Implementación del OCI mejora la gestión municipal

Universidad Nacional de Trujillo
Escuela de Postgrado
MAESTRÍA EN CIENCIAS ECONÓMICAS
MENCIÓN EN GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO LOCAL
“IMPLEMENTACIÓN DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL

COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN EN LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE CHAO – LA LIBERTAD AÑO 2014”
AUTORA:
C.P.C Cynthya Zenobia Vásquez Ballena
ASESOR:
DR. EDUARDO CANO URBINA
TRUJILLO – PERÚ
2015
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
_________________________________
Dr. Edgardo B. Quispe Villanueva
Presidente del Jurado
_________________________________
Dr. Juan Carlos Carrascal Cabanillas
Secretario del Jurado
________________________________
Dr. Eduardo Cano Urbina
Miembro del Jurado
2
DEDICATORIA
A mi Dios Nuestro Señor, quien supo guiarme por el buen camino,

darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas
que se presentaban, enseñándome a enfrentar las adversidades sin
perder nunca la calma ni desfallecer en el intento, por acompañarme
siempre y por guiar mis pasos en todo momento de mi vida.
A mis queridos padres quienes son Ángela Eulalia Ballena

Quispe y Segundo Vásquez Murga por su apoyo, consejos,
comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, y por su
ayuda incondicional. Me han dado todo lo que soy como
persona, mis valores, principios, mi carácter, mi empeño, mi
perseverancia, mi coraje, para conseguir mis objetivos, lo cual
les debo todo lo que tengo en esta vida.
A mi asesor de tesis Dr. Eduardo Cano Urbina, por la orientación,

apoyo, amistad y conocimientos impartidos que me brindó y sirvió de
guía para la realización de esta tesis.
3
AGRADECIMIENTO
A Dios por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi
corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas
personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de
estudio; a mis padres que siempre con su esfuerzo están procurando mi
bienestar y a mi asesor de Tesis, Dr. Eduardo Cano Urbina, quién con su
esfuerzo, dedicación, sus conocimientos, orientaciones, su manera de trabajar,
su persistencia, paciencia y motivación han sido fundamentales para mi
formación como investigador. Él ha inculcado en mí un sentido de seriedad,
responsabilidad y rigor académico sin los cuales no podría tener una formación
completa como investigador. A su manera, ha sido capaz de ganarse mi lealtad
y admiración, así como sentirme en deuda con él por todo lo recibido durante el
periodo de tiempo que ha durado esta Tesis.
4
PRESENTACIÓN
Distinguido Dr. Eduardo Cano Urbina
Asesor
La investigación titulada: “La Implementación del Órgano de Control

Institucional como herramienta de Gestión en la Municipalidad Distrital de
Chao”, tiene como objetivo proponer la implementación de un sistema de
control interno para las municipalidades en el marco de las normas de control,
el Informe COSO y los nuevos paradigmas de gestión y control; de tal modo
que se obtenga información presupuestal, financiera, económica y patrimonial
oportuna y razonable para una adecuada gestión institucional.
Esta investigación es importante porque establece la aplicación de un sistema

de control interno, como el pilar fundamental para lograr la eficiencia, eficacia y
economía de los recursos, que administran las municipalidades.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e

instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las
normas de la Escuela de Postgrado.
Para llegar a contrastar los objetivos y la hipótesis planteada, se ha

desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:
a) Capítulo I: Presenta el Planteamiento Metodológico de la investigación;

resalta los antecedentes, realidad problemática, justificación, problema,
hipótesis, variables y objetivos de la investigación.
b) Capítulo II: Contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente

se refiere al marco filosófico, conceptual y legal; así como también los
materiales de estudio; población, muestra, unidad de análisis y los métodos
de la investigación; tipo de estudio, diseño de investigación, operatización
5
de las variables, instrumentos de recolección de datos y el procedimiento y

análisis estadístico de los datos.
c) Capítulo III: Está referido a los resultados de la investigación.
d) Capítulo IV: Está enmarcado a la discusión de los resultados de la

investigación.
e) Capítulo V: Hace referencia a la propuesta que el investigador ha creído

conveniente plantear para el desarrollo de una mejor gestión en la
Municipalidad.
f) Capítulo VI: Presenta las conclusiones del trabajo de investigación.
g) Capítulo VII: Presenta las recomendaciones del trabajo de investigación.
Y finalmente en los capítulos VIII y IX se presenta la bibliografía y los Anexos

del trabajo de investigación.
Trujillo, marzo de 2015
6
RESUMEN
La presente investigación titulada: “La Implementación del Órgano de

Control Institucional como Herramienta de Gestión en la Municipalidad
Distrital de Chao”, es un estudio del tipo Descriptivo – Propositivo; debido a
que se explica la situación problemática que enfrenta la Municipalidad respecto
a la gestión institucional, en el marco de las acciones de control interno y al
mismo tiempo se plantea una propuesta para implementar el OCI como un
instrumento de gestión institucional para mejorar la gestión de la Municipalidad
Distrital de Chao.
En el proceso de investigación se parte del problema que se ha elaborado de la

siguiente manera: ¿Cuál es la incidencia de la Implementación del Órgano de
Control Institucional, como Herramienta de Gestión en la Municipalidad Distrital
de Chao? Para ello se elaboró la siguiente hipótesis: La Implementación del
Órgano de Control Institucional como herramienta de gestión incide
positivamente en la gestión de la Municipalidad Distrital de Chao y se propuso
como objetivo general demostrar que la Implementación del Órgano de Control
Institucional como herramienta de gestión incide positivamente en la gestión
de la Municipalidad Distrital de Chao.
Con el propósito de lograr la concreción del proceso de investigación se

desarrollaron las siguientes actividades:
1. Elaborar un diagnóstico de la problemática que enfrenta la Municipalidad

Distrital de Chao, respecto a la implementación del OCI y sus
repercusiones en la gestión institucional.
2. Diseñar una propuesta que conlleve a implementar al OCI como una

herramienta de gestión que le permita formular oportunamente,
recomendaciones con el propósito de optimizar la supervisión y control
preventivo, al sistema y sub sistemas de la Municipalidad Distrital de
Chao.
7
3. Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en

las operaciones de la Entidad, así como la calidad de los servicios
públicos que presta, para preservar el patrimonio institucional, de
pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o
irregularidades y garantizar una óptima gestión de la Municipalidad
Distrital de Chao.
PALABRAS CLAVES: Gestión Municipal - Gestión Institucional – OCI

Instrumento de Gestión.
8
ABSTRACT
This research entitled "The Implementation of Institutional Control and

Management Tool in the District Municipality Chao" is a study of Descriptive
type - purposeful; because the problematic situation faced by the Municipality
regarding the governance, within the framework of internal control actions and
simultaneously explains a proposal arises to implement the OIC as an
instrument of corporate management to improve management the District
Municipality of Chao.
In the process of research is part of the problem that has been developed as
follows: What is the incidence of Implementation of Institutional Control, as a
management tool in the District Municipality of Chao? For this, the following
hypothesis was developed: The Implementation of Institutional Control as a
management tool positively affects the management of the District Municipality
of Chao and was proposed as a general purpose show that the implementation
of Institutional Control as a management tool falls positively in the management
of the District Municipality of Chao.
In order to achieve the realization of the research process developed the

following activities:
1. Develop a diagnosis of the problems facing the District Municipality of

