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Análisis estructural de sectores estratégicos

Análisis estructural de sectores


estratégicos
Luis Fernando Restrepo Puerta*

Recibido:

RESUMEN
Este documento es una reflexión sobre una propuesta que se denomina: “Análisis estructural de
sectores estratégicos”, el análisis que se explicará en adelante logra conjugar una serie de datos
provenientes de diferentes frentes sectoriales, para ser utilizados a discreción por los analistas,
y su resultado debe entenderse como una percepción, mas no como un diagnóstico. El análisis
consta de varias pruebas cuyo estudio debe hacerse cuidadosamente, tratando de integrar los
resultados individuales de cada uno de los componentes y traducirlos en un resultado que
denomino: percepción sobre el medio ambiente de la organización. Las pruebas que se propo-
nen son las siguientes: análisis de hacinamiento, análisis estructural de las fuerzas del mercado,
levantamiento del panorama competitivo, análisis de supuestos y capacidades de la competen-
cia, análisis de rentabilidad, empleo, certificaciones y comercio exterior.

Palabras clave: sector estratégico, hacinamiento, convergencia estratégica, perdurabilidad.

ABSTRACT
This document is a reflextion on a proposal that is called: “Structural analysis of strategic
sectors”, the analysis that will be explained on manages to conjugate a series of data
originating from different sectorial fronts, for to be utilized to discretion by the analysts,
and its result should be understood as a perception, but not like a diagnosis. The analysis
is comprised of sev eral test whose study should be done carefully, trying to integrate the
individual results of each one of the components to translate them in a result that I call:
Perception on the environment of the organization. The tests that are proposed are the
following: Analysis of the forces of the market, Lifting of the competitive panorama, Analy-
sis of supposed and capacities of the competence, Analysis of profit value, employment,
certifications and foreign trade.

Key words: Strategic sector, Overcrowding, Strategic Convergence, Durability.

*
Decano Facultad de Administración Universidad del Rosario. Director de la línea de investiga-
ción sobre Estrategia del Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial. Correo elec-
trónico: lrestrep@urosario.edu.co

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INTRODUCCIÓN su resultado debe entenderse como


una percepción, más no como un
La mayoría de las reflexiones que diagnóstico. De hecho, toda percep-
se hacen sobre estrategia invitan a ción es una interpretación subjetiva
interpretar el entorno como un paso de la realidad y el alcance de esta
necesario hacia la comprensión de herramienta y su pretensión no van
la realidad que rodea la empresa. Re- más allá. Percibir, de todas maneras,
pasando las diferentes corrientes de se constituye en la habilidad central
pensamiento, usualmente reconoci- del estratega que pretende repre-
das, se nota una inclinación por utili- sentar la realidad a través de su par-
zar panoplias de instrumentos y ticular interpretación. La propuesta
herramientas orientadas a tal fin: ma- cuenta con elementos racionales
trices de todo tipo como la de Gene- (positivistas) y subjetivos e intuitivos,
ral Electric, la de evaluación de factor y su objetivo es proporcionar medios
externo, la matriz de posición estra- para que la organización configure
tégica y evaluación de la acción, la el entorno y renuncie a la pretensión
matriz interna externa, la matriz de de adaptarse a lo inadaptable (el
atractividad sectorial, etc., han per- medio social en el que intenta per-
mitido a los estrategas y analistas durar). Adaptarse a la realidad con-
sectoriales comprender, cada vez duce al hacinamiento industrial y
mejor, lo que sucede más allá de los contribuye a él. El hacinamiento tie-
límites de la organización . Sin duda, ne como efecto la disminución de la
reflexionar sobre el medio que ro- tasa media de rentabilidad sectorial y
dea a la empresa es un ejercicio in- su característica central se refiere
teresante, contentivo de limitaciones, a un grupo de empresas que termi-
pero abundante en alternativas inter- nan desarrollando actividades simi-
pretativas. lares y reflexiones estratégicas
parecidas. Lo anterior se denomina
Este documento es una reflexión convergencia estratégica (Natterman
sobre una propuesta que denomino: 2003), una patología sectorial que
“Análisis estructural de sectores es- destruye riqueza y que, en general,
tratégicos”, que permite al analista homogeniza resultados y erosiona la
utilizar elementos provenientes de perdurabilidad.
Porter, de Hamel y del autor del pre-
sente trabajo. El análisis consta de varias pruebas
que pueden desarrollarse paralela-
El análisis que se explicará en ade- mente, pero cuyo estudio debe ha-
lante logra conjugar una serie de cerse cuidadosamente, tratando de
datos provenientes de diferentes integrar los resultados individuales
frentes sectoriales, para ser utiliza- de cada uno de los componentes y
dos a discreción por los analistas, y traducirlos en un resultado que de-

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nomino “Percepción sobre el medio b. Análisis de convergencia estra-


ambiente de la organización”. tégica en función del comporta-
miento del precio medio, de los
Las pruebas que proponemos son las incrementos en el gasto de publi-
siguientes: cidad, de los atributos que carac-
terizan los bienes o servicios que
• Análisis de hacinamiento. se ofrecen, de los canales a tra-
• Análisis estructural de las fuer- vés de los que se envían los bie-
zas del mercado. nes y servicios al mercado y las
• Levantamiento del panorama necesidades que se pretende sa-
competitivo. tisfacer. Todo lo anterior confluye
• Análisis de supuestos y capaci- en una observación de hacina-
dades de la competencia. miento de corte cualitativo.
• Análisis de rentabilidad, empleo,
certificaciones y comercio ex-
terior. Análisis de asimetría
de 75 percentil o de
ANÁLISIS DE tercer cuartil
HACINAMIENTO
Los análisis de asimetrías parten del
Las pruebas que proponemos para marco conceptual estadístico relacio-
adelantar un análisis de hacinamien- nado con la teoría de la distribución
to son las siguientes: de los fenómenos. De acuerdo con
la teoría de Shewhart (1982), los
a. Estudio de asimetría en los resul- datos generados por cualquier fenó-
tados financieros del sector, in- meno se distribuyen de alguna ma-
cluyendo el examen de las tasas nera. En líneas generales, podemos
de crecimiento o “delta” de in- hablar de asimetrías permanentes en
gresos y utilidades. Este análisis los resultados financieros de los sec-
incluye el cálculo del coeficiente tores económicos y mucho más fre-
de variación, con el propósito de cuentes en los sectores estratégicos
diagnosticar los resultados ho- (competidores directos); lo que exi-
mogéneos de los participantes, ge determinar los niveles de asime-
ubicados por debajo de la media tría en función del setenta y cinco
de los resultados financieros. Lo (75) percentil o tercer cuartil (punto
anterior lo definimos como un abajo del que se encuentran ubica-
análisis de tipo cuantitativo. El das las tres cuartas (3/4) partes de
cálculo de la leptokurtosis ayu- los resultados, es decir, las ¾ partes
da a corroborar la percepción. de las empresas presentan efectos

