Caso Empresa Alemana

ESMT–409–0100–1E
ES1002
25 de febrero de 2013
Caso práctico de la ESMT
«¿De verdad creen que somos tan

estúpidos?» Carta al CEO de
Deutsche Telekom (A)
Konstantin Korotov
Urs Müller
Ulf Schäfer
Introducción
Cuando René Obermann asumió el cargo de CEO de Deutsche Telekom (DT), en noviembre de
2006, era consciente de que en el horizonte le aguardaban batallas y desafíos importantes. Como
miembro del Consejo de Administración, había trabajado con su predecesor, Kai-Uwe Ricke, en
un plan de reformas orientado a mejorar el servicio y reducir costes para invertir una tendencia
decreciente que estaba durando años. Sin embargo, el señor Ricke no ocupó el cargo el tiempo
necesario para poder verificar los resultados del programa. El Gobierno alemán, en ese momento
poseedor del 32% de DT, y el inversor privado Blackstone Group (que había adquirido acciones del
gigante de las telecomunicaciones en abril de 2006, cuando el precio por acción era de 14 euros)
se cansaron del estilo conciliador de Ricke y optaron por entregar la batuta a otra persona para
detener la continua decaída de la empresa.
Este caso ganó el premio ecch al caso más vendido (Best Selling Case Award) en 2011 y el premio ecch
en el concurso de casos (Case Writing Competition) en 2013 dentro de la categoría de Gestión de
Recursos Humanos/Comportamiento Organizational.
Traducido en su totalidad con autorización de la ESMT European School of Management and Technology por
Rocío Gómez de los Riscos para Caja Alta. Corresponde al traductor la responsabilidad exclusiva sobre la
fidelidad del texto traducido. El caso original titulado “Do you really think we are so stupid?” A letter to the
CEO of Deutsche Telekom (A-C), fue realizado por Konstantin Korotov, Urs Müller y Ulf Schäfer de la
ESMT European School of Management and Technology.
Copyright 2009/13 by ESMT European School of Management and Technology, Berlin, Germany, www.esmt.org.
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ESMT–409–0100–1E «¿De verdad creen que somos tan estúpidos?»
Carta al CEO de Deutsche Telekom (A)
Deutsche Telekom, 2007