Chao, regarding the implementation of the OIC and its impact on
institutional management.
2. Design a proposal that may lead to implement the OIC as a

management tool that allows timely formulate recommendations in
order to optimize the monitoring and preventive control system and
subsystems of the District Municipality of Chao.
9
3. Promote and optimize the efficiency, effectiveness, transparency and

economy in the operations of the Bank and the quality of public services
provided, to preserve the institutional equity losses due to waste,
abuse, mismanagement, errors, fraud or irregularities and ensure
optimal management of the District Municipality of Chao.
KEYWORDS: Municipal Management - Institutional Management - OCI

Management
10
INDICE
GENERALIDADES
Carátula
Dedicatoria
Agradecimiento
Presentación
Resumen
Abstract
CAPITULO I: INTRODUCCCION
1. Antecedentes .................................................................................. 14
2. Realidad Problemática .................................................................... 27
3. Justificación del Problema .............................................................. 29
4. El Problema .................................................................................... 30
5. Hipótesis ......................................................................................... 30
6. Variables ......................................................................................... 30
7. Objetivos ......................................................................................... 31
7.1. General. ............................................................................... 31
7.2. Específico. ............................................................................ 31
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2. Marco Teórico ................................................................................ 34

2.1 Marco Filosófico .......................................................................34
2.2 Marco Conceptual ....................................................................45
2.2.1. Control Interno............................................................45
2.2.2. Gestión. ......................................................................73
2.3 Marco Legal .............................................................................108
2.4 Materiales y Métodos. ..............................................................127
2.4.1 Materiales de Estudio. .................................................... 127
2.4.1.1 Población.................................................................. 127
11
2.4.1.2 Muestra .................................................................... 127

2.4.1.3 Unidad de Análisis .................................................... 127
2.4.2 Métodos ............................................................................ 128
2.4.3 Tipo de Estudio ................................................................. 128
2.4.4 Diseño de Investigación .................................................... 129
2.4.5 Variables y Operatización de las Variables ....................... 129
2.4.6 Instrumento de Recolección de Datos .............................. 132
2.4.7 Procedimiento y Análisis Estadístico de Datos ................. 132
CAPITULO III: RESULTADOS……………………………………………..133
CAPITULO IV. DISCUSIÓN ................................................................. 143
CAPITULO V. PROPUESTA ............................................................... 147
CAPITULO VI. CONCLUSIONES ........................................................ 155
CAPITULO VII. RECOMENDACIONES .............................................. 157
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................... 159
ANEXOS .............................................................................................. 161
12
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
13
INTRODUCCIÓN
1. ANTECEDENTES
Antecedentes del Control Interno.
Con el cursar del tiempo los problemas de Control Interno, han centrado la
preocupación de la gerencia moderna, así como de los profesionales
responsables de implementar nuevas formas de mejorar y perfeccionar
dichos controles, esto es muy importante por cuanto el Control Interno es
fundamental para que una entidad logre alcanzar, a través de una
evaluación de su misión y visión, el logro de sus objetivos y metas
trazadas, pues de lo contrario sería imposible que se puedan definir las
medidas que se deben adoptar para alcanzarlos. Ariamna Rivero Bolaños
(s.f) Antecedentes y evolución del control interno. Recuperado de
http://www.monografias.com/trabajos59/evolucion-control-interno/evolucion-
control-interno2.shtml
Como resultado del auge que tomó el comercio en los pueblos de Egipto,
Fenicia, Siria entre otros países del Medio Oriente se desarrolló la
contabilidad de partida simple. En estas épocas los sistemas de
anotaciones habían sido sencillos debido a la reducida cantidad de
operaciones. Cada individuo habría podido ejercer su propio control. Con el
advenimiento de los antiguos Estados e Imperios se hallan vestigios de
sistemas de controles en las cuentas públicas.
Si bien en un principio el Control Interno comienza en las funciones de la

administración pública, hay indicios de que desde una época lejana se
empleaba en las rendiciones de cuenta de los factores de los estados
feudales y haciendas privadas. Dichos controles los efectuaba el auditor,
persona competente que escuchaba las rendiciones de cuenta de los
funcionarios y agentes, quienes por falta de instrucción no podían
presentarlo por escrito.
14
Posteriormente, con el incremento del comercio en las ciudades italianas

durante los años 1400, se produjo una evolución de la contabilidad como
registro de las transacciones, apareciendo los libros de contabilidad para
controlar las operaciones de los negocios.
En este ambiente comercial, el monje veneciano Fray Lucas Pacciolli mejor

conocido como Lucas di Borgo, matemático, desarrolló en 1494 la partida
doble, analizando el hecho económico desde 2 puntos de vista: partida y
contrapartida.
Desde mediados del siglo XVIII, con la Revolución Industrial, iniciada en

Inglaterra, se fueron introduciendo de modo creciente las máquinas que
eran operadas por varias personas para la producción de artículos
industriales, haciéndose cada vez más complejos los procesos en los
cuales intervenían más personas y como consecuencia de esto surge la
necesidad de controlar las operaciones.
El origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el

surgimiento de la partida doble, que fue una de las medidas de control,
pero no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se
preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados para la
protección de sus intereses.
A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la

producción, los propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de
continuar atendiendo personalmente los problemas productivos,
comerciales y administrativos, viéndose forzados a delegar funciones
dentro de la organización conjuntamente con la creación de sistemas y
procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a
esto comenzó a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control
sobre la gestión de los negocios, ya que se había prestado más atención a
la fase de producción y comercialización que a la fase administrativa u
organizativa, reconociéndose la necesidad de crear e implementar
15
sistemas de control como consecuencia del importante crecimiento

operado dentro de las entidades. Así nace el control como una función
gerencial, para asegurar y constatar que los planes y políticas
preestablecidas se cumplan tal como fueron fijadas.
Debido a esto los contadores idearon la comprobación interna, la cual era

conocida como: "la organización y coordinación del sistema de contabilidad
y los procesos adoptados, que tienen como finalidad brindar a la
administración, hasta donde sea posible, práctico y económico el máximo
de protección, control e información verídica".
El término de Control Interno reemplazó al de comprobación interna, debido

a un cambio conceptual, ya que el contenido del mismo ha sufrido una
considerable evolución.
En resumen, el desarrollo industrial y económico de los negocios, propició

una mayor complejidad en las entidades y en su administración, surgiendo
la imperiosa necesidad de establecer mecanismos, normas y
procedimientos de control que dieran respuesta a las nuevas situaciones.
Antecedentes a Nivel Internacional.
La Auditoría como profesión fue reconocida por primera vez bajo la Ley
Británica de Sociedades Anónimas de 1862. Es así que entre 1862 y 1905,
la profesión de Auditor creció en Inglaterra y su principal objetivo entonces
era la detección del fraude.
Hacia 1900 llegó a Estados Unidos y allí se estableció con un concepto

diferente, dándole a la Auditoría como objetivo principal la revisión
independiente de los asuntos financieros y los resultados de las
operaciones.
Casi alterno a lo anterior, se empezó a desarrollar el modelo de Auditoría

