PERILAKU ORGANISASI

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

SAP 11

Kelompok 6:
Nyoman Ari Widnyani (1607532011)
Ni Kadek Sri Rahayu (1607532013)
Ni Kadek Puspita Yadnya Dewi (1607532014)
Kadek Indri Pradnyavita (1607532020)
I Gusti Nyoman Sintya Adnyani (1607532036)
Ni Putu Indriyani Permata Indah (1607532110)
Made Aida Pradnyadevi (1607532111)
Ni Luh Putu Jessika Andani Mertha (1607532112)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
1. Konsep Mengenai Struktu Organisasi
Struktur organisasi (organizational structure) merupakan suatu cara yang mana tugas
atau pekerjaan secara formal dibagikan, dikelompokkan dan dikordinasikan. Selain itu juga,
menentukan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokan, dan dikoordinasikan secara formal.
Faktor – Faktor Pembentuk Struktur Organisasi
Salah satu faktor penting yang harus diperhatikan dalam merancang struktur
organisasi adalah seberapa jauh kebutuhan untuk melakukan diferensiasi dan integrasi.
1) Diferensiasi dibedakan menjadi:
a) Horisontal (pembagian kerja didasarkan pada spesialisasi)
b) Vertikal (pembagian kerja didasarkan pada hirarkhi, otoritas, atau rantai komando).
c) Spasial (pembagian pekerjaan didasarkan pada wilayah geografis).
2) Integrasi atau koordinasi dilakukan dengan cara:
a) Formalisasi (kebijakan, aturan, prosedur)
b) Sentralisasi (lokus pembuat kebijakan)
c) Rentang kendali (membatasi jumlah anak buah yang harus diawasi)
d) Standardisasi (kerja, keahlian, output).
3) Strategi Organisasi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk
mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan,
logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.
Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun
perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka
strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan
pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi. Strategi
inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi
andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya
secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan
pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk
atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.
4) Usia dan besaran organisasi
Ada beberapa hipotesis tentang usia dan besaran organisasi terhadap strukturnya
a) Semakin tua organisasi maka semakin terformalisasi perilakunya.
b) Semakin besar organisasi maka unit-unitnya makin terspesialisasi
c) Semakin tua organisasi semakin meningkat jenjang hirarkinya
 d) Semakin tua organisasi semakin memerlukan koordinasi antar unit
5) Teknologi
Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi
output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya
finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.
6) Kondisi lingkungan
Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-
kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-
kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah,
kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya. Struktur organisasi dipengaruhi oleh
lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi
lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah.
Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini,
atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin
memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat
dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru,
kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap
produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit
ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian
adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba
meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah
melalui penyesuaian struktur organisasi.
7) Pengendalian kekuasaan
Dalam sebuah organisasi terdapat sebuah garis kekuasaan dari pucuk pimpinan
dimana kekuasaan diatur oleh pimpinan. Ketika pengendalian dilakukan secara pertisipatif
maka strukutur organisasi cenderung kearah perluasan funsional dari setiap lini dan begitu pun
sabaliknya.
Terdapat enam elemen kunci yang harus diperhatikan oleh para manajer ketika hendak
mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah spesialisasi kerja,
departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi serta
formalisasi.
1) Spesialisasi Kerja
Para pekerja yang dibiarkan melakukan pekerjaan secara mengkhusus akan dapat
melaksanakan pekerjaan dengan lebih efektif. Saat ini istilah spesialisasi pekerjaan (work
specialization), atau pembagian tenaga kerja (division of labour), dilakukan untuk
menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi
beberapa pekerjaantersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa ketimbang
seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individ, pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi
sejumlah tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri.
Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan ketimbang
seluruh kegiatan.
2) Departementalisasi
Setelah memecah-mecah pekerjaan melalui spesialisasi, perlu pula dilakukan
pengelompokan bersama sehingga tugas-tugas yang sama dapat dikoordinasi dalam satu basis.
Dasar pengelompokan bersama pekerjaan ini disebut departementalisasi
(departementalizational). Ada beberapa cara untuk melakukan departementalisasi:
a) Salah satu cara paling poluler untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan
fungsi-fungsi yang dijalankannya. Namun fungsi tersebut dapat berubah guna
mencerminkan tujuan dan aktivitas organisasi.
b) Pekerjaan juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang
dihasilkan organisasi. Keuntungan utama cara pengelompokan ini adalah
meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegiatan yang
terkait dengan sebuah produk tertentu berada dibawah kendali seorang manajer
tunggal. Jika kegiatan sebuah organisasi terikat dengan jasa ketimbang produk, tiap
jasa akan dikelompokan dengan sendirinya.
c) Cara lain melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografi atau
wilayah (teritori). Fungsi penjualan misalnya, mungkin mempunyai kawasan barat,
selatan, barat-tengah dan timur. Dengan demikian tiap kawasan ini merupakan sebuah
departemen yang diorganisasikan dalam lingkup geografi. Jika pelanggan sebuah
organisasi tersebar dalam area geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini
dapat bernilai.
d) Departementalisasi juga dapat dilakukan berdasarkan pencetakan (proses).
Departementalisasi proses dapat digunakan untuk memproses pelanggan dan juga
produk.
e) Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari
pelanggan yang ingin dicapai organisasi itu. Microsoft misalnya, diorganisasi menurut
kategori empat pasar pelanggan: konsumen, perusahaan besar, pengembangan piranti
lunak, dan usaha kecil. Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini
 adalah bahwa pelanggan di tiap departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang
sama yang dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spasialis untuk masing-
masing.
3) Rantai Komando
Rantai Komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggungjawab kepada
siapa. Konsep ini menjawab pertanyaan-pertanyaan dari karyawan seperti “saya harus
menemui siapa jika punya masalah? “ dan kepada siapa saya bertanggungjawab?”. Konsep
komando di pengaruhi oleh:
a. Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk
memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah itu dipatuhi.
b. Kesatuan komando merupakan gagasan bahwa seorang bawahan harus memiliki satu
atasan saja yang kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung.
4) Rentang Kendali
Rentang kendali merupakan jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang
manajer secara efisien dan efektif. Dengan mengendalikan semua hal sama, semakin lebar atau
besar rentangannya, semakin efisien organisasi. Namun dalam keadaan tertentu rentang yang
lebih lebar bisa merugikan keefektifan. Itu terjadi jika rentang terlalu lebar.
Rentang yang sempit atau kecil memiliki pengusungnya sendiri. Dengan membatasi
rentang kendali pada lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan
kendalinya secara baik. Tetapi rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan. Pertama,
sebagaimana disinggung sebelumnyahal ini akan mahal karena memperbanyak tingkatan
manajemen. Kedua, hal ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi lebih rumit. Tingkat
hirarki tambahan tersebut memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi
manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang sempit mendorong supervise yang terlalu ketat
sehingga menghambat otonomi karyawan.
Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah ke arah rentang kendali yang lebar
untuk mengurangi biaya, menekan overhead, mempercepat pengambilan keputusan,
meningkatkan keluwesan, lebih dekat dengan ke pelanggan dan memberdayakan para
karyawan. Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja tidak dirugikan karena rentang yang lebih
lebar ini, organisasi-organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan karyawan.
Manajer mengakui bahwa mereka dapat menangani rentang yang lebih lebar bila para
karyawan mengetahui pekerjaan mereka sendiri luar-dalam atau dapat berpaling ke rekan
sekerjanya bila mereka mempunyai pertanyaan.
 5) Sentralisasi dan Desentralisasi
Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana
pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Biasanya,
suatu organisasi dikatakan sentralitis jika manajemen puncak membuat keputusan-keputusan
kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa masukan sama sekali dari
personal tingkat bawah. Sebaliknya, semakin banyak personel tingkat bawah yang memberikan
masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat keputusan, semakin
desentralisasi suatu organisasi. Dalam organisasi yang desentralistis, tindakan untuk
memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak orang yang bisa
memberikan masukan bagi keputusan, dan karyawan lebih kecil kemungkinannya merasa
terasing dari mereka yang membuat keputusan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka.
6) Formalisasi
Formalisasi (formalization) mengacu sejauh mana pekerjaan-pekerjaan didalam
organisasi dibakukan. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan itu
mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan
harus dikerjakan dan bagaimana seharusnya ia mengerjakan. Di mana ad formalisasi yang
tinggi, di situ terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi dan prosedur yang
terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Di mana formalisasi yang
itu rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para karyawan mempunyai banyak
kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam kerja.