DT fue creada en 1996 a partir del antiguo monopolio estatal Deutsche Bundespost. A finales de
2006, había experimentado cuatro años consecutivos de reducción de ventas en su segmento
de servicios de telefonía fija tradicional. Poco antes de la salida de Ricke, el precio de las
acciones había sufrido la mayor caída en ese mismo periodo (por debajo de los 11 euros), a
consecuencia de la alerta sobre unos beneficios desastrosos y de una modesta previsión de
ingresos (véase el Anexo 1). En comparación con otros antiguos monopolios estatales europeos,
como la española Telefónica y la británica BT, que a su vez eran rivales en el nuevo mercado
desregulado, DT nunca había evolucionado hacia el mismo modelo de operador moderno y
rentable, y parecía abocada a la quiebra. La empresa seguía figurando entre las mayores del
planeta en el sector de las telecomunicaciones, con unos 248.000 empleados en todo el mundo,
150.000 de ellos en Alemania, y unas ventas de 61.300 millones de euros (véase el Anexo 2).
Sin duda, uno de los principales problemas de DT era la dimensión de su plantilla. Con alrededor
de 250.000 trabajadores, la empresa estaba sobredimensionada en comparación con sus
competidores. Los sucesivos CEO de la compañía se habían enfrentado a la misma necesidad de
reducir costes y racionalizar los servicios, pero fracasaron por su repetida incapacidad para
prescindir de una parte de los trabajadores, muchos de los cuales eran funcionarios públicos que
no podían ser despedidos. Con el apoyo tácito del Gobierno alemán, que por motivos electorales
no estaba por la labor de respaldar grandes despidos, los sindicatos habían defendido con éxito
los puestos de trabajo de sus afiliados desde la privatización de DT en 1996.
No solo la plantilla estaba sobredimensionada, sino que además los sueldos de muchos
trabajadores estaban por encima de la media del sector para su posición. No cabía la menor duda
de que los costes de DT no eran competitivos, incluso asumiendo que su nivel de calidad y
servicio estuviera en línea con el de sus rivales. Y posiblemente este era el otro problema: los
trabajadores de esta plantilla sobredimensionada y nada mal remunerada no estaban
necesariamente rindiendo al mismo nivel que sus rivales. Muchos de los otros monopolios
estatales europeos habían padecido una fuerte insatisfacción por parte de sus clientes a
consecuencia de su pobre espíritu de servicio durante la fase inicial de su privatización. Sin
embargo, DT todavía se encontraba en ese bache doce años después, mientras que muchos de sus
rivales ya se habían renovado satisfactoriamente. En 2006, dos millones de clientes de telefonía
fija de DT migraron a otras compañías. Según la percepción del público, la competencia ofrecía
servicios de calidad equivalente a los de DT, si no mejores, utilizando para ello mucha menos
mano de obra. Además, DT estaba muy lejos de las posiciones punteras en innovación de
productos: no fue hasta marzo de 2006 cuando ofreció por primera vez servicios de televisión
digital a sus abonados; no contó con paquetes combinados de telefonía fija y móvil hasta el
verano de ese mismo año, varios años después de que lo ofrecieran sus rivales; y no se
anunciaron las opciones de servicio de triple oferta, con teléfono, internet y TV, hasta el último
trimestre del año 2006. Otros proveedores habían entrado antes en el mercado con más y
mejores productos a menor precio, y los consumidores expresaban sus preferencias cambiándose
a otros operadores.
«¿De verdad creen que somos tan estúpidos?» ESMT–409–0100–1E
Fijar la línea de productos no requeriría mucho tiempo. El problema más acuciante seguía siendo
el número de trabajadores y sus elevados sueldos, con un coste total en salarios que ascendía,
aproximadamente, hasta el 25% de la facturación por ventas. Este mismo ratio estaba situado en
el 18% en France Télécom; en la española Telefónica era solo del 15%, y en KPN, en los Países
Bajos, alcanzaba únicamente el 12%.1 Pero los ratios no eran el único motivo de preocupación. El
resultado final era un empeoramiento continuo de sus resultados. A pesar de ser el operador de
telecomunicaciones con mayor volumen de ingresos de Europa, DT era incapaz de evitar el
descenso de sus beneficios. En noviembre de 2006, BT, el antiguo operador monopolístico del
Reino Unido, presentaba un incremento del 2% en su beneficio operativo para el trimestre que
había finalizado el 30 de septiembre, alcanzando los 2.700 millones de dólares de ganancias, con
una facturación por ventas de 9.400 millones. El mismo día, DT anunció que su beneficio
operativo había caído un 7%, situándose en 6.500 millones de dólares, con unas ventas de
19.700 millones.2
Era muy fácil prever el efecto de estos resultados, especialmente para los accionistas. Las
acciones de DT habían caído cerca de un 7% desde el comienzo del año, mientras que las de BT
habían tomado un rumbo bastante más interesante, con una revalorización del 23%. No hay nada
que resulte más desagradable a los ojos de un inversor que ver cómo se devalúan sus acciones, y
fue esta la razón por la que Ricke tuvo que abandonar el cargo, pese a haberlo ocupado solo
cuatro años. Con el nombramiento de Obermann, las acciones subieron más del 3% en la Bolsa
alemana. ¿Se trataba solo del alivio que suponía la salida de Ricke o realmente había algo que
hacía presumir que llegarían buenos resultados de la mano de su sustituto?
¿Quién es Herr Obermann?