Interna y del gobierno, lo que permitió el desarrollo de la Auditoría como un
16
proceso integral y asesor al interior de las empresas, permitiendo así el

desarrollo de un sistema de control propio para cada una de ellas.
Aún cuando el estudio y evaluación de controles internos puede parecer un

problema de desarrollo reciente, los auditores han discutido sobre el
problema durante más de un siglo. Desde la primera parte del siglo XX, los
auditores han tomado en cuenta los sistemas de control interno contable al
diseñar programas de auditoría. Desde 1917, Robert E. Montgomery
señaló que “si el auditor se ha satisfecho que el sistema de verificación
interna es adecuado, no tratará de duplicar trabajo que ha sido
desempeñado adecuadamente por alguien más”.
Una de las primeras referencias en la literatura profesional de auditoría

sobre la necesidad de revisar el control interno contable, apareció en la
publicación de 1929 intitulada “Verificación de Estados Financieros”, la
misma que fue preparada por el Instituto Americano de Contadores y
publicada por la Junta de Reserva Federal. El primer párrafo señalaba lo
siguiente: “El alcance del trabajo indicado en estas instrucciones incluye
una verificación del activo y pasivo de una empresa a una fecha
determinada, una verificación de la cuenta de pérdidas y ganancias por el
período bajo revisión e, incidentalmente, un examen del sistema de
contabilidad con el propósito de asegurar la efectividad de la verificación
interna”.
Asimismo; debido a los escándalos de fraudes financieros a nivel mundial,

desde hace algunas décadas, se han generado nuevas corrientes y
orientaciones administrativas, que estimulan a la gerencia moderna, a
mejorar los controles internos de las organizaciones, de tal forma que se
fortalezca la imprescindible confianza de la sociedad, y otros actores, en la
fidelidad de la información económica de las organizaciones y elevar la
profesionalidad de los directivos de la misma, que garanticen la calidad y
transparencia en la gestión.
17
Como consecuencia de lo antes señalado, se generó la necesidad de

incorporar en una sola estructura conceptual los distintos enfoques
existentes en el ámbito mundial y actualización de los procesos de diseño,
implementación, montaje y evaluación del Control Interno; además de
brindar el enfoque de una estructura común para comprender al Control
Interno, el cual puede contribuir a las entidades a alcanzar logros en el
desempeño y en su economía, prevenir pérdidas de recursos, asegurar la
elaboración de informes financieros confiables, así como, el cumplimiento
de las leyes y regulaciones, tanto en entidades públicas y privadas.
Es así que en el año 1972 se presentó el caso de fraude financiero

conocido como el caso Watergate, conocido a nivel mundial, en los
Estados Unidos, para ello se nombró un comité integrado por 5
Instituciones profesionales, las cuales fueron las siguientes:
1. El Instituto Americano de Contadores Certificados.
2. La Asociación de Americana de Profesores de Contabilidad.
3. El Instituto de Ejecutivos de Finanzas.
4. El Instituto de Auditores Internos; y
5. El Instituto de Contadores Gerenciales.
Este comité adoptó el nombre de “The Comité of Sponsoring Organizations

of Treadway Comission ( COSO)” , dicho Comité presentó el resultado del
trabajo desarrollado en el año de 1992, conocido internacionalmente como
“El Informe COSO”, el mismo que es tomado en cuenta por la Organización
Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores – INTOSAI, que
coincidentemente realizaba un Congreso mundial en Washington en ese
mismo año incorporando el denominado informe COSO, también para el
sector gubernamental a nivel mundial.
18
Entonces es así que reconociendo la necesidad de orientación definitiva

sobre administración de riesgos The Comité of Sponsoring Organizations of
Treadway Comission, inició un proyecto para desarrollar una estructura
conceptualmente sólida que provea principios integrados, terminología
común y orientación para la implementación práctica, que apoye los
programas de las entidades para desarrollar o para comparar sus procesos
de administración de riesgos del emprendimiento, es así que emitió el
documento “Gestión de Riesgos Corporativos - Marco Integrado”;
promoviendo un enfoque amplio e integral en entidades.
Es preciso indicar que dichos nuevos enfoques son recogidos por la

INTOSAI a través de la XVIII INCOSAI, llevado a cabo en el año 2004 en
Budapest, Hungría, aprobándose la “Guía para las Normas de Control
Interno del Sector Público”. Enfoques que en el Perú, son recogidos a
través de la Ley 28716 y Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG, del
18 de abril de 2006 y del 3 de noviembre de 2006, respectivamente.
En cuanto a las investigaciones que se han podido encontrar

correspondientes al nivel internacional, podemos mencionar a las
siguientes:
Domingo Hernández Celis desarrolló la Tesis con el título de Deficiencias

de Control Interno en el proceso de Ejecución Presupuestal. Recuperado
http://www.monografias.com/trabajos46/deficiencias-control/deficiencias-
control6.shtml, llegando a las siguientes conclusiones:
1. Las pautas básicas para una sana administración de los recursos de los
hospitales del sector salud, están dadas por la compatibilización de las
normas del sistema de control interno y las normas del proceso de
ejecución presupuestal; lo cual se concreta en efectividad, eficiencia y
economía de la gestión hospitalaria.
2. La aplicación de acciones de control interno en forma previa,

concurrente y posterior, van a permitir realizar los ajustes al proceso de
19
ejecución presupuestal, lo va a concretarse en la mejora de la gestión y

el alcance de los objetivos institucionales.
3. La evaluación de los documentos y otras fuentes evidenciales, van a

facilitar la obtención de información fidedigna del proceso de ejecución
presupuestal de un hospital del sector salud; lo que va a concretarse en
la optimización del hospital, en beneficio de autoridades, trabajadores y
especialmente usuarios de los servicios de salud.
Carolina Isabel Fernández Correa (s.f), realiza una investigación

denominada CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA ROLCAR S.A. DE
C.V. recuperado de http://www.buenastareas.com/ensayos/Tesis-De-
Control-Interno/394347.html, llegando a las conclusiones que se describen
a continuación:
El control interno es indispensable en cualquier organización, el llevar a

cabo una correcta y adecuada forma de control en todas las actividades
que desarrolla una empresa, nos ayudara a detectar los errores, para que
sean resueltos y lograr ser una empresa con orden, sin problemas
financieros, con posibilidades de crecimiento y lo más importante
salvaguardar el patrimonio.
En la investigación realizada determinamos que la empresa refaccionaría

ROLCAR S.A. de C.V. tiene control interno sobre sus funciones, y gracias a
él ha crecido lo suficiente para ser una empresa nacional con gran
reconocimiento.
Sin embargo es recomendable que se tenga seguimiento para verificar que

efectivamente el control interno se lleve a cabo en forma eficiente, y a
pesar de los constantes cambios que surgen debido a la globalización y
avances de la tecnología, estos sean aprovechados en el establecimiento
de mejoras hacia la empresa en todas sus áreas. Y así seguir siendo
competitivos en el mercado.
20
Antecedentes en el Perú.
En nuestro país se incluyó el concepto de Control Interno en el Sector

Gubernamental desde el 16.ENE.1964 mediante la Ley Nº 14816, tal es
así que se establecía como una de las funciones de la Contraloría
General, entre otras: “Establecer métodos y procedimientos de control
interno para todo el Sector Público Nacional”.
Debe precisarse que si bien es cierto el Decreto Ley N° 19039, no incluyó

el concepto de Control Interno, sin embargo, es resaltante lo establecido en
el Art. 2°, al abordar el concepto de “Control”, que esboza aspectos del
Control Interno.
Asimismo, mediante la Norma de Auditoria Gubernamental - NAGU 3.10

