Calidad Total (TQM) & Mejora Continua

La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management)
es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en fabricación,
educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella
queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las
personas que trabajan en ella.
La Gestión de la Calidad Total está compuesta por tres paradigmas:

 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar,

controlar, liderar, etc.
 Total: organización amplia.
 Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea
final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo único
de venderlo, sino que se abarcan otros aspectos tales como mejoras en las
condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo
de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la

siguiente definición respecto a la Calidad Total: “Filosofía, cultura, estrategia o estilo
de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma,
estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad”.
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad
empresarial.

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son
identificados como internos y externos.
 Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan
un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
 El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin
necesariamente tener otra relación con esta.
Del mismo modo, la calidad total es un proceso en el cual se suman esfuerzos para
alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto
o servicio a oferta.

La calidad total puede ser definida en dos palabras: “Mejora continua “.

La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante
en todo el proceso, puesto que mientras mejor estén organizados y compenetrados
todos los miembros de la organización, mejor será el trabajo que realicen y mejores
resultados se obtendrán en su conjunto.
El concepto de calidad total está relacionado con otro concepto: el de la “percepción
de la calidad”, que es la percepción que tenemos de la calidad de un producto o de
cómo ve la gente a una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacía
los clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente…).

La satisfacción global, como su nombre indica, no solo atañe a los clientes de cada
empresa, sino a todo el “universo” de la empresa, es decir: a los propios empleados
y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina
clientes internos). La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de
calidad se consiguen resultados tales como:

 Aumento en la satisfacción del cliente.

 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa
está organizada.
ANALISIS DE VALOR

Es una herramienta de mejora continúa enfocada a ser un método ordenado y

creativo para aumentar el valor de un producto o servicio, también se denomina
“análisis funcional”. El valor de un producto/servicio es el resultado de observar
cómo logra su función entre el costo del mismo.
Para comenzar el proceso hay que localizar donde se encuentran las oportunidades
posibles reducciones de costos, determinando cuál de ellas tiene el mayor potencial,
pues siempre es posible encontrar medios menos caros para realizar las mismas
funciones, lo que hace esencial conocer la definición más clara y sencilla de las
funciones que deben ser realizadas.

Para llevar a cabo este proceso se necesita buscar la función principal, el análisis
de valor debe ser razonable y crítico, se deben tratar hechos ya pasados y
plantearse preguntas como quien, como, cuando, donde y porque. Hay que tratar
de averiguar cuál es el costo de cada proceso y reunir especificaciones. Con toda
esta información se deben plantear en que puntos del proceso se pueden ahorrar
costes en el proceso.

Se pueden establecer cuatro tipos de funciones relativas:

– Al usuario: se podría definir como la acción y el efecto del producto para satisfacer
las necesidades de los clientes, este crear un valor hacia afuera.
– Al producto: en este caso son acciones y efectos que generan cada componente
del producto asegurándolas funciones relativas al usuario.
– De uso: se suelen designar a las más habituales, son aquellas que se van a
esperar de ese producto y se encargan de dar seguridad.
– De estima: se refieren a aquellas funciones que sobrepasan las necesidades del
cliente, en este caso estaríamos hablando de comfort, imagen, moda…aun así este
tipo de funciones son demandadas por el cliente.
Una vez fijados los puntos de actuación se deberán hacer seguimientos y
evaluación de los mismos, se puede realizar mediante estadística, plantearse si se
 logró el fin buscado, tomar registro de datos y compararlos con los anteriores y sobre
todo comprobar que está acorde a los beneficios de la empresa.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

¿Qué es?

El método conocido como Diagrama de Afinidad, construye un cuadro donde se

agrupan datos verbales de muchas fuentes diferentes (hechos, predicciones, ideas,
opiniones, causas, comentarios, soluciones, etc.), y basándose en las similitudes o
elementos comunes establece un diagrama que proporciona pistas sobre la
naturaleza global del problema bajo estudio.

Se trata de un proceso creativo que puede destruir profundamente las nociones

preconcebidas (paradigmas), de una situación. Contribuye así a pensar los
problemas de tres modos:

1. Definiendo la naturaleza del tema y descubriendo problemas ocultos.

2. Ayudando a organizar y ordenar las ideas confusas.
3. Mostrando nuevo enfoque que pueden promover innovaciones radicales.

¿Cuál es el objetivo?

Reconocer las estructuras ocultas de problemas complejos cuando prevalece la

información verbal y es escasa la información cuantitativa. Generalmente contesta
las preguntas:
¿Qué sucede en esta situación?
¿Qué factores intervienen?
¿Qué macro relaciones se pueden identificar?

