Barreto, Berrocal, López, Guia No.3 Actividad Grupal y Actividad Individual López Wilson

Guía No.3. Manejo de Conflicto y Negociación: El Gerente en Acción.
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES
MAGISTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (MBA)
DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y MODELOS DE ALTA GERENCIA

Guía 3. El Entorno y la Organización: el Gerente en acción
AUTORES:
Actividad No.1: Manejo de Conflicto y negociación: el gerente en acción.
Parte A, Componente Grupal:
Mario Eduardo Barreto Murillo
Nuvis Ines Berrocal Paternina
Wilson López Herrera
Actividad No.1 Parte B, Componente Individual
Wilson López Herrera
TUTOR:
MG. RICARDO BUENO TORRES
Bogotá, Septiembre de 2017

Tabla de contenido
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................ 4
LISTA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................. 5
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 6
ABSTRACT ....................................................................................................................... 7
ACTIVIDAD No. 1, PARTE A COMPONENTE GRUPAL .................................................. 9
1. Desarrolle el cuestionario de diagnóstico para manejar conflictos de la página 374
del libro guía. El formulario lo encuentra en el siguiente vínculo. Responda el
cuestionario y consigne los resultados en la columna Evaluación Previa del archivo clave
de resultados las siguientes preguntas que encuentra en el siguiente vínculo. Los
resultados de este ejercicio en particular, deberán entregarse de manera individual junto
con el punto 1 de la parte B. El propósito de este ejercicio es que usted se evalúe previo
y después de la lectura del capítulo 7 del libro guía y una vez terminado el desarrollo de
esta guía....................................................................................................................... 9
2. A partir de este punto, es decir, numerales 2 al 7 se desarrollan en grupo. Lea el
caso relacionado con el conflicto interpersonal titulado “Educational Pension
Investments” de las páginas 405-409 del libro guía “Desarrollo de habilidades directivas”.
A partir de la lectura sobre el manejo del conflicto del capítulo 7 del libro guía y del caso
mencionado, realice el análisis de caso y responda las siguientes preguntas: ............ 9
2.1. ¿Cuáles son las fuentes del conflicto en este caso? ......................................... 9
2.2. ¿Qué métodos para el manejo de conflictos utiliza DAN en esta situación? ... 10
Para el manejo de los conflictos presentados ante esta situación DAN ha usado el
método de evasión como forma de esquivar el problema y ha descuidado los intereses
de ambas partes. Por un lado, los socios, clientes y empleados conservadores de
corte tradicional que han sido la base de la organización y por el otro a los trabajadores
y socios más emprendedores, jóvenes y arriesgados, representados por Mike Roth
generador de disociación empresarial. ..................................................................... 10
2.3. ¿Qué tan eficiente fue la adopción de ese método por parte de DAN? .......... 10
2.4. ¿Qué métodos para el manejo de conflictos utiliza MIKE en esta situación?
¿Qué tan eficiente fue la adopción de ese método por parte de MIKE? ................... 10
2.5. Con base en las guías de comportamiento para el método de colaboración, ¿qué
podría haber hecho DAN para manejar este conflicto de manera más eficiente? .... 11
3. Todos los miembros del equipo deben participar en el desarrollo de este ejercicio.
Las ideas de cada uno, la discusión de las posibles alternativas, la selección de la mejor
solución y la implementación de la misma, requieren del aporte de todos los miembros
de equipo. El método para resolución de problemas ofrece una herramienta útil para
encontrar soluciones positivas a conflictos y problemas en el lugar de trabajo.......... 12
A la luz del método de solución de problemas descrito en el artículo “Let´s Talk: a guide
to resolving workplace conflicts” analice el caso relacionado con el interpersonal titulado
“Educational Pension Investments” de las páginas 405-409 del libro guía “Desarrollo de
habilidades directivas”. ............................................................................................... 12
4. Partiendo del concepto de negociación integrativa de la página 386 y una vez
revisado el objeto de aprendizaje “Negociación integrativa”, responda las siguientes
preguntas: .................................................................................................................... 2
4.1. Identifique y describa una negociación en la que haya participado. Por favor
mencione si esta negociación fue de tipo distributivo o integrativo. ............................. 2
4.2. Siguiendo el decálogo de consejos para negociar, ¿cómo aplicaría cada uno de los
consejos en el ejemplo descrito anteriormente? .......................................................... 3
5. Partiendo de la lectura “El estilo negociador de los latinoamericanos: una
investigación cualitativa”, identifique 10 prácticas que le permiten en su calidad de
empresario y gerente, mantener una relación comercial a largo plazo. Justifique sus
respuestas. ................................................................................................................... 5
6. A partir de la lectura “La interculturalidad de los negocios internacionales”, responda:
7
6.1. ¿Qué aspectos culturales del negociador de Colombia no favorece la negociación
integrativa? Mencione mínimo 5 aspectos. Argumente sus razones. ........................... 7
6.2. ¿Cuáles de esos aspectos usted evitaría dentro de su gestión gerencial? Argumente
sus razones. ................................................................................................................. 9
7. This point has to be solved in English. Taking the idea that you developed in the first
guide, please describe how do you handle negociations with vendors in your SME? What
aspects would you apply in order to keep long-term relations with your suppliers? ... 11
ACTIVIDAD No. 1, PARTE B COMPONENTE INDIVIDUAL ........................................... 13
Desarrolle el cuestionario de diagnóstico para manejar conflictos de la página 374 del
libro guía. El formulario lo encuentra en el siguiente vínculo. Responda el cuestionario y
consigne los resultados en la columna Evaluación Previa del archivo clave de resultados
las siguientes preguntas que encuentra en el siguiente vínculo................................. 13
Los resultados de este ejercicio en particular, deberán entregarse de manera individual
junto con el punto 1 de la parte A. El propósito de este ejercicio es que usted se evalúe
previo y después de la lectura del capítulo 7 del libro guía y una vez terminado el
desarrollo de esta guía. .............................................................................................. 13
1.1. Write down two paragrapsh explaining two aspects or insights of this skill that are
most important to you. Might be areas of weakness, the area’s most want to improve, or
the most relevant areas for a problem that is facing at this time. El objeto de aprendizaje
titulado 2 “Managing interpersonal conflict” ................................................................ 14
1.2. Identify the scenario or situation where to apply this skill. Set performance plan,
indicating a description of the situation. ¿Who else is involved? ¿When will? ¿Where it
will be held?................................................................................................................ 15
1.3. ¿How do you know if your performance was effective? Please explain ¿what are the
indicators of success to measure your performance? ................................................ 15
2. You are Mr. Smith, Sales Director at Milks Inc. The company has an average
performance for a rapidly growing market. The new CEO, Mario Savala, is making a lot
of pressure on you to increase sales. You feel the main obstacle is the company´s credit
policy. Miryam, the head of the credit department, insists that all new customers must fill
out an extensive credit application. Credit risk should be low; the terms of borrowing and
collection procedures are inflexible. You are capable to understand their point of view,
but you consider it is unrealistic. Competitors are much more lenient in their credit
analysis; they extend credit to higher risks; Credit terms are more favorable, and are
more flexible in the collection of overdue payments. Your sales staff often complain that
they are not "playing on equal terms" against the competors. When you communicated
this concern to Mario, he said he wanted you and Miryam talk about this issue. His
instructions did not give many clues about your priorities on this issue. He said: “Sure,
we need to increase sales, but we have to be careful not to make bad lending decisions."
Now, you decide it is time to have a serious conversation with Miryam. .................... 16
2.1. Accordint to Chapter 7 on conflict management from guide book, ¿What are the
salient situational factors? Justify your answer. .......................................................... 16
2.2. After reading chapter 7, please respond what is the strategy most appropriate way
to conflicts? Justify your answer. ................................................................................ 18
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 18
CONCLUSIONS .............................................................................................................. 19
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 20
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Chosing a solutions ............................................................................................. 0