Estudio y Evaluación del Control Interno (Diario El Peruano de
25.SET.1995, Pág. 134411-7), se establece que debe efectuarse un
apropiado estudio y evaluación del control interno para identificar las áreas
criticas que requieren un examen profundo, determinar su grado de
confiabilidad a fin de establecerse la naturaleza, alcance, oportunidad y
selectividad de la aplicación de procedimientos de auditoría. Dicha norma,
precisa que el Sistema de control Interno comprende el plan de
organización, los métodos, procedimientos y la función de auditoría interna
establecidos dentro de una entidad pública para salvaguardar su patrimonio
contra el mal gasto, pérdida y uso indebido, verificar la exactitud y
veracidad de la información financiera y administrativa, promover la
eficiencia en las operaciones y, comprobar el cumplimiento de objetivos y
políticas institucionales, así como de la normativa aplicable.
Señala además que la Administración de la Entidad es responsable de

implementar y mantener un sistema eficaz de control interno, cuya
estructura comprende:
a) Ambiente de Control;
21
b) Sistema de Información y registro;
c) Procedimientos de Control;
Es así que la incorporación del informe COSO, se dio en nuestro país, a

través del Sub Capítulo 075 El Sistema de Control Interno y la Auditoría
Gubernamental; Sub Capítulo 155 Ambiente de Control Interno y Sub
Capítulo 540 Evaluación del Control Interno Gerencial del Manual de
Auditoría Gubernamental - MAGU (Diario El Peruano de 23.DIC.1998, Pág.
19), asimismo, en la guía para el Planeamiento de la Auditoría
Gubernamental que incluye entre otros, los 5 componentes de la estructura
del Control Interno, los cuales son los siguientes:
a) El Ambiente de Control.
b) La Evaluación de Riesgos.
c) Actividades de Control Gerencial.
d) Información y Comunicación.
e) Supervisión y Monitoreo.
Finalmente cabe precisar que la Ley Nº 27785 Ley Orgánica del Sistema
Nacional de Control y de la Contraloría y de la CGR, en su Art.7° también
precisa el concepto de Control Interno. Y finalmente también en la
Resolución de Contraloría 259-2000-CG publicada el 13.DIC.2000, se
incluyó la evaluación del SIC, bajo la estructura del informe COSO (NAGU
3.10 Evaluación del Control Interno).
Respecto a las investigaciones en el nivel nacional podremos destacar las

siguientes:
RICHARD PRADO RAMOS (s.f), “El Control Interno como herramienta para
el mejoramiento de la gestión. Recuperado de http://www.buenastareas.
Com/ensayos/Oci-El-Control-Interno-Como-Herramienta-Para/716766.html:
22
Caso empresas de transporte urbano de la provincia de Huamanga”,

llegando a la conclusión que:
El 84% de los encuestados están de acuerdo con los propósitos de la

investigación, porque tiene sentido lógico y sentido común ya que el
contexto de la investigación es la provincia de Huamanga y el ámbito casi
informal en el cual se desarrolla el transporte urbano; por lo que el
resultado obtenido pese a no satisfacer totalmente los propósitos
buscados, sin embargo es positivo y tiene una tendencia a tener mayor
conocimiento y comprensión.
WALTER ESTUCOM. (2009) Impacto del control interno en la gestión de la

Red Salud Ilo. Recuperado de http://www.buenastareas.com/ensayos
/Control-Interno/965681.html, cuya conclusión resalta la importancia que
está adquiriendo el control interno en los últimos tiempos, a causa de
numerosos problemas producidos por su ineficiencia, ha hecho necesario
que los miembros de los consejos de administración asumieran de forma
efectiva, unas responsabilidades que hasta ahora se habían dejado en
manos de las propias organizaciones de las empresas. Por eso es
necesario que la administración tenga claro en qué consiste el control
interno para que pueda actuar al momento de su implantación. El control
interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual causa
confusión entre empresarios y profesionales, legisladores, etc. En
consecuencia, se originan problemas de comunicación y diversidad de
expectativas, lo cual da origen a problemas dentro de las empresas.
HERMENEGILDO CORTEZ SEGALES (2010). El Sistema de Control

Interno Gerencial en el contexto del informe “COSO” de la Dirección
Regional de Salud Puno. Recuperado de http://www.buenastareas.com
/ensayos/Control-Interno/1357715.html. Las conclusiones fueron las
siguientes:
23
1. La evaluación presupuestal de eficiencia y eficacia y el logro de los

objetivos y metas anuales, en promedio general alcanzaron el 56.91%
en el año 2005 y 56.71% en el año 2006; ubicando en la tabla empleado
para la evaluación general en el estudio, con resultados en
“TENDENCIA POSITIVA GENERALIZADA”, faltando avanzar en éstos
aspectos una importante cifra del 44%.
2. La autoevaluación aplicada al personal directivo, considerando los

componentes de Control Interno: Ambiente de Control y Evaluación del
Riesgo, ha alcanzado una puntuación promedio del 19.5 puntos,
situando en un avance de REGISTRA LOGROS con resultados de
EVIDENCIA DE MEJORÍA.
3. La auto evaluación de los componentes de Control Interno: Actividades

de Control, Sistema de Información y Comunicación, comprende el nivel
operativo, con una puntuación promedio del 19.5 puntos
4. En el nivel de Supervisión o monitoreo, ha alcanzado una puntuación

promedio del 22.27 puntos, situando en un avance de REGISTRA
LOGROS con resultados de EVIDENCIA DE MEJORÍA. El Perú por fin
se decidió incorporar a esta dinámica modernizando su sistema de
control con la promulgación de la Ley N° 28716 y la R.C. N°.320-2006-
CG, cuya implantación aún no se percibe a un año de haberse
promulgado.
CELINA VILA MATOS. (2010), Diseño y Evaluación de un Sistema de

Control Interno en la ejecución del Programa Vaso de Leche en la
Municipalidad Distrital de Chilca. Recuperado de http://www.Buenastareas
.com/ensayos/Dise%C3%B1o-Y-Evaluacion-De-Un-Sistema/490489.html.
Su principal conclusión se orientó a resaltar la propuesta, en el sentido de
que ésta se constituye en un aporte importante en la gestión que se lleva a
cabo a nivel de las ejecuciones presupuestales dentro de los programas
24
sociales; para así optimizar los recursos destinados a estos programas y

cumplir con el objetivo que tienen los mismos.
ROSA FLOR DOMINGUEZ RIVERA (2007), El control interno de los

recursos financiero y su incidencia en la ejecución de obras públicas en la
Municipalidad Distrital de San Marcos Provincia de Huari. Recuperado de
http://www.buenastareas.com/ensayos/Tesis-Control/financiero/1453183
.HTML Las conclusiones fueron:
1. El grado de efectividad del control interno financiero ha sido positivo en

la ejecución de las obras públicas en la Municipalidad Distrital de San
Marcos el año 2007, según la opinión mayoritaria de los servidores.
2. La verificación de la programación de objetivos, metas y sistema de

aprobación en la planeación en el control interno financiero ha sido
positivo para la ejecución de las obras públicas en la Municipalidad
Distrital de San Marcos el año 2007.
3. La verificación de la autorización de transacciones acorde a normas,

oportuna y necesidades del sistema de autorización en el control
interno financiero ha sido positivo para la ejecución de las obras
públicas en la Municipalidad Distrital de San Marcos el año 2007.
4. La verificación de la asignación, cumplimiento de tareas y registro de

asistencia en la segregación de tareas en el control interno financiero
ha sido positiva para la ejecución de las obras públicas en la
Municipalidad Distrital de San Marcos el año 2007.
5. La verificación de la información, comunicación, supervisión y puntos

clave de transacciones durante el monitoreo en el control interno
financiero ha sido positivo para la ejecución de las obras públicas en la
Municipalidad Distrital de San Marcos el año 2007.
25
6. La verificación de registro de transacciones, documentos

sustentatorios y estados financieros de la información financiera en el
control interno financiero ha sido positiva para la ejecución de las obras
públicas en la Municipalidad Distrital de San Marcos el año 2007.
CARMEN D. CABEZAS F; MERY C. GUERRA S. (2009), Propuesta de un