¿Cómo se Aplica?
Paso 1: Selección del tema.
Se establece el tema sobre el cual se pretende innovar o la situación compleja a
explorar.

Paso 2: Generación de tarjetas.

Cada miembro del equipo vuelca sus ideas sobre el tema en tarjetas individuales
(suelen utilizarse “post it notes” de 5 x 7,5 cm. Aproximadamente). Las ideas pueden
ser de cualquier tipo y se escribirá con frases cortas con sentido claro. Cada tarjeta
tendrá una sola idea. Se evitarán los términos abstractos y las expresiones
complicadas, utilizándose lenguaje cotidiano. Este paso se realizará en silencio y
cada miembro escribirá tantas tarjetas como ideas tenga.

Paso 3: Formación de los grupos de afinidad.

Se mezclan las tarjetas sobre la mesa y se las coloca de manera que todos puedan
visualizarlas. Comienza entonces el proceso de agruparlas por mutua afinidad.
Debe utilizarse más el “feeling” que la razón. Deben evitarse las clasificaciones
según categorías preexistentes.

Paso 4: Nominar los grupos resultantes.

Se establece un nombre para cada grupo de tarjetas. El nombre identifica la
característica del grupo. Más que un título es una frase ordinaria sin términos
abstractos.

Paso 5: Confección del diagrama.

Se dibuja un diagrama mostrando la relación existente entre los distintos grupos
identificados. Las tarjetas que no entran en ningún grupo se conservan aisladas. Si
es posible, los grupos forman otros de un nivel superior (es decir grupos formados
por grupos).

Paso 6: El contenido del diagrama es discutido, analizando la estructura

identificada.
El diagrama de afinidad es una de las mejores herramientas proactivas para
destrabar situaciones donde existen muchas ideas y opiniones, pero pocos datos
concretos. El diagrama puede disparar un plan de trabajo desde un firme consenso
logrado por el equipo, después de derribar los obstáculos generados por los
preconceptos previos de sus miembros.

METODO JIDOKA

La filosofía Jidoka se basa en la idea de la automatización humana. La característica

principal es que cada operario tiene la responsabilidad de lo que ocurra en su puesto
de trabajo, por eso mismo el tiene el permiso para parar y reparar la máquina si
detecta algún error en su funcionamiento o en el producto. Este sistema mejora la
calidad de los productos, evitando unidades defectuosas y por lo tanto desechos de
material por productos apartados, ya que los problemas se detectarán rápido y se
resolverán en ese mismo momento.

Para su ejecución es necesaria la correcta capacitación de los operarios (requisito

de la norma ISO 9001:2015). La calidad se ve mejorada puesto que son muy
pocas las unidades a reparar o desechar y se disminuye la posibilidad que éstas
sigan en la línea de producción.

En este caso, es necesario que todos los operarios tienen la obligación, como
parte de sus tareas, asegurar dar la mayor calidad posible y no sólo un
departamento concreto. Esto elimina en gran parte los controles de calidad
rutinarios, haciéndose de manera prácticamente automatizada. En el caso que
estos sean necesarios se realizan en la misma línea de producción.

Los operarios para poder disponer de esta iniciativa, deben estar completamente
formados, con gran conocimiento de los protocolos (instrucciones) y
procedimientos que aplican a cada una de sus funciones. Así como, las
instrucciones de trabajo deben estar descritas con todo detalle y los procesos
deben estar optimizados. Cada una de las actividades que realiza e operario debe
quedar evidencia documental de su actividad.

Por ejemplo, si el operario determina que es necesario parar la máquina, debido a

que el producto que está saliendo no cumple con los requisitos de calidad, el
mismo operario debe dejar constancia documental de esta incidencia. Si él
también se ocupa de la reparación de la maquinaria y/o bien puede solucionar la
incidencia por él mismo, también debe dejar constancia documental, tal y cómo
viene definido en la documentación del sistema. Es posible que el análisis de las
causas y soluciones definitivas sea analizada por algún departamento donde
puedan conocer la causa raíz de la incidencia, y tomar las decisiones definitivas
para que no se vuelva a repetir, es decir, si la máquina se atasca continuamente,
el operario puede repararla, pero al final se debe determinar cambiar la
maquinaria, y esta decisión debe ser tomada por la Dirección.

