactiva Reactiva Proactiva

Participación de Sólo representantes de Formación del personal Compromiso, motivación,

Creación de valor No está Si Si

Referencia Plan de inspección Manuales de calidad y Sistema de gestión

Filosofía Corrección Prevención Mejora continua

miento de la calidad que garantice los mente un debate en las organizacio-

tos/servicios, pero además incluye la niencia de sustituir dicho término por

2. Desarrollo Histórico de la Calidad

peo de Excelencia Empresarial” y, pos- clasificación más general que distingue

Junta de Castilla y León

la planificación y el cumplimiento de • Insatisfacción Evitable: originada

Si analizamos las posibles fuentes Cabe señalar que, en algún caso,

Gráfico 4: Las 3 calidades

2. Desarrollo Histórico de la Calidad

es la que debe fijar el rumbo de las 2- Eje de Calidad Complemen-

Junta de Castilla y León

den conseguir mejoras en el Índi- " GAP 4 : Diferencia entre la

incluyendo el conocimiento, el apren-

clientes y las especificaciones re- tecnologías, las alianzas y una óptima

2. Desarrollo Histórico de la Calidad

1. Calidad dirigida al cliente: La expectativas, así como su propio li-

Junta de Castilla y León