PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGI

PT. NESTLE

LAPORAN TUGAS BESAR

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Besar Mata Kuliah Pengantar Manajemen

Strategis Program Studi Sistem Informasi, Konsentrasi Sistem Informasi
STMIK LPKIA Bandung

Disusun Oleh:
2314126 Aileen Velishya
2314025 Annisa Noviana
2314086 Farah Rasyidah
2314031 Fatimah Firdaus
2314064 Irsa Rizkiawati

4SI-1

STMIK LPKIA
PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI
KONSENTRASI SISTEM INFORMASI
BANDUNG
2018
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI............................................................................................................................. 1
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................ 2
BAB I ......................................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN .................................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang............................................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................................... 2
1.3 Tujuan ......................................................................................................................... 2
1.4 Ruang Lingkup Permasalahan .................................................................................... 2
1.5 Teknik Pengumpulan Data ......................................................................................... 3
BAB II ....................................................................................................................................... 5
LANDASAN TEORI ............................................................................................................... 5
2.1 Manajemen Strategi..................................................................................................... 5
2.2 Langkah Penerapan Manajemen Strategis .................................................................. 6
2.3 SWOT.......................................................................................................................... 8
2.4 Critical Success Factor .............................................................................................. 11
2.5 Balanced Scorecard ................................................................................................... 12
2.6 Strategi Map .............................................................................................................. 13
2.7 Key Performance Indicator (KPI) ............................................................................. 14
BAB III.................................................................................................................................... 16
PEMBAHASAN ..................................................................................................................... 16
3.1 Tinjauan Singkat Perusahaan ................................................................................... 16
3.2 Sejarah PT Nestle ..................................................................................................... 16
3.3 Perspektif Keuangan dan Internal Bussiness ............................................................ 23
3.4 Perspektif Pelanggan Dan Learning & Growth ........................................................ 24
3.5 Analisis SWOT......................................................................................................... 24
3.6 Matrix SWOT ........................................................................................................... 25
3.7 Strategi Map ............................................................................................................. 27
3.8 Key Performance Indicator (KPI) ............................................................................ 28
BAB IV .................................................................................................................................... 45
PENUTUP ............................................................................................................................... 45
4.1 KESIMPULAN ....................................................................................................... 45
4.2 SARAN.................................................................................................................... 45

1
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.0 Logo PT Nestle .................................................................................................... 22

Gambar 2.0 Perspektif Keuangan ............................................................................................ 23
Gambar 3.0 Perspektif Internal Bisnis ..................................................................................... 23
Gambar 4.0 Perspektif Pelanggan ............................................................................................ 24
Gambar 5.0 Perspektif Learning and Growth .......................................................................... 24
Gambar 6.0 Strategi Map PT Nestle ........................................................................................ 27
Gambar 7.0 KPI ....................................................................................................................... 28
Gambar 8.0 Key Performance Indicator Dictionary Efisiensi Penggunaan Modal ................. 28
Gambar 9.0 Key Performance Indicator Dictionary Perencanaan Anggaran yang Efisien ..... 29
Gambar 10.0 Pertumbuhan penjualan meningkat .................................................................... 30
Gambar 11.0 Key Performance Indicator Dictionary Meningkatkan Pemasaran Produk ....... 30
Gambar 12.0 Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Pengembangan Produk Baru ... 31
Gambar 13.0 Mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen ............................................... 32
Gambar 14.0 Key Performance Indicator Dictionary Pengurangan Jumlah Keluhan
Konsumen ................................................................................................................................ 32
Gambar 15.0 Key Performance Indicator Dictionary Terjadinya Pembelian Berulang Oleh
Konsumen ................................................................................................................................ 33
Gambar 16.0 Memberikan Produk yang berkualitas bagi konsumen ...................................... 34
Gambar 17.0 Key Performance Indicator Dictionary Bahan Baku Sesuai Standar ................. 34
Gambar 18.0 Key Performance Indicator Dictionary Produk Sesuai SOP .............................. 35
Gambar 19.0 Melakukan quality control pada semua produk ................................................. 36
Gambar 20.0 Key Performance Indicator Dictionary Persentasi produk yang lulus SOP....... 36
Gambar 21.0 Key Performance Indicator Dictionary Terjaganya Mutu Produk ..................... 37
Gambar 22.0 Kesiapan peralatan yang mumpuni .................................................................... 38
Gambar 23.0 Key Performance Indicator Dictionary Waktu Produksi ................................... 38
Gambar 24.0 Key Performance Indicator Dictionary Keterampilan Operator ........................ 39
Gambar 25.0 Merekrut karyawan yang ahli dibidangnya ........................................................ 40
Gambar 26.0 Key Performance Indicator Dictionary Evaluasi Penilaian Kinerja Baru Pada 3
Bulan Masa Percobaan ............................................................................................................. 40
Gambar 27.0 Memberikan pelatihan dan pengetahuan bagi karyawan ................................... 41
Gambar 28.0 Key Performance Indicator Dictionary Peningkatan hasil penilaian kinerja ..... 41
Gambar 29.0 Key Performance Indicator Dictionary Pengetahuan karyawan terhadap
keinginan pelanggan ................................................................................................................ 42
Gambar 30.0 Meningatkan kapasitas mesin produksi ............................................................. 43
Gambar 31.0 Key Performance Indicator Dictionary Skala Kapasitas Produksi .................... 43
Gambar 32.0 Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Mesin Pabrik ........................... 44