En contraste con sus predecesores, René Obermann tenía un aspecto juvenil, incluso aparentaba
una edad inferior a sus 43 años. Era aficionado a las motos veloces y a la música thrash metal.
Era también el CEO más joven de las treinta principales empresas alemanas, y a pesar de contar
con ocho años de experiencia en DT, los mercados fácilmente podrían haberse alarmado ante su
nombramiento al frente de una compañía de tales dimensiones, especialmente teniendo en
cuenta su delicada situación.
La estampa de Obermann acelerando su MV Agusta por la autopista, a la vez que movía la cabeza
al ritmo del grupo Linkin Park que sonaba en su iPhone, parecía incompatible con las pesadas
inercias que imperaban en la burocracia corporativa de DT. Desde luego, Obermann no
representaba el arquetipo de «hombre de empresa». Dejando de lado la pregunta de por qué a
DT podía interesarle situarlo en la cúspide de su organización, ¿qué razón había para que quisiera
estar en DT?
Sus inicios resultan ilustrativos. Tras finalizar el servicio militar y trabajar durante dos años como
aprendiz en BMW, Obermann se decidió a cursar estudios de economía en la University of Münster
en 1986. Para pagarse la carrera, puso en marcha su propia empresa, ABC DT, dedicada a la
compraventa de contestadores automáticos, con los que obtenía escasos márgenes de beneficio.
Se compró un viejo BMW que ya estaba en las últimas, pero con buen aspecto, del que se sirvió
para salir en tropel por la ciudad llamando a las puertas y ofreciendo sus productos.
En 1991, ya contaba con siete tiendas, varias franquicias y cincuenta trabajadores. La telefonía
móvil estaba despegando en ese momento, y ABC DT decidió diversificar su negocio hacia ese
sector emergente. En cuatro años, las ventas eran de millones de euros y la empresa fue
adquirida por Hutchison Whampoa, de Hong Kong, que había cerrado un plan con Orange para
lanzar una compañía de telefonía móvil. Con la venta de sus acciones a la nueva empresa,
Obermann podría haberse retirado cómodamente con una buena fortuna a sus 32 años. Sin
embargo, la idea de una jubilación anticipada no es lo que motiva a gente como René Obermann.
En 1998, sorprendió a todos, menos quizá a sí mismo, al aceptar una oferta de DT como máximo
responsable de ventas de T-Mobile, la división de móviles de la operadora. Con un currículum tan
brillante como empresario, ¿por qué de repente deseaba entrar en un mundo que puede resultar
tan aparatoso como el de un gigante empresarial como DT? Según explicó él mismo, necesitaba
«una perspectiva diferente, ya que como distribuidor solo te dedicas a lo que se te ofrece y la
innovación es muy limitada». Habló de su cargo en T-Mobile como de «una gran oportunidad»
para crear servicios de telefonía móvil, en lugar de dedicarse solo a distribuir los de otros.3
Y Obermann se tomó esta oportunidad con determinación. En dos años había ascendido de
director de ventas de T-Mobile a la dirección de toda la División de Telefonía Móvil en Alemania,
y otros dos años más tarde, en 2002, asumió la dirección mundial de T-Mobile. Con ello, entró a
formar parte del Consejo de Administración de DT, y el resto es historia. Su actual cargo le
permite ir más allá de la definición de servicios de telefonía móvil. Sin embargo, ¿es posible que
alguien con su historial moldee una empresa como DT, aparentemente tan grande y cargada de
inercias? En su etapa en T-Mobile, Obermann dejó claro que su idea era tratar de cambiar la
empresa para que se pareciera a él, y no intentar adaptarse él a la burocracia.
He aprendido a desenvolverme, o sobrevivir, en entornos de burocracia corporativa sin

doblegarme demasiado ni abandonar mi propia personalidad. Para mí fue todo un
cambio, y necesité algún tiempo para acostumbrarme, pero desde que lo hice trato de
dirigir el sistema hacia otro más emprendedor.4
Generalmente, se ha presentado a Obermann como alguien llano, eficiente y enérgico, como un

perfeccionista dotado de experiencia y adicto al trabajo. Uno de sus rasgos de su etapa en
T-Mobile era su gran identificación con la empresa, llegándose a tomar como una afrenta
personal las críticas a la compañía (Handelsblatt). La revista Manager Magazin lo apodó el
«Maquiavelo del Rin», en referencia a cómo se enfrentó y derrotó a sus colegas del Consejo de
Administración en batallas internas, y el Financial Times Deutschland destacó su propensión a
«arrasar con su tanque el jardín de sus oponentes». De tales afirmaciones podemos sonsacar
alguna pista que explique los poco cariñosos motes que le pusieron los sindicatos de DT, como
«Buldócer» y «Dóberman».
Herr Obermann asume el cargo