El hecho de disponer de procedimientos y/o instrucciones es requisito de la norma

ISO 9001:2015. Mi consejo siempre, es que los procedimientos estén lo más
detallados posible y además describan la realidad del proceso, no lo que nos
gustaría. Si se realizan modificaciones de mejora, ya se modificará el
procedimiento.

Para llegar a un sistema productivo de cero errores con calidad 100%, es

necesario evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance.

OBJETIVOS JIDOKA

1. Manejo efectivo del personal: se cuenta sólo con el personal necesario que siga
una metodología automatizada y un operario se puede encargar de varias
máquinas y funciones. Dependiendo del tipo de empresa de producción que se
trate, la asignación de tareas y funciones puede alternarse con otras herramientas
de planificación de producción y equipos como el método Kanban. También es
importante conocer las competencias de los diferentes operarios, y además que
varios operarios sean capaces de sustituirse entre sí, para ello os recomiendo el
uso de la matriz de competencias.

2. Garantizar la calidad de los productos: no sólo un departamento de calidad se

encarga de detectar los errores, sino todos los operarios, y en el caso de ser
necesario un control de calidad externo, éste debe realizarse en la misma línea de
producción, para ello también serán necesarios protocolos y procedimientos
específicos de cómo deben realizarse, así de cómo debe quedar evidencia
documental de este proceso.

3. Disminución del tiempo de producción: al ser un proceso automatizado se

reducen los tiempos de producción, ya que la maquinaria quedará el menor tiempo
posible parada.

4. Disminución de las unidades defectuosas: cada vez que se detecta un fallo,

éste se repara de forma inmediata, con lo que no se generan unidades con
defecto, o bien las mínimas. Las empresas que aplican este método suelen
disponer de maquinaria con posibilidad de paro (automático o manual), flexibles y
pequeñas.

5. Disminución de los costes: al eliminar departamentos y disminuir el personal

con la automatización se reducen los costes a largo plazo.

VENTAJAS

1. Operario cualificado

2. Se reducen costes a medio y largo plazo

3. Autocontrol de calidad

4. Clientes satisfechos

5. Incrementa la calidad y el rendimiento de la producción

6. Reduce el desperdicio

7. Asegura las entregas a tiempo

DESVENTAJAS

1. Despido de trabajadores

2. Resistencia al cambio por parte de los trabajadores. Los operarios deberán

tener más funciones y responsabilidades, y seguramente con el mismo sueldo.
También deberán formarse. Muchas veces este punto es conflictivo y el sistema
puede fallar por el comportamiento de los trabajadores.

3. Altos costes iniciales por los despidos del personal, diseño de la planta,
cambios en la distribución, formación del personal, paros constantes en la
producción.

CÓMO APLICAR JIDOKA

 Detectar el problema: puede ser detectado por el propio operario, y éste

detener la maquinaria; o bien, la máquina puede tener los mecanismos
 necesarios de detección de anomalías, sistemas luminosos o sonoros de
aviso y detención automática.
 Detener la producción de la línea momentáneamente (Ya sea por sensores
u operarios)
 Corregir el problema: se buscan soluciones rápidas mientras se busca una
solución definitiva
 Investigar las causas raíz del problema: para determinar la causa raíz y
corregir el problema se suelen utilizar herramientas como los diagramas de
afinidado los 5 porqués.
 Se implanta una solución definitiva realizando mejoras para que no se
vuelva a repetir

EJEMPLO

Una plata empaquetadora: el operario de la línea de producción detecta que las

cajas no salen bien precintadas, pero él no puede parar la máquina, tiene que
llamar al supervisor y esperarle, mientras tanto, las cajas siguen saliendo
defectuosas. Todo este material o se tendrá que reparar, reutilizar o simplemente
desechar, en los tres casos tendrá un sobrecoste. Si aplicamos el método Jidoka,
éste mismo operario podrá parar la máquina, con lo que no saldrán más cajas
defectuosas que las que el operario ha visto el error, y no saldrán más hasta que
el problema esté resuelto. El operario puede tener la capacidad de reparar la
maquinaria, y volver a producir.

En los sistemas tradicionales de calidad, las piezas son inspeccionadas al final de

su proceso.

DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA PARA APLICAR MÉTODO JIDOKA

El Jidoka es el pilar del JIT (Just in Time)

Para aplicar este método, los operarios que supervisan la línea de producción
deben ser capaces de parar la maquinaria cuando detecten una anomalía.
También se puede aplicar a aquellas máquinas que puedan autodetectar
incidencias o mal funcionamiento, y estas emitan señales luminosas, sonoras…
que avisen al operario. Las máquinas deben pararse automáticamente cuando se
acaba su ciclo de trabajo, o ya no es necesaria más producción, o bien lo que se
está produciendo no es el producto adecuado.