Tabla 2: Manejo de Conflictos Personales ...................................................................... 13
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Aspectos Culturales...................................................................................... 7

Ilustración 2: Relevant Aspects ....................................................................................... 11
INTRODUCCIÓN
Este documento busca lograr un entendimiento sobre los conflictos y las

estratagemas que se pueden tomar para guiar una negociación. A pesar de que los
modelos de negociación permiten alcanzar ciertos objetivos, no todos generan la misma
consecuencia, como a la generación de alianzas estratégicas, una buena comunicación y
actitud por medio de la generación de acuerdos ganar-ganar, hasta la creación de rencillas
y enemistades que pueden perdurar y afectar el futuro de una compañía.
Adicionalmente se analizarán habilidades y herramientas necesarias para los

procesos de negociación, donde se evidencia que la preparación, el autocontrol, la
confianza, las capacidades sociales y lasa ética, son pilares en la consecución de
negociaciones que permitan a las partes generación de valor y mantenimiento de
relaciones armónicas, provechosas y a largo plazo.
Palabras clave: Negociación, resolución de conflictos, colaboración, integración,

ganar-ganar, ética, habilidades directivas.
ABSTRACT
This document seeks an understanding of conflicts and the stratagems that can be
taken to guide a negotiation. Although negotiation models allow certain objectives to be
achieved, not all of them generate the same consequence, such as the generation of
strategic alliances, good communication and attitude, because of the generation of win-win
agreements, to the creation of Quarrels and enmities that can endure and affect the future
of a company.
In addition, the necessary skills and tools will be analyzed for negotiation processes,
where it is evident that preparation, self-control, trust, social skills and ethics are pillars in
the achievement of negotiations that allow the parties to generate value and Maintenance
of harmonic, profitable and long-term relationships.
Key words: Negotiation, conflict resolution, collaboration, integration, win-win,

ethics, managerial skills.
ACTIVIDAD No. 1, PARTE A COMPONENTE GRUPAL
1. Desarrolle el cuestionario de diagnóstico para manejar conflictos de la página 374

del libro guía. El formulario lo encuentra en el siguiente vínculo. Responda el
cuestionario y consigne los resultados en la columna Evaluación Previa del archivo
clave de resultados las siguientes preguntas que encuentra en el siguiente vínculo.
Los resultados de este ejercicio en particular, deberán entregarse de manera
individual junto con el punto 1 de la parte B. El propósito de este ejercicio es que
usted se evalúe previo y después de la lectura del capítulo 7 del libro guía y una
vez terminado el desarrollo de esta guía.
2. A partir de este punto, es decir, numerales 2 al 7 se desarrollan en grupo. Lea el

caso relacionado con el conflicto interpersonal titulado “Educational Pension
Investments” de las páginas 405-409 del libro guía “Desarrollo de habilidades
directivas”. A partir de la lectura sobre el manejo del conflicto del capítulo 7 del libro
guía y del caso mencionado, realice el análisis de caso y responda las siguientes
preguntas:
2.1. ¿Cuáles son las fuentes del conflicto en este caso?
Las fuentes de conflicto son sobre todo de tipo personal y posteriormente pasó a
ser inducido por el estrés. Por un lado está DAN, socio fundador y cabeza visible de la
organización, que siempre se ha caracterizado por ser un líder conservador y tradicional,
mentor de las nuevas generaciones y precavido financieramente hablando; por otra parte
Mike es un trabajador emprendedor, productivo, inconforme con los negocios e inclusive
en su vida personal y arriesgado para los negocios, de igual forma denigraba sobre el
método tradicional; su ingreso a la empresa fue un motivo de disociación entre los socios
y trabajadores de corte conservadora y los nuevos socios de ideas más innovadoras.
2.2. ¿Qué métodos para el manejo de conflictos utiliza DAN en esta situación?
Para el manejo de los conflictos presentados ante esta situación DAN ha usado
el método de evasión como forma de esquivar el problema y ha descuidado los
intereses de ambas partes. Por un lado, los socios, clientes y empleados
conservadores de corte tradicional que han sido la base de la organización y por el otro
a los trabajadores y socios más emprendedores, jóvenes y arriesgados, representados
por Mike Roth generador de disociación empresarial.
2.3. ¿Qué tan eficiente fue la adopción de ese método por parte de DAN?
El método de evasión empelado por DAN, lejos de aportar a la problemática
permitió que el conflicto creciera, es así como con el pasar de los días en la
organización el conflicto se fue agudizando hasta llegar a conformar dos bandos dentro
de la organización que anteriormente se caracterizaba por el trabajo armónico y libre
de conflictos.
El método de evasión usado repetidamente “ocasiona una gran frustración en los

demás, ya que parece que los asuntos nunca se resuelven, que los problemas
verdaderamente difíciles se evitan por su alto riesgo de conflicto” (Whetten, Cameron,
2011). Esto fue precisamente lo que pasó en la compañía objeto de estudio.
2.4. ¿Qué métodos para el manejo de conflictos utiliza MIKE en esta situación?
¿Qué tan eficiente fue la adopción de ese método por parte de MIKE?
El método para el manejo del conflicto usado en este caso por Mike Roth fue el de
Salirse con la suya. A través del cual procuró satisfacer sus propias necesidades y
estrategias de negocios a costa de la posición de los otros grupos de la organización.
En este caso Mike usa técnicas de manipulación e ignora las posturas de la otra
parte. La adopción de este método por parte de DAN ha sido eficiente hasta cierta
parte, dado que ha logrado mantenerse en el equipo de trabajo haciendo lo que desea.
Sin embargo ha llegado a un punto en el cual la dirección y la contra parte (socios,
clientes y trabajadores conservadores) no están dispuestos a seguir dejándolo que siga

realizando lo que él desea.
2.5. Con base en las guías de comportamiento para el método de colaboración, ¿qué
podría haber hecho DAN para manejar este conflicto de manera más eficiente?
El mejor método para superar las dificultades presentadas en este conflicto, hubiese
sido el método de colaboración, a través del cual se hubiera dado la opción de ganar –
ganar a ambas partes (tradicionales y modernos) porque no se puede desconocer que en
ambos casos hay actividades que se deben rescatar y desde los dos métodos la
organización ha crecido.
Usando el método de colaboración, DAN se hubiera enfocado en seguir los seis

pasos para la negociación integradora como son: establecer metas superiores, separar a
la persona del problema, enfocarse en los intereses, no la postura, obtener ganancias
mutuas, usar criterios objetivos para evaluar las alternativas y por ultimo definir el éxito en
términos de ganancias reales.
A través de la colaboración se hubiesen ido realizando los cambios hacia la

modernidad de la organización, generando confianza entre las partes, dado que los
cambios de choques pueden ser contraproducentes como se evidencia en este caso. Por
otro lado con este método DAN hubiera seguido fortaleciendo su actividad como director
emprendedor y mentor de otros tiempos.
3. Todos los miembros del equipo deben participar en el desarrollo de este ejercicio.
Las ideas de cada uno, la discusión de las posibles alternativas, la selección de la
mejor solución y la implementación de la misma, requieren del aporte de todos los
miembros de equipo. El método para resolución de problemas ofrece una
herramienta útil para encontrar soluciones positivas a conflictos y problemas en el
lugar de trabajo.
A la luz del método de solución de problemas descrito en el artículo “Let´s Talk: a
guide to resolving workplace conflicts” analice el caso relacionado con el
interpersonal titulado “Educational Pension Investments” de las páginas 405-409
del libro guía “Desarrollo de habilidades directivas”.
La metodología desarrollada por Alberta Human Servicies plantea en esencia 7

