2.

0 FORMULACION Y ELECCION DE ESTRATEGIAS

2.1 Estrategias y Ventajas Competitivas

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar
de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia
de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han
tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener
una ventaja en el mercado.

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el
concepto de valor, Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja
competitiva son:

1. ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de

empresa?
2. ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar
este valor?

La respuesta de Porter (1985) es, en términos del todo generales: “La ventaja
competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz
de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están
dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la
capacidad de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por
beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan
compensar los precios más elevados. (…) Una empresa se considera rentable si el
valor que es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la
creación del producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier
estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea
más elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de
los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición
competitiva”.
2.1.2 Plan Para Lograr Una Ventaja Competitiva

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas
que se pueden observar en el mercado:

I. El liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio

inferior a nuestros competidores.
II. la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto
distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos
ofrecidos por nuestros competidores.

Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva Como consecuencia directa
de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias
competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las

estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en

algunas

circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el

crecimiento del valor de

nuestra empresa, son las siguientes:

1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una

oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto
a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de
estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de
producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo: - acceso
privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el
mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor
eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de
piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un
diseño del producto capacitado para facilitar su producción.

2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que

quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a
un elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores
que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las
empresas oponentes.

Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que

siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso
se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo, mientras éste
último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el
mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en
características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado
en el mercado.

3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y

en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos
de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categoría
especial de potenciales compradores- un área geográfica específica- un segmento
particular de la línea de productos.

Pero pueden darse casos específicos en los cuales podremos beneficiar de más de
una estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales podremos
aplicar en conjunto la diferenciación y el liderazgo en costos:

1) En el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de

empresa
2) En el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnología
exclusiva que no esté al alcance de nuestros competidores
3) En el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias
comunes entre distintas empresas del mismo rubro, como cuando hay una
 participación societaria similar en empresas distintas que de hecho ya no se
pueden considerar oponentes.

Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologías en el desarrollo

empresarial, con especial referencia a las tecnologías de la comunicación, que se
pueden aplicar con excelentes resultados a cualquier rubro de negocio y que
constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva.

De la correcta utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación podemos

obtener varias ventajas, como entre otras:

 Mejor control de nuestro plan empresarial

 Mejor programación de la empresa
 Mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado efectivas
 Mejor capacitad de gestión producto de una medición más exacta del
mercado

2.1.3 Seis Maneras Básicas Para Montar Ofensivas Estratégicas

Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador
necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos
una participación en el mercado de los rivales objetivo.

1. Ataque a los puntos débiles de los competidores. Tiene mayores

probabilidades de éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que
retarlos donde son más fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las
áreas donde los rivales son débiles.
2. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva
competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de
desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos
a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente.
3. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello
se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances
 tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos
competidos.
4. Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que
no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar
un ataque a toda escala contra las compañías.
5. Golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor
en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales
o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

2.1.4 Estratégicas Defensivas

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de

sufrir ataques de sus competidores, los ataques suelen ser de dos tipos por
empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado y el
propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el
impacto de los niveles aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la
ventaja competitiva de una compañía.

Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:

 Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las

brechas vacantes que podrían tomar los retadores.
 Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la
competencia.
 Mantener precios bajos en dichos modelos.
 Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
 Capacitación barata o libre de costo.
 Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
 Reducir los tiempos de entrega.
 Aumentar las coberturas de garantías.
 Patentar tecnologías alternativas.
 Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
 Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
 Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos
legales.
 Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una
compañía, sino que también presentan a los competidores un objetivo
móvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de
la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos
de los posibles agresores.
2.2 MODELOS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
El análisis estratégico permite mostrar si la empresa posee más debilidades que
fortalezas o viceversa versus los competidores si el sector de negocio se islumbra
como atrayente, si la organización posee ventajas para competir, también relaciona
el desempeño con las estrategias de crecimiento, estabilidad, contracción o
combinada necesarias. Incluye la situación general de los productos definiendo
cuatro tipos básicos: declinación, contracción u obsoletos, expansión o potenciales,
en tránsito a la madurez y los maduros o principales.