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi,
kontrol masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi
perkembangan suatu negara maupun bisnis. Kontrol masyarakat terhadap
pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah
maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan
kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu
adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun
pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan
pemerintah).
Di era globalisasi sekarang ini, memiliki strategi bisnis yang biasa-biasa saja
tidak cukup untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat. Persaingan yang
memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar
(standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang
dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Dibutuhkan suatu keunggulan
kompetitif dalam persaingan bisnis sekarang ini. Perusahaan dituntut untuk
merumuskan perencanaan strategik dengan memanfaatkan sistem dan teknologi
informasi. Strategi yang direncanakan harus dapat beradaptasi terhadap perubahan
lingkungan. Keberlangsungan hidup suatu perusahaan dipengaruhi oleh
keuntungan / laba dan profit. Keuntungan didapat dari pelanggan. Oleh karena itu
pelanggan merupakan salah satu faktor penting untuk kelangsungan hidup
perusahaan. Perusahaan harus dapat memenuhi kebutuhan dan permintaan
pelanggan dengan harga rendah namun tetap menghasilkan laba bagi perusahaan.
Tujuan utama yang diharapkan oleh suatu perusahaan dalam kegiatan
usahanya adalah mencapai laba atau nilai yang optimal dengan menggunakan
sumberdaya secara efektif dan efisien untuk kelangsungan hidup perusahaan.
Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, pihak-pihak yang terlibat paling
dominan adalah pihak manajemen dan para pemegang saham. Guna mencapai
tujuan perusahaan tersebut, pihak manajemen memiliki tujuan untuk
mempertahankan keberhasilan yang akan dicapai dengan melihat kelemahan dan

7
kekuatan yang terdapat dalam perusahaan serta menjalankan kebijaksanaan
perusahaan dengan baik dan tepat. Kebijaksanaan tersebut meliputi bidang
Pemasaran, Keuangan, Sumberdaya Manusia, Produksi dan sebagainya sehingga
memerlukan tinjauan manajemen strategi tertentu.
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan penga
mbilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh,
disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi, untuk
mencapai tujuan. Menopang manajemen strategis tergantung pada manajer
mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor,
pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan
mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan
hanya di pasar lokal.
Oleh karena itu PT Nestle Indonesia membutuhkan perancanaan strategi
sistem informasi menggunakan alat bantu seperti analisis BSC, CSF dan SWOT
dalam menciptakan rencana strategik yang sesuai visi misi perusahaan agar
perusahaan selalu memiliki keunggulan kompetitif.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana menganalisis situasi dan strategi tingkat bisnis perusahaan melalui
analisis SWOT?
2. Bagaimana menyusun BSC (Balanced Scorecard) sebagai manajemen strategi
yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan?
3. Bagaimana peran manajemen strategi dalam PT Nestle Indonesia?

1.3 Tujuan
Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah : membuat perencanaan manajemen
strategis menggunakan analisis BSC, CSF, SWOT.

1.4 Ruang Lingkup Permasalahan

1. Data-data didapatkan dari situs resmi PT Nestle, baik Nestle Indonesia maupun
Nestle Internasional

2
2. Metodologi yang digunakan adalah metode Strategic Information System
Planning dari Ward dan Peppard
3. Melakukan analisis menggunakan alat bantu Balanced Scorecard, Critical
Success Factor, SWOT.

1.5 Teknik Pengumpulan Data

a. Studi Literatur
Penulis memperoleh data dari buku-buku referensi, dan paper serta jurnal yang
berkaitan dengan masalah yang akan dibahas.
b. Studi Lapangan
a.) Wawancara
Penulis melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan yang
berkaitan dengan mengenai strategi sistem informasi.

3
4
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Strategi

Barney, 2007:27 Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami
sebagai proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi
adalah pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat
mempertahankan kinerjanya.

Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (2006,XV)

Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam
mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka
mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin
banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya.Dalam
perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara
bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk
semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat
kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih
tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata

Sehingga dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis adalah proses

pembuatan, penerapan, dan evaluasi strategi yang menyatukan berbagai aspek
untuk mencapai suatu tujuan yang dibuat sesuai dengan visi dan misi organisasi.

Manfaat Manajemen Strategi

Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame

work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama
berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih
kreatif atau berpikir secara strategik.

5
Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak
alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan
suatu hasil yang menguntungkan.. Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi
jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:

1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.

2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.
3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam
lingkungan yang semakin beresiko.
5. Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan
untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.
6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih
memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.
7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurang

2.2 Langkah Penerapan Manajemen Strategis

Langkah – langkah yang harus diambil dalam menerapkan manajemen strategis
adalah :

 Menetapkan Arah dan Misi Organisasi

Visi, misi dan tujuan suatu organisasi akan menentukan arah yang akan dituju oleh
organisasi. Tanpa adanya visi, misi dan tujuan maka kinerja organisasi akan
berjalan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan dan kurang jelas serta mudah
mudah diombang-ambing oleh situasi eksternal.

 Memahami Lingkungan

Tujuan dari analisis lingkungan ini sendiri dimaksudkan agar dapat mengerti dan
memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen mempunyai kemampuan

6
merespon berbagai isi kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengerug yang
cukup kuat terhadap perusahaan. Lingkungan terdiri dari lingkungan internal dan
lingkungan eksternal. Lingkungan internal berada didalam perusahaan sedangkan
lingkungan eksternal berada diluar perusahaan.