pasos para la resolución de un problema basado en problemas, que serán aplicados al
estudio de caso del libro guía aplicado a la empresa Educación Pensión Investments”
(EPI), donde uno de los socios “Dan” con el aval del consejo de esta organización, decidió
contratar a “Mike” un habilidoso profesional con todo el conocimiento para dirigir un
segmento de la compañía con ideas innovadoras arriesgadas diferentes a las tradicionales
de la empresa con 30 años de trayectoria, independientemente de que el consejo lo aprobó
después de un tiempo no están de acuerdo en la forma en que algunos de los clientes
antiguos de la compañía reacios al cambio amenazaron con retirar sus dineros de sus
fondos al ver esta forma tan arriesgada de invertir, donde prefieren lo tradicional sin
embargo por otra parte la cantidad de clientes nuevos interesados en invertir en nuevas
tecnologías, aumentaron ahora Dan se encuentra entre dar apoyo a su amigo y
recomendado y cumplirle las promesas que pacto o hacer caso al consejo, sus socios con
los que fundo la empresa y pedirle a Mike que camine más lento en la implementación de
cambios en su organización que el mismo solicito, ya que la organización está dividida
entre jóvenes entusiastas y antiguos conservadores.
PASO 1: EXPLORING ISSUES
Separar a la gente del problema
Definitivamente en este tenemos varios grupos de interés primero los socios,

segundo Dan, tercero Mike, Cuarto los empleados jóvenes entusiastas con las nuevas
ideas, quinto los empleados antiguos conservadores, los clientes antiguos tradicionales a
sus rendimientos generales, los clientes nuevos a la expectativa de aumentar los
rendimientos de sus inversiones, y la culpa o el foco central no es ninguno de ellos, cada
uno desde su punto de vista trata de defender sus necesidades e intereses personales por
lo tanto se debe alejar si es culpa de Mike por sus ideas o de Dan por querer que su
empresa de un giro a nuevas tendencias.
PASO 2: UNDERSTANDING INTERESTS
Para este paso, vamos a aplicar la metodología no solo a Dan y a Mike si no los
interés particulares de su cada una de las partes interesadas en el problema.
 Dan: Le preocupa de sobre manera lo que pienses sus socios sobre la forma en
que Mike está administrando este segmento del mercado, además conservar a sus
antiguos socios, además cumplirle a su amigo Mike sobre la promesa básica de
contar con autonomía y libertar en la forma de dirigir su segmento.
 Mike: Le preocupa el impacto que pueda generar no lograr los resultados
esperados y que su perfil profesional se vea afectado en el sector o su círculo social.
 Socios: Les preocupa conservar los clientes actuales, sus líneas tradicionales, los
rendimientos que han garantizado a sus clientes, el asumir riesgos.
 Empleados Antiguos: Les preocupa conservar su empleo, mantener su posicional
actual, el cambio para ellos ha sido a bruto y trascendental.
 Clientes Tradicionales: Les preocupa conservar sus rendimientos y por encima
de esto su capital no están interesados en nuevas tendencias, para ellos lo que
conocen es lo que está bien porque ha sido así por muchos años.
Los empleados jóvenes y los clientes nuevos no cuentan con intereses partiendo
del principio de que un interés es una preocupación sobre la situación según la
metodología.
PASO 3: DEVELOPING OPTIONS
Para este paso se plantean las siguientes opciones:
1. Prescindir de los servicios de Mike.

2. Hacer que Dan ratifique ante sus socios que esta decisión fue tomada en conjunto
bajo el riesgo que sea necesario.
3. Que los socios asuman un actitud de apoyo ante las metodologías de Mike
4. Que los clientes antiguos se adapten o se vayan
5. Comunicarle a los empleados antiguos desde el nivel directivo que están obligados
a apoyar a Mike y de la misma manera traten de conservar sus empleados
tradicionales
6. Que Mike cambie su forma de asumir el rol dentro de la organización y siga los
principios conservadores y tradicionales.
7. Hacer que Mike vaya a un ritmo menos dinámico en la implementación de sus
estrategias.
8. Crear un segmento específico dentro de la organización que no impacte los fondos
de los clientes antiguos con un grupo de trabajo joven materializado a través de un
plan de implementación que involucre todas las partes interesadas
PASO 4: CHOSING A SOLUTIONS
Tabla 1: Chosing a solutions
3 Los socios 4 Los clientes 5 Comunicación a
Opciones/ 1 Renuncia 2 Dan impone a 7 Mike baje el 8 Plan de
apoyan a antiguos de los empleados 6 Mike cambie
interesados de Mike los socios ritmo implementación
Mike adaptan antiguos
Generaría Debe Sería una
Dan quedaría
impactos plantear Generaría roses forma de
imponiendo Se vería
negativos una con los empleados mantener
algo a los obligado a
Dan en las estrategia Si que han apoyado temporalmente Si
socios con los incumplir lo
relaciones para incondicionalmente satisfechos a
que construyo que prometió
con su convencer a la empresas todos los
la empresa
amigo los socios interesados
No es el estilo
Se sentiría
de Mike si En parte se
afectado
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en sus
temporalmente abrumado por
relaciones
Mike Si Si Si Si y después no hacer las Si
con Dan y
cuanto tenga cosas que él
con sus
una nueva quiere a su
círculo
oportunidad se manera
social
ira
No estarían
No existe un
tranquilos,
Aceptarían argumento Estarían a la
creerían que en
temporalmente fundamento expectativa de
cualquier No estarían de
pero si algo o de peso ver cómo se
momento los acuerdo ya que
pasa culparían que haga desarrolla las
Socios Si clientes considerar que no Si Si
a Dan y que los cosas al primer
perderán sus es la mejor salida
tratarían de socios error volverían
recursos y se para la situación
retirarse de la piensen de a ratificar su
verán
empresa otra posición.
sometidos a
manera.
demás legales.
Aceptarían Acompañarían Aceptarían la Segaran siendo
Aceptarían la
Empelados la a los socios en imposición con el reacios al
Si imposición con Si Si
antiguos imposición su temor sobre fin de conservar su cambio de
el fin de
con el fin de los recursos y el trabajo. alguna manera
conservar su conservar destino de sus no estarían

trabajo. su trabajo. clientes. totalmente
conformes con
los cambios.
Perderían No estarían del
motivación Perderían todo
y después motivación y conformes
Empleados
de un Si SI Si Si después de un empezarían a Si
jóvenes
tiempo tiempo podrían preguntar
podrían irse cuáles son las
irse causas
No están
convencidos de
querer
adaptarse, el
Podrían dinero es de
Podrían tomar
tomar la ellos y pueden
Clientes la decisión de
Si decisión de tomar las Si Si Si Si
antiguos retirar sus
retirar sus daciones más
fondos.
fondos. favorables que
beneficien sus
intereses y una
de ellas puede
ser retirarse.
Se
perdería
este
Se perdería Se perdería
segmento
este segmento este segmento
de la
de la empresa, de la empresa,
Clientes empresa,
Si Si Si Si creciente y con creciente y con Si
nuevos creciente y
muchas ganas muchas ganas
con
de invertir de invertir
muchas
dinero dinero
ganas de
invertir
dinero
Fuente: Elaboración propia de los autores a partir del ejercicio planteado.