El nombramiento de Obermann por parte del consejo de supervisión no careció de disputa ni
tampoco fue unánime. Blackstone se posicionó a favor de contratar a alguien de fuera, pero
tanto los representantes de los trabajadores como los sindicatos podían vetar esta opción. El
cargo que pasó a ocupar Obermann había sido definido como una «presidencia propulsora» (según
el Financial Times Deutschland), en alusión a los grandes desafíos de competitividad que debía
llevar a cabo el principal operador alemán. Al mismo tiempo, tenía que gestionar los intereses en
conflicto existentes entre unos sindicatos muy fuertes, la firma inversora Blackstone y el Estado
alemán en su papel de accionista.
Días después de asumir el cargo, Obermann señaló que el nivel de costes de DT constituía una
desventaja estratégica que debía ser solventada, y que el servicio que ofrecía la empresa era
claramente insatisfactorio, lo cual era la principal causa de la pérdida dramática de clientes.
Confeccionó un plan para DT que incluía la transferencia de unos 50.000 empleados de la División
de Telefonía Fija, T-Com, a una nueva empresa llamada «T-Services». Para ello contó con el apoyo
de algunos nuevos miembros en el Consejo de Administración, entre ellos, Tim Hoettges, mano
derecha de Obermann durante largo tiempo, y Dietmar Welslau. Con dicha transferencia se
requeriría a los trabajadores que trabajaran más por menos dinero, y que proporcionaran un mejor
servicio a los clientes.
La carta al CEO de Deutsche Telekom

El 9 de marzo de 2007, un técnico de 48 años perteneciente a la División de T-Com en Berlín
envió un e-mail al nuevo CEO de DT, a determinados miembros del Consejo de Administración, a
representantes sindicales y a varios compañeros:
Apreciados Sr. Obermann, Sr. Hoettges y Sr. Welslau, y apreciados señores de las
plantas de dirección:
Sus repetidas cartas dirigidas a los trabajadores y sus diferentes contenidos (que en este
último caso, sin embargo, vienen a ser los mismos) han motivado que me haya decidido
a escribirles esta carta.
En lo que sigue, me referiré a ustedes en minúscula,a puesto que no siempre me dirigiré

exclusivamente a ustedes (personalmente), sino a los numerosos directivos, miembros
del Consejo de Administración y miembros del consejo de supervisión que son o han sido
responsables de nuestra empresa.
La última razón ha sido su repetida solicitud dirigida a nosotros, los empleados, para
que incrementemos nuestro compromiso con la compañía. Solo puedo responderles que
a
En alemán, el término Sie ('usted') en mayúsculas se utiliza en correspondencia para dirigirse
formalmente a una persona concreta o a un grupo de personas claramente definido; en cambio, sie, en
minúsculas, se refiere a un grupo anónimo de personas.
tanto yo como la mayoría de mis compañeros tenemos más compromiso en un meñique

que el equipo de dirección al completo. Y le explicaré el porqué.
Telekom es mi vida y lo ha sido siempre. Aquí empecé mi carrera profesional y aquí

quería terminarla. He visto cómo el servicio de correos se convertía en Telekom y cómo
los abonados pasaban a ser clientes. Pero, lamentablemente, también he visto cómo
nuestra empresa se ha convertido en un negocio donde cada cual sólo piensa (o debe
pensar) en lo suyo, cuando antes todos estábamos al servicio de todos; donde cada área
de negocio trata simplemente de mantener su parcela aseada mientras esquilma las
demás, aunque ello provoque deficiencias en otro lado que nadie pueda solventar. He
presenciado cómo los trabajadores han sido transformados en capital humano y de qué
modo somos considerados un simple coste del que deben (y tratan de) deshacerse lo
antes posible.
Sin embargo, tanto ustedes como sus predecesores han ido yendo y viniendo;
difícilmente puede calificarse algo así como «compromiso con la empresa».
Ustedes llegan y lo reorganizan todo con tal arrogancia y arbitrariedad, desatendiendo