 Memformulasikan Strategi

Perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang

dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan strategi. Strategi
atau sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu.
Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar,
produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia,
hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.

 Mengimplementasikan Strategi

Didalam implementasi strategi perusahaan diharapkan menetapkan atau

merumuskan tujuan perusahaan tahunan, memikirkan dan merumuskan kebijakan,
memotivasi karyawan serta mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang
telah diformulasikan dapat dilaksanakan.

 Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi

Evaluasi dan pengawasan merupakan tahap terakhir dalam proses strategi. Pada
dasarnya evaluasi mencakup 3 hal, yaitu:

1. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi
yang sedang berlangsung.
2. Mengukur kinerja yang telah dilakukan
3. Mengambil berbagai tindakan perbaikan.

Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa ini tidak
menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.

7
Yang dimaksud dengan Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan
oleh lembaga dalam usahanyang mengwujudkan visi. Dalam operasionalnya orang
berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi visi.
Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan
petunjuk garis besar cara pencapaian visi.

Tujuan organisasi merupakan penjabaran atau implementasi dari pernyataan misi

dan juga merupakan sesuatu apa yang akan dicapai atau dihasilkan pada kurun
waktu tertentu dalam suatu organisasi / perusahaan. Tujuan juga dirumuskan dalam
dua bentuk yaitu tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Perbedaan kedua
terletak dalam waktu pencapaian dan cara penulisannya. Tujuan jangka pendek
biasanya lebih spesifik dibandingkan jangka panjang.

2.3 SWOT
SWOT adalah akronim untuk kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weakness),
peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dari lingkungan eksternal
perusahaan. Menurut Jogiyanto (2005:46), SWOT digunakan untuk menilai
kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari sumber-sumber daya yang
dimiliki perusahaan dan kesempatan-kesempatan eksternal dan tantangan-
tantangan yang dihadapi.

Menurut David (Fred R. David, 2008,8), Semua organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama
kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis.
Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman dari
eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan
dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan
kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin suatu proyek riset
pada Universitas Stanford tepatnya dasawarsa 1960 an dan 1970 an dengan
menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.

8
 Metode analisis SWOT merupakan alat yang tepat untuk menemukan masalah
dari 4 (empat) sisi yang berbeda, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan
(strengths) mampu mengambil keuntungan dari sebuah peluang (opportunities)
yang ada, kemudian bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang
mencegah keuntungan, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu
menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara
mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats)
menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

Berikut ini merupakan penjelasan dari SWOT (David,Fred R.,2005:47) yaitu :

1. Kekuatan (Strenghts)
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang
berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang dapat
dilayani oleh perusahaan yang diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah
kompetisi khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di
pasar
2. Kelemahan (Weakness)
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan.
Keterbatasan tersebut daoat berupa fasilitas, sumber daya keuangan,kemampuan
manajemen dan keterampilan pemasaran dapat meruoakan sumber dari kelemahan
perusahaan.
3. Peluang (Opportunities)
Peluang adalah situasi penting yang mengguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Kecendrungan – kecendrungan penting merupakan salah satu sumber
peluang, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan antara
perusahaan dengan pembeli atau pemasokk merupakan gambaran peluang bagi
perusahaan.
4. Ancaman (Threats)
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungan dalam lingkungan
perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau

9
yang diinginkan perusahaan. Adanya peraturan-peraturan pemerintah yang baru
atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi kesuksesan perusahaan.

Fungsi SWOT
Menurut Ferrel dan Harline (2005), fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk
mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok
persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal
(peluang dan ancaman).

Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi

sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan
indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk
memenuhi pemasukan yang diinginkan.

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan

analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah
sebagai kerangka / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi
altenatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.

Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapatmenggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
Dari matriks SWOT diatas :
2. Strategi SO (Strength and Opportunity). Strategi ini dibuat
berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.

10
 3. Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam
menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
4. Strategi WO (Weakness and Opportunity). Strategi ini
diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
5. Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini
berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.

2.4 Critical Success Factor

Critical Success Factor adalah faktor atau variabel yang kritis bagi keberhasilan
pelaksanaan proyek yang harus dikerjakan, dimana tanpa adanya faktor tersebut,
maka proyek tidak akan sukses atau berhasil dalam mencapai target tertentu.

Gambar 1.2 Critical Success Factor

Menurut Ward dan Peppard (2002), manfaat Analisa CSF adalah :

 Teknik yang paling efektif
 Berkolerasi dengan tujuan pembuatan sistem informasi
 Perantara informasi yang baik

11
  Prioritas potensi investasi modal
 Mengoptimalkan konsentrasi penyelesaian masalah penting
 Mempermudah proses identifikasi
 Memberikan gambaran lengkap tentang informasi

Gambar 1.3 Peta Analisis CSF

2.5 Balanced Scorecard

Sedangkan menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton konsep Balanced
Scorecard dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (kinerja
tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk
merefleksikan pemikirn baru dalam era kompetitif dan efektivitas organisasi.
Terdapat empat perspektif yang menjadi satu kesatuan dan tidak bias dipisahkan.
Keempat perspektif ini juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling
melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat, yaitu :
 Perspektif finansial = bagaimana berorientasi dengan para pemegang
saham

12
  Perspektif pelanggan = bagaimana dapat menjadi supplier utama yang
paling bernilai bagi para pelanggan
 Perspektif proses, bisnis internal = proses bisnis apa saja yang terbaik yang
harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk
mencapai tujuan finansial dan kepuasan pelanggan
 Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran = bagaimana meningkatkan dan
menciptakan nilai secara terus menerus dalam kemampuan dan motivasi
karyawan

IT BSC adalah sebuah metodologi manajemen kinerja penerapan TI yang

dikembangkan dari metodologi balanced scorecard. IT BSC dapat menjabarkan
dan memproyeksikan serta memberi kerangka berpikir untuk menjabarkan
strategi penerapan TI perusahaan ke dalam segi operasional.