PASO 5: IMPLEMENTING THE SOLUTIONS
Después de analizar las diferentes alternativas planteadas se selección la

alternativa número 8 que va acompaña nada de un plan de implementación con los
siguientes pasos.
1. Dan hablará con Mike acerca de la importancia de tener a un equipo de trabajo

unido, la responsabilidad que tiene ante sus socios y le solicitaría el plan de
implementación en fases que permita conocer a todos hacia dónde va la compañía.
2. Por otra parte Dan también debe convencer a los socios de que los cambios poden
ser positivos, y no necesariamente negativos que lo importante es conocer un plan
y determinar medidas de control, alertas tempranas y todo un sistema que genere
tranquilidad a los socios, en esta misma conversación se definirá una fecha para
que Mike exponga su propuesta.
3. Mike preparara una propuesta de implementación de cambios organizacionales que
involucre a todas las partes.
4. Mike presentara ante los socios la propuesta de trabajo con los contenidos que los
socios quieren ver y escuchar.
5. Los socios aprobaran la iniciativa sin embargo quieren determinar medios de control
y seguimiento.
6. Mike deberá socializar con todo el equipo de trabajo la estrategia, las faces,
escuchar recomendaciones, involucrar a los empleados de todos los niveles para
que sientan el método de implementación como algo propio de su organización y
de los cuales ello hacen parte.
7. Los empleados a su vez replicaran la metodología a sus clientes antiguos donde
ellos podar decidir en el diferente portafolio que ahora tiene la compañía si
continúan con sus rendimientos tradicionales, si parte de su capital lo destinan a
empezar a probar cómo funcionan estos nuevas inversiones o si definidamente dan
un salto de fe y se arriesgan de la misma manera que se estarían arriesgado los
nuevos clientes.
8. Mike presentara resultados de la implementación de manera periódica a los socios

y socializara a los empleados las metas tempranas, los logros, las lecciones
aprendidas involucrando a todos los niveles.
PASO 6: EVALUATING OUTCOMES
Para evaluar la metodología plantea cuatro preguntas simples que serán aplicadas
a este caso:
¿Que se medirá?
Se medirá el avance de la implementación de la metodología para la organización,

la percepción de los clientes, como se han protegidos los recursos, cuáles son las
utilidades extra que se han generado, además de la aceptación de este método por parte
de los diferentes empleados de la organización, los indicadores específicos que se
plantearon y los demás que sean requeridos para que los socios y diferentes interesados
estén conformes con el destino de la organización.
¿Quién se medirá?
Existen tres diferentes grupos focales que puede ser importantes, los socios, los
empleados y los clientes, todos tienen intereses diferentes los socios querrán velar para
nidificar la forma que en su empresa continua y crece paulatinamente, los empelados la
manera en la cual han estado participando en este cambio fundamental, y los clientes la
cantidad de rendimientos que se han obtenido y como están garantizando sus recursos.
¿Quién sabrá sobre el éxito?
La competencia deberá conocer que EPI ahora es una empresa dinámica con un
amplio portafolio de servicios, los clientes potenciales también son relevantes ya que
podrán estar interesados en invertir sus recursos en este fondo, todos los niveles de la
organización y en esencia los socios.
Si la solución no es un éxito, ¿qué hará para remediar la situación?
Si la metodología de Mike no es un éxito, se tendrán las medidas de control

necesarias para parar la implementación en un momento que no afecte los intereses, Mike
por sí mismo al ver que no logro la implementación podría tomar la decisión de dar un paso
a lado, y por otra parte los socios y Dan estarían en la obligación de cumplir su meta y de
buscar diversas alternativas que permitan genera una dinámica para sus organización.
4. Partiendo del concepto de negociación integrativa de la página 386 y una vez

revisado el objeto de aprendizaje “Negociación integrativa”, responda las siguientes
preguntas:
4.1. Identifique y describa una negociación en la que haya participado. Por favor
mencione si esta negociación fue de tipo distributivo o integrativo.
Trabajado como coordinadora en un proyecto educativo, ingreso un nuevo miembro

al equipo para colaborar como auxiliar en el área de educación y talento Humano, cuando
fuese necesario. Al inicio, tenía buenas relaciones con todos y siempre estaba presto a
colaborar, al cabo de unos meses empezó a tener dificultades con Alex otro auxiliar que
llevaba un año en la organización.
Constantemente se presentaban desacuerdos por que el uno quería mandar al otro,

porque el uno quería tener la razón, Juan decía que su trabajo era más importante que el
de Alex, Alex que Juan no sabía organizar bien los kits y que no tenía control sobre las
cosas que se manipulaban. En ocasiones el uno se atenía al otro; es tal así que las
actividades en grupo se llevaban a cabo de forma inadecuada. Al final llegaron a una
rivalidad tan grande que se la pasaban discutiendo.
Con esta problemática llegaron a la coordinación donde el proceder fue el siguiente:
 Conversar de forma individual con los implicados del caso donde se descubrió que
todo partió por una información errónea que inició un tercero y generó entre ellos
muchos malos entendidos y la posterior rivalidad.
 Se citaron a dialogar a los dos, cada uno dio a conocer su punto de vista con
respecto al otro
 Se les habló de la importancia que tenía para la organización el trabajo en equipo,

que todos podían ser líderes en determinadas actividades y todas las áreas en la
cual se desempeñaban aportaban al logro de un objetivo en común, No era sano
para los directivos y para los jefes directos tener personas que estuvieran
generando conflictos y que adicional a eso se vieran perjudicadas algunas
actividades en la organización por el conflicto que ellos mantenían.
 Se les recordó que no tenían que ser amigos entre sí, solo debían de tener buenas
relaciones laborales.
 Por último, desde la coordinación se establecieron roles más concretos y asignación
de funciones a cada uno de ellos, dado que a veces eran compartidas.
Al cabo de unas semanas de la charla sus relaciones volvieron a ser cordiales y

cumplían con las responsabilidades de grupos que se les asignaban. En este caso la
negociación fue integrativa y se buscó que ambos ganaran algo, que se comprometieran
a buscar esos puntos en común que al inicio tenían.
4.2. Siguiendo el decálogo de consejos para negociar, ¿cómo aplicaría cada uno de
los consejos en el ejemplo descrito anteriormente?
 Identificación del problema. El primer paso es lograr que los implicados

reconozcan que tienen una dificultad y que cada uno comente como se generó el
conflicto. Apegarse a los hechos que se han generado a causa de esa dificultad,
por ejemplo el retraso de la entrega de unas herramientas educativas a un colegio
que no se pudieron dar de forma oportuna. Darle la palabra a cada implicado y
dejarlo que opine al respecto sin ir haciendo ningún juicio de valor pero si estar muy
atento a todo lo que dice. Cuando ambos hayan respondido preguntar a cada uno
de ellos. ¿Usted cree que con la rivalidad que tienen podrán lograr algo positivo?
 Establecer metas superiores. Revisar los aspectos que tienen en común ambos
auxiliares. Preguntarle a cada uno de ellos ¿cuál es su objetivo dentro de la
organización?
 Separar a las personas del problema. Revisar los inconvenientes presentados,

dejándolos exponer su punto de vista al respecto. identificar las problemáticas como
aspectos que no tienen nada que ver con la persona
 Enfocarse en los intereses no en las posturas. Hablarles de un caso en

particular. Por ejemplo que pasó con el envío de herramientas educativas que
tenían que hacer al colegio XX. Darle la palabra a cada quien e ir tomando la
situación para enfocar la problemática hacia los interés, dejando ver que eso es lo
más importante y que no hay que coincidir en las posturas siempre y cuando se
tenga el mismo interés.
 Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas. En este caso se revisan
las acciones cometidas por cada quien partiendo del ejemplo anterior u otro y se
les pregunta a ellos que es lo más justo, y cuáles eran las actividades que cada
quien debía realizar y como las realizaron a fin de que puedan darse cuenta de la
lógica de la situación.
 Definir el éxito en términos de ganancias reales, no de pérdidas imaginarias.