2. Konsep Mengenai Desain Organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi, yaitu:
a) Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang
luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
·
b) Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan
lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang
komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

2.1. Desain Organisasional

Desain organisasional yang lazim digunakan adalah:
 1) Struktur Sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada
seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam
usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan
dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan,
ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya
adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur
sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya
yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban
(overload) di puncak.
2) Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang
dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali
yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando. Kekuatan utama
birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat
efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa
menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan
tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak
sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya
efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan
sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan
3) Struktur Matriks
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan
menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan
di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan
pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah,
universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi:
fungsional dan produk. Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada
penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan
pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan
terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar
kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain
pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini
memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan
memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab
yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi
biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan
kelemahan-kelemahan mereka. Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa
ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki
dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks
memiliki rantai komando ganda.
2.2. Pilihan Desain Baru
Para manajer senior di sejumlah organisasi telah bekerja untuk mengembangkan
pilihan-pilihan struktural baru yang bisa lebih membantu perusahaan mereka untuk bersaing
secara efektif. Terdapat tiga desain struktural yaitu:
1) Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk
mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik primer struktur tim adalah bahwa
struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan
keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis
sekaligus spesialis. Dalam perusahaan yang lebih kecil, struktur tim dapat didefinisikan seluruh
organisasi. Sedangkan, dalam organisasi-organisasi besar struktur tim saling melengkapi
dengan apa yang lazimnya dikenal birokrasi. Ini memungkinkan organisasi itu untuk mencapai
efisiensi yang adap pada pembakuan birokrasi, sementara memperoleh keluwesan yang
diberikan oleh tim.
2) Organisasi Virtual
Organisasi virtual juga kadang disebut organisasi jaringan atau organisasi modular
adalah organisasi inti kecil yang menggunakan sumber luar bagi fungsi-fungsi utama bisnis
secara detail. Dalam istrilah struktural, organisasi virtual adalah sangat tersentralisasi dengan
sedikit atau tanpa departementalisasi. Kekuatan utama organisasi virtual terletak pada
fleksibilitasnya. Misalnya, orgnanisasi memungkinkan seseorang dengan suatu gagasan
inovatif dan sedikit uang. Kekurangan utama dari struktur ini adalah kurangnya kontrol
manajemen atas bagian-bagian utama dari bisnisnya.
 3) Organisasi Tanpa Tapal Batas
Organisasi tanpa tapal batas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan
rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim
yang diberdayakan. Dengan menyingkirkan batas vertikal, manajemen mendatarkan hierarki,
status dan peringkat akan diminimalkan. Organisasi itu akan mirip suatu silo daripada
piramida, di mana butir di puncak tidak berbeda dari butir pada alas. Departemen fungsional
menciptakan batas horizontal. Cara untuk mengurangi penghalang ini adalah menggantikan
departemen fungsional dengan tim-tim silang fungsional dan mengorganisasikan kegiatan di
sekitar proses dan menggunakan transfer lateral dan merotasi orang-orang keluar masuk area
fungsional yang berbeda.