Así bien, una metodología de evaluación cuantitativa con herramientas matriciales

aumenta la posibilidad de consenso en la toma de decisiones directivas, ya que
facilita la discusión y la unificación de criterios de decisión (al cuantificar la incidencia
en los factores clave del desempeño y resultados). Conlleva la ventaja de enfocar
la negociación en la mejor forma de ejecución de las acciones, porque disminuye el
sesgo y subjetividad de los participantes.

2.2.1 Ventajas Y Desventajas Del Análisis Estratégico

En el análisis estratégico de una situación de insuficiente o inexistente análisis de

largo plazo, se busca pasar a una situación donde se posea herramientas
adecuadas para analizar y decidir cuáles serían las estrategias apropiadas, en
función a los grandes fines de crecimiento y supervivencia de la empresa. Las
herramientas matriciales son arreglos bifactoriales que facilitan la sistematización
de los pasos secuenciales necesarios para encontrar las posibles estrategias,
identificando su factibilidad y deseabilidad.

 Se puede evaluar secuencialmente a diversos conjuntos de estrategias.

 No existe un límite al número de estrategias que se pueden evaluar
simultáneamente.
 Existe la facilidad de utilizar paquetes computarizados (p.e. hoja de cálculo).
 Se reduce sustantivamente el riesgo de no incluir factores clave.
 Se utiliza en una diversidad de organizaciones: públicas o privadas,
internacionales o locales, grandes o pequeñas.
 Presenta un amplio espectro de uso, desde el análisis de sectores
industriales, hasta el planeamiento de industrias y negocios.

Pero también presenta desventajas:

 Requiere pensamiento sistémico, visión estratégica, capacidad de

aprendizaje continuo y habilidades para sintetizar y resumir datos frondosos
en cuadros estratégicos.
 El decisor debe poseer experiencia debido a la probabilidad de sesgos por
intereses y preferencias personales.
  Riesgo en la validez de los resultados por la frecuente inconsistencia de los
datos de entrada.
 Posibilidad de conflicto en la fase de evaluación debido a diferentes
conceptualizaciones.

2.2.2 MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El planeamiento es uno de los principales sistemas directivos y se define como un

sistema de actividad humana que proporciona elementos de juicio valederos para
prever la visión de futuro, definir la misión interna, y evaluar el desempeño, a fin de
establecer lineamientos que permitan la adaptación, supervivencia y crecimiento de
la organización, el planeamiento estratégico se define como un proceso analítico
que facilita a la empresa la elección de cursos de acción, a través de identificar los
componentes del sector, exponer los valores directivos, trazar las oportunidades-
riesgos, visualizar las fortalezas-debilidades, definir la misión, especificar las
estrategias factibles y deseables (F+D), proponer alternativas de implantación, lo
que permite la reducción de los riesgos y el aprovechamiento de las oportunidades
del entorno.

Las definiciones estratégicas básicas son:

La Misión, que establece la razón de la existencia de la empresa y se

operacionaliza con la definición del negocio.

Los Objetivos, que presentan la posición que se espera alcanzar en un horizonte

de planeamiento, reflejando las perspectivas, intereses y valores directivos
vigentes.

Las Metas, como objetivos operacionales y cuantificados.

Las Estrategias, que son las líneas generales de acción. - Las Políticas, son las
guías de acción para la asignación de recursos.

Los Planes, son los documentos explícitos del planeamiento, son corporativos, de
negocio, funcionales y divisionales.

Los subprocesos del planeamiento estratégico El Planeamiento Estratégico se

plasma en un modelo, el cual consta –al primer nivel de resolución– de nueve
actividades generales (véase Gráfico 1).
Actividad 1: Concepción del sector industrial. Se refiere a qué es y cómo es el
sector industrial donde se ubica la empresa, identifica las fuerzas intervinientes y la
historia, tendencia y pronóstico. Se aplica un criterio general y globalizante.

Actividad 2: Concepción de la empresa. Se identifica la misión y los valores de la

organización, conceptúa cuál es el negocio de la empresa a través de los valores
directivos y las estrategias visibles.