Sistema de Control Interno para una Empresa Comercializadora de
Maquinaria y Suministros en Tumbes. Recuperado de
http://www.buenastareas.com/ensayos/Propuesta-De-Un-Sistema-De-Cont
rol /1327962.html. Las conclusiones fueron:
1. Los directivos de las empresas comerciales de maquinaria y suministro

no tienen un concepto claro ni dan la debida importancia al control
interno de la organización.
2. En las empresas en estudio se aprecia la falta de un sistema de control

interno que permita proteger sus activos, lograr obtener información
veraz, confiable y oportuna.
3. No se cuenta con instrumentos de control como son organigramas,

manuales de Organización y Funciones, lo que trae como consecuencia
que no existe una marcada división de funciones del personal de las
empresas.
4. En este tipo de empresas el Gerente o Administrador es el dueño o socio

mayoritario, quien no siempre es especialista sino que generaliza y no
utiliza instrumentos de apoyo a la gestión como los controles internos.
Los resultados nos han permitido diseñar un Sistema de Control Interno

donde se abordan tres aspectos básicos del control interno para una
empresa de la naturaleza de las que hemos estudiado, para hacerla
competitiva en el mercado de Tumbes.
Para lo cual proponemos los siguientes instrumentos:
26
a) Manual de Organización y Funciones.
b) Manual de Procedimientos Administrativos y contables.
c) Flujograma de las operaciones de la empresa.
2. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Actualmente existe la necesidad urgente de la implementación del Sistema

de Control Interno en las entidades públicas del país, tal como lo evidencia
las indagaciones efectuadas a nivel nacional a los profesionales
funcionarios de diversas organizaciones del sector gubernamental, así
como, de las respuestas alcanzadas en el XXI Congreso de Contadores
Públicos del Perú (Ayacucho OCT/NOV.2008), se ha identificado que a la
fecha no se viene implementando y efectuando el montaje del Control
Interno en las organizaciones del sector Público.
Ante este contexto la realidad que se vislumbra en las Entidades del sector
público, está enmarcada en lo siguiente:
 Falta de Definición del Entorno de Control: que marque la pauta del

funcionamiento de la organización y gestión de la Entidad, así como su
influencia en la concientización de la gerencia y sus trabajadores con
respecto al sistema de control interno. Domingo Hernández Celis.
(2006). El nuevo marco de la auditoria interna. Recuperado de
http://www.monografias.com/trabajos47/optimizacion-gobierno-universid
ad/optimizacion-gobierno-universidad.shtml
 Falta de Directivas y/o Normas Internas: en la mayoría de las

Entidades no existe planes ni manuales que permitan conocer las
funciones de los empleados; así como tampoco conocen los objetivos
organizacionales.
27
 Falta de Evaluación de los Riesgos, que enfrentan las entidades en el

marco de la previsión y ejecución de la planificación, organización,
dirección, integración y sistema de control interno.
 Falta de Adopción y Cumplimiento de Normas, que conlleva a una

inadecuada protección y utilización racional de los recursos y bienes del
Estado.
 Falta de Implementación y Aplicación de Recomendaciones, ya que

en muchas ocasiones el Titular de la Entidad no toma las medidas
necesarias para la implementación y aplicación de las
recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control interno.
 Falta de Definición de las Actividades de Control, expresadas en las

políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar a que se lleven a
cabo las instrucciones del Titular o Gerente. Esto incluye problemas de
control en aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones,
revisiones, salvaguarda de activos y segregación de funciones.
 Inadecuada Selección de Personal, que conlleva a que las Entidades

cuenten con funcionarios no idóneos, hábiles, capaces y morales para
poder desempeñarse como tales en el cargo que se les asigne.
 Falta de Información y Comunicación, es decir, la información no está

adecuadamente identificada y recopilada y además la comunicación no
se lleva a cabo en la forma y plazo que permita cumplir a cada servidor
de la Entidad con sus responsabilidades. En este mismo marco, otro
problema es disponer de información y no saber aplicarla
adecuadamente en la toma de decisiones.
 Falta de una Adecuada Supervisión, es decir el sistema de control

interno difundido no dispone de actividades de supervisión continuada,
evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas, lo que no
28
permite efectuar la superación de la problemática de las actividades de

la Entidad.
De lo expuesto se deduce que el nivel de implementación del Sistema

de Control Interno – SCI en las Entidades del Sector Público de nuestro
País, es bastante tenue; ya que los mecanismos establecidos no vienen
aportando eficiencia y eficacia a la gestión de las entidades. Es por ello
que es pertinente que los Órganos de Control Institucional – OCI´s a
nivel nacional, impulsen la implementación del SCI en las
organizaciones públicas bajo su ámbito de competencia, situación que
puede contribuir a la optimización de la gestión de las municipalidades;
así como también para fortalecer las capacidades de docencia
permanente sobre el Control Gubernamental, pero fundamentalmente
para el posicionamiento del liderazgo de las OCIs, en dichas
instituciones, sobre aspectos netamente técnicos, a través de la
transferencia de conocimientos sobre temática técnica relacionada a la
Estructura de Control Interno.
3. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
En los últimos años se ha incrementado la importancia de tener un buen

sistema de control interno en las organizaciones, esto debido a lo práctico
que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de
implementarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que
ellas realizan. Es bueno resaltar, que la organización que aplique controles
internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las
mismas; es por eso, la importancia de tener una planificación que sea
capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión
sobre su gestión.
Por consiguiente, el control interno comprende el plan de organización en

todos los procedimientos establecidos de manera coherente a las
necesidades de la organización, para proteger y resguardar sus activos,
29
verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como

también llevar la eficiencia, productividad y custodia en las operaciones
para estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. De
lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una
organización son importantes; pero, existen dependencias que siempre van
a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad.
Dichos cambios se pueden lograr, implementando y adecuando controles

internos capaces de salvaguardar y preservar los bienes de la
organización, a partir de programas de orientación preventiva que facilite a
los trabajadores no solamente a conocer las funciones de los OCI’s, sino
también sus propias funciones como servidores públicos.
4. EL PROBLEMA
Problema: “¿Cuál es la incidencia de la Implementación del Órgano de

Control Institucional, como herramienta de gestión en la Municipalidad
Distrital de Chao?”
5. LA HIPOTESIS
Hipótesis: La Implementación del Órgano de Control Institucional como

herramienta de gestión incide positivamente en la gestión de la
Municipalidad Distrital de Chao.
6. VARIABLES
 INDEPENDIENTE: Implementación del Órgano de Control

Institucional como herramienta de gestión.
 INDICADORES
 Normas del SCI.
 Planeación del SCI
30
 Ejecución del SCI
 DEPENDIENTE: Gestión de la Municipalidad Distrital de Chao.
 INDICADORES
 Falta de Definición del Entorno y de las Actividades de

Control.
 Falta de Directivas y/o Normas Internas que permitan una

adecuada Evaluación de los Riesgos.
 Falta de Adopción y Cumplimiento de Normas e

Implementación y Aplicación de Recomendaciones.
 Inadecuada Selección de Personal.
 Falta de Información y Comunicación respecto a una

Adecuada Supervisión.
7. OBJETIVOS
 OBJETIVO GENERAL
Demostrar que la Implementación del Órgano de Control Institucional

como herramienta de gestión incide positivamente en la gestión de la
 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Elaborar un diagnóstico de la problemática que enfrenta la

Municipalidad Distrital de Chao respecto a la implementación del
OCI y sus repercusiones en la gestión institucional.
 Diseñar una propuesta que conlleve a implementar al OCI como

una herramienta de gestión que le permita formular
oportunamente, recomendaciones con el propósito de optimizar la
31
supervisión y control preventivo, al sistema y sub sistemas de la

 Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y

economía en las operaciones de la Entidad, así como la calidad
de los servicios públicos que presta, para preservar el patrimonio
institucional, de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión,
errores, fraudes o irregularidades y garantizar una óptima gestión
32
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
33
2. MARCO TEÓRICO
2.1. MARCO FILOSÓFICO
Para centrar la fundamentación teórica de la presente investigación recogemos
el aporte de la ciencia administrativa en el ámbito de la gestión. El siglo XX ha
marcado el nacimiento y desarrollo de la Administración como disciplina
enseñable. Podemos decir que los que hoy llamamos clásicos, iniciaron la
teorización sobre la administración al intentar transformar en cuerpo de doctrina
comunicable y enseñable la experiencia que, como gestores de importantes
organizaciones, habían vivido en su propio trabajo. (Frederic Taylor, 2008,
p.85)
Los seguidores de Taylor, en búsqueda de mayor eficiencia y productividad,

llevaron la aplicación práctica de dichos principios a los excesos del llamado
“fordismo” (máxima división y especialización del trabajo), pero también
sentaron las bases del sistema de producción en masa que tanta prosperidad
llevó a los países industrializados, especialmente a EE UU. La unidad de
mando y control, propugnada por Fayol, permitió incorporar dentro de una sola
organización todo el proceso productivo.
Hubo excesos y, en reacción a los mismos, surgió una nueva corriente de

investigación y conocimiento que trató de “humanizar” la práctica
administrativa. Que introdujeron los estudios psicológicos y sociológicos como
una forma nueva de pensar y estudiar la administración. (Elton Mayo, 1980,
p.230)
En 1975 se hizo un aporte singular a la teoría administrativa, que no ha sido

suficientemente reconocido ni destacado. Cfr. Villagrasa, S.J., Raimundo
(1995). “La Administración ayer y hoy”, en Punto de Equilibrio, Lima:
Universidad del Pacífico. Se trata de la publicación del libro Teoría general de
la administración, de Juan Ignacio Jiménez Nieto.
El autor se aparta del tratamiento que podríamos llamar clásico, basado en la

investigación inmediata de lo que se hacía en las organizaciones, para
34
remontarse al establecimiento del objeto formal de la administración como

ciencia.
Jiménez Nieto considera que la Administración es una ciencia sincrética, una

ciencia de segundo grado que fusiona en sí a las ciencias sociales básicas: la
Economía, el Derecho, la Ciencia Política y la Sociología, de las que toma los
conceptos básicos en cuanto a explicación de los grupos intermedios.
El último cuarto del siglo XX fue testigo de grandes cambios que iban a
convertir en obsoleta la teoría clásica administrativa, justo cuando esta había
llegado al culmen de su maduración teórica. Me estoy refiriendo a lo que
podríamos denominar la revolución de la información que ha tenido lugar a
partir de los años setenta del siglo XX. (Peter Drucker, 2001, p.40)
Los progresos en la informática han hecho posible dar saltos cualitativos que
eran impensables en décadas anteriores. Se ha pasado de la era industrial a la
posindustrial, del sistema de producción estandarizado en masa a los sistemas
flexibles de producción que han favorecido la globalización del comercio en los
últimos veinte años.
Al final de los años setenta se desarrollan los sistemas flexibles de producción,

que suponen cambios radicales en la manera de gerenciar respecto de la teoría
clásica.
El énfasis ya no está en la producción (producir de manera masiva con bajos

costos unitarios y luego lograr la venta de lo producido mediante un buen
mercadeo), sino en el mercado: producir lo que el comprador desea comprar.
El sistema flexible permite series más pequeñas y adaptadas a los requisitos
de la demanda, rápidos cambios en las series de producción.
Los sistemas de información avanzados permiten el contacto directo con los

proveedores y con los distribuidores, de tal manera que hacen innecesaria la
permanencia larga de materias primas y productos terminados en los
35
almacenes. Se produce lo que el mercado demanda y se satisface al cliente

inmediatamente.
Los años ochenta fueron de desconcierto para unos y de oportunidad para

otros. Para EE UU fueron tan desconcertantes que, “The Next American
Frontier”, en The Atlantic Monthly; perdieron ventaja competitiva en el comercio
global por aferrarse a los principios de la administración científica clásica, que
habían llevado al país a las grandes alturas de bienestar y riqueza de todos
conocidas; pero que estaban entonces resultando inadecuados. (Reich, Robert
B, 1993, p. 88)
Por no haber entendido que se trataba de una nueva manera de administrar,

siguieron gerenciando instalaciones sofisticadas con gran potencialidad de
flexibilidad, como si fueran cadenas de montaje de producción en masa,
perdiendo el mordiente competitivo que sí tuvieron las empresas japonesas al
cambiar totalmente su modo de gerenciar la nueva tecnología, como lo
demuestra. “Postindustrial Manufacturing”, en Harvard Business Review.
(Jaikumar, 1987, p.56).
Fue la recesión que sufrió EE UU entre los años 1990 y 1991, lo que les abrió
los ojos al cambio y, a partir de entonces, se inició ese período de diez años de
prosperidad que les hizo ponerse de nuevo en la avanzada, no solo tecnológica
sino gerencial.
Una de las teorías que fundamentan la investigación es la Teoría de sistemas¸

la misma que no busca soluciones a problemas o intentar soluciones prácticas,
sino, producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica para mejorar la Gestión
Administrativa.
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de

sistemas (TGS).
36
La TGS surgió con los trabajos del alemán, publicados entre. La TGS no busca
solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la
realidad empírica. (Ludwig Von Bertalanffy, 1968, p. 152)
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias

naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar
los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en
ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que

atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas
ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la
ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación

científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos
en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando
se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de

otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema

que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en
los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos
37
se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que

son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los

sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos
musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una
estructura celular que permite contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para

todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como
una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de
toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. (Ludwig Von
Bertalanffy, 1950, p. 47)
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
 La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema

hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
 La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina

a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó
una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
 La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social,

reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro
de un sistema total integrado.
 La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la

empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los
participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de
relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento
organizacional.
38
 Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática

se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas
grandes y complejos con muchas variables.
 La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para

situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario
programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia
de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema

cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco
desarrollo y comprensión de la retroalimentación básica para sobrevivir.
(feedback, 2004, p. 18)
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables
significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con
variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de

ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y
muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de
adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean
individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que
mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el
ambiente. La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque
global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza
completamente diferente.
Otra gran teoría que fundamenta la investigación es la Teoría Contingencial.

En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se
alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo
organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para
organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.
39
La Teoría Contingencial marca una nueva pauta en la Teoría general de la

Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u
otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Estudia la influencia de las
contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento
administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las
investigaciones de la socióloga. (Joand Woodward, 2010, p.24)
La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia,

está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la
organización, como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en
la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las
diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes
relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se hace necesario un
modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes
tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el
ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura
organizacional. Para una mejor comprensión, es necesario explicar que se
entiende por ambiente y tecnología.
Se refiere al desdoblamiento de la visualización desde adentro hacia afuera de

la organización: el énfasis se centra en el ambiente y en las demandas
ambientales sobre la dinámica organizacional. En tal sentido, el enfoque de la
Contingencia destaca que son las características ambientales las que
condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente donde se
pueden localizar las explicaciones causales de las características de las
organizaciones. Así, no hay una única mejor manera de organizarse. Todo
depende de las características ambientales relevantes a la organización. La
visión contingente de la organización y de su administración, sugiere que una
organización es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por límites
identificables en relación con su suprasistema ambiental.
El Enfoque de Contingencia se basa en los enfoques de otras teorías y las

criticas de cada una de ellas para demostrar que nada es absoluto. No existe
40
un método optimo para las organizaciones cada una se adapta al que le

proporcione mejor resultado. José O. Moreno C. (2004) Teoría administrativa
de sistemas y contingencia. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/teoadmiadomod.htm
El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su

administración propone que una organización es un sistema
compuesto por subsistemas y delimitado por límites
identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El
punto de vista de la contingencia busca entender las
interrelaciones dentro y entre los Subsistemas, así como dentro
de la organización y su medio ambiente, definir los esquemas de
relaciones o configuraciones de variables.
El enfoque de Contingencia representa, de hecho, el primer intento serio de

responder a la cuestión de cómo interactúan los sistemas con su ambiente. El
enfoque de Contingencia intenta proporcionar algo más útil y práctico para la
administración de las organizaciones complejas. La falta de consonancia entre
una organización y su ambiente la conduce a la ineficiencia. Cuando un
subsistema de una organización “se comporta” en respuesta a otro sistema o
subsistema, se puede decir que la respuesta fue “contingente” sobre el
ambiente... por lo tanto, un enfoque de contingencia es un enfoque en el cual el
comportamiento de una subunidad es dependiente de sus relaciones
ambientales con otras unidades o subunidades que tienen algún control sobre
las consecuencias deseadas por aquella subunidad.
El enfoque de contingencia aceptó las premisas básicas de la Teoría de