Los elementos básicos son:

Mecanismos de paro de maquinaria:

1. Poka-yoke: diseño del producto que impide introducir mal el componente y su

ubicación. (Este concepto lo explicaré en otro artículo)

2. Adon: el uso de tableros de trabajo, señales luminosas, sonidos… que permiten

al operario saber lo que está ocurriendo y poder parar la máquina si algo va mal.

Cuando las fábricas empiezan a automatizarse lo realizan poco a poco. Es muy

habitual visitar una fábrica y observar que las máquinas son viejas, que solo está
automatizada en parte y que requiere de la figura del control de calidad.

Automatizar no más de lo necesario

 El esfuerzo manual de la operación deben hacerlo las máquinas.

 El esfuerzo manual de la alimentación deben hacerlo las máquinas.
 Que la máquina pare automáticamente y retorne al punto de inicio.
 Descarga y carga automática.
 Detección automática de defectos.
 Transporte automático entre máquinas
 Máquinas pequeñas y flexibles

Un sistema de fabricación celular funciona mejor con máquinas que son

generalmente más pequeñas, más lentas y más viejas que las mejores máquinas
del mercado.

Las máquinas pequeñas ocupan menos espacio, al situarlas unas cerca de las
otras nos ahorramos desplazamiento y reducimos la posibilidad de almacenar.

Las máquinas no deben ser rápidas, deben trabajar al ritmo deseado.

Las máquinas viejas ya están amortizadas con lo que no es necesario utilizarlas.
Si no son útiles o bien están estropeadas, se apartan.

las máquinas flexibles permiten ser adaptadas y es fácil crearles útiles para reducir
el tiempo de cambio.

Una máquina es flexible si se puede mover, ponerle ruedas permite que la

máquina no sea el centro del proceso.

Las máquinas pequeñas, viejas y flexibles son generalmente más sencillas de

mantener y reparar y la actividad de mantenerlas se le puede asignar al mismo
operario que está a cargo de las mismas.

DOE

El diseño de experimentos (DOE) es una técnica estadística que se basa en organizar y

diseñar una serie de experimentos de forma que con el mínimo número de pruebas se
consiga extraer información útil para obtener conclusiones que permitan optimizar la
configuración de un proceso o producto.

Como en toda herramienta de calidad, para realizarla primero se debe fijar un cronograma
que nos defina cuál va a ser la lista de pruebas a realizar. También debemos definir nuestros
objetivos, los cuales deben ser claros y se deben aproximar a una realidad alcanzable.

A continuación, lo siguiente a realizar es elegir los factores que vamos a utilizar en nuestro
estudio, es decir, estamos hablando de los parámetros que van a afectar de una manera
directa o bien indirectamente a nuestra actividad, ambos nos van a marcar los límites
alcanzables. Una vez establecido esto, el siguiente paso es diseñar el plan de pruebas, este
plan variará en función del número de factores que hayamos considerado. En este punto
hay que ser ambicioso y no descartar cualquier posible experimento por raro que parezca,
pues puede que algunos de ellos estén comunicados entre sí y su interacción deba ser
tenida en cuenta a la hora de tomar decisiones.

Por último, una vez realizadas las pruebas, los resultados que se han obtenidos nos van a
permitir dar un razonamiento lógico acerca de qué factores influyen más en los resultados
y cómo debemos reconfigurar la actividad que estábamos realizando para alcanzar los
objetivos marcados. Incluso, podemos llegar a hacer uso de herramientas informáticas
donde se podrá obtener una función, pudiendo ser de regresión, que nos asocie los
resultados de la actividad en función de los factores que hemos tenido en cuenta (ver Guía),
con todo esto vamos a poder realizar interpolaciones y calcular así un resultado de nuestra
actividad en función de las condiciones ambientales.

Por ejemplo, tras finalizar un DOE acerca de un producto “cultivo de sandias para maximizar
su peso”, podríamos saber lo que pesará una sandía en función de factores como el abono
utilizado, el agua empleada en el riego, la temperatura de la zona de cultivo, los meses
hasta la recolección, etc.