Actividad 3: Análisis del conjunto estratégico externo. Diagnostica el conjunto

estratégico externo y permite conocer los factores del entorno y su influencia en las
áreas comercial y financiera, que son las primeras en sentir los efectos de los
cambios y en amortiguar sus efectos al interior de la organización.

Actividad 4: Análisis del conjunto estratégico interno. Se analizan los aspectos de

estructura, procesos y psicosociales, diagnostica los problemas internos, identifica
las debilidades y define los procesos que generan valor agregado y diferenciación
competitiva.

Actividad 5: Evaluación estratégica del desempeño. Analiza estática y

dinámicamente (vertical y horizontal) los indicadores de resultados empresariales y
evalúa el nivel de logro de la misión vigente en función a las variables de negocio,
culmina en modificación o afirmación de la misión establecida.

Actividad 6: Análisis, síntesis y formulación estratégica. Aplica las herramientas

matriciales para analizar y sintetizar las opciones factibles y calificar aquellas que
se definen como deseables, determina las estrategias sobre las que se basa el
diseño del plan.

Actividad 7: Especificación de estrategias F+D. En base a la posición estratégica

de productosservicios, se diseña la estrategia general de desarrollo empresarial y
se delinean las estrategias corporativas, funcionales, de negocio y de unidades
estratégicas, llega a la elaboración del documento Plan Estratégico.

Actividad 8: Implantación del planeamiento operativo. Se refiere a los pasos

necesarios para la adecuada aplicación del plan estratégico, incluye las decisiones
de cambio y mejora, la metodología del modelo operativo de planeamiento, la
gestión operativa, la estructuración del sistema de información estratégica para
control de gestión.

Actividad 9: Seguimiento y evaluación estratégica. Contempla el control de avance

de las variables de negocio e indicadores estratégicos de la empresa, determinando
el nivel de logro y de resultados, se plasma en la reasignación de recursos para el
logro de la misión.

2.2.3 Métodos De Puntuación

Estos métodos tratan de jerarquizar las opciones estratégicas a través de un

conjunto predeterminado de factores derivados de la situación estratégica de la
organización. Hay dos variantes:

1. Ranking: Cada opción es analizada y valorada a través de un conjunto de

factores clave que han sido puestos de manifiesto mediante el análisis
estratégico, y que están relacionados con el entorno, los recursos o la cultura
de la organización; es decir, valora el comportamiento previsto de cada
estrategia según una lista de variables estratégicas relevantes, las cuales
pueden seleccionarse de las listas de factores clave elegidos para el análisis
del entorno o de la empresa a través del perfil estratégico.
2. Análisis de los recursos a utilizar: Se trata de valorar las estrategias en
función de qué actividades de la cadena de valor de la empresa son cruciales
para su éxito y comparar este resultado con la situación actual de dichas
actividades. El análisis de los recursos de una organización puede poner de
 manifiesto la ventaja competitiva de la organización e identificar aquellas
actividades de valor que son cruciales para determinadas estrategias. El
método consiste en valorar la situación actual de cada actividad de 0
(debilidad) a 5 (fortaleza) y valorar la importancia de dicha actividad para el
éxito de cada estrategia de 0 (irrelevante) a 5 (muy crucial). De este modo se
puede observar cuál de las opciones estratégicas aprovecha mejor las
posibilidades de la empresa. Si el método se extiende al futuro nos
proporciona un método de puntuación de estrategias en términos de los
recursos a utilizar.

2.2.4 Árboles de decisión

Los árboles de decisión permiten analizar las opciones estrategias a partir de un

conjunto de factores clave, ordenándoles por su grado de preferencia. Los árboles
van jerarquizando las opciones mediante el proceso de eliminación sucesiva de
otras opciones; la mayor limitación de los árboles de decisión está en que la
selección efectuada en cada ramificación puede tender a ser simplista.