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financieros por debajo del punto de mortalidad de las empresas se cons-


alto desempeño). Así mismo, se re- tituye en el fenómeno más impor-
quiere medir el coeficiente de varia- tante por estudiar en este principio
ción sobre los resultados financieros de siglo (John Ward 2003), las cau-
de las empresas ubicadas por deba- sas de la morbilidad, generadora de
jo de la media aritmética del indica- asimetrías financieras muy amplias,
dor financiero seleccionado. Dicho requieren de mayor investigación.
coeficiente, resultado de dividir la De todas formas, asimetrías de cara
desviación estándar sobre la media al 75 percentil, resultados homogé-
aritmética, debe dar un resultado por neos en las empresas ubicadas por
debajo del 25% para que el compor- debajo del 75 percentil o tercer
tamiento financiero de la muestra cuartil, son síntomas, en primera ins-
analizada se considere homogéneo. tancia, de hacinamiento industrial y
por ende se encuentra comprome-
Resulta atractivo en un análisis sec- tida la perdurabilidad del resto de
torial estudiar la razón de los des- las empresas.
empeños financieros excelentes, su
sostenibilidad y la forma como se Un sector estratégico debe generar
comporta la morbilidad, definida nueva riqueza (Hamel 2003). Ello sig-
desde la estrategia como la incapa- nifica que con frecuencia debe incre-
cidad de una organización para ob- mentar sus ingresos con base en
tener resultados por encima de la nuevos mercados, nuevos productos,
media sectorial o de no obtener uti-
satisfaciendo nuevas necesidades.
lidad. Los niveles de morbilidad se
Este concepto se hace extensivo a las
definen en función de la posición que
organizaciones en general. De no su-
las empresas vayan obteniendo en
su sector. La enfermedad será me- ceder esto, el sector se caracteriza
nos grave si se encuentra entre la por incrementar sus utilidades con
media y la mediana, más grave si base en disminuciones frecuentes de
su ubicación permanece entre la costos, lo que tiene un límite y acerca
mediana y la media, muy grave, y a las organizaciones a la toma de de-
comprometida su perdurabilidad, cisiones dramáticas, conducentes a
entre la mediana y la moda, y en adelgazamientos que deterioran el
“cuidados intensivos” si está por clima y a despidos masivos que de-
debajo de la moda. Si no hay utili- bilitan el conocimiento y el capital
dad, la empresa se encuentra en intelectual adquirido. Pero, como se
proceso terminal. De todas estas dijo anteriormente, esta vía tiene un
circunstancias es factible salir bien límite, ya que se realiza a través de
librado en la medida en que se to- reestructuraciones o transformacio-
men decisiones estratégicas y ope- nes que se deben entender como cam-
racionales pertinentes. Aunque la bios trágicamente postergados.

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Asimetría –Para mayor información sobre este


punto invito a leer el anexo número
Es importante definir uno o varios uno (Guzmán y Cadena 2004)–. Con
indicadores que sean representativos base en lo anterior, se procede a ela-
del comportamiento financiero del borar un análisis estadístico que per-
sector económico o estratégico,1 an- mita observar el nivel de asimetría
tes de elaborar los cálculos perti- sectorial. Dos ejercicios se requie-
nentes. Desde el punto de vista de ren para ello:
la Facultad de Administración de la
Universidad del Rosario y sus ex- a. Comportamiento de la asimetría
pertos en finanzas (Javier Cadena y en el tiempo. En un marco tem-
Alexánder Guzmán), dichos indica- poral, de por lo menos cinco años,
dores son la contribución financiera, y con base en los estados finan-
la rentabilidad operativa y la liquidez cieros entregados y difundidos
de la utilidad operativa. Los tres en por la Superintendencia de So-
conjunto originan lo que denomina- ciedades, se debe calcular y
mos en el grupo de investigación “In- graficar el valor de la moda, la
dicador de perdurabilidad”, que se mediana, la media y el tercer
manifiesta por la siguiente ecuación: percentil, con el propósito de ha-
cer una primera lectura. A conti-
IP = ROA + CF + LUO, donde nuación se presenta el caso del
IP = Índice de perdurabilidad sector bananero colombiano
ROA = Rentabilidad operativa del (gráfico uno), a manera de ejem-
activo plo y para un solo año: las em-
CF = Contribución financiera presas de desempeño superior, es
LUO = Liquidez de la utilidad ope- decir aquellas ubicadas por enci-
rativa ma del tercer percentil, equiva-
len al 18% del total, y el resto de
la empresas (98) equivalen al
81% de las compañías del sec-
tor. Ochenta y tres (83) de éstas,
1
Nota del autor: el conjunto de empresas es decir el 70%, se encuentran
que se encuentran en determinado sector en diferentes niveles de morbili-
está definido por lo que se denomina clasi- dad, pero todas ellas tendrán
ficación CIIU; en ella se encuentran em-
presas que son o no competidoras directas,
comprometida su perdurabilidad
pero que tienen afinidades industriales. de no cambiar su estrategia. A
Desde el punto de vista estratégico, un sec- nivel individual, basta con ubicar
tor está configurado por rivales directos y la empresa propia en el lugar co-
limitado por las respectivas fuerzas del
mercado (proveedores, compradores, bie-
rrespondiente. El reto del 81% de
nes sustitutos o complementarios que los las empresas es ubicarse por en-
afectan, y el nivel de rivalidad presente). cima del tercer cuartil.

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b. Como complemento de lo anterior, Análisis de variación


se recomienda establecer el co-
eficiente de asimetría de Pearson Una serie de datos, que varían alre-
(Sk), definido así: dedor de su media a una distancia
Sk = ( X barra - Moda ) / Des- de más o menos una desviación es-
viación estándar. Esta estadísti- tándar, se dicen homogéneos si,
ca muestra, en porcentaje, la además, como consecuencia de su
magnitud de la asimetría, lo que asimetría, entre el 60% y 75% de
redondea con el análisis anterior ellos se ubica alrededor de esa dis-
la primera parte del estudio sec- tancia; así, se califican como perte-
torial. necientes a una misma “familia” y

GRÁFICO 1. Sector floricultor colombiano 2003

como “similares”. Al observar los a. Moda del margen operacional del


resultados del margen neto,2 produ- sector: 4,10
cidos en el año 2002 por el sector b. Mediana del margen operacional:
floricultor colombiano (120 empre- 4,0
sas), encontramos lo siguiente: c. Media del margen operacional:
4,65
d. Desviación estándar: 4,39
e. Percentil 75: 6,20
f. Kurtosis: 5,18
2
Incluimos el margen neto como indicador
financiero solamente con el propósito de
g. Número de empresas analizadas:
ejemplificar el texto. 120

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Algunos hallazgos son los siguientes: sultados financieros, provoca una


buena cantidad de preguntas que la
a. Existe asimetría financiera; lo que metodología integralmente concebi-
es perfectamente previsible. da debe contestar.
b. Por encima del 75 percentil o
tercer cuartil se encuentran 21 Con el propósito de ahondar en el
empresas del sector (17,5% de- análisis y dar los primeros pasos ha-
sempeño superior). cia el hacinamiento (resultados fi-
c. Entre la media y el 75 percentil nancieros homogéneos por parte de
se ubican 16 empresas (13% de- las empresas que logran desempe-
sempeño medio). ños por debajo del 75 percentil y
d. Entre la moda y la mediana se presencia de convergencia estraté-
ubican 8 empresas (6% desem- gica), es necesario analizar por se-
peño bajo y consideradas en pro- parado las empresas estudiadas y
ceso de morbilidad). ubicadas por debajo del 75 percen-
e. Por debajo de la moda se obser- til. En ese instante del diagnóstico
van 53 empresas, 26 con niveles sectorial se puede decir que los re-
muy bajos de beneficios y 27 pre- sultados muestran un síntoma de
sentan margen operacional nega- hacinamiento industrial. Sus carac-
tivo (45% de las empresas). terísticas son: resultados financie-
ros homogéneos por dispersión y
asimétricos estadísticamente ha-
Análisis de las blando –moda menor que la media-
empresas por na, media mayor que la mediana y
debajo del 75 empresas ubicadas por encima del
percentil o tercer tercer percentil (desempeños superio-
cuartil res)–. Estos desempeños, y en gene-
ral la asimetría observada en el
Lo anterior nos permite obtener una sector, inciden y comprometen la
visión general del sector, también, perdurabilidad de las organizacio-
observar que son pocas (17,5%) las nes con resultados homogéneos y
empresas que obtienen desempeños conducentes a desempeños medio-
superiores, además, que son aún cres (por debajo de la media). Otro
menos las que obtienen desempeños apoyo para la decisión de homoge-
medios (13%) y que son muchas las neidad en los resultados financie-
que tienen desempeños mediocres o ros de las organizaciones que tienen
sectorialmente marginales (69,5%). desempeños mediocres es la prue-
Esta asimetría, respaldada por una ba de Kurtosis o apuntamiento. Si
kurtosis de 5,18 positiva en los re- se trata de una distribución lep-