2.6 Strategi Map

Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi
organisasi diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis
dengan menggunakan Kpi. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat
dengan jelas keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan Kpi. Strategy Map dibuat
dengan menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan
masing-masing Kpi yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balance
scorecard (financial, customer, internal business process dan Learning & growth ).
Kaplan memperkenalkan strategy map sebagai transformasi balance scorecard dari
sistem pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategik. Konsep ini
diperkenalkan pada tahun 2001.

Strategic objectif di deploy menjadi beberapa strategi pada setiap perspektif.

Strategi-strategi tersebut saling terkait dalam hubungan yang disebut sebagai cause
effect relationship. Beberapa strategi akan mensupport strategi yang lain, demikian
pula sebaliknya beberapa strategi didukung oleh strategi yang lain. Dalam strategy

13
map tidak ada strategi yang berdiri sendiri. Strategy Map menjadi bagian dari
framework balance scorecard untuk mendapatkan tampilan visual dari strategi
untuk value creation organisasi.

2.7 Key Performance Indicator (KPI)

Key Performance Indicator (KPI) atau disebut juga sebagai Key Success
Indicator (KSI) adalah satu set ukuran kuantitatif yang digunakan perusahaan atau
industri untuk mengukur atau membandingkan kinerja dalam hal memenuhi tujuan
strategis dan operasional mereka. KPI bervariasi antar perusahaan atau industri,
tergantung pada prioritas atau kriteria kinerja. KPI dibuat setelah sebuah organisasi
memiliki strategi dan tujuannya. KPI membantu organisasi memastikan seberapa
jauh kemajuan tujuan yang telah dan akan dicapainya. Menurut Darmin A. Pella
(2008), sebuah indikator keberhasilan stratejik (strategic measures) yang baik perlu
memenuhi unsur-unsur berikut ini:

1. Dapat menjadi sarana perusahaan mengkomunikasikan strategi (ability of

the organization to communicate their strategy for measures).
2. Terkait secara langsung dengan strategi yang dipilih perusahaan (the
selected measure adequately focuses on the strategic issue).
3. Indikator tersebut bersifat kuantifitatif, memiliki formula tertentu dalam
penghitungannya (quantifiable, can be evaluated objectively).
4. Indikator tersebut dapat dihitung (the measures are quantifiable, reliabled
and repeatable).
5. Frekuensi pemutakhirannya bermanfaat (the frequency of updates are
meaningfull).
6. Penetapan target untuk perbaikan dapat dilakukan (meaningful targets for
improvement are established).
7. Kemungkinan pembandingan dengan perusahaan lain dapat
dilakukan(external benchmarking is feasible and/or desirable).
8. Pengukurannya masih valid (validity of measures – not old unvalid
measures).

14
 9. Data dan sumber daya tersedia (availability of data and resources).
10. Biaya pengukurannya tidak melebihi manfaatnya (cost of measures not
more than benefit of measures).

Pengukuran suatu kinerja ada 2 (dua) tipe, yaitu indikator kinerjalag dan lead.
Suatu indikator lag tanpa indikator lead tidak dapat memberitahu informasi
bagaimana hasil atau tujuan akan dicapai, atau memastikan bahwa ukuran yang
dibuat telah sesuai dengan tujuan stratejik organisasi. Begitu juga dengan indikator
lead tanpa indikator lag, hanya dengan indikator lead dapat fokus pada kinerja
jangka pendek, tapi kita tidak akan dapat melihat hasil atau tujuan organisasi secara
besar atau jangka panjang telah dicapai. Indikator lead harus memungkinkan kita
untuk mengambil tindakan pendahuluan untuk meningkatkan kesempatan
mencapai tujuan strategis (Improving Skills Consulting).Indikator lead dapat
diketahui sebelum resiko terjadi, yang menjelaskan suatu kondisi dari sebuah
proses. Indikator lag merupakan ukuran dari past performance dan diketahui
setelah resiko terjadi. Berikut adalah contoh-contoh KPI dari berbagai bidang.

15
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Tinjauan Singkat Perusahaan

PT Nestle didirikan pada tahun 1867 oleh Henri Nestlé. Perusahaan ini
menghasilkan makanan dan minuman seperti makanan bayi, susu, kopi, cokelat,
dan lain-lain. Perusahaan ini masuk dalam bursa saham SWX Swiss Exchange.

PT Nestle mulai tumbuh dan berkembang menjadi sebuah perusahaan makanan

terbesar di dunia, serta perusahaan makanan dan minuman yang telah di percaya
oleh banyak orang di seluruh dunia secara turun temurun hingga sekarang.
Perusahaan Nestle tersebar di seluruh mancanegara, Nestlé berkomitmen untuk
tetap mengembangkan produk-produk melalui inovasi dan renovasi demi
memuaskan kebutuhan konsumennya di seluruh dunia.