las advertencias recibidas, que no hay forma de mantener la calidad y la fiabilidad de la
empresa, y ni hablar de mejorarlas. A ninguno de ustedes les preocupan las
consecuencias de sus decisiones. Van de empresa en empresa con la cartera llena para
hacer lo mismo en todas ellas, sin escrúpulos, dejando a su paso un reguero de
problemas cada vez más graves.
Nosotros, que siempre hemos trabajado bien, con motivación y saber hacer; que
siempre hemos sabido cómo satisfacer las demandas de los clientes, y que, durante
mucho tiempo, hemos sido la única empresa de telecomunicaciones, ahora tenemos que
escuchar de ustedes que somos demasiado malos, caros, apáticos, vagos e
improductivos. Y eso nos molesta profundamente.
Y por si no fuera suficiente insultarnos de este modo, van y lo dicen abiertamente ante
el mundo, causando un daño tremendo a nuestra reputación, y, por supuesto, al precio
de las acciones. Tiran piedras sin consideración alguna contra su propio tejado sólo para
llevar a cabo sus programas (o los de quienquiera que sean) cortoplacistas de recortes
de personal y externalizaciones, para así desviar la atención de los errores cometidos
por sus predecesores. Es, simplemente, increíble, y constituye un abuso de confianza
injustificable e irreparable.
¿Consideran que esta carta les falta al respeto? ¿Quién merece ese respeto? ¿Nosotros, el
personal de la empresa, que hemos dedicado nuestras vidas a Telekom y a nuestros
clientes, y que una y otra vez hemos priorizado y priorizamos los intereses de la
compañía y de sus clientes sobre nuestra propia vida privada? ¿Nosotros, que hemos
convertido Telekom en la mejor operadora de telecomunicaciones, la más competente,
eficiente y cómoda para el cliente? Y en su caso, ¿de verdad esperan respeto por lo que
nos han hecho a nosotros y a nuestra Telekom tanto ustedes como sus predecesores?
Durante los últimos años, ustedes y sus antecesores nos han ido encadenando cada vez
más, nos han privado de las herramientas óptimas y nos han cegado, imponiéndonos
sistemas que no facilitan el trabajo, sino que únicamente mejoran los métodos de
control a la vez que reducen drásticamente la efectividad. Han destruido
sistemáticamente las comunicaciones internas y externas, cerrando servicios de
asistencia telefónica que funcionaban por números de teléfono que no funcionan y por
sistemas innecesarios y totalmente inútiles, anulando por completo la capacidad de

comunicación dentro y fuera de la empresa. Han destruido conocimiento y capacidad;
han eliminado los puestos de trabajo que requerían de ambos, y se han llevado personal
muy cualificado a campos completamente nuevos y desconocidos o a Viventob. O bien
los han «persuadido» para que se acojan a jubilaciones anticipadas, a jornadas
reducidas según su edad o a la compensación por despido.
Al cerrar cientos de T-Punkte c y despedir a miles de trabajadores muy cualificados, sus

predecesores destruyeron estos puntos de interacción con los clientes, otra vez
ignorando las advertencias de los expertos. La consecuencia fue que nuestros clientes se
fueron en masa a la competencia. Ahora se jactan de que han creado nuevos T-Punkte y
de que han contratado a varios centenares de trabajadores, cuando el daño ya está
hecho y ya hemos perdido tantos clientes. ¿De verdad creen que somos tan estúpidos
como para darles las gracias?
Los puntos de servicio de contacto, el segundo vínculo directo con los clientes, han visto
reducido drásticamente su personal, y, con ello, nuestros resultados en las encuestas de
opinión han caído hasta mínimos históricos, otra vez con la arrogancia habitual y pese a
todas las advertencias recibidas. La solución económica fue recurrir a trabajadores
externos, sin preparación, motivación o compromiso con la empresa (!), cualquier cosa
para reemplazar a los compañeros que habían sido «eliminados» sistemáticamente. Y
después llegaron las sorpresas por el creciente caos y la insatisfacción de los clientes.
Y ahora están planeando recortar en el servicio, el tercer vínculo de comunicación

directa con los clientes que nos queda, mediante severas reducciones de personal y a
base de motivar a los trabajadores que queden para que hagan mejor su trabajo con
menos remuneración y más horas.
Resulta obvio hacia dónde conduce todo esto. Pero mientras en su nivel las decisiones
nunca se revierten, incluso a sabiendas de que se están cometiendo graves errores, el
servicio y la eficiencia se verán de nuevo severamente mermados en una empresa que ya
está contra las cuerdas. Los buitres ya esperan los despojos que ustedes dejarán a su paso
para acabar con los pocos empleados que queden. Pero eso es algo que no les afecta
directamente, puesto que ya estarán camino de la siguiente empresa.
Siempre recurren a la comparación con el «sueldo medio de mercado», y nos equiparan