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tokúrtica, basada en el cuarto mo- porción mayor que el crecimiento de


mento (a4), tal que (A4-3) sea ma- los ingresos, y este perfil se consolida
yor que tres (3).3 como la forma de incrementar la utili-
dad, los ingresos están comprometidos
y la estrategia se difumina o erosiona.
Delta de ingresos Se ha escogido el camino de los cos-
tos a partir de esquemas de mejora-
La convergencia estratégica sectorial miento, de reducciones de personal, de
erosiona los retornos de manera con- procesos de reingeniería, de esquemas
sistente y compromete la perdurabili- de outsourcing, de “dietas empresa-
dad de las organizaciones (Natterman riales” y “liposucciones drásticas”,
2003). Además, un síntoma de dicha generadoras de anorexia empresarial.
convergencia es la manera cómo en Bien dice Hamel: “Tratar de convertir
el sector se comporta, en el tiempo, el un luchador de sumo en un gimnasta
crecimiento (delta) de los ingresos vs. no sólo es imposible sino torpe y, ade-
el crecimiento de las utilidades (delta). más, conduce a la imitación”.
Como lo explicamos en la introducción
del presente documento, si la utilidad El delta de los ingresos del sector flo-
se incrementa (delta de la utilidad en ricultor durante el período 1998-2002
cinco años / año por año) en una pro- es el siguiente:

TABLA 1.
1999 2000 2001 2002 2003
Delta ingresos 0,10 0,21 -0,18 0,33 0,16
Delta utilidades 0,23 2,27 -0,18 -0,38 -0,83
Relación utilidad/ingresos 2,3 10,80 1,00 -1,15 -5,18

Para fines didácticos, este gráfico Para el año 2000, la utilidad crece
podría analizarse en dos tramos: el 10,80 veces más que los ingresos;
primero, entre los años 1999 y 2001 esto implica que la rentabilidad se
y el segundo entre los años 2001 y soporta en la disminución de los cos-
2003. Nótese que el año 2001 es un tos, lo que podría ocasionar una dis-
punto de confluencia entre los ingre- minución del empleo o una gestión
sos y las utilidades, lo que es atípico. fundamentada en el mejoramiento
continuo en detrimento de los nive-
les de ingreso. En estos casos no
podríamos estar hablando de un sec-
3
Para mayor información puede consultarse
el libro de STEPHEN SHAO, Estadística para tor competitivo, más bien insistiría-
economistas y administradores de empre- mos en que se trata de un sector
sas, Herrero Hermanos, 1967, p. 239, o cual- productivo que aumenta sus niveles
quier libro de estadística básica. de productividad en detrimento de la

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GRÁFICO 2. Delta ingresos vs. Delta utilidades

GRÁFICO 3. Relación ingresos/utilidades

estrategia erosionada durante el año rio significa incrementar la utilidad


2003. Recordemos que los ingresos con fundamento en disminuciones
deben crecer más que la utilidad (oja- permanentes de costos, lo que, en el
lá en una proporción de 3 a 1) para mejor de los casos, no alcanza para
que ésta se constituya, fundamental- obtener altas tasas de rentabilidad y,
mente, en función de los ingresos o la mayoría de las veces, implica po-
de lo que Hamer denomina “crea- nerle límites al crecimiento de las
ción de nueva riqueza”.4 Lo contra- organizaciones.

En el año 2001, la utilidad crece al


4
HAMER, Liderando la Revolución, denomi-
na nueva riqueza a la obtención de ingresos
mismo ritmo que los ingresos, no-
provenientes de nuevos clientes, nuevos pro- tándose una disminución de los dos
ductos enviados a través de nuevos canales. conceptos. Se trata sin duda de un

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deterioro de los resultados financie- llamamos índice de erosión estratégi-


ros del sector. No sólo las estrategias ca y al segundo lo denominamos índi-
no funcionaron (no hubo crecimien- ce de erosión de la productividad.
to en los ingresos) sino que las utili- Estos indicadores se pueden utilizar
dades se difuminaron. Entre estos para analizar cada empresa por sepa-
dos años se nota un sector poco es- rado en el análisis de competidores.
tratégico que está perdiendo espa-
cio frente a la eficiencia –aunque al
menos se llama la atención para rea- Análisis de
lizar un estudio que permita asegurar convergencia
que la eficiencia está desacelerada–.
De todas formas los síntomas de in- Los efectos de la convergencia es-
eficiencia son realmente preocupan- tratégica y su patología mayor, la
tes para ese año (2001). imitación, erosionan más que cual-
A partir de 2001 se nota una recu- quier otro fenómeno la rentabilidad
peración estratégica del sector, nó- de los sectores (Natterman, Larsen
tese cómo los ingresos crecen más y Markides, 2003). Dicho fenómeno
que las utilidades, lo que se consoli- implica altos niveles de imitación que
da de cara a 2003. Si la rentabilidad conforman sectores hacinados, al
sobre activos está creciendo, el diag- interior de los cuales las prácticas
nóstico de recuperación estratégica gerenciales, orientadas por la refe-
se confirmaría. renciación competitiva, amortiguan la
creatividad y aceleran la ruta hacia
De todas formas, el marco teórico que las bajas tasas de rentabilidad. De-
queremos proponer es el siguiente: sarrollar un análisis de convergen-
cia para establecer los niveles de
Si en un sector la relación utilidad/ imitación significa, por lo pronto, ob-
ingresos es mayor que uno (1), la servar el tipo de productos que se
inferencia indica que el sector estra- ofrecen y sus atributos, las necesi-
tégico está deteriorando su estrate- dades que desean satisfacer, los ca-
gia. Las utilidades se obtienen con nales de acceso, el comportamiento
erosión de los ingresos y fundamen- del precio y los niveles de publicidad
tadas en reestructuraciones y mejo- que se manejan. En el caso en que
ramientos continuos, que no son se observen similitudes muy profun-
sostenibles en el tiempo. das en el comportamiento de las va-
riables anteriores, se pueden inferir
Cuando se utiliza el indicador contra- conductas tan parecidas que el sec-
rio ingresos/utilidad es mayor que uno tor sea percibido de manera similar
(1) y los costos están subiendo, po- (hacinado, sin ventajas notables, con
dremos hablar de la erosión de la pro- guerras de precios, tasas de rentabi-
ductividad. Al primer indicador lo lidad a la baja, resultados financie-