3.2 Sejarah PT Nestle

Tahun-tahun awal

Sejarah perusahaan kami dimulai pada 1866, dengan didirikannya Anglo-

Swiss Condensed Milk Company. Henri Nestlé kemudian menciptakan sebuah
produk makanan terobosan untuk bayi pada 1867, dan pada 1905 perusahaan yang
didirikannya bergabung dengan Anglo-Swiss, untuk membentuk yang sekarang ini
dikenal sebagai Grup Nestlé. Selama periode ini, berbagai daerah berkembang dan
jalur kereta api serta penggunaan kapal uap membantu mengurangi harga
komoditas, memacu perdagangan barang konsumen secara internasional.

1866 Iklan susu kental manis MILKMAID produksi Anglo-Swiss Condensed Milk
Company

Sepasang kakak dan adik dari Amerika, Charles dan George Page, membantu
didirikannya Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Dengan pasokan susu segar
yang berlimpah di Swiss, mereka memanfaatkan pengetahuan yang telah mereka
dapatkan di negara asal mereka untuk mendirikan pabrik susu kental manis pertama
di Eropa di Cham. Mereka mulai memasok kota-kota industri di Eropa dengan

16
produk bermerek MILKMAID, memasarkannya sebagai alternatif yang lebih aman
dan tahan lama dari susu segar.

1867 Produk Farine Lactée ciptaan Henri Nestlé

Pendiri Nestlé, seorang ahli farmasi dari Jerman bernama Henri Nestlé,
menciptakan produk 'farine lactée' (yang artinya tepung dan susu) di Vevey, Swiss.
Produk ini merupakan kombinasi susu sapi, tepung gandum dan gula, dan Nestlé
menciptakannya bagi bayi-bayi yang tidak dapat menerima Air Susu Ibu, untuk
mengatasi tingginya angka kematian bayi saat itu. Sejak saat itu pula, Henri Nestlé
mulai menggunakan logo 'sarang burung' yang menjadi ikon hingga saat ini.

1873 Iklan susu kental manis MILKMAID produksi Anglo-Swiss Condensed Milk
Company

Nestlé secara resmi mulai hadir di Indonesia melalui impor susu kental manis
MILKMAID, atau yang kemudian dikenal dengan nama TJAP NONA.

1875 Perjanjian yang ditandatangani oleh Henri Nestlé

Henri Nestlé menjual perusahaan dan pabriknya di Vevey kepada tiga pengusaha
lokal. Mereka mempekerjakan ahli kimia dan para pekerja ahli untuk meningkatkan
produksi dan penjualan.

1878 Iklan Farine Lactée produksi Anglo-Swiss dan Nestlé

Persaingan ketat terjadi di antara Nestlé dan Anglo-Swiss, saat masing-masing

perusahaan mulai menjual produk dengan jenis yang sama satu dengan lainnya:
susu kental manis dan bubur bayi. Kedua perusahaan juga mulai memperluas
penjualan dan produksi ke luar negeri.

1882-1902 Pemasokan susu di Cham, Swiss

Pada 1882, Anglo-Swiss mengembangkan usahanya ke Amerika, namun

meninggalnya George Page menghambat rencana tersebut. Pada 1902, perusahaan
tersebut menjual usahanya di Amerika, yang kemudian membuka jalan untuk
akhirnya merger dengan Nestlé.

17
1904 Para karyawan di sebuah pabrik cokelat di Swiss

Nestlé mulai menjual produk cokelat untuk pertama kalinya saat perusahaan
mengambil alih penjualan ekspor Peter & Kohler. Henri Nestlé sendiri memegang
peran kunci dalam pengembangan cokelat susu sejak 1875, saat ia memasok
tetangganya di Vevey, Daniel Peter, dengan susu kental manis, yang digunakan
oleh Peter untuk menciptakan produk cokelat komersial pertama pada 1880an.

1905-1913 Periode Belle Époque

Pada 1905, Nestlé & Anglo Swiss memiliki lebih dari 20 pabrik dan sudah mulai
memanfaatkan anak-anak perusahaan di luar negeri untuk membangun sebuah
jaringan penjualan yang tersebar dari Afrika hingga Asia, Amerika Latin dan
Australia. Menjelang Perang Dunia I, perusahaan sempat menikmati periode
kemakmuran yang disebut dengan periode Belle Époque, yang berarti 'masa yang
indah', dan berkembang menjadi perusahaan susu global.

1905 Kantor penjualan Nestlé & Anglo-Swiss di London, Britania Raya

Anglo-Swiss dan Nestlé bergabung untuk membentuk Nestlé & Anglo-Swiss Milk
Company. Perusahaan saat itu telah memiliki dua kantor pusat di Vevey dan Cham,
dan kemudian membuka kantor ketiga di London untuk mengendalikan penjualan
ekspor produk susu. Beberapa tahun setelah itu, Nestlé & Anglo-Swiss Milk
Company menambah varian produknya dengan susu kental tawar dan susu yang
disterilkan.

1960-1980 Makanan beku dan kefarmasian

Melalui berbagai akuisisi, Nestlé mulai memasuki area-area baru yang sedang
bertumbuh pesat seperti makanan beku, dan memperluas bisnis tradisionalnya dari
area susu, kopi dan makanan dalam kemasan kaleng. Pada 1970an, perusahaan
melebarkan bisnisnya ke area kefarmasian dan kosmetik. Nestlé juga mulai menuai
kritik dari kelompok-kelompok aktivis yang menyatakan bahwa pemasaran produk
makanan bayi Nestlé tidak etis. Nestlé kemudian menjadi salah satu perusahaan

18
pertama yang menerapkan Kode Etik Internasional World Health Organization
(WHO) tentang Pemasaran Pengganti Air Susu Ibu di seluruh bisnisnya.