BLUEPRINTING
El Blueprinting es una metodología que se basa en el analizar, visualizar y
presentar un mapa de servicios. Sirve para ver la evolución de un proceso o de la
prestación de servicios a través de un diagrama de flujo.
Como resultado final vamos a obtener un diagrama donde queden representadas
de forma cronológica las actividades del proceso en un eje horizontal. En función
de la cercanía con el cliente de estos procesos o actividades van a estar en uno u
otro nivel dentro de un eje vertical.
¿Qué conseguimos con Blueprinting?
Alcanzamos obtener dos puntos de vista, dentro de la empresa (procesos) y fuera
de la empresa (experiencia de cliente). Blueprinting se focaliza en detallar la
configuración de un servicio basado en procesos para alcanzar un resultado
óptimo tanto dentro como fuera de la empresa. La filosofía de trabajo es desarmar
el mapa conceptual de servicios para lograr una mejora continua a través de la
satisfacción del cliente, así como el aumento de efectividad y eficacia de los
procesos (reducción de coste asociado, desperdicios de proceso, etc).
Para alcanzar el éxito dentro de las empresas es necesario trabajar bajo tres
pilares: el desarrollo de estrategias alternativas, enfoque hacia unos objetivos
claros y toma de decisiones basadas en datos concisos.
A partir del análisis de los resultados desarrollamos opciones para marcar una
estrategia y una evaluación posterior. Siempre marcando unas pautas de
actuación frente a problemas y nuevos retos, aplicando de forma competente
acciones de mejora y focalizando/dimensionando esfuerzos.
¿Cómo se comienza a trabajar con Blueprinting?
1- Primero tenemos que Establecer los límites del sistema, en este caso,
estamos hablando de nuestros servicios y productos. De esta manera
conseguiremos visualizar una acotación de nuestro estudio, nos referimos
al E2E(End to End) del sistema. Por esto es importante reflejar lo esencial del
sistema a la vista, entonces tenemos que identificar cuáles son los puntos clave de
este sistema, estos puntos son nuestras actividades o procesos.
Este primer paso va a desplegar todos esos procesos que tienen un impacto tanto
en la operativa de nuestra organización y, de cara al cliente, conocer qué factores
son aquellos aspectos que van a influenciar en la decisión de nuestra marca por
otra de la competencia.
2- Todo esto tenemos que llevarlo a una representación gráfica, para la
representación de este proceso, vamos a trabajar en un diagrama que marca las
interacciones con el cliente, con la empresa, zonas de percepción, etc todo esto lo
vamos a llevar a cabo mediante la utilización de una simbología por todos
reconocibles.

En esta representación hay que empezar a identificar de una forma clara que
procesos internos están íntimamente relacionados a experiencia de cliente.
Debemos identificar cómo estos dos recorridos, uno interno y otro externo marcan
la hoja de ruta para generar la puesta en marcha de un servicio con el máximo
potencial posible.

Evidentemente para desarrollar este diagrama de mapeo tanto de procesos cómo

de cliente es necesario marcar unas pautas cronológicas, parece algo totalmente
obvio pero tiene un carácter no trivial que va a definir la visión del proceso E2E y
analizar como impactan los procesos dentro y fuera de la organización a través
del Customer Journey consigues alcanzar cuanto de buena o mala es la experiencia
de cliente. Mides KPIs a ambos lados y paramétrizas como mejorar de forma interna
para que impacte en cliente y viceversa.

A esta metodología se le pueden acompañar otras como la Técnica Servqual o

realizar un DMAIC. Con esto conseguiremos destapar “momentos de la verdad”.

3- Al desplegar nuestro diagrama de Procesos y Customer Journey, tenemos un

ciclo de vida general de nuestro sistema que hace que sea más sencillo identificar
fallos. Una práctica muy utilizada es tanto identificar fallos como zonas de potencial
riesgo para cliente, estas zonas también deben tener una especial atención por
nuestra parte. Las zonas donde se producen fallos es por donde tenemos que
empezar a trabajar, es muy importante definir en nuestro protocolo de actuación que
es importante y que crítico, no debemos dirigir nuestras acciones a algo que puede
“esperar” para empezar con acciones que tienen mayor prioridad.

Con esto vamos a evitar la ocurrencia de estos fallos e incluso adelantarnos a fallos
futuros que puedan ser bloqueante para nuestros servicios.

4- Una vez que tenemos identificados los fallos y hemos marcado una prioridad o
criticidad frente a cada uno de ellos, ya sean con afección a nuestros clientes o en
la operativa interna, tenemos que establecer una batería de acciones frente a estos
problemas. Dentro de la medida de lo posible vamos a trabajar por minimizar errores
actuales y prevenir futuros para reducir impacto.

Vamos a verlos sobre un caso real, para analizar todos los pasos que hemos visto.
Y perseguir aquellos aspectos que pueden generar más impacto dentro de la
organización.