En este aparte se le da a conocer a los involucrados las ganancias que se está
obteniendo, por ejemplo decirle a Juan que lleva solo unos meses en la compañía
que se ha acoplado bien que su trabajo en el área de educación ha sido muy
importante, que con su trabajo se han podido llevar varias herramientas a las
instituciones y eso para los niños es de gran ayuda, de igual forma decirle a Alex
que con su labor los docentes tienen al día sus pagos y prestaciones sociales que
con la ayuda de Juan los procesos de entregas de materiales ha sido más rápida y
que en general el trabajar en grupo permite mejores logros.
 Tomar una postura neutral ante el conflicto. No apoyar a ninguno de los

implicados.
 Pedir sugerencias de alternativas aceptables. Pedirle a cada uno de los

implicados que exponga las alternativas de solución al conflicto.
 Generación de soluciones. Con las sugerencias dadas por los implicados

establecer los siguientes compromisos: a) cuando uno de ellos tenga algún
inconveniente con el otro acercarse amablemente
5. Partiendo de la lectura “El estilo negociador de los latinoamericanos: una

investigación cualitativa”, identifique 10 prácticas que le permiten en su calidad de
empresario y gerente, mantener una relación comercial a largo plazo. Justifique sus
respuestas.
Para mantener relaciones comerciales a largo plazo las prácticas a implementar

seria las siguientes:
1. Prepararse para la negociación, no dejar nada al azar, es decir conocer el tipo de

productos o servicios, cultura, tipo de organización y demás datos que se puedan
conseguir de la empresa o persona con la cual se va a realizar la negociación así
estar preparados para el proceso de negociación.
2. Planear la negociación y establecer un protocolo. Después de documentarse sobre

la razón social con la cual se establece la negociación se debe planear todo el
proceso a llevar a cabo en la misma, a sabiendas de que durante este proceso las
acciones planeadas se pueden replantear, ceder o perder, se debe tener claro
puntos mínimos y máximos para establecer la negociación.
3. Realizar negociaciones formales dentro de la cordialidad. Los procesos de

negociación no necesariamente deben realizarse en una oficina puertas cerradas,
se pueden establecer lugares de encuentros neutrales como un restaurante, hotel
o club. Aunque lo ideal sería en la oficina, siempre se debe establecer la formalidad
del caso. Sin embargo, hay que tener en cuenta la cultura de la persona que
realizará la negociación para saber qué aspectos se pueden tratar y cómo hacerlo.
Por otro lado para la negociación se debe establecer el paso a paso, ir evacuando
punto a punto y no pasar de uno a otro sin ninguna claridad.
4. No jerarquizar las negociaciones solo a nivel de la gerencia. Es preciso saber que

el gerente no necesariamente lo sabe todo, ni mucho menos tiene todas las
habilidades para establecer una negociación, así que es recomendado que haya
dentro de la organización una persona que pueda dedicarse a este proceso. Y que
de ir muy avanzado en los procesos de negociación y solo si es necesario el gerente
se acerque al proceso.
5. Ser humilde y sencillo de bajo perfil. Es mejor ir de menos a más, creciendo en el

camino que mostrar unas características y recursos económicos con cuales no se
cuenta y que después no se puedan mantener.
6. Establecer propuestas serias en la relación costo /beneficio. Al momento de iniciar

una negociación se deben tener claro los costos fijos e indirectos de la actividad o
servicio con la cual se está negociando para poder tener puntos topes del proceso
y no prometer acciones que posteriormente no se puedan cumplir.
7. Darle la importancia que se merecen las negociaciones a través del formalismo de

la escritura, y posteriormente realizar el respectivo contrato.
8. No presentar situaciones ambiguas sobre las acciones a negociar. Ser preciso y

claro en cada una de las acciones a trabajar durante el proceso de negociación
mostrando manejo del tema y no generar cumplimientos posteriores que tanto
deterioran las relaciones comerciales.
9. Ser precavidos al momento de hablar. Es mejor dejar que la contraparte hable y

con relación a esa información se podrá replantear la propuesta.
10. Establecer contratos claros, éstos deben ser lo más explícito posible, lo que no esté
en este documento no se cuenta para nada, sobre todo si es una negociación de
tipo internacional. De igual forma hay que dar cumplimiento a lo establecido en los
contratos.
6. A partir de la lectura “La interculturalidad de los negocios internacionales”,

responda:
6.1. ¿Qué aspectos culturales del negociador de Colombia no favorece la
negociación integrativa? Mencione mínimo 5 aspectos. Argumente sus razones.
En Colombia al igual que cada país o región tiene su idiosincrasia en el momento

de hacer negociaciones, lo que lo hace más complicado al realizar negociaciones
internacionales y aunque llevamos varios años mejorando en este tema de las
negociaciones gracias a la globalización y tratados de libre comercio aún tenemos estas
costumbres tan propias de nuestra región. En la figura a continuación, nombraremos
algunos aspectos culturales que no nos favorecen en el momento de una negociación:
Ilustración 1: Aspectos Culturales
Fuente: Creación Propia de los autores a partir de las lecturas sugeridas e investigativas.
A continuación, se describe cada uno de los siete aspectos propios de la región y
sus características.
 Incumplimiento: por costumbre los colombianos somos impuntuales ya que

nos acostumbramos a poner una cita y llegar tarde o incumplir con ella, nunca medimos el
tiempo que nos requiere llegar a tiempo a un lugar y esto ante otros países como los
europeos es una mala carta de presentación, por anticipado supondrán que nos podemos
demorar con la entrega de los productos negociados. Otra de las razones de
incumplimiento es que los colombianos nos precipitamos a coger un negocio sin realizar
una planeación y podemos llegar a comprometernos llegando a generar contratiempos en
las entregas del producto/servicio debido a imprevistos, no contar con la capacidad
instalada requerida, no cumplimos con todos los ítems del contrato, entre otros factores.
La improvisación hace parte de nuestro día a día y nos hace dejar de lado la preparación
previa que requieren las labores.
 Cortoplacistas: Se concentran solo en hacer el negocio y cerrarlo, sin

evaluar diversos factores para crear una credibilidad y compromiso y generar
negociaciones en el largo plazo, se enfoca en las ventas más que en generar un cliente
satisfecho que regrese a hacer nuevas negociaciones.
 Empatía: Busca generar empatía para sacar provecho de eso generando

lazos de amistad y confianza ya que esto ayuda a prolongar las relaciones entre las partes.
Con la empatía también busca lograr un mejor provecho para conseguir rebajas o
promociones que los ponga en una posición ganadora.
 Regateo: Los colombianos por costumbre pedimos rebaja de los productos

que deseamos adquirir, por tanto, siempre busca ponerse en una posición de sacar el
mejor precio a un producto, por medio de una relación de confianza establecida con el
vendedor o por medio de presión psicológica para lograr el mejor precio en sus
negociaciones.
 “Sacar el mejor provecho”: Este aspecto también hace parte de la

idiosincrasia de nuestro país, ya que generalmente busca quien da más, la mejor oferta y
lo que encimen con el producto, también es entendido en medio de una negociación como
limitar la información para evitar cumplir con una serie de compromisos a los cuales se
debería comprometer si expone toda la información.
 “No mostrar todas las cartas”: En las negociaciones por lo general en

Colombia sobre todo en las que son nacionales, se denomina con la expresión “no mostrar
todas las cartas” a no exponer toda la información al cliente, ya que esto según nuestra
cultura, nos pone en desventaja competitiva y podrían entrar otros oferentes a proponer
sobre todo “nuestro juego” es decir sobre nuestra negociación. Aunque las grandes
compañías ya están adaptando la negociación integrativa donde el escenario gana-gana
es lo importante para las dos partes.
 Según el comprador: o “Según el marrano” otra popular manera de hacer

negocios en el país es por medio de un precio variable del producto y según quien lo
adquiera varia su precio o cantidad, se denomina según el comprador, ya que si es un
comprador usual sabe los precios de los productos y va al lugar con menor precio, en
donde ya ha conseguido que le den estos descuentos por medio del regateo, mientras que
si es un comprador novato el precio aumenta, debido a que no tiene conocimiento previo
de los precios del producto o por el servicio al cliente y su buena atención no es importante
el precio del producto.
6.2. ¿Cuáles de esos aspectos usted evitaría dentro de su gestión gerencial?