1969

Nestlé memasuki bisnis air mineral dengan membeli saham VITTEL, produk air
minum dari Perancis.

1973 Label produk MILKMAID produksi Indonesia

Pabrik Nestlé pertama di Indonesia dibuka di Jawa Timur untuk memproduksi susu
kental manis TJAP NONA secara lokal.

1974

Untuk pertama kalinya, Nestlé melebarkan bisnisnya di luar area makanan dan
minuman dengan menjadi pemegang saham kecil di perusahaan kosmetik global
L’Oréal.

1976

Produk susu DANCOW mulai diproduksi secara lokal di Indonesia.

1977

Di bawah nama baru Nestlé S.A., perusahaan melanjutkan strategi diversifikasinya

dengan membeli Alcon Laboratories, perusahaan yang menghasilkan produk-
produk kefarmasian dan kesehatan mata dari Amerika Serikat. Menurunnya tingkat
pemberian ASI di dunia membuat beberapa aktivis mempertanyakan strategi
pemasaran makanan bayi dari perusahaan-perusahaan seperti Nestlé. Pada 1977,
mereka melancarkan seruan untuk memboikot produk-produk Nestlé.

1978

Kopi instan NESCAFÉ mulai diproduksi secara lokal di Indonesia.

2006-kini Creating Shared Value

Nestlé pertama kalinya menyatakan Creating Shared Value atau Menciptakan

Manfaat Bersama sebagai pendekatan bisnis dan meluncurkan Nestlé Cocoa Plan

19
dan NESCAFÉ Plan untuk mengembangkan lebih jauh lagi rantai pasokan kakao
dan kopi yang berkelanjutan. Selain memperkuat posisinya di segmen tradisional
dan makanan beku, Nestlé juga memperkuat fokus di bidang gizi medis.

2006

Nestlé menyatakan Creating Shared Value sebagai pendekatan dalam melakukan

bisnis, di mana setiap kegiatan yang ditujukan untuk menciptakan manfaat bagi
pemegang saham juga harus menciptakan manfaat bagi masyarakat, terutama di
sekitar tempat perusahaan beroperasi.

2007

Fokus Nestlé pada bidang gizi medis semakin meningkat hingga Nestlé
mengakuisisi Novartis Medical Nutrition. Nestlé juga membeli perusahaan
makanan bayi Gerber dan perusahaan air mineral Swiss Sources Minérales
Henniez.

2009 Forum Creating Shared Value pertama di New York

Forum Creating Shared Value pertama diadakan di New York dan menghadirkan
para ahli untuk membahas berbagai tantangan global di bidang gizi, air dan
pembangunan pedesaan serta peran bisnis dalam membantu mengatasi tantangan-
tantangan tersebut. Foum ini hingga kini menjadi sebuah acara tahunan. Nestlé juga
mendirikan divisi bisnis jasa boga dengan nama Nestlé Professional.

2010 Peluncuran Nestlé Cocoa Plan dan NESCAFÉ Plan untuk keberlanjutan rantai
pasokan

Nestlé mengakuisisi bisnis pizza beku Kraft Foods. Nestlé Cocoa Plan dan
NESCAFÉ Plan diluncurkan untuk mengembangkan rantai pasokan yang
berkelanjutan bagi perusahaan untuk komoditas kakao dan kopi, meningkatan
kondisi sosial komunitas petani dan memastikan profitabilitas pertanian kakao dan
kopi.

2011 Para ilmuwan di Nestlé Health Science dan Nestlé Institute of Health Sciences

20
Nestlé Health Science dan Nestlé Institute of Health Sciences didirikan untuk
meneliti produk-produk bergizi yang berlandaskan ilmu pengetahuan yang
diciptakan untuk mencegah dan mengobati berbagai kondisi kesehatan kronis.
Nestlé menjadi perusahaan makanan pertama yang bekerja sama dengan Fair Labor
Association (FLA) untuk mengatasi isu tenaga kerja anak di rantai pasokan kakao.

2012 Nestlé mengakuisisi Wyeth Nutrition

Nestlé mengakuisisi Wyeth Nutrition, sebelumnya Pfizer Nutrition, dengan nilai

11,9 miliar dolar Amerika, untuk memperkuat posisinya di bidang infant nutrition
secara global. Di Indonesia, PT Wyeth Nutrition Indonesia menjadi bagian grup
Nestlé Indonesia.

2014 Produk dermatologi Galderma

Dengan didirikannya Nestlé Skin Health, Nestlé sepenuhnya mengambil alih

Galderma, perusahaan patungan di bidang dermatologi yang awalnya didirikan oleh
Nestlé bekerja sama dengan L'Oréal pada 1981. Nestlé dan L'Oréal juga menutup
perusahaan patungan lainnya, Innéov, bisnis suplemen gizi kosmetik yang
diluncurkan pada 2002. Galderma kemudian mengakuisisi sebagian aset Innéov.

2015 Nestlé Gallery

Nestlé Indonesia membuka Nestlé Indonesia Gallery yang berlokasi di pabrik

terbarunya di Karawang, Jawa Barat untuk menyediakan akses informasi bagi para
pemangku kepentingan tentang Nestlé dan perjalanannya untuk menjadi
perusahaan Gizi, Kesehatan dan Keafiatan terdepan.