a trabajadores mayoritariamente sin cualificación, con aficionados que ni conocen este
trabajo ni tienen ninguna relación con Telekom ni con nuestros clientes. Con suerte,
quizá encuentren entre ellos a antiguos electricistas, pero también hay colocadores de
planchas de césped (no es broma) y otros «especialistas similares» en los cuadros de
distribución principal.
b
Vivento es una empresa de recursos humanos fundada por, y propiedad de, Deutsche Telekom. A ella van
a parar los trabajadores que, a consecuencia de las reestructuraciones, fueron despedidos de DT para
ofrecérselos a empresas de la propia compañía y a otras ajenas a ella.
c
Los T-Punkte son los puntos de venta de Deutsche Telekom en Alemania.
Es como pretender tener un Mercedes pero tomando como precio de referencia el de un

Trabant,d y no estar dispuesto a pagar más.
Nosotros preferiríamos que Telekom volviera a ser la mejor compañía del sector, ¡y
mejor si es hoy y no mañana! ¡También sabemos cómo conseguirlo y qué debe cambiar!
¡Estamos a favor de aquellos cambios que mejoren el servicio y que ofrezcan facilidades
a los clientes! ¡Sabemos qué quieren los clientes y sabemos cómo dárselo! Si de verdad
quieren que volvamos a ser la mejor compañía de telecomunicaciones, ¡dialoguen con
nosotros! ¡Tenemos ideas y motivación! ¡Conocemos la compañía y a los clientes y
sabemos dónde hay problemas graves! ¡También sabemos dónde se malgasta gran
cantidad de dinero, dónde el personal está mal distribuido, dónde se desperdicia
conocimiento y qué procesos deben ajustarse! ¡Cuenten con nosotros para mejorar
Telekom! ¡Utilicen nuestras ideas, nuestro compromiso, nuestra voluntad de cambio y
nuestra flexibilidad!
No habrá un progreso real ni posibilidades de supervivencia en el mercado mientras los

objetivos de la dirección estén basados en la reducción de personal, los índices de
liquidación y las apresuradas cifras de algunas encuestas, en lugar de en la satisfacción
de los clientes y trabajadores y en la generación de nuevos horizontes de negocio (por
ejemplo, las tecnologías de la información), lo que conllevaría el aumento de los
ingresos y puestos de trabajo más seguros.
Sin embargo, estoy prácticamente seguro (por desgracia) de que su objetivo no es este;
de que estas palabras bonitas son solo promesas vacías que les permiten avanzar hacia
su objetivo de escisión, y que de ningún modo están abiertos a propuestas sensatas.
Porque ya tienen el proyecto para el siguiente paso, y los de más allá, y porque en
ningún caso pueden, o quieren, replantear su postura, y menos aún dar marcha atrás a
decisiones ya ejecutadas.
Prefieren escuchar la opinión de consultores externos, como McKinsey & Company, que
carecen de cualquier interés por Telekom, para aplicar la misma combinación de
desmembramiento y reducción de personal que se impone a todas las compañías. Y lo
que viene después es frustración y desempleo para los trabajadores. Si es así, al menos
deberían tener el valor de hacer públicas sus intenciones. Dejen de tratarnos como si
fuéramos estúpidos, respalden en público a los trabajadores y no nos den por
amortizados, al menos mientras estén al frente de nuestra empresa.
Como Consejo de Administración y equipo de dirección de esta compañía no solo

ejercen una responsabilidad frente a los accionistas (a quienes tampoco satisfacen con
las medidas contraproducentes que han anunciado), sino que ¡además tienen una
responsabilidad social con nosotros! ¡Los trabajadores somos la empresa! No somos
responsables de la situación de Telekom. Nadie puede llevarnos sin más, y con total
falta de escrúpulos, hacia un desastre profesional, social y financiero. ¡La conciencia
social de uno mismo debería impedirlo! Sin embargo, me temo ni ustedes ni McKinsey
van a hacer ningún caso a estas reclamaciones.
d
El Trabant era uno de los dos modelos de automóvil de Alemania del Este fabricado principalmente con
plásticos económicos. Se lo considera un producto por debajo de los estándares mínimos de calidad y no
comercializable.
No obstante, tras abandonar el barco de Telekom en rápido proceso de hundimiento, y