Argumente sus razones.
Tal como lo decía en el escrito “La interculturalidad de los negocios internacionales”

(Cañón, 2010), hoy en día y debido a la globalización, los países en general han tenido
que cambiar sus tradiciones para hacer negociaciones a nivel mundial, ya que antes se
manejaban de manera diferente cada uno de los aspectos de las negociaciones, además
pocas empresas lograban hacer negociaciones internacionales de manera directa, para
las importaciones y exportaciones generalmente se hacían por medio de empresas
especializadas en este tipo de transacciones, hoy en día gracias a la tecnología y a el
fenómeno de la globalización puede cualquier empresa o persona hacer transacciones

inclusive desde su laptop.
En Colombia, el modelo de negociación integrativai ha tenido una buena

implementación, logrando como su palabra lo indica integrar todos los buenos hábitos de
las negociaciones, es por esto que dentro de la gestión gerencial se evitarían todos los
aspectos culturales nombrados en el numeral 6.1, excepto la empatía ya que este aspecto
sigue siendo relevante a la hora de realizar negocios porque brinda la confianza necesaria
mínima para firmar un negocio, la empatía no solo genera confianza sino garantiza el
cumplimiento de las partes, ya que esto se vuelve parte de un compromiso personal con
las “buenas personas” o “personas simpáticas” a quienes desde un principio daría pena
fallar. El regateo es otro aspecto importante en las negociaciones ya que generalmente a
la hora de tomar una decisión se busca una buena oferta a un buen precio y se negocia
para alcanzar la satisfacción de las partes.
Desde la dirección gerencial el incumplimiento y cortoplacismo son aspectos que

no son una buena carta de presentación de ninguna empresa por tanto deben ser evitados
a como dé lugar, ya que hacer una buena negociación, no nos asegura las finanzas en el
largo plazo, mientras que si generamos confianza con las entregas a tiempo y la promesa
cumplida a cabalidad, el contratante querrá hacer nuevas negociaciones con el contratista,
por tanto no será un solo buen negocio sino grandes buenos negocios a través del tiempo
que nos asegure ingresos y sustentabilidad. El sacar provecho según el cliente y no
mostrar las cartas desde el punto gerencial es un arma de doble filo ya que podemos caer
en errores simples que dañarían una negociación y no solo la negociación sino la imagen
corporativa, así que serán desde la parte gerencial evitados a cabalidad.
7. This point has to be solved in English. Taking the idea that you developed in the first
guide, please describe how do you handle negociations with vendors in your SME?
What aspects would you apply in order to keep long-term relations with your
suppliers?
Usually carries out its own research, development and innovation processes to
provide proprietary solutions to its customers. However, because the company is in the
stage of growth, for the moment it is forced to work with other companies, which provide
the necessary technology for the development of the company's projects.
The company's approach is oriented to strategic alliances, where information, needs

and constant and clear communication between the parties is shared. In this way a
commitment, confidence and high economic gains are achieved because it is intended to
work long term as a team.
The relationship with the suppliers is based on an understanding of what the

company expects of them, what they need and can help them, and how the relationship
will be beneficial for both parties, understanding the supplier as a partner and a friend, with
which a relationship of trust, ethics and teamwork is forged.
Ilustración 2: Relevant Aspects
Source: Own Creation of the authors from the suggested readings and investigativas.
In the initial phases and in the majority of the times, negotiation with collaboration
methodology is used. So far there has been no need to resort to negotiations involving
more aggressive or pressured techniques such as coercion. For this reason, it is important
for the company to give the supplier sufficient importance, to understand it and to generate
the trust and commitment that avoids most conflicts.
In the same way, as in the individual part of this guide, the company is guided by
integrative negotiation through the collaboration method, maintaining the general scheme
and the 4 proposed phases, as shown in figure 15 of the individual part of the Present
activity (Whetten & Cameron, 2016).
In addition, the following figure shows a general outline of the negotiation model
implemented by the company for its negotiation processes with suppliers and in general
with external actors, understanding that the fundamental basis is the preparation and
understanding of the expectations and Needs of the parties involved (Queensland
Government, 2017).
The first step is to understand the type of situation, which can come from human
interaction or difference of financial expectations, egos, and a whole series of elements
that can turn a negotiation process into something very simple or very complex. That is
why it is essential that negotiations are always driven by the principles and values of the
company in order to generate negotiation processes where the company does not take
unethical advantage, on the contrary, generating value in different actors.
ACTIVIDAD No. 1, PARTE B COMPONENTE INDIVIDUAL

Desarrolle el cuestionario de diagnóstico para manejar conflictos de la página 374 del libro
guía. El formulario lo encuentra en el siguiente vínculo. Responda el cuestionario y
consigne los resultados en la columna Evaluación Previa del archivo clave de resultados
las siguientes preguntas que encuentra en el siguiente vínculo.
Los resultados de este ejercicio en particular, deberán entregarse de manera individual
junto con el punto 1 de la parte A. El propósito de este ejercicio es que usted se evalúe
previo y después de la lectura del capítulo 7 del libro guía y una vez terminado el desarrollo
de esta guía.
Tabla 2: Manejo de Conflictos Personales

MANEJO DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES
Clave de resultados
EVALUACIÓN
AREA DE HABILIDAD Reactivos PREVIA POSTERIOR
Iniciar una queja 1 5 6
2 4 4
3 5 5
4 6 6
5 6 6
6 5 6
7 4 5
Solucion creativa de problemas 8 3 4
9 5 5
10 4 6
11 3 5
12 6 6
13 4 5
14 6 6
15 6 5
16 6 6
Solucion creativa de problemas 17 6 6
18 5 6
19 6 5
20 6 6
21 5 6
22 6 5
23 5 6
24 6 6
TOTAL 123 132
Clave de Resultados:
Media 113.2
Usted se localiza en el cuartil superior 122 o más
Usted se localiza en el segundo cuartil 114 A 121
Usted se localiza en el tercer cuartil 105 A 113
Usted se localiza en el cuartil inferior 104 y menos
Fuente: Elaboración propia del autor basada en objeto de aprendizaje

Fuente: Whetten, D., & Cameron, K. S. (2011). Desarrollo de habilidades directivas.
Pearson Educación.
1.1. Write down two paragrapsh explaining two aspects or insights of this skill that are
most important to you. Might be areas of weakness, the area’s most want to improve,
or the most relevant areas for a problem that is facing at this time. El objeto de
aprendizaje titulado 2 “Managing interpersonal conflict”
After conducting the evaluation of the management of interpersonal conflicts and

performing an analysis (see Annex 1. Conflict management survey) this showed that the
main strategy for conflict management that the management of coercion continues for
integration. Self interests as the interests of the other party are always depending on the
importance of the issue and the relationship, I think this is because a position at work, since
there must be a balance and the perception of justice in conflict management, Although in
some cases the personal prevails, the attribution is a family business.
Compliance is a strategy little used, since, although helping the cooperation of the
company, I must always be objective without deviating from the managerial goal.
Therefore, it seems to me important to highlight that I aligned with the integrative strategy,
since it is defined as one of the best in the case of conflict resolution, which is pointed out,
however, there are to improve, the goals do not Lose their course from management and
achieve an excellent working environment where everyone is willing to participate for the
continuous improvement of the company.
As for why they improve, I tend not to disguise that my concerns are not my problems
without the more than I can think of in the whole situation, At a time when the situation in
the negotiation is complicated, as the Improvement plan I must control those impulses
where the genie generates this above the interests of all. I also feel that in situations of
conflict, I alone am responsible for the control of meetings and decisions so I am dazzled
and I think that only what I am talking about is important without listening to the interlocutor
and what he is trying to express.
Coaccion complacencia Compromiso Evasión Integración