21
Visi dan Misi Nestle

Gambar 1.0 Logo PT Nestle

Nestle mencoba memberikan dan memfasilitasi yang terbaik untuk kehidupan

masyarakat melalui cara hidup mereka di dunia dengan memenuhi kebutuhan
konsumen dan memberikan solusi Nestle memberikan kontribusi pada kualitas
kehidupan yang lebih baik.
Nestle selalu memperhatikan lingkungan sekitar dengan cara menciptakan
lingkungan sehat bagi semua orang di seluruh dunia, pihak Nestle merealisasikan
keinginan nya untuk memberikan dan menciptakan lingkungan yang sehat untuk
semua orang di seluruh dunia dengan mengadakan kerjasama dengan para ahli
untuk memberikan dan mengantisipasi masalah-masalah tentang lingkungan sehat
bagi seluruh dunia.

22
3.3 Perspektif Keuangan dan Internal Bussiness

Gambar 2.0 Perspektif Keuangan

Gambar 3.0 Perspektif Internal Bisnis

23
3.4 Perspektif Pelanggan Dan Learning & Growth

Gambar 4.0 Perspektif Pelanggan

Gambar 5.0 Perspektif Learning and Growth

3.5 Analisis SWOT

Analisa Kajian Swot untuk PT Nestle Indonesia :

 Strength :

24
 1. Reputasi perusahaan yang baik
2. Kualitas dan mutu produk yang baik
3. Tim pemasaran yang menjamin mutu produk
4. Promosi dan iklan yang besar
5. Jaringan pengembangan riset (R&D) yang kuat
6. Manajemen kontrol terdesentralisasi

 Weakness :
1. Harga produk yang relatif mahal
2. Biaya promosi relatif mahal
3. Pangsa pasar yang tidak menjangkau semua tingkatan

 Opportunity :
1. Menciptakan brand image yang positif terhadap produk Nestle
2. Populernya produk berbasis kesehatan yang menciptakan peluang
bagi Nestle
3. Membuka kafe atau gerai khusus produk Nestle untuk menjangkau
pasar
4. Melakukan aliansi promosi atau kolaborasi harga dengan perusahaan
lain

 Threat :
1. Pandangan konsumen terhadap produk nestle mahal sehingga
konsumen beralih ke produk lain
2. Bahan baku yang relatif mahal
3. Pesaing dengan produk sejenis dengan kualitas tidak buruk dan
harga lebih murah.

3.6 Matrix SWOT

 Strategi WO

25
 1. Dengan reputasi dan brand image yang baik membuat produk Nestle
mudah mendapat kepercayaan dan mudah diterima masyarakat
2. Membuat produk berbasis kesehatan yang dengan kualitas dan mutu
yang baik
3. Dengan fasilitas R&D yang memadai memungkinkan Nestle untuk
membuat penelitian dan pengembangan terhadap produk berbasis
kesehatan
4. Dengan reputasi yang baik dan manajemen kontrol yang
terdesentralisasi membuat perusahaan Nestle terbuka pada kesempatan
untuk beraliansi atau berkolaborasi harga dengan perusahaan lain

 Strategi SO
1. Menciptakan produk dengan keunggulan dan kualitas baik sehingga
harga yang relatif mahal tidak tidak menjadi masalah bagi konsumen
2. Promosi melalui kafe atau gerai dengan menawarkan berbagai produk
Nestle dan mengadakan berbagai promo
3. Membuat produk yang fokus pada kesehatan dan kualitas hidup
masyarakat dengan harga yang terjangkau

 Strategi WT
1. Menggencarkan pemasaran dan meyakinkan konsumen akan kualitas
produk sehingga harga tidak menjadi masalah
2. Membuat iklan yang menarik dan membuat produk Nestle ada di benak
konsumen
3. Membuat produk dengan kemasan atau skala kecil (eceran) dengan
tetap menjamin mutu dan kualitas agar dapat dinikmati oleh semua
kalangan konsumen

 Strategi ST
1. Membuat produk dengan harga menengah dengan kualitas terbaik
diantara produk sejenis

26
 2. Membuat iklan yang menarik untuk meningkatkan penjualan
3. Mengiklankan atau melakukan promosi dengan fokus pada
keunggulan produk sejenis yang lebih murah.

3.7 Strategi Map

Gambar 6.0 Strategi Map PT Nestle

27
3.8 Key Performance Indicator (KPI)
Meningkatkan efisiensi biaya operasional

Gambar 7.0 KPI

 Key Performance Indicator Dictionary Efisiensi Penggunaan Modal

Gambar 8.0 Key Performance Indicator Dictionary Efisiensi Penggunaan Modal

28
 Key Performance Indicator Dictionary Perencanaan Anggaran yang
Efisien

Gambar 9.0 Key Performance Indicator Dictionary Perencanaan Anggaran yang Efisien

29
Pertumbuhan penjualan meningkat

Gambar 10.0 Pertumbuhan penjualan meningkat

 Key Performance Indicator Dictionary Meningkatkan Pemasaran

Produk

Gambar 11.0 Key Performance Indicator Dictionary Meningkatkan Pemasaran Produk

30
 Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Pengembangan Produk
Baru

Gambar 12.0 Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Pengembangan Produk Baru

31
Mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen

Gambar 13.0 Mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen

 Key Performance Indicator Dictionary Pengurangan Jumlah Keluhan

Konsumen

Gambar 14.0 Key Performance Indicator Dictionary Pengurangan Jumlah Keluhan Konsumen