2.2.5 Escenarios

Una vez que los escenarios han sido construidos, se intenta comparar las distintas
estrategias en función de los posibles escenarios futuros que se puedan presentar.
De esta forma se puede analizar:

 Qué estrategias podrían ser válidas en cada escenario.

 Cuál es la mejor para cada posible escenario.
 Qué estrategias se pueden eliminar ya que no se adaptan a ningún
escenario.

El método de los escenarios es particularmente válido cuando el futuro tiene gran

incertidumbre y la organización necesita estar preparada para responder a un
conjunto de posibles eventualidades. Este método es esencialmente cualitativo y es
usado como un medio de dirigir algunos de los aspectos menos estructurados o con
gran incertidumbre de la evaluación.

2.3 Valoración Y Selección De Estrategias

A partir de la información obtenida en el análisis estratégico, las distintas opciones
posibles son filtradas en etapas sucesivas hasta llegar a la elección de la estrategia
finalmente elegida. Para que este proceso pueda realizarse adecuadamente hay
que tener en cuenta:

 Definición de los criterios para efectuar la valoración de las estrategias.

 Técnicas a utilizar para efectuar la valoración de cada estrategia.
 Formas de llevar a cabo el proceso de evaluación y selección, desde el punto
de vista de la responsabilidad de dicho proceso.
2.3.1 Categorías De Criterios Para La Evaluación De
Estrategias
Se deben establecer los criterios a partir de los cuales las organizaciones pueden
juzgar los méritos de cada una de las opciones estratégicas. Los criterios que
pueden ser utilizados se engloban en una de las siguientes categorías:

I. Criterios de adecuación: Intenta conocer como las estrategias se adaptan

a la situación identificada en el análisis estratégico. Se trata de comprobar
como la estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las
oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del
entorno. Comprueba la adecuación de las estrategias con los objetivos de la
organización ya definidos. Algunos autores llaman a estos criterios como de
racionalidad de las estrategias.
II. Criterios de factibilidad: Intenta analizar el funcionamiento de la estrategia
en la práctica, tratando de conocer las posibilidades de implantación, la
disponibilidad de los recursos necesarios o la adecuación del horizonte
temporal de los cambios previstos. Tilles utilizaba el término consistencia
para referirse a estos mismos aspectos.
III. Criterios de aceptabilidad: Tratan de medir si las consecuencias de adaptar
una determinada estrategia son aceptables o no. La aceptabilidad es algo
muy subjetivo, ya que está fuertemente relacionada con las expectativas del
personal, por lo que es importante identificar "para quién" debe ser aceptable.

2.3.2 Técnicas Para La Valoración De Estrategias

Estas técnicas hacen referencia a los instrumentos prácticos que pueden ayudar a
valorar las distintas opciones estratégicas que no hayan sido eliminadas en la
primera etapa de definición de la adecuación. Así, se puede establecer una cierta
jerarquía entre las distintas opciones disponibles para identificar la mejor estrategia.
Las principales técnicas son los métodos de puntuación, árboles de decisión y
escenarios.

2.3.2.1 Formas de llevar a cabo el proceso de evaluación

Es importante reconocer que estas evaluaciones no son suficientes por sí mismas,

sino que hay que tener en cuenta como se encuadra todo el proceso de evaluación
y selección en la organización de la empresa. Existen cuatro formas en las que
habitualmente son seleccionadas las estrategias:
 1. Selección a través de los objetivos: Este modelo utiliza los objetivos de la
organización cuantificados como un criterio directo por el cual las opciones
son evaluadas. Los métodos de evaluación son la parte central del proceso
de toma de decisiones y deben proporcionar las estrategias adecuadas en
función de los méritos de cada una de ellas.
2. Referencia a una autoridad superior: Una forma común para seleccionar
estrategias es traspasar la decisión a una autoridad de más alto nivel. Esta
situación aparece cuando los directivos responsables de la evaluación no
tienen la autoridad suficiente para tomar la decisión. Situaciones de este tipo
aparecen en empresas descentralizadas en las que la decisión final sobre la
elección estratégica se transfiere desde las unidades operativas a la oficina
central.
3. Implantación parcial: En ocasiones se dan situaciones en las que el
resultado de la evaluación estratégica es muy incierto. Entonces parece
conveniente una implantación parcial de la estrategia que inicia un proceso
de "prueba y error" a partir del cual la empresa pueda ir mejorando su
conocimiento sobre los resultados de la aplicación (gana experiencia y
mejora su conocimiento).
4. Consultores externos: Algunas veces hay desacuerdos en torno a una
estrategia entre grupos que tienen poder dentro de una organización. En
estas circunstancias, no es extraño acudir a una agencia exterior, tal como
una consultora, para evaluar la situación de la empresa. Este proceso de
evaluación es descrito como objetivo y racional en virtud del alejamiento de
la asesoría de la situación. En la práctica, los asesores son conscientes de
las razones políticas de su compromiso. Su papel debe ser el de árbitros y la
evaluación debe reflejar esas circunstancias.