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ros similares para la mayoría y asi- o desarrollar flujos de inversión di-


metrías financieras que muestran recta como consecuencia de una de-
unas pocas organizaciones altamen- cisión estratégica de diversificación
te rentables). por conglomerado. También puede
ser útil para el emprendedor que de-
sea confeccionar un plan de empre-
ANÁLISIS sa que lo conduzca a la creación de
ESTRUCTURAL DE LAS un nuevo proyecto.
FUERZAS DEL
MERCADO Cualquiera que sea la ubicación del
analista (inversionista, gerente o
El trabajo seminal de Porter (1978) emprendedor) el modelo es genera-
sobre análisis estructural de los sec- dor de buenas ideas y permite la for-
tores económicos permite utilizar sus mulación de buenas preguntas. De
ideas con el propósito de mejorar el otra parte, adicionaremos a las fuer-
nivel de información de un estrate- zas tradicionales la propuesta de
ga, de cara a la toma de decisiones Gammauath (2003) denominada:
inherentes a la alta dirección. “grupo complementador”, por su-
puesto, muy diferente de los bienes
Para adelantar dicho trabajo, que se complementarios de que habla
suma al de hacinamiento, hemos uti- Porter.
lizado en lo esencial el modelo de
Porter –aportamos una metodología
soportada por un sencillo software Las fuerzas del
e incluimos algunas variables nue- mercado y su
vas e interpretamos otras de mane- funcionamiento
ra particular–. estructural

El análisis estructural, en lo funda- Las fuerzas del mercado en tiempo


mental, apoya la reflexión conducen- real requieren comprensión y es
te a señalar el nivel de atractividad menester desarrollar la habilidad para
del sector estudiado. Dicha atracti- estudiarlas. En líneas generales, las
vidad puede resultar interesante fuerzas contienen categorías y sub-
para el inversionista que busca sec- categorías de análisis que deben ex-
tores o subsectores dónde invertir; plicitarse y estudiarse.
también resulta interesante para el
administrador de una empresa que Para explicarlas he diseñado un mapa
desea comprender la lógica secto- conceptual para cada una de ellas,
rial y las razones por las que su ren- aclarando que las variables ubicadas
tabilidad se difumina en el tiempo, o en cada gráfico no incluyen la totali-
el sector propicio para comprar dad de las señaladas en el trabajo de

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Porter. Las identificadas aquí tienen un primer nivel los inductores prima-
una mayor presencia en el léxico ge- rios del riesgo de ingreso. Dichos
rencial comúnmente utilizado en Co- inductores indican que este riesgo
lombia. está determinado por las barreras de
entrada presentes en el sector, por
las intervenciones del Gobierno y
Primera fuerza: riesgo de por las posibles respuestas que pro-
ingreso porcionen los “apostadores” a los in-
trusos que pretendan ingresar al
En un sector económico cualquiera sector. A manera de ejemplo genéri-
las fuerzas del mercado están pre- co podemos decir que los integrantes
sentes con diferente intensidad. El del sector desestimulan la inversión
riesgo de ingreso, como su nombre directa de nuevos entrantes si éstos
lo indica, intenta medir la probabili- notan que hay presencia de altas
dad o posibilidad que existe para que barreras de entrada, alguna forma de
nuevos entrantes inviertan en el sec- intervención gubernamental y una
tor analizado; al hacerlo los nuevos ruda respuesta por parte de los par-
competidores demandan recursos ticipantes a quienes pretendan en-
y comparten el mismo mercado en trar. Sin embargo, cada una de estas
detrimento de los participantes ac- categorías es susceptible de desagre-
tuales. Ahora, si el ingreso de nue- gación si se requiere encontrar las
vos competidores trae de la mano fuentes de la fuerza con el mayor
incrementos en la rivalidad y se con- nivel de detalle posible.
solida la convergencia y el hacina-
miento, la rentabilidad sectorial de- a. Barreras de entrada. Caracterís-
clinará consistentemente. Es decir, ticas de un sector que, dada su
nuevos entrantes significan rivalida- contundencia, desestimulan el in-
des potenciales, hacinamientos sec- greso de nuevos competidores. Se
toriales, convergencia en la forma habla de barreras altas o bajas al
de competir, indiferenciación y ba- ingreso. Se entiende que un análi-
jas protuberantes en las rentabilida- sis desarrollado a partir de una
des sectoriales. ¿De qué depende determinada metodología, deter-
el riesgo de ingreso? Depende del minará con alguna precisión el real
comportamiento de las variables estado de las barreras dentro de
que determinan ese mismo riesgo, un continuo preestablecido. Por
una agrupación propuesta para di- ejemplo, si el mecanismo diseña-
chas variables se observa en el do para identificar el grado de la
apéndice número uno. barrera implica un código de eva-
luación con matices, se hablará de
La lectura genérica de este mapa una barrera muy alta, alta, media
conceptual nos permite observar en alta, media baja o baja. Algunas

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Análisis estructural de sectores estratégicos

de las fuentes de este inductor los interesados consideran que


son: barreras de entrada por cos- pueden superar las barreras con
tos, economías de escala, curvas relativa facilidad o simplemente
de experiencia, costos compar- las pueden superar, cualesquie-
tidos, operaciones compartidas, ra que sean las fuentes, y opi-
barreras de entrada por posicio- nan que la intervención del Estado
namiento de bienes o servicios en es apenas justa, deben reflexio-
la mente del consumidor. nar sobre el tercer elemento: la
b. La intervención de los Gobiernos: respuesta que los participantes
Conjuntamente con las barreras están dispuestos a darle al intru-
de entrada, las intervenciones so que penetre sus defensas. Esta
gubernamentales se constituyen respuesta es usualmente de tres
en otro inductor del riesgo de in- tipos: Basada en la liquidez del
greso. Sus categorías son concre- sector, soportada en la capacidad
tas y fáciles de entender. Se trata de endeudamiento y amparada en
de: regulaciones, impuestos, aran- el potencial de crecimiento sos-
celes y subsidios tenible.
c. La respuesta de los rivales: Las
barreras de entrada y las inter-
venciones del Gobierno se com- La segunda fuerza: los
plementan con la respuesta de los proveedores
rivales. Antes de describir las ca-
tegorías que definen la respuesta Cuando se habla de proveedores y
de los rivales, observemos la ma- se contempla su acción como una
nera cómo funcionan los tres fuerza del mercado la pregunta que
inductores: el riesgo de ingreso a surge de inmediato se refiere al po-
un sector industrial se aumenta der de negociación que tenga con
(es decir, los interesados pueden respecto a sus rivales. De todas
incursionar sin muchos inconve- maneras, el reto consiste en des-
nientes) si las barreras de entra- entrañar la fortaleza de los provee-
da son bajas, la intervención del dores dentro del sector, sobre el
Gobierno es pequeña y la respues- supuesto, casi siempre cierto, de la
ta de los rivales no es contunden- manera cómo el proveedor podero-
te. Si éste fuera el diagnóstico so se apropia de una parte de la ren-
sobre un sector sería imprescin- tabilidad del sector. La evidencia
dible conocer las causas de ese empírica señala que hay sectores en
diagnóstico, es decir, las fuentes los que los proveedores son los más
de la fuerza respectiva, que al fi- beneficiados, como consecuencia de
nal se constituyen en la razón de la falta de estrategia de los que es-
ser de un estudio de este tipo. tán involucrados en la batalla para
Regresemos al tercer inductor: si sobrevivir en el mercado. El provee-

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Luis Fernando Restrepo Puerta

dor poderoso pone las condiciones tabilidad disminuye. Una especie de


y entre ellas el precio y los plazos síntoma lo constituye un SDI alto,5
de entrega, condicionando la diná- que destruye valor en el sector.
mica del mercado a sus exigencias.
Porter identifica los siguientes fac-
tores que fungen como fuentes de la
La tercera fuerza: rivalidad: Sector poco concentrado,
intensidad de la rivalidad Cuando los costos fijos sectoriales
son altos y su cubrimiento requiere
Una serie de organizaciones pueden utilizar la totalidad de las capacida-
competir bajo severos parámetros de des instaladas, si existiera un SDI
rivalidad (competencia hostil, amar- muy bajo, la indiferenciación trasla-
ga, belicosa) o lo pueden hacer fren- daría el poder de negociación al com-
te a un buen número de empresas de prador y, de nuevo, estaríamos en
manera serena (competencia gentil, presencia de un factor determinante
caballerosa). Para Porter, la rivalidad de la rentabilidad.
no es un fenómeno del modelo eco-
nómico sino falta de estrategia ge- Las barreras de entrada y las de sali-
rencial. Cuando la alta rivalidad se da se pueden mezclar para estable-
presenta, la convergencia y el haci- cer algunas conclusiones, la matriz de
namiento industrial aparecen y la ren- Porter en este sentido nos muestra:

TABLA 2.
Barreras de entrada
Alto Bajo
de salida
Barreras

Alta rentabilidad pero Baja rentabilidad


Alto inestable permanente
Bajo Alta rentabilidad estable Baja rentabilidad estable

Amenaza de productos nado nivel de innovación permita que


sustitutos o un sustituto saque del mercado los
complementarios productos existentes (esto en el peor
de los casos). El complementario
La consideración inicial alrededor de
los efectos ocasionados por la pre-
sencia consistente de productos sus- 5
PHILIP NATTERMAN identificó un indi-
titutos y/o complementarios en un cador (SDI) para determinar el nivel de dife-
sector, está relacionada con la esta- renciación que existe en un sector. Una aguda
declinación del SDI muestra síntomas de
bilidad del precio de venta. De todas aglomeración o pérdida de la diferenciación.
maneras es factible que un determi- La rivalidad hostil conduce a esta situación.

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Análisis estructural de sectores estratégicos

también merece observación, espe- integrarse hacia atrás?; desde el


cialmente si la demanda de los pro- punto de vista de su competitividad,
ductos que se encuentran en el ¿es importante lo producido por el
sector está altamente correlaciona- sector proveedor (por ejemplo: con
da con la demanda del complemen- respecto a la calidad intrínseca, al
tario; en ese caso, el complementario tiempo de respuesta) al costo equi-
determina la posibilidad de vender los valente?; ¿tiene el comprador infor-
productos del sector. Se convierte en mación completa a su disposición,
una amenaza latente para la renta- o relativamente completa, sobre el
bilidad sectorial. El mapa conceptual sector proveedor?
se puede observar en el anexo nú-
mero 5. El análisis de estas variables en su
conjunto, y con el respectivo peso y
evaluación, permite definir el nivel de
Los compradores como negociación o poder con que cuenta
fuerza del mercado este actor social. Definirlo es de vital
importancia para conocer cómo ope-
Algunas interrogantes que nos con- ran y con qué intensidad. Cabe ano-
ducen a comprender el poder de ne- tar que ésta, como todas las demás
gociación del grupo comprador son las fuerzas del mercado, es lo suficiente-
siguientes: Son pocos los comprado- mente dinámica como para entenderla
res. Es decir, ¿se trata de un sector en tiempo real y a futuro. En este úl-
concentrado o, por el contrario, los timo caso debe intentarse un estudio
canales abundan?; ¿los volúmenes de futuro (escenarios), como los re-
que de compra son mayoritarios con feridos en el capítulo 2 para avizorar
relación a las ventas del proveedor?; la evolución de las fuerzas; es decir,
¿lo que vende el proveedor representa se trata de averiguar de qué manera
una pequeña fracción de los costos operarán y con qué intensidad, con el
del comprador?; ¿los productos que propósito de aprovechar, antes que los
adquiere el comprador son reconoci- competidores, la evolución de la es-
dos como diferenciados, o producidos tructura sectorial.
por un proveedor de costo más bajo
y reconocidos como únicos en el mer- ANÁLISIS
cado?; ¿los costos de cambio (costos ESTRUCTURAL
en que se incurre por cambiar de pro-
veedor) son altos?; ¿el sector com- Con el marco teórico anterior es po-
prador devenga bajas utilidades?; de sible construir un paquete de com-
ser así, ¿el sector comprador presio- putador que apoye la reflexión, que
naría para que los precios de venta consolide el ejercicio sectorial y
bajen?; ¿tienen los compradores po- que trate de percibir lo que sucede
tencial financiero y vocacional para en su interior en el momento del

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Luis Fernando Restrepo Puerta

análisis (tiempo real). De todas ma- Un ejemplo extremo nos mostraría


neras, se trata de un esfuerzo que un sector en el que los resultados
debe llevarse a cabo por expertos financieros se muestran a la baja,
y fundamentado en hechos y datos unas pocas empresas obtienen des-
antes de hacer la digitación respec- empeños superiores y se nota un
tiva. Este proceso alienta el debate claro fenómeno de convergencia
de los participantes y permite en- estratégica. Allí, la utilidad es fruto
contrar abundantes matices en un del crecimiento frecuente de sí mis-
trabajo que se caracteriza por un ma en detrimento de los ingresos (la
relativo nivel de dificultad, que, de disminución de costos es la estrate-
hacerse con cuidado, adiciona al gia), los canales son poderosos y se
hacinamiento y al nivel de conver- utilizan por todos los apostadores,
gencia estratégica información va- el producto es genérico y tiene ca-
liosa sobre el poder de negociación racterísticas similares, sus atributos
de proveedores y compradores, el son parecidos -tratan de satisfacer
riesgo de ingreso, el grado de riva- las mismas necesidades-, el riesgo
lidad que se presenta y su correla- de ingreso es relativamente alto, los
ción con el hacinamiento, la presión proveedores poderosos imponen las
de sustitutos y complementarios, la
condiciones, hay una rivalidad extre-
importancia relativa de los comple-
ma y el mercado es casi de compe-
mentadores y su papel dentro del
tencia perfecta, el precio se mantiene
sector. Lo anterior amerita un aná-
en el mejor de los casos; al aplicar
lisis del futuro comportamiento de
las fuerzas, bien sea con apoyo de la matriz de barreras se nota una ten-
la prospectiva o de otros elemen- dencia a las rentabilidades bajas y
tos que permitan estudiar el com- estables, las barreras de salida tien-
portamiento ulterior de las fuerzas den a bajar, etc. ¿Qué podría decir un
del mercado. inversionista?, ¿qué, un gerente que
tenga su empresa incluida en este
De todas maneras, lo que se busca sector?, ¿qué podría manifestar el
inferir acerca de las fuerzas es su empresario que intenta desarrollar un
comportamiento, la forma cómo las emprendimiento en esta área? ¿qué
fuentes de la fuerza determinan el podríamos decir de este sector de cara
comportamiento de la fuerza, su in- a un tratado de libre comercio?
tensidad y su comportamiento futuro,
el nivel de atractividad por barreras, La tabla 3 y el gráfico 4 correspon-
desde el punto de vista de la rentabi- den a la hoja en excell sobre la cual
lidad, que promete el sector, y la vin- se trabaja el análisis de barreras que
culación del resultado de este estudio conduce a determinar el nivel de
con el de hacinamiento, asimetría y atractividad por rentabilidad del sec-
convergencia. tor estudiado.

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Análisis estructural de sectores estratégicos

Para desarrollar un juicioso análisis I = Inexistente; MB = Medio bajo; E


de atractividad se requiere definir = En equilibrio; MA = Medio alto; A
la altura de la barrera de entrada y = Alto (Ver Tabla no. 3)
de salida. De acuerdo con el marco
teórico propuesto por Porter la hoja La barrera de entrada cuenta con
se compone de las fuentes que de- diecisiete variables (fuentes de la
finen las barreras de entrada y sali- fuerza) y la de salida, con cinco. La
da. Para cada barrera se utilizó un hoja dispone de con un espacio de-
código de evaluación que va de uno nominado “tamaño de la barrera de
a cinco y que se explica de la si- salida y tamaño de la barrera de en-
guiente manera: trada”. Este espacio refleja las

TABLA 3.