Reactivo Puntuacón Reactivo Puntuacón Reactivo Puntuacón Reactivo Puntuacón Reactivo Puntuacón
1 6 2 4 3 5 4 6 5 6
6 6 7 5 8 4 9 5 10 6
11 5 12 4 13 5 14 6 15 5
16 6 17 6 18 6 19 5 20 6
Total 23 Total 19 Total 20 Total 22 Total 23
1.2. Identify the scenario or situation where to apply this skill. Set performance plan,
indicating a description of the situation. ¿Who else is involved? ¿When will? ¿Where
it will be held?
Definitely these aspects to improve personal if they affect the productivity and the
objectives of the company, since to find myself in a situation under pressure I believe that
the only alternative is the one that I am generating and this is going to us to lead by the
best way that is as normally I act when I am under pressure, and I have my orders executed
as planned without hearing other alternatives and evaluate them to find a better solution,
that is, sometimes they are successful since I remain in permanent contact with everything
but I can fail thanks To my temper or to be subjected to a stressful situation where the
scenarios can become different, more when the responsibility falls directly on me.
Some prerequisites for organizations to achieve high performance are less
centralized decision making, less hierarchical direction, and less autocratic leadership.
Organizations must be more flexible and organic. Employees are expected to be adaptable
and self-managed. Managers should invite others to participate in decision-making and
facilitate broad participation and accountability (Eisenhart and Galunic, 1993, Lawrence
and Lorsch, 1967). Employee flexibility must match the flexibility of the environment
(Ashby, 1956).
1.3. ¿How do you know if your performance was effective? Please explain ¿what are the
indicators of success to measure your performance?
To improve this hability me, it is necessary to have more leadership and to handle
well the subjects of control of the emotions, especially the handling of bad temper and to
act under pressure. Therefore, not only for the negotiations but also for the day to day with
my colleagues, I must resolve and improve in the topics of listening, assigning specific
tasks without complacency and avoiding evasion by other people to fulfill fully and improve
performance Not only at the individual level but also at the group level.
Here is a schedule of activities in the short term to improve these skills and improve
my performance as a leader:
Schedule June July Aug Sep Oct Nov Dec

— —
Leadership training
—
Personal trainings
— —
Finish the semester of mastery
Course for anger management
2. You are Mr. Smith, Sales Director at Milks Inc. The company has an average
performance for a rapidly growing market. The new CEO, Mario Savala, is making a lot
of pressure on you to increase sales. You feel the main obstacle is the company´s credit
policy. Miryam, the head of the credit department, insists that all new customers must
fill out an extensive credit application. Credit risk should be low; the terms of borrowing
and collection procedures are inflexible. You are capable to understand their point of
view, but you consider it is unrealistic. Competitors are much more lenient in their credit
analysis; they extend credit to higher risks; Credit terms are more favorable, and are
more flexible in the collection of overdue payments. Your sales staff often complain that
they are not "playing on equal terms" against the competors. When you communicated
this concern to Mario, he said he wanted you and Miryam talk about this issue. His
instructions did not give many clues about your priorities on this issue. He said: “Sure,
we need to increase sales, but we have to be careful not to make bad lending
decisions." Now, you decide it is time to have a serious conversation with Miryam.
2.1. Accordint to Chapter 7 on conflict management from guide book, ¿What are the
salient situational factors? Justify your answer.
The situational problems presented in this case are increased sales, a strong
problem in the credit policy since it is very extensive from filling out a form, until the
evaluation that is made to who wants to request it since the level of risk Allowed is low,
handle an inflexible loan and collection procedure, competition handles more flexible
policies which translates is that they are not on an equal footing with the competition and
this factor has not allowed the increase of sales. For these needs, situational considerations
and conflict management methods were used to evaluate which of them is the most
applicable in this case.
Four important incident-specific circumstances that could be used in choosing the

right method to handle the conflict are identified. Circumstances can be expressed in the
form of diagnostic questions, accompanied by examples of responses indicating a high or
low grade. (Whetten, 2011)
1. Importance of the issue: How important is the issue in dispute? (High: extremely
important; low: not very important).
2. Importance of relationship: How important is the relationship? (High: crucial,

ongoing, unique in its class, association: low: one-time transaction, for which alternatives
are already available).
3. Relative power: What is the relative level of power or authority among individuals
in conflict? (High: from boss to subaltern, equal: comrades, low: subordinate to boss).
4. Time Limitation: To what extent is time a significant constraint to resolving the

conflict? (High: it should be resolved quickly, low: time is not an important factor).
Consideraciones Coacción Complacencia Compromiso Colaboración Evasión

Situacionales
1.Importancia del asunto Alta Baja Alta Alta Baja
2. Importancia de la relación Baja Baja Alta Alta Baja
3. Poder relativo Alta Alta Alta Alta Igual
4. Limitación del tiempo Alta Alta Medio Alta Alta Alta
Total Media Media Medio Alta Alta Medio

Baja
Origen: Elaboración del autor basada en el capítulo 7 (Whetten, 2011)

After evaluating the situational conditions, it was established that the most
appropriate method to solve this situation is the collaborative, since it is necessary the
collaboration between the peers (either bosses and sub alternans) for the solution to the
credit policies that after An analysis is that this reduces sales considerably compared to
the competition given the flexibility they present at the time of granting a credit to
customers. On the other hand, although the portfolio area seeks to generate minimal risk,
it must find a solution as it is generating problems in sales, which in the medium term can
lead to bigger problems.
2.2. After reading chapter 7, please respond what is the strategy most appropriate way
to conflicts? Justify your answer.
The integrative negotiation strategy may be the most appropriate in conflict

resolution, since, through collaborative conflict management, a solution can be reached as
a whole, giving priority to what is really important and allowing to reach the goals as a team
And as a company, but not seeking to meet the needs of people generating a win - lose as
this is what other strategies for conflict management seek. While collaboration generates
a win-win not only between people, but between the human resource and the company
generating a high level of satisfaction to achieve the commitment and loyalty of people
committed to the cause.
The integrative negotiation also allows to expose all the points of view and the needs
"on the table" which leads to an active participation of the people, each giving its
contribution so that the negotiation gives the best way, since "In Negotiation, make
reasonable offers and are based on objective criteria to define them, establish rules of
mutual respect, explore many solutions, information is accessible and interpersonal
relationship is Understood as a peer relationship. " (Cañón, 2010)
Therefore, collaboration must always be a basic principle of any company or

negotiation where you are willing to have a long-term relationship not only with customers
but with the company.
CONCLUSIONES
Las técnicas de negociación son medios eficaces para la resolución de problema o

situaciones que, mediante una preparación adecuada, puede generar valor en la
compañía.
Existen diferentes métodos de negociación, sin embargo, la colaboración se

presenta como la forma ideal para generar un entrono saludable con la contraparte sin
generar problema so rencillas a futuro. Es importante aclarar que cada empresa tiene
estrategias, propósitos y valores diferentes, por lo cual no siempre se puede utilizar la
colaboración como herramienta de negociación, llevándonos a implementar modelos más
agresivos y con resultados desequilibrados, por lo menos para una de las partes.
Las habilidades directivas, son complementos ideales para las estrategias de