2.3.2.1 Definición de la adecuación de las estrategias

Los criterios de adecuación intentan conocer cómo las estrategias se adaptan a la

situación definida en el análisis estratégico. Se observan los siguientes aspectos
respecto de cada una de las opciones estratégicas disponibles:

 Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico.

 Cómo explota las fortalezas y oportunidades exteriores.
 Cómo se adecua a los objetivos de la organización.

La definición de la adecuación de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de

diversos enfoques o aproximaciones, cada uno de los cuales refleja diferentes
perspectivas para abordar dicha tarea.

2.3.3 Enfoque De La Lógica Estratégica

Estos análisis están basados en tratar de establecer a priori la relación entre la
situación de los productos-mercados de la empresa y la disponibilidad de los
recursos con la adecuación de las estrategias concretas. Tratan de establecer un
proceso de razonamiento lógico, basado en modelos teóricos, para definir la
adecuación de la estrategia. Dentro de este enfoque pueden incluirse los siguientes
tipos de análisis:

 Análisis de la cartera de productos: Estudia la naturaleza de los mercados y

el nivel competitivo de la empresa.
 Análisis del ciclo de vida: Analiza la etapa del ciclo de vida del producto o
industria.
 Análisis de la cadena de valor: Estudia la capacidad de una organización
para crear y mantener su ventaja competitiva.

2.3.3.1 El enfoque de la evidencia empírica

Este enfoque revisa la evidencia empírica disponible para la relación entre la

elección de estrategias y los resultados de las organizaciones. Se trataría de
relacionar empíricamente los resultados de empresas concretas con la estrategia
que han elegido. Así puede conocerse qué estrategias han funcionado mejor en
distintas situaciones. Para que este enfoque sea posible, es preciso disponer de
abundante información sobre empresas, sus resultados y las estrategias que han
seguido. Tenemos el trabajo del Instituto de Planificación Estratégica del Reino
Unido, cuya base de datos se conoce como PIMS (Profit Impact of Market Strategy).

2.3.3.2 El objetivo del Profit Impact of Market Strategy (PIMS)

Esstudiar empíricamente la relación entre las estrategias tomadas por empresas

concretas y los resultados obtenidos según el tipo de actividad y los entornos
competitivos. La base de datos está compuesta por unas 4,000 actividades o
negocios en todo el mundo. Los datos se agrupan en tres variables:

A. Rentabilidad: Beneficios antes de impuestos sobre ventas y sobre capital

invertido.
B. Variables estratégicas: Cuota de mercado, calidad de productos, introducción
de nuevos productos.
C. Variables sectoriales: Crecimiento de mercado, ciclo de vida, sindicación del
sector, ventas, etcétera.

2.3.4Técnicas Para La Valoración De Estrategias

Estas técnicas tratan de comparar las distintas opciones estratégicas que han
superado los criterios de adecuación y llegar así a una evaluación específica de
cada estrategia que sirva para la comparación, así que el primer problema que nos
encontramos es establecer una base para la comparación. Se puede establecer de
dos modos:
  Medidas absolutas o normas de la industria: Supone utilizar una referencia
externa y objetiva para la comparación, adaptada a las características
específicas del sector en el que la empresa opera.
 Otras estrategias alternativas: Se utiliza la alternativa de "no hacer nada" (do
nothing) como base para la comparación, ya que puede ayudar a descubrir
los motivos de una empresa para cambiar la estrategia actual.