32
  Key Performance Indicator Dictionary Terjadinya Pembelian
Berulang Oleh Konsumen

Gambar 15.0 Key Performance Indicator Dictionary Terjadinya Pembelian Berulang Oleh Konsumen

33
Memberikan produk yang berkualitas bagi konsumen

Gambar 16.0 Memberikan Produk yang berkualitas bagi konsumen

 Key Performance Indicator Dictionary Bahan Baku Sesuai Standar

Gambar 17.0 Key Performance Indicator Dictionary Bahan Baku Sesuai Standar

34
 Key Performance Indicator Dictionary Produk Sesuai SOP

Gambar 18.0 Key Performance Indicator Dictionary Produk Sesuai SOP

35
Melakukan quality control pada semua produk

Gambar 19.0 Melakukan quality control pada semua produk

 Key Performance Indicator Dictionary Persentasi produk yang lulus

SOP

Gambar 20.0 Key Performance Indicator Dictionary Persentasi produk yang lulus SOP

36
 Key Performance Indicator Dictionary Terjaganya Mutu Produk

Gambar 21.0 Key Performance Indicator Dictionary Terjaganya Mutu Produk

37
Kesiapan peralatan yang mumpuni

Gambar 22.0 Kesiapan peralatan yang mumpuni

 Key Performance Indicator Dictionary Waktu Produksi

Gambar 23.0 Key Performance Indicator Dictionary Waktu Produksi

38
 Key Performance Indicator Dictionary Keterampilan Operator

Gambar 24.0 Key Performance Indicator Dictionary Keterampilan Operator

39
Merekrut karyawan yang ahli dibidangnya

Gambar 25.0 Merekrut karyawan yang ahli dibidangnya

 Key Performance Indicator Dictionary Evaluasi Penilaian Kinerja

Baru Pada 3 Bulan Masa Percobaan

Gambar 26.0 Key Performance Indicator Dictionary Evaluasi Penilaian Kinerja Baru Pada 3 Bulan Masa
Percobaan

40
Memberikan pelatihan dan pengetahuan bagi karyawan

Gambar 27.0 Memberikan pelatihan dan pengetahuan bagi karyawan

 Key Performance Indicator Dictionary Peningkatan hasil penilaian

kinerja

Gambar 28.0 Key Performance Indicator Dictionary Peningkatan hasil penilaian kinerja

41
  Key Performance Indicator Dictionary Pengetahuan karyawan
terhadap keinginan pelanggan

Gambar 29.0 Key Performance Indicator Dictionary Pengetahuan karyawan terhadap keinginan pelanggan

42
Meningkatkan kapasitas mesin produksi

Gambar 30.0 Meningatkan kapasitas mesin produksi

 Key Performance Indicator Dictionary Skala Kapasitas Produksi

Gambar 31.0 Key Performance Indicator Dictionary Skala Kapasitas Produksi

43
 Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Mesin Pabrik

Gambar 32.0 Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Mesin Pabrik

44
 BAB IV
PENUTUP

4.1 KESIMPULAN
Setelah menganalisa dan mempelajari sistem di PT Nestle, maka tim penulis
mengambil kesimpulan:
1. Perencanaan manajemen strategis ini dibuat untuk membantu perusahaan dalam
mengenali kekuatan dan kelemahan agar dapat menyiapkan strategi yang tepat
untuk mendapat keunggulan kompetitif
2. Perencanaan manajemen strategis menyajikan penilaian kinerja yang dibutuhkan
dan bermanfaat bagi organisasi agar tercapai tujuan bisnisnya.

4.2 SARAN
Saran yang diusulkan tim penulis dalam perencanaan manajemen strategi pada PT
Nestle Indonesia adalah perusahaan disarankan untuk melakukan pengembangan
strategi untuk jangka panjang, seperti melakukan berbagai kerjasama berupa aliansi
atau kolaborasi harga yang dapat memungkinkan perusahaan untuk mencapai
penjualan yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah. Selain itu PT Nestle
diharapkan dapat memantau perkembangan dari setiap aspek yang terkait untuk
pencapaian strategi. Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu
adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi,
sistem informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan
budaya organisasi.

45
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. (1997). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

Higgins, James, M. dan Vincze, Julian, W. (1993). Strategic Management text and
cases. USA: The Dryden Press

Kaplan, Robert S. & David P., The Strategy-Focused Organization: How

Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment,
Harvard Business School Publishing Corp, Boston, 2001

Kotler, P., Armstrong, G., 1997, Dasar-Dasar Pemasaran, Principles of

Marketing 7 e, Edisi Bahasa Indonesia, Jilid 1, diterjemahkan oleh Drs. Alexander
Sindoro, Prenhallindo, Jakarta.

Ward, John & Peppard, Joe. (2002). Strategic Plaanning for Information System
(3rd ed.). Chichester: John Willey & Sons.

Wheelen, Thomas, J. dan Hunger, J. David. (2000). Strategic Management. New

Jersey: Prentice Hall, Inc.

Porter, M.E. (1985). Competitive Adventage, Creating and Sustaining Superior

Performance. New York : The free pross.

Pierce, J.A. dan Robinson, R.B. (2000).Strategic management, Formulation

Implementation and Control. Malaysia: McGraw Hill.

Wright, P., Kroll, Mark, J. dan Parnel, J. (1998).Strategic Management Concepts.

USA: Prentice Hall, Inc.

46