Grado de atractividad

Cálculo de barreras de entrada

A MA E MB I
Barreras de entrada 3,68
Niveles de economía de escala %
Operaciones compartidas %
Acceso privilegiado materias primas %
Procesos productivos especiales %
Curva de aprendizaje % %
Curva de experiencia %
Costos compartidos %
Tecnología %
Costos de cambio %
Tiempos de respuesta %
Posición de marca %
Posición de diseño %
Posición de servicio %
Posición de precio %
Patentes %
Niveles de inversión %
Acceso a canales %

A MA E MB I
Tamaño barrera de salida 5,00 %
%
a. Activos especializados %
b. Costos fijos de salida %
c. Inter-relaciones estratégicas %
d. Barreras emocionales %
e. Restricciones sociales - Gubernamentales %

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GRÁFICO 4. Atractividad por barreras de entrada y salida

evaluaciones que se hagan por par- Este trabajo tiene como único pro-
te de los expertos sobre la presencia pósito aportar apoyo analítico a los
de la fuente y la intensidad de la mis- interesados en observar los sectores
ma. Por ejemplo, si se trata de expli- económicos desde una perspectiva
car la existencia de economías de administrativa.
escala en el sector, los analistas se
preguntarán por ello y evaluarán en-
ANÁLISIS DE
tre 1 y 5 su intensidad (I, MB, E, MA,
A). El sistema aplica la evaluación COMPETIDORES
cuantitativa y acumula el tamaño de
la barrera. De esta manera se ex- No se hace referencia a un análisis
de rivalidad, más bien, se trata de
ploran todas y cada una de las dieci-
observar a los rivales desde una pers-
siete fuentes. Al finalizar este trabajo
pectiva positivista y otra subjetiva,
la hoja determina el tamaño de la con el propósito de sacar conclusio-
barrera de entrada. Trabajo similar nes sobre los datos numéricos y ver-
se desarrolla para establecer las ba- bales que se encuentren. Para ello,
rreras de salida. y siguiendo algunas recomendacio-
nes del profesor Porter, dividimos
Una vez concluida la labor de eva- este análisis en dos grandes niveles:
luación la hoja produce el resultado
en el gráfico 2. El punto que aparece a. Análisis de crecimiento sostenible
debe ser leído de acuerdo con los li- desde dos perspectivas: la señala-
neamientos mostrados en el gráfico da por el grupo consultor de Boston
3 o matriz de Porter de atractividad. y la planteada por el mismo Porter.

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Análisis estructural de sectores estratégicos

b. Análisis de supuestos, que cuen- Para mejorar el nivel conceptual,


ta con un holograma como herra- procederemos a explicar el signifi-
mienta de análisis. cado de Cps, luego calcularemos el
Cps de un conjunto de rivales y tra-
taremos de encontrar conclusiones
Crecimiento basadas en esa información.
sostenible

El crecimiento sostenible se define Crecimiento potencial


de varias formas (Salleneve 92 y
Restrepo 94) y tiene que ver con la El crecimiento que se explica en
capacidad de una organización para este aparte tiene que ver con la po-
sostener o no el crecimiento de la sibilidad que tiene una organización
demanda sectorial, o abordar o no de lograr un crecimiento de sus ac-
otros sectores diferentes a los que tivos con un soporte financiero ade-
atiende en este momento. Desde el cuado.
punto de vista sectorial se puede Lo que se busca con el crecimiento
aplicar el concepto para determinar es, de acuerdo con el gráfico que
el Cps6 de cada competidor y estu- se anexa, (Salleneve 95 ) obtener
diar en su conjunto la posición rela- una capacidad de inversión por vía
tiva que tiene cada rival en términos endógena (crecimiento intrínseco) y
de Cps, y sacar las conclusiones del complementarla por vía exógena
caso. (crecimiento extrínseco).

GRÁFICO 5.
6
Crecimiento Potencial Sostenible.

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Luis Fernando Restrepo Puerta

Para ello una organización debe de- sobre la capacidad que tiene una
sarrollar dos círculos virtuosos y lo- empresa para abordar el crecimien-
grar las competencias para trabajarlos to de un sector:
como si fueran uno solo. Ambos tie-
nen como objetivo fundamental Cps = (R’a)(p) + (D/E) (P) (R’a – i ).
permitirle a la organización una per- Otra fórmula equivalente fundamen-
manente capacidad de inversión, a tada en la rentabilidad financiera es la
través de dos caminos: uno endóge- siguiente:
no, fruto de vender lo que produce,
incrementar con ello el capital de tra- Cps = Rap (1 + D/E)
bajo, aumentar su capacidad de in-
versión en activos que le faciliten Aunque son equivalentes, la segun-
reforzar procesos de investigación y da ecuación facilita el cálculo, pero
desarrollo conducentes al mejora- la primera permite un análisis más
miento de su relación producto-mer- detallado del fenómeno.
cado actual, para lograr enviar a
nuevos mercados nuevos productos De dos maneras se puede utilizar esta
y así alcanzar: un crecimiento real en fórmula, para el análisis estratégico de
las ventas, incrementar el capital de
una empresa particular y para obser-
trabajo, aumentar la capacidad de
var la capacidad de crecimiento que
inversión y dar origen al círculo vir-
tiene un sector económico y cada una
tuoso aludido. Adicionalmente, y
casi siempre como consecuencia de de las empresas que lo conforman. En
un crecimiento endógeno (intrínse- este caso vamos a utilizarlo como parte
co) importante, la empresa tiene del análisis de competencia que, a su
más posibilidades de obtener recur- vez, forma parte del análisis estructu-
sos exógenos, y con ellos reforzar su ral sobre sectores estratégicos.
capacidad de inversión y profundizar
en la adquisición de activos operati- Para esto último debemos recurrir a
vos, permitiendo un mayor músculo los estados financieros entregados
financiero e incrementando su poten- a la autoridad competente, en el caso
cial de crecimiento sostenible. colombiano, a las bases de datos de
la Superintendencia de Sociedades
El BCG7 propuso una ecuación que y de allí extraemos la información re-
permite reflexionar y obtener pistas querida.

7
El grupo consultor de Boston construyó una
metodología para medir, desde una perspec-
tiva financiera, la capacidad potencial de
una organización para sostener el crecimien- grar o abordar otras relaciones producto/
to de la demanda, o, en caso contrario, emi- mercado/tecnología/uso.

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Análisis estructural de sectores estratégicos

Información requerida c. Activos totales.


d. Pasivo total.
La comprensión de la fórmula nos e. Patrimonio total.
permite obtener la información que
necesitamos para esta parte del aná- Para mostrar lo que se pretende vea-
lisis de competencia: mos el siguiente caso de una serie de
empresas colombianas ubicadas en
R’a = Rentabilidad sobre activos algún sector de la economía. Como
antes de pagar los intereses ponde- reiteradamente se ha dicho, las ci-
rados de la deuda. Es igual a: fras se obtienen de los resultados en-
tregados a la Superintendencia de
(Utilidad + intereses) / Activo total Sociedades.
P = Tasa de retención de utilidades
D = Pasivo total Las primeras cuatro columnas con-
E = Patrimonio tienen el número de la empresa, el
I = Intereses promedio ponderados código de la misma, activo total e
de la deuda intereses. El número que se encuen-
tra al lado de estos conceptos es la
Con base en lo anterior requerimos forma cómo se identifica, en la Su-
la siguiente información por cada perintendencia de Sociedades, cada
año, ojalá, cinco años atrás. uno de éstos. Por ejemplo, en la co-
lumna número 312, de los estados de
a. Utilidad neta. resultados publicados por la Super-
b. Intereses promedio ponderados intendencia de Sociedades, se en-
de la deuda. cuentran los activos totales.