sin duda habiendo recibido, igual que sus predecesores, generosas retribuciones por los
excelentes servicios prestados a la empresa, no se sorprendan si un día se miran al
espejo y ven un insecto reflejado en él.
Podría seguir escribiendo, sin parar, puesto que hay muchas cosas que me preocupan,
pero no quiero terminar esta carta con malas palabras. Por ello, y para acabar, quisiera
ofrecerles una vez más mi/nuestra ayuda para afrontar los retos que nos esperan.
Utilicen nuestra capacidad y nuestra voluntad de supervivencia para reposicionar
nuestra compañía en el mercado; nos interesa mucho más a nosotros que a ustedes,
puesto que no nos espera ningún cargo en otro consejo de administración o supervisión,
sino la amenaza del desempleo o las rebajas salariales sobre nuestra propia existencia.5
La reacción a la carta
La carta que el técnico envió a René Obermann no quedó en secreto. El correo electrónico
original no solo fue enviado al Consejo de Administración, sino también a los sindicatos y a
«varios compañeros» del propio técnico, y posteriormente fue reenviándose hasta difundirse por
toda la empresa. Muy pronto este correo se convirtió en un tema de primer orden dentro de DT, y
su autor recibió numerosas respuestas. En dos semanas, había recibido cerca de mil
contestaciones de compañeros de toda la empresa. «Todo el mundo me apoya», se dice que
comentó el autor al respecto.
Era solo cuestión de tiempo que el correo traspasara los límites de la empresa, dada la gran
notoriedad que había alcanzado. La web de noticias Heise publicó el texto íntegro del correo, y
poco después Spiegel Online, la publicación online más conocida de Alemania, sacó un artículo
con un enlace a la carta e informó sobre las reacciones de apoyo que había recibido entre los
trabajadores de DT. Posteriormente abordaron el tema otros muchos medios de comunicación,
echando más leña al debate público. Algunos de ellos intentaron entrevistar al técnico autor de
la carta, pero, durante meses, rechazó la propuesta con este argumento:
Debemos resolver internamente nuestros problemas, sin debates públicos. Defendemos

nuestra empresa. Deutsche Telekom no merece que dañemos su imagen.6
Sin embargo, el debate continuó incluso fuera de DT. A través de páginas web, foros y cartas al
director de diferentes medios, la gente reaccionó vivamente al envío del correo, como muestra
del fuerte vínculo emocional que tienen muchos alemanes con DT. Spiegel Online informó acerca
de lectores que habían escrito a la redacción proponiendo que el técnico fuera reconocido con
una medalla al honor, la «Bundesverdienstkreuz», o con un monumento. Según otros lectores, el
correo dirigido al CEO de DT no era sólo aplicable a esta empresa, sino a otras muchas compañías
y sectores. En ocasiones se llegó al punto de convertir al autor del correo en un icono de la lucha
contra el capitalismo y la globalización.
Anexo 1: Evolución del precio de las acciones de Deutsche Telekom entre 1996
(oferta pública inicial) y 2007, y entre enero y diciembre de 2006 (en
euros)
Fuente: Deutsche Telekom.
Anexo 2: Datos financieros del grupo Deutsche Telekom: informe financiero de

2006
Variación respecto
Miles de millones de euros 2006 2005 2004 2003
al año anterior (%)a
Ingresos y beneficios
Ingresos netos 2,9 61,3 59,6 57,3 55,6
de los cuales: nacionales (%) (4,5) 52,9 57,4 60,6 61,8
internacionales (%) 4,5 47,1 42,6 39,4 38,2
Resultado de explotación (EBIT) (30,6) 5,3 7,6 6,3 8,3
Beneficio netob (43,3) 3,2 5,6 1,6 2,1
Beneficio neto (ajustado debido a factores especiales)b (17,4) 3,9 4,7 3,7 2,4
Ebitdaa,c,d (18,9) 16,3 20,1 19,4 18,6