Sistemas con respecto a la interdependencia y a la naturaleza orgánica de la
organización, como también el carácter abierto y adaptativo de las
organizaciones y la necesidad de preservar su flexibilidad frente a los cambios
ambientales. La tesis central del Enfoque de Contingencia es la de que no
existe un método o técnica generalmente valido, óptimo ni ideal para todas las
situaciones: lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o
41
técnicas proporcionadas por las diversas teorías administrativas, uno de los

cuales podrá ser el más apropiado para una situación determinada.
También se ha tomado como fundamento, los planteamientos teóricos de la

Calidad Total; específicamente la propuesta del gurú de la calidad de Kaoru
Ishikawa, quien es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad
mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su
filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la
gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se
logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan
los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros. (Kaoru Ishikawa, 1915,
p. 68)
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar,

diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más
económico, él más útil y siempre satisfactorio para el consumidor, promovió
ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio
los círculos de calidad en la "NipponTelegraph and Cable" en el año de 1962.
Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones.
Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en

el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la
calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en
una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción,
tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de
Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de
causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente
es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha
demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente
utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier
persona lo puede aplicar.
42
Finalmente se toma como fundamento teórico de la calidad total el

pensamiento de Peter Drucker, el mismo que plantea que el recurso humano,
es el eje de la revolución de la calidad y la productividad. La calidad de la gente
determina la calidad del trabajo. Pero la gente solo existe en un sistema y en
una cultura. El sistema y la cultura deben favorecer, y no obstaculizar la
productividad. La productividad exige cambio de cultura empresarial y cívica.
Puesto que las personas se hacen, actúan, respiran una cultura, el nivel de
calidad responde al nivel de cada cultura. Así, la calidad no se obtiene por
recetas, sino por un cambio cultural. ¿Cómo se hace el cambio cultural?
Puesto que el objetivo de una organización es satisfacer las necesidades de las

personas, esto equivale al sinónimo de que el objetivo es la calidad total.
La calidad comprende productos y servicios, pero, además, los procesos de

fabricación, la calidad del entrenamiento, la calidad de la información, la calidad
de la administración, la calidad de las personas mismas, la calidad de la
empresa, del sistema y de la sociedad.
La gente regresa a la empresa, si quedó satisfecha con la compra que hizo. Es

decir, si le entregó calidad. Calidad es la satisfacción del cliente externo e
interno. Adecuación al uso, y lo que ello presupone. La calidad decide la
supervivencia de las empresas. La calidad es el cambio de paradigmas más
importante del siglo XX y XI, lo que determina el éxito en los próximos mil años,
una enfermedad que, a menos que la contraigas, puede que no sobrevivas.
En fin de cuentas, la calidad significa hacer las cosas bien hechas. Eso supone
gente de calidad en una sociedad de calidad. Por eso divulgan los eslóganes
japoneses: la calidad comienza en la educación. La calidad proviene de una
"societas qualitatis".
"Un gerente -escribe Peter Drucker, en la Sociedad Poscapitalista"- es el

responsable de la aplicación y rendimiento del saber". Al analizar la empresa
dentro de la sociedad, Drucker destaca que la corporación ha de estar
43
organizada de tal forma que cumpla con sus obligaciones sociales al procurar
su propio interés mediante la búsqueda del beneficio. Materiabez (2009). La
comunidad del futuro. Recuperado de
http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22605
Ahora vemos al saber como el recurso esencial: suelo, mano de obra y capital
son primordialmente importantes como limitaciones; sin ellos ni aun el saber
puede producir, sin ellos ni aun la gestión (management) puede actuar; allí
donde hay una gestión (management) eficaz, esto es, una aplicación del saber
al saber, siempre podemos obtener los otros recursos.
El hecho de que el saber se haya convertido en el recurso, y no en

"poscapitalista", cambia y de forma fundamental, la estructura de la sociedad;
crea nuevas dinámicas sociales; crea nuevas dinámicas económicas, crea
nuevas políticas."
La gestión (management) es una función genérica de todas las organizaciones

sea cual fuere su misión específica, es el órgano genérico de la sociedad del
saber".
En consecuencia, el trabajo inteligente se hace productivo en el marco

estructural de organizaciones y equipos. Esto son precisamente las empresas,
el business, las organizaciones, con o sin fines de lucro.
Por eso, el desarrollo en el tiempo que viene, depende de la calidad de los

managers (gerentes) que tengamos. Son los más importantes profesionales del
presente y del futuro: los que hacen productivo el saber, el trabajo inteligente.
Si es que lo hacen.
44
2.2. MARCO CONCEPTUAL
2.2.1. CONTROL INTERNO
2.2.1.1. DEFINICIONES DE CONTROL INTERNO
Hasta la fecha, la expresión "control interno" carece de una definición

apropiada o universal, o que sea aceptada o aprobada por todos los que
investigaron el tema. No existe una completa unificación del significado de la
expresión y se utilizan con frecuencia denotando lo mismo, los vocablos
internal check e internal control, mientras que en idioma castellano se usan
expresiones tales como: "control interno" (la más amplia o utilizada),
"comprobaciones interior" o "comprobación interna y control".
Sobre el tema se dieron distintas definiciones, provenientes de destacados

autores e instituciones nacionales y extranjeras, a continuación se detalla una
recopilación de las mismas.
“…es aquel proceso que se encarga de realizar el Consejo de

Administración, la dirección y el colectivo restante de una entidad,
con el propósito de otorgar un nivel razonable de confianza en la
consecución de los siguientes objetivos: Asegurar la exactitud y
confiabilidad de los datos de la contabilidad y de las operaciones
financieras, proteger los recursos contra el despilfarro, el fraude o
el uso ineficiente, así como evaluar el desempeño de todas las
divisiones administrativas y funcionales de la entidad (eficacia y
eficiencia de las operaciones); y asegurar el cumplimiento de las
políticas normativas económicas de la entidad”. Gonzales (2010)
Economía en el Control interno Recuperado de
http://www.wikilearning.com/monografia/del_control_interno_a_la_econo
mia_empresarial-que_es_el_control_interno/12649-3
"…es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable, el

grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable de las
45
operaciones reflejadas en los estados financieros. Una debilidad importante del

control interno, o un sistema de control interno poco confiable, representa un
aspecto negativo dentro del sistema contable". (Catácora)
“…es el encargado de examinar las operaciones de las entidades