2.3.5 La aceptabilidad de las estrategias

La rentabilidad: Es un análisis de los beneficios obtenidos por cada opción

estratégica concreta es una buena medida del grado de aceptabilidad de dichas
opciones. Dependiendo del carácter de la organización habrá diferentes maneras
de analizar los beneficios, por lo que hay distintos enfoques; éstos son:

a) Análisis de la rentabilidad financiera: Se utiliza cuando se considera el

retorno financiero como lo más importante. En la evaluación estratégica las
medidas más útiles son las que relacionan las ganancias anticipadas con la
cantidad de capital necesario para generar esas ganancias. Suelen ser útiles
los métodos de medición de la rentabilidad de los proyectos de inversión
(TIR, VAN, etc.). Hay que decidir si el método de evaluación se aplica al
conjunto de la empresa o simplemente al beneficio adicional relacionado con
el capital adicional necesario para implantar una estrategia concreta.
b) Análisis costo-beneficio: Se utiliza este análisis cuando el anterior es
insuficiente. Intenta poner en valores monetarios todos los costos y los
beneficios de una opción estratégica (tangibles o intangibles). La limitación
se deriva de la dificultad de cuantificar los beneficios intangibles. La solución
es realizar un análisis costo-efectividad en el que los beneficios se midan en
unidades físicas y los costes en unidades monetarios. Se expresa el coste
por unidad física de resultado y se comparan de forma homogénea las
distintas opciones.

El riesgo: También hay que medir el riesgo en que incurre la organización

desarrollando la estrategia. Las formas de medir el riesgo son:

a) Proyecciones de ratios financieros: De una amplia medida del riesgo que

asume una organización por seguir determinada estrategia.
b) Análisis de la sensibilidad: Trata de medir la variación de los resultados
esperados de cada estrategia en función de posibles cambios en los
supuestos básicos sobre las que se ha elaborado.
c) Matrices de decisión: Los posibles criterios son el optimista o maximax, el
pesimista o maximin-minimax, el de penalización o de Savage, del valor
esperado o de Laplace.
 d) Modelos de simulación: Estos modelos pretenden introducir en un modelo
cuantitativo las relaciones entre todas las variables significativas, simulando
su evolución futura.
e) Reacciones de los grupos de poder: Este modelo mide el riesgo político,
que es aquel que se deriva de las posibles reacciones de los agentes que se
relacionan con la empresa pueden tener frente a la implantación de la
estrategia y que puede hacer peligrar su éxito. Es un análisis cualitativo que
tiene en cuenta los grupos de poder internos y externos.

CONCLUSIÓN

El Proceso de dirección se define como el arte y la ciencia de formular, implementar

y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus
objetivos, se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los
sistemas de información, para lograr el éxito de una organización.

BIBLIOGRAFÍA
Andrews. (1977).

Blog, D. S. (17 de Agosto de 2015). Blogspot. Obtenido de

http://ezequielvillalobos2013pd.blogspot.com/2015/08/unidad-i.html

Clavijero, I. C. (s.f.). Cursos Clavijero. Obtenido de

https://cursos.clavijero.edu.mx/cursos/117_deh/modulo1/contenido/tema1.2.html?opc=
1

García., L. (22 de 07 de 2014). GERENCIA Y NEGOCIOS Una ventana al mundo empresarial.

Obtenido de Uncategorized:
https://gerenciasuramericana.wordpress.com/2014/07/22/elementos-basicos-de-la-
planificacion-estrategica/

Majluf, H. y. (1996).

María De Lourdes Valdez Díaz, M. M. (03 de Septiembre de 2014). Gestiopolis. Obtenido de

https://www.gestiopolis.com/concepto-e-importancia-de-la-administracion-estrategica/

McConkey, & Stevenson. (1988;1976).

Porter. (1982).

Wilhelm. ( 1992).