Ebitda (ajustado debido a factores especiales)a,c,d (6,2) 19,4 20,7 19,6 18,5
Margen de ebitda (ajustado debido a factores especiales)a (3,1) 31,7 34,8 34,2 33,3
Balance
Activo totale 1,3 130,2 128,5 125,5 136,2
Fondos propiose 2,2 49,7 48,6 45,5 43,5
a,e,f
Coeficiente de capital propio (%) 0,3 35,8 35,5 34,2 31,9
Pasivo financiero (según el balance consolidado) (0,5) 46,5 46,7 51,1 64,1
Deuda netaa,d 2,4 39,6 38,6 39,9 51,1
Incorporación de activos intangibles (incluyendo fondos de comercio) e inmovilizado
material y maquinaria 20,9 13,4 11,1 6,6 7,6
Flujo de caja
Efectivo neto procedente de actividades de explotación (5,4) 14,2 15,0 16,7 15,1
Salidas de caja para inversión en activos intangibles (sin incluir fondos de comercio)
d n n
e inmovilizado material y maquinaria (según estado del flujo de caja) (18,6) (8,5) (7,2) (6,4) (6,4)
Flujo de caja disponible (antes de pago de dividendos)a,d (27,3) 5,7n 7,8n 10,3 8,7
a n n
Porcentaje del flujo de caja disponible sobre ingresos (3,9) 9,3 13,1 18,0 15,6
Flujo de caja neto usado en actividades de inversión (4,2) (14,3) (10,1) (4,5) (2,3)
Flujo de caja neto usado en actividades de financiación 74,4 (2,1) (8,0) (12,9) (5,8)
Empleados
Número medio de empleados (equivalente a jornadas completas, excluyendo becarios
y estudiantes en prácticas) (miles) 1,8 248 244 248 251
Ingresos por empleado (miles de euros)a 1,1 246,9 244,3 231,5 221,3
Cifras clave de las acciones

Beneficio por acción/ADS (básicas y diluidas) según NIIF (euros)b,g (43,5) 0,74 1,31 0,39 0,50
Número medio ponderado de acciones ordinarias en circulación (básicas) (millones)g,h 0,4 4.353 4.335 4.323 4.302
g,h
Número medio ponderado de acciones ordinarias en circulación (diluidas) (millones) 0,4 4.354 4.338 4.328 4-307
Dividendo por acción/ADS (euros) (0,0) 0,72i 0,72 0,62 0,00
Rentabilidad por dividendos (%)i (0,1) 5,2 5,1 3,7 -
Dividendos totales (miles de millones de euros) (4,0) 3,1i 3,0 2,6 -
Número de acciones ordinarias con derechos sobre dividendos (millones)k 4,0 4.338i 4.173 4.171 4.167
Número total de acciones ordinarias a la fecha del informe (millones)m 3,9 4.361 4.198 4.198 4.198
Fuente: Deutsche Telekom.
10
Nota finales
1
The bulldozer: René Obermann takes on the unions at Deutsche Telekom. The Economist, 17 de mayo de
2007, http://www.economist.com/node/9184597 (último acceso, 25 de mayo de 2007).
2
Ewing, J. Deutsche Telekom: Obermann’s challenge. Businessweek, 13 de noviembre de 2006,
http://www.businessweek.com/stories/2006-11-13/deutsche-telekom-obermanns-
challengebusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice (último acceso, 25 de mayo de
2007).
3
Richard W. The tie-less mobile chief who's spoiling to take on his Telekom masters. The Guardian, 20 de
agosto de 2005, http://www.guardian.co.uk/business/2005/aug/20/mobilephones. (último acceso, 25 de
mayo de 2007).
4
Ibíd.
5
Halten Sie uns wirklich für so dumm? Spiegel Online, 21 de marzo de 2007.
http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,473094,00.html (último acceso, 25 de mayo de 2007).
6
Streitz, M. Protest-Mail an Vorstand – Telekom-Mitarbeiter feiern Kollegen, Spiegel Online, 20 de marzo
de 2007. http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,472838,00.html (último acceso, 25 de mayo de
2007).
11

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