TABLA 4.
Empresa Código Ac. Total 312 Intereses 327
1 323 1642645 146209
2 562 12611363 104106
3 183 7552312 1706085
4 1461 2423260 970089
5 2833 5234314 3180
6 3260 2130839 83882
7 3696 239057154 21004930
8 3801 11769358 3439285
9 3969 34460235 4066493
10 4225 1958054 0
11 4277 207507861 68319078

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TABLA 5.

Dividendo Patrimonio
Deuda 618 Utilidad 960
$366 678
676623 0 966022 -169190
2348295 0 10263068 490229
4305435 0 3246877 285362
1652163 0 771097 147981
154941 0 507973 265951
913530 0 1217309 137797
99242080 13 1398150 18869854
6515718 0 5253640 11912
16507735 0 17952500 2999422
745594 0 1212460 188111
127561160 1224000 79946701 4577226

TABLA 6.
Crecimiento Sensibilidad C. C.
Intrínseco Extrínseco
No no no no
4.78% Ra y P 4.71 0.06
8.79% Ra 26.37 17.58 neg
19.19% Ra 46.14 26.59 neg
5.24% Ra 5.14 0.09
11.32 Ra 10.40 0.92
13.50% Ra 16.68 3.18 neg%
0.23% Ra 29.32 29.10 neg%
16.71% Ra 20.50 3.80 neg
15.51% Ra y P 9.61 5.91
4.19% Ra 25.74 21.54 neg

Después de esta aclaración, obser- sensibilidad,8 el crecimiento intrín-


vamos en las segundas cuatro co- seco y el crecimiento extrínseco.9
lumnas la deuda, dividendos, patri-
monio y utilidades. Las cuatro últimas
columnas nos permiten observar el
crecimiento (Cps), el análisis de
dad sobre activos, por ejemplo, estaríamos
señalando que, para fortalecer el CPS, es ne-
cesario trabajar mucho más sobre la rentabi-
lidad que sobre cualquier otra variable.
8
Este análisis de sensibilidad se desarrolla con 9
El autor dispone de un software para desa-
el propósito de observar cuáles de las cinco rrollar estos cálculos. Si estuviese interesa-
variables de la fórmula hacen reaccionar me- do puede ponerse en contacto con lrestrep@
jor el crecimiento. Si se trata de la rentabili- urosario.edu.co.

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Análisis estructural de sectores estratégicos

Sobre estas cifras cabe todo tipo Deltas individuales


de análisis, más o menos enrique-
cido dependiendo de la habilidad Dos relaciones nos pueden dar pis-
que tenga el grupo para interpretar tas sobre el desempeño estratégico
la información del entorno, y para de las organizaciones; una de ellas
ver en estas cifras lo que la mayo- es la relación utilidad/ingresos y, aun-
ría no ve, para comprender la reali- que parezca poco útil, la otra rela-
dad a partir de ellas o para hacer ción está definida por los ingresos/
un análisis obvio de esa misma rea- utilidad.
lidad. Queda al estratega llegar al
trasfondo de dicha métrica con el pro- Supongamos que en la primera ex-
pósito de tomar decisiones singula- presión un competidor muestra una
res, respecto a sus competidores. De relación de 3 a 1; esto indica que las
todas maneras, se recomienda de- utilidades han crecido tres veces más
sarrollar un análisis sistémico tra- que los ingresos. Si este indicador se
tando de relacionar todas las cifras mantiene en el tiempo, la organiza-
sin excluir ninguno de los cuatro ción está erosionando su estrategia.
La utilidad está creciendo como con-
componentes del crecimiento. Por
secuencia de una disminución de los
ejemplo:
costos promovida por esquemas de
mejoramiento incremental, utilización
La empresa cuatro es la de mayor de técnicas conocidas como out-
crecimiento potencial sostenible; sin sourcing o programas de calidad o
embargo, su crecimiento extrínseco cambio tecnológico, todo esto tiene
señala un hiperendeudamiento del un límite en el tiempo y no cuenta
26,59, lo que erosiona año tras año con la polenta para mantener la utili-
su alto crecimiento intrínseco, dismi- dad como una función del costo.
nuyendo su capacidad potencial de
crecimiento. De otra parte, la em- La productividad por sí sola no per-
presa nueve presenta un Cps del mite la perdurabilidad, tiene que es-
15%, consecuencia de un crecimien- tar acompañada de un crecimiento
to intrínseco y extrínseco positivo que constante de ingresos o de nueva ri-
le permite sostener el crecimiento de queza (nuevos clientes, nuevos pro-
la demanda en el sector. De todas ductos).
formas, el análisis y las conclusio-
nes que se saquen del conjunto de Por otra parte, el indicador ingresos/
competidores debe permitir a los utilidades muestra una condición in-
analistas una conclusión sobre el teresante: la misma relación 3 a 1,
potencial de crecimiento del sector en un participante cualquiera, indica
y de cada uno de los participantes que los ingresos crecen tres veces
en particular. más que las utilidades. En este caso

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Luis Fernando Restrepo Puerta

la empresa analizada mostraría un Costos: $10 pesos.


crecimiento frecuente de los costos,
que pone en peligro el margen. Los La segunda medición entregó los si-
altos costos comprometen el futuro. guientes datos:

Veamos una organización que en la Utilidad: $20


primera medición tiene una utilidad Ingresos: $100
de $10, fruto de unos ingresos de $20 Costos: $80
y costos de $10. La segunda medi-
ción muestra una utilidad de $20, La primera relación:
consecuencia de $26 de ingresos y
$6 de costos. Delta de ingresos:
100 – 20 / 20 = 400%
La medición del indicador sería:
Delta de utilidad:
Delta de utilidad: 20 - 10 / 10 = 100% 20 – 10 / 10 = 100%
Delta de ingresos: 26 - 20 / 20= 30%
Crecimiento: 100 / 30 = 3.3 veces Los ingresos, respecto a la utilidad,
han crecido 400% / 100% = 4 veces.
La utilidad creció 3,3 veces más que Los costos han crecido 7 veces: 80 -
los ingresos. Entonces, la utilidad se 10 / 10 = 7 veces.
soporta en la disminución de los cos-
tos, que disminuyeron en un 40%. Se observa cómo la utilidad se so-
¿Despidos? ¿Adelgazamientos? porta en los ingresos, pero está sien-
¿Liposucciones?: rumbo a la anorexia do minada por los costos.
organizacional. ¿Cuánto tiempo sopor-
ta una empresa esta circunstancia? Si se observa la competencia con esta
De todas formas, su estrategia está herramienta se podrían ver debilida-
erosionándose; de mantenerse este des en el sector, y en los participan-
comportamiento la perdurabilidad tes individualmente concebidos.
está comprometida. Todo es cues-
tión de tiempo, debido a la sensibili- Una empresa del sector floricultor
dad de esta empresa en sus ingresos. colombiano muestra el siguiente
comportamiento en los deltas estu-
Observemos otro indicador. La em- diados:
presa, en una primera medición, en-
contró lo siguiente: 1999: ingresos / utilidad = 0,04; utili-
dad / ingresos = 27,16 veces.
Utilidad: $10 en el período 2000: ingresos / utilidades = 0,28;
Ingresos: $20 en el período utilidad sobre ingresos = 3,61 veces.