negociaciones, incrementando elementos como son la comunicación asertiva, la
resolución de problemas, dotando al negociador del liderazgo para afrontar la negociación,
por medio de bases sólidas y soluciones innovadoras que permitan una resolución de
problema óptima.
Es importante tener en cuenta las condiciones y características de los entornos en

los cuales se desarrolla las negociaciones, ya que estas negociaciones también dependen
de elementos como la cultura, idiosincrasia, geopolíticas, y toda una serie de costumbres,
actitudes y aptitudes que son parte de los diferentes países, regiones y entornos.
La cultura organizacional y el reconocimiento de las nuevas condiciones de

mercado se convierten en un insumo importante para la solución de conflictos, dada la
pluralidad de los mercados y las formas de liderazgo presentes actualmente en las
organizaciones por la diversidad de generaciones en los colaboradores, lo que provee de
un universo de puntos de vista que genera los niveles de controversia que sufren las
empresas actualmente, pero si se genera una buena gestión del cambio para la resolución
de los conflictos se convierten e en oportunidades para mantener el negocio a flote y un
buen sistema mentoring entre las diferentes generaciones de colaboradores presentes en
la compañía para conservar el conocimiento en la compañía.
CONCLUSIONS
Negotiation techniques are effective means for solving problems or situations that,
through proper preparation, can generate value in the company.
There are different methods of negotiation; however, collaboration is presented as

the ideal way to generate a healthy environment with the counterpart without generating
problems for the future. It is important to clarify that each company has different strategies,
purposes and values, so it is not always possible to use collaboration as a negotiation tool,
leading us to implement more aggressive models with unbalanced results, at least for one
of the parties.
Management skills are ideal complements to the negotiation strategies, increasing

elements such as assertive communication, problem solving, giving the negotiator the
leadership to face the negotiation, through solid bases and innovative solutions that allow
a problem resolution Optimal.
It is important to take into account the conditions and characteristics of the

environments in which the negotiations take place, as these negotiations also depend on
elements such as culture, idiosyncrasies, geopolitics, and a whole series of customs,
attitudes and aptitudes that are part of The different countries, regions and environments.
The organizational culture and the recognition of the new market conditions become
an important input for the solution of conflicts, given the plurality of the markets and the
present forms of leadership in the organizations by the diversity of generations in the
collaborators, Which provides a universe of points of view that generates the levels of
controversy that the companies currently suffer, but if it generates a good management of
the change for the resolution of the conflicts they become opportunities to keep the
business afloat and a good Mentoring system between the different generations of
collaborators present in the company to preserve the knowledge in the company.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Cañón, K. D. (2010). La interculturalidad de los negocios internacionales. Universidad

Empresa, 261-291.
Parra, E. R. (2010). Comunicación y conflicto: el arte de la. Revista Negotium, 20.21.
Pinkley, R. L., Neale, M. A., & Bennett, R. J. (1994). The impact of alternatives to settlement
in dyadic negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97-
116.
Queensland Government. (31 de 05 de 2017). www.business.qld.gov.au. Obtenido de

https://www.business.qld.gov.au/running-business/marketing-sales/managing-
relationships/negotiating/process
Schnarch, A. (30 de 07 de 2006). Degerencia. Obtenido de degerencia.com:

http://www.degerencia.com/articulo/creatividad_en_la_gerencia_moderna
Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2016). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mexico:

PEARSON.

Barreto, Berrocal, López, Guia No.3 Actividad Grupal y Actividad Individual López Wilson

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Guía No.3. Manejo de Conflicto y Negociación: El Gerente en Acción.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y MODELOS DE ALTA GERENCIA

Bogotá, Septiembre de 2017

Tabla 1: Chosing a solutions ............................................................................................. 0

Tabla 2: Manejo de Conflictos Personales ...................................................................... 13

Ilustración 1: Aspectos Culturales...................................................................................... 7

Este documento busca lograr un entendimiento sobre los conflictos y las

Adicionalmente se analizarán habilidades y herramientas necesarias para los

Palabras clave: Negociación, resolución de conflictos, colaboración, integración,

Key words: Negotiation, conflict resolution, collaboration, integration, win-win,

ACTIVIDAD No. 1, PARTE A COMPONENTE GRUPAL

1. Desarrolle el cuestionario de diagnóstico para manejar conflictos de la página 374

2. A partir de este punto, es decir, numerales 2 al 7 se desarrollan en grupo. Lea el

El método de evasión usado repetidamente “ocasiona una gran frustración en los

clientes y trabajadores conservadores) no están dispuestos a seguir dejándolo que siga

Usando el método de colaboración, DAN se hubiera enfocado en seguir los seis

A través de la colaboración se hubiesen ido realizando los cambios hacia la

La metodología desarrollada por Alberta Human Servicies plantea en esencia 7

PASO 1: EXPLORING ISSUES

Separar a la gente del problema

Definitivamente en este tenemos varios grupos de interés primero los socios,

PASO 2: UNDERSTANDING INTERESTS

PASO 3: DEVELOPING OPTIONS

Para este paso se plantean las siguientes opciones:

1. Prescindir de los servicios de Mike.

conservar su conservar destino de sus no estarían

Fuente: Elaboración propia de los autores a partir del ejercicio planteado.

Después de analizar las diferentes alternativas planteadas se selección la

1. Dan hablará con Mike acerca de la importancia de tener a un equipo de trabajo

8. Mike presentara resultados de la implementación de manera periódica a los socios

PASO 6: EVALUATING OUTCOMES

Se medirá el avance de la implementación de la metodología para la organización,

¿Quién sabrá sobre el éxito?

Si la solución no es un éxito, ¿qué hará para remediar la situación?

Si la metodología de Mike no es un éxito, se tendrán las medidas de control

4. Partiendo del concepto de negociación integrativa de la página 386 y una vez

Trabajado como coordinadora en un proyecto educativo, ingreso un nuevo miembro

Constantemente se presentaban desacuerdos por que el uno quería mandar al otro,

Con esta problemática llegaron a la coordinación donde el proceder fue el siguiente:

 Se les habló de la importancia que tenía para la organización el trabajo en equipo,

Al cabo de unas semanas de la charla sus relaciones volvieron a ser cordiales y

 Identificación del problema. El primer paso es lograr que los implicados

 Separar a las personas del problema. Revisar los inconvenientes presentados,

 Enfocarse en los intereses no en las posturas. Hablarles de un caso en

 Definir el éxito en términos de ganancias reales, no de pérdidas imaginarias.

 Tomar una postura neutral ante el conflicto. No apoyar a ninguno de los

 Pedir sugerencias de alternativas aceptables. Pedirle a cada uno de los

 Generación de soluciones. Con las sugerencias dadas por los implicados

5. Partiendo de la lectura “El estilo negociador de los latinoamericanos: una

Para mantener relaciones comerciales a largo plazo las prácticas a implementar

1. Prepararse para la negociación, no dejar nada al azar, es decir conocer el tipo de

2. Planear la negociación y establecer un protocolo. Después de documentarse sobre

3. Realizar negociaciones formales dentro de la cordialidad. Los procesos de

4. No jerarquizar las negociaciones solo a nivel de la gerencia. Es preciso saber que

5. Ser humilde y sencillo de bajo perfil. Es mejor ir de menos a más, creciendo en el

6. Establecer propuestas serias en la relación costo /beneficio. Al momento de iniciar

7. Darle la importancia que se merecen las negociaciones a través del formalismo de

8. No presentar situaciones ambiguas sobre las acciones a negociar. Ser preciso y

9. Ser precavidos al momento de hablar. Es mejor dejar que la contraparte hable y

6. A partir de la lectura “La interculturalidad de los negocios internacionales”,

En Colombia al igual que cada país o región tiene su idiosincrasia en el momento

Ilustración 1: Aspectos Culturales

 Incumplimiento: por costumbre los colombianos somos impuntuales ya que