3. Konsep Mengenai Desain Pekejaan

Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok
karyawan secara organisasional. Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat
memenuhi kebutuhan organisasi. Menurut Eddy Herjanto pengertian desain pekerjaan adalah
rincian tugas dan cara pelaksanaan tugas atau kegiatan yang mencakup siapa yang mengerjakan
tugas, bagaimana tugas itu dilaksanakan, bagaimana tugas dikerjakan dan hasil apa yang
diharapkan.
Menurut Mathis dan Jackson definisi desain pekerjaan merujuk pada pengaturan
tugas, kewajiban dan tanggung jawab menjadi sebuah unit kerja yang produktif. Desain
pekerjaan menyampaikan isi dan pengaruh pekerjaan kepada karyawan. Pengidentifikasian
komponen pekerjaan yang ada merupakan satu bagian integral dari rancangan pekerjaan.
Desain pekerjaan perlu mendapatkan perhatian lebih karena 3 alasan utama yaitu :
a) Desain pekerjaan dapat mempengaruhi kinerja untuk pekerjaan tertentu khususnya
untuk motivasi tenaga kerja yang dapat membuat perbedaan besar pada kinerjanya.
b) Desain pekerjaan dapat mempengaruhi kepuasan kerja karena seorang tenaga kerja
yang puas dengan konfigurasi pekerjaan tertentu belum tentu memuaskan bagi yang
lainnya.
c) Desain pekerjaan dapat mempengaruhi kesehatan fisik maupun mental.
Hal yang perlu diperhatikan dalam mendesain sebuah pekerjaan
1) Memberikan keragaman dalam hal jenis pekerjaan yang dilaksanakan, langkah, lokasi
dan sebagainya.
2) Memungkinkan orang mendapatkan umpan balik langsung dari hasilnya.
 3) Menyediakan ruang lingkup bagi perkembangan dengan memberi kemungkinan
pekerjaan menjadi lebih besar pada waktu orang-orang yang menanganinya menjadi
lebih ahli dan berpengetahuan.
4) Mempunyai tujuan dan keluaran yang jelas.
5) Mempunyai alur-alur pekerjaan yang jelas.
6) Memberi kemungkinan mengawasi keluaran dan tahap penyelesaiannya.
7) Memberi peluang untuk mengemukakan pendapat dan menyarankan perubahan-
perubahan pada proses pekerjaan.
8) Didukung oleh tingkat sumber daya dan proses yang efektif.
3.1. Jenis-jenis Desain Pekerjaan
1) Desain pekerjaan mekanistik yaitu desain pekerjaan yang menggunakan pendekatan
spesialisasi untuk meminimalkan waktu pelaksanaan pekerjaan.
2) Desain pekerjaan berurutan secara berkesinambungan yaitu desain pekerjaan yang
menggunakan pendekatan dengan mengatur dua atau lebih tugas/pekerjaan yang saling
tergantung satu dengan yang lain dalam satu urutan yang bertahap.
3) Desain pekerjaan ergonomik yaitu desain pekerjaan yang menggunakan pola keserasian
antara kondisi fisik pekerja dengan peralatan kerja agar dapat dilaksanakan secara
cepat, nyaman dan mudah.
4) Desain pekerjaan berdasarkan jenis kegiatan yaitu desain pekerjaan yang menggunakan
pola yang memisahkan pekerjaan/jabatan yang membutuhkan keterampilan fisik
dengan yang membutuhkan keterampilan mental dari yang terendah sampai yang
tertinggi.
5) Desain pekerjaan otonom (individual) yaitu desain pekerjaan yang menekankan pada
kemampuan perseorangan untuk melaksanakan pekerjaan dengan pelimpahan
tanggung jawab dan wewenang pada seseorang dalam melaksanakan pekerjaan dari
awal sampai akhir dengan menghasilkan sesuatu yang berhubungan dengan bisnis
organisasi atau perusahaan.
6) Desain pekerjaan tim yaitu desain pekerjaan yang dilakukan dengan membentuk tim
kerja (team work) baik yang bersifat permanen maupun sementara untuk
menyelesaikan serangkaian pekerjaan tertentu.
3.2. Teknik-teknik Desain Pekerjaan
3.2.1. Teknik desain individual
a) Simplifikasi desain (job simplification) yaitu membagi pekerjaan ke dalam tugas-
tugas yang sederhana dan berulang-ulang yang memaksimalkan efisiensi.
 b) Rotasi pekerjaan (Job rotation) yaitu memindahkan karyawan dari satu posisi ke posisi
yang lainnya dalam sebuah perusahaan, sehingga memungkinkan karyawan
mempelajari tugas-tugas, fungsi dan keterampilan baru dari setiap unit kerja dalam
sebuah perusahaan.
c) Pemekaran pekerjaan (Job enlargement) yaitu menambah lebih banyak tugas yang
berkaitan kedalam sebuah pekerjaan.
d) Pemerkayaan pekerjaan (Job enrichment) yaitu merancang pekerjaan dengan cara
meningkatkan tanggung jawab, otonomi dan kendali bagi para pemangku jabatan,
sehingga membantunya dalam memuaskan kebutuhan pengakuan dan pertumbuhan.
3.2.2. Teknik desain pekerjaan kelompok
1. Tim kerja (team work) yaitu sekelompok karyawan yang diminta untuk merampungkan
sebuah tugas besar dalam bentuk penugasan-penugasan khusus dari perusahaan.
2. Kelompok kerja otonomi (autonomus team work) yaitu tim-tim kerja yang diberikan
tujuan-tujuan khusus dan kendali atas pencapaian tujuan tersebut.
3. Lingkaran-lingkaran mutu (quality circles) yaitu sekelompok karyawan dan penyelia
bertemu secara rutin guna membahas masalah-masalah mutu dan solusi-solusinya.
 DAFTAR RUJUKAN
Robbins, Stephen P. dan Judge, Timothy A. 2015. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba
Empat.

Fahri Ardiansyah. Struktur dan desain organisasi. 2012.

http://fahriardiansyah22.blogspot.com/2012/12/struktur-dan-desain-organisasi.html.
Diakses pada 21 April 2019.

Pengertian Desain Pekerjaan . 2017.

http://seputarpengertian.blogspot.com/2017/05/pengertian-desain-pekerjaan-serta-
jenisnya.html. Diakses Pada 21 April 2019.

Dyah Paramita. 2018 . Desain dan Struktur Organisasi.

https://www.scribd.com/uploaddocument?archive_doc=267215861&escape=false&met
adata=%7B%22context%22%3A%22archive_view_restricted%22%2C%22page%22%
3A%22read%22%2C%22action%22%3A%22download%22%2C%22logged_in%22%
3Atrue%2C%22platform%22%3A%22web%22%7D . Diakses pada 21 April 2019.