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Análisis estructural de sectores estratégicos

2001: ingresos / utilidades = 0,05; de observación, que le permita defi-


utilidad / ingresos = 20,19 veces. nir al grupo los supuestos que los par-
ticipantes y sus directivos utilizan
El primer indicador muestra un com- como elementos centrales de la ges-
portamiento equilibrado entre ingre- tión sectorial. En algunas ocasiones
sos y utilidad, éstos han crecido al dichos supuestos son percepciones de
mismo ritmo, luego los costos no es- la realidad que se traducen en con-
tán creciendo a niveles peligrosos. ceptos de negocio; así, se convierten
Por otro lado, las utilidades crecen en características que son asumidas
muchas veces más que los ingresos, como verdades no cuestionables,
lo que permite observar que su es- dando origen a falsos axiomas que
trategia está totalmente erosionada determinan el éxito empresarial. Di-
al no poder conseguir nuevos de es- chos supuestos deben ser desentra-
tos últimos. En el mediano plazo, la ñados para retarlos con posturas
carencia de nuevos clientes termi- estratégicas singulares, fundamenta-
nará por definir el compromiso en das en la creatividad. Es aquí donde
detrimento de la empresa. La utili- aparece la innovación conceptual de
dad es función de la disminución de los negocios, una alternativa para
costos. Empresas de este tipo son evitar la imitación y garantizar la per-
muy sensibles a los costos, cuya dis- durabilidad con beneficios sostenidos.
minución tiene un límite. Hamel,10 Cada empresa debe imaginar un
respecto a una empresa de esta ca- mecanismo que le permita diseñar la
tegoría, dirá que existe tratando de forma cómo se explica el éxito en el
sacarle sangre a una piedra. sector -la experiencia y así mismo los
sondeos sectoriales con expertos
Con tal tecnología es posible seguir- pueden resultar positivos-. El Ben-
le los pasos a las empresas que se chmarking puede ser una herramien-
requieren y, con ello, se acopiará más ta para ello, siempre y cuando sea
información sectorial. utilizado para no hacer lo que allí re-
sulta; es decir, esta herramienta sir-
ve para conocer lo que se entiende
ESTUDIO DE como “buenas prácticas”, que, en
SUPUESTOS general, deben ser ignoradas si se
pretende salir del hacinamiento que
El segundo estudio que se desarro- se origina en la imitación. El Bench-
lla, con ocasión del análisis de com- marking es una buena vía para la
petencia implica un depurado proceso imitación. En síntesis, las buenas
prácticas pueden ser un buen comien-
zo para entender los supuestos sec-
10
HAMEL, GARY, Liderando la revolución,
toriales y posteriormente retarlos. Son
Editorial Norma Colombia, 2003. las más importantes de acciones es-

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tratégicas que se puedan llevar a empresas de todo el sector están


cabo en tiempos de rivalidad por imi- satisfaciendo realmente o, al menos,
tación y efectos devastadores en las intentan satisfacer. En el tercer eje
tasas de rentabilidad. se colocan los canales de distribu-
ción a través de los que se envían
El panorama competitivo es una los productos a manos del consu-
metodología que permite la ubicación midor final. Una lectura, para una
de las manchas blancas que se en- retícula cualquiera, significa que el
cuentran en el sector. Según Hamer sector ofrece una variedad que sa-
(1999), las manchas son espacios de tisface una determinada o determi-
mercado no atendidos o débilmente nadas necesidades, y esa variedad
atendidos, a las que las organizacio- es enviada al mercado a través de
nes pueden orientar sus esfuerzos, con cierto canal.
propuestas de mercado traducidas en
relaciones producto/mercado/tecno- Al diligenciar la retícula observamos
logía/uso, únicas o difícilmente una iniciales (cdi), ello significa que
imitables. El panorama permite un en esa retícula compiten un deter-
paneo del total de las posibilidades minado número de empresas, lo que
que se le presentan a un grupo de también apoya al diagnóstico sobre
estrategas, siendo la máxima expre- hacinamiento industrial.
sión de la estrategia la ampliación del
panorama, concepto que se sostiene Si observamos la variedad denomi-
e impulsa en la innovación, entendi- nada “sudaderas”, encontramos que
da ésta como la introducción al pa- tratan de satisfacer dos necesidades
norama de nuevas variedades, fundamentales: calidad y diseño bá-
nuevas necesidades o nuevos cana- sico de prendas. Esta variedad o pro-
les de distribución. El panorama se ducto es enviada al mercado a través
observa en el gráfico en una matriz de las librerías de universidades y son
“T”, cuyos vectores son: variedad o vendidas por las empresas CDI. Mas
la totalidad de los productos o servi- allá de la calidad de este ejemplo, el
cios que se ofertan en el sector. Los panorama competitivo muestra qué
analistas deben ser cuidadosos en el empresas participan, qué necesidades
levantamiento de este eje hasta es- tratan de satisfacer y por qué cana-
tar lo más seguros posible de que no les envían sus productos al mercado.
existe oferta diferente a la que se ha Por supuesto, lo más importante tam-
graficado en el panorama. El otro bién se observa: las manchas blan-
vector tiene que ver con las necesi- cas; es decir, aquellos espacios de
dades que se satisfacen en el sector, mercado no atendidos que pueden
no las necesidades que satisface al- ser abordados, de acuerdo con
guna empresa en particular; más Porter y Natterman (2000), con ofer-
bien, las necesidades que todas las tas singulares, difícilmente imitables

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Análisis estructural de sectores estratégicos

y que permitan generar barreras de ñar la realidad de un sector industrial


entrada duraderas. De esta manera, o un sector estratégico.
las empresas van migrado de man-
cha en mancha o innovando varieda-
des, canales y conquistando nuevas BIBLIOGRAFÍA
necesidades.
Atkinson, Antony, John Waterhouse,
“A Stakeholder Approach to Stra-
UNA PEQUEÑA tegic Perfomance Measurement”,
CONCLUSIÓN Sloan Management Review,
1997, (paper).
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cimiento de los supuestos sectoriales, 1992.
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nocer el perfil del sector desde la ventaja invisible, Editorial
perspectiva de la administración de Empresa Activa, 2004.
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los analistas sectoriales y los ne- para el accionista. La importancia
gociadores de tratados de libre comer- del carácter del directivo”, 2002,
cio pueden comprender mejor e infe- (paper).
rir, con el apoyo de herramientas Larsen, Erik, Constantinos Markides,
cuantitativas y medios cualitativos, la “Firm Level Imitation and Evolu-
realidad sectorial. De todas maneras, tion of Industry Profitability: A
la intuición, la imaginación, la percep- Simulation Study”, London Busi-
ción y la experiencia de los analistas ness School, 2003, (paper).
juegan un papel central al desentra- Markides, Constantinos, “Strategic
Innovation”, Sloan Management
Review, 1997, (paper).
11
La revolución, según Hamer, consiste en la Mintzberg, Henry, Quinn-Voyer, El
capacidad de un grupo de estrategas de hacer proceso estratégico, Madrid,
propuestas que cambien las reglas del juego
en el sector, a partir de la innovación con-
Prentice Hall, 2002.
ceptual. Mintzberg, Henry Quy Nguyen Huy,
12
Resiliencia, para Hamer, es la competencia “Con el ritmo adecuado”, Revista
que tiene una empresa para reconstruir per- Gestión 6, 1997, (paper).
manentemente sus comportamientos, pro-
cesos y productos, así como sus conceptos
Nattermann, Philipp, Constantinos
de negocio. Markides, “New Entry, Strategy

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Aires, Vergara Hermanos, 1991. Editorial Norma, 1993. &
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