en consideración de los siguientes aspectos: i) que los planes y
la política general del organismo, así como los procedimientos
aprobados para su ejecución, se cumplan de manera
satisfactoria; ii) que los resultados de los planes y de la política
general respondan en su ejecución a los objetivos perseguidos;
iii) que la estructura orgánica de la entidad, la división de las
funciones y los métodos de trabajo sean adecuados y eficaces;
iv) que la adopción o revisión de algún plan, política,
procedimiento o método, o algún cambio en la estructura básica
o en la división de funciones, pudiera contribuir a mejorar el
funcionamiento general de la institución; v) que los bienes
patrimoniales se hallen debidamente protegidos y
contabilizados; vi) que las transacciones diarias se registren en
su totalidad en forma correcta y oportunamente; vii) que la
entidad se encuentre razonablemente protegida contra fraudes,
despilfarros y pérdidas; viii) que los medios internos de
comunicación transmitan información fidedigna, adecuada y
oportuna a los niveles de decisión y de ejecución responsables
de la buena marcha de la entidad; y, ix) Que las tares individuales
se cumplan con eficiencia, eficacia, prontitud y honestidad.
(Elorrega Montenegro G. 2002)
“…es el conjunto de elementos, normas y procedimientos destinados a lograr,

a través de una efectiva planificación, ejecución y control, el ejercicio eficiente
de la gestión para el logro de los fines de la organización”. (E. Fowler Newton,
Tratado de Auditoría, Ed. Contabilidad Moderna)
46
"…está representado por el conjunto de políticas y procedimientos establecidos

para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos
específicos de la entidad". (Glosario Técnico)
“…es la función de la gerencia que tiene por objeto salvaguardar, y preservar

los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la
seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización". (Holmes)
“…comprende el plan de organización, todos los métodos coordinados y las

medidas adoptadas en el negocio, para proteger sus activos. Verificar la
exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las
operaciones y estimular la adhesión a la práctica ordenada por la gerencia”.
(Instituto Americano de Contadores Públicos)
“…es el que comprende el plan de organización y la coordinación de todos los

métodos y medidas adoptadas por una empresa para proteger sus activos,
verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, para promover la
eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas administrativas
prescritas por la dirección de la empresa”. John J. Willngham (2008) Políticas
administrativas (1ra edición) Quito
“… contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa,

fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y financieros
que ayudan a que la empresa realice su objeto. Detecta las irregularidades y
errores y propugna por la solución factible evaluando todos los niveles de
autoridad, la administración del personal, los métodos y sistemas contables
para que así el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos
empresariales”. (Lic. Wladimir Chacón Paredes)
“…es el que comprende todos los métodos y procedimientos en forma

coordinada se adapten en un negocio para salvaguardar sus activos, verificar la
razonabilidad y confiabilidad de su información financiera, promover la
eficiencia operacional y provocar la adherencia a las políticas prescritas por la
47
administración”. (Manual de Normas y Procedimientos de Auditoría del Instituto

Mexicano de Contadores Públicos)
"…es promover la operación, utilizar dicho control en la manera de impulsarse

hacia la eficaz y eficiencia de la organización". Meigs, W; Larsen. (2007)
Control Interno. (1ra edición) Bogotá: Edición Norma.
“…incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de

coordinación adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus activos,
verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la
eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas...
Un sistema de control interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se
relacionan con las funciones de los Departamentos de Contabilidad,
presupuesto y Finanzas. SAS 1 (Statement Auditing Standard: Declaración de
Normas de Auditoría)
“…es el conjunto de reglas, principios o medidas enlazados entre sí,

desarrollado dentro de una organización, con procedimientos que garanticen su
estructura, un esquema humano adecuado a las labores asignadas y al
cumplimiento de los planes de acción, con el objetivo de lograr: Razonable
protección del patrimonio, cumplimiento de políticas prescritas por la
organización, información confiable y eficiente; y eficiencia operativa”.
(Segunda Convención Nacional de Auditores Internos) E. Fowler Newton.
(1976), Tratado de Auditoría, Ed. Contabilidad Moderna, Buenos Aires,
recuperado de http://www.monografias.com/trabajos59/evolucion-control-intern
o /evolucion-control-interno2.shtml#ixzz3xpPnAEQD.
“…consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y

sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas,
estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la
gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto. Simón Andrade E.
(1985), en su libro Planificación de Desarrollo (1ª ed.) Pág. 120. Guatemala,
P.R: Editorial Plaza Mayor.
48
“…es efectuado por diversos niveles, cada uno de ellos con responsabilidades
importantes. Los directivos, la gerencia y los auditores internos y otros
funcionarios de menor nivel contribuyen para que el sistema de control interno
funcione con efectividad, eficiencia y economía. Una estructura de control
interno sólida es fundamental para promover el logro de sus objetivos y la
eficiencia y economía en las operaciones de cada entidad”. (Wikipedia)
Para efectos de la presente investigación diremos que la:
“Oficina del Órgano de Control Institucional es la unidad

especializada responsable de llevar a cabo el control
gubernamental en la entidad (Municipalidad), de conformidad con
lo dispuesto en los artículos 6º, 7º y 8º de la Ley Nº 27785, Ley
Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría
General de la República.”
El OCI es uno de los componentes del Sistema de Control Interno, del nivel
gerencial o directivo, encargada de medir la eficiencia, eficacia y economía de
los demás controles, asesorando a la Dirección en la continuidad del proceso
administrativo, la evaluación de los planes establecidos y en la introducción de
los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos
previstos.
Ampliando la investigación, se ha encontrado las siguientes definiciones de

OCI. Tales como las que se exponen a continuación:
El conjunto de medios, mecanismos o procedimientos implementados por los

titulares de las dependencias y entidades, así como por los demás servidores
públicos en el ámbito de sus respectivas competencias, con el propósito de
conducir las actividades correspondientes hacia el logro de los objetivos y
metas institucionales; obtener información confiable y oportuna, y cumplir con
el marco jurídico aplicable a las mismas.
49
Por otro lado que el control interno es "el ejercido por los órganos del mismo
servicio". Y al tratar de distinguirlo de otros, dice el autor que "el carácter
distintivo de este control es el de ser a la vez, preventivo y permanente".
Patricia Cisneros. (1889). Le Budget. Recuperado de http://www.monografias.
com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtml
En la Ley 28716 se denomina sistema de control interno al conjunto de

acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, organización,
procedimientos y métodos, incluyendo la actitud de las autoridades y el
personal, organizados e instituidos en cada entidad del Estado, para la
consecución de los objetivos indicados en el Art. 4º de la presente Ley.
También se dice que el Órgano de Control Institucional es: Conjunto de

principios, fundamentos, reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y
procedimientos que ordenados entre sí y unidos a las personas que conforman
una organización pública, se constituyen en un medio para lograr el
cumplimiento de su función administrativa, sus objetivos y la finalidad que
persigue, generándole capacidad de respuesta ante los diferentes públicos o
grupos de interés que debe atender.
También se entiende como:
“… el sistema integrado por el esquema de organización y el

conjunto de planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación
adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la
administración de la información y los recursos se realicen de
acuerdo con las normas constitucionales y legales dentro de las
políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u
objetivos previstos.”
En cuanto al concepto legal se entiende como Órgano de Control Institucional

al sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de planes,
50
métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y

evaluación adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la
información y los recursos se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales dentro de las políticas trazadas por la dirección y en
atención a las metas u objetivos previstos.
Liego de la definición, es necesario recordar que el control interno comprende

las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que
realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus
recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su
ejercicio es previo, simultáneo y posterior.
El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las

autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como
responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base
de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos
establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones
institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización,
registro, verificación, evaluación, seguridad y protección (Art. 7º de la Ley Nº
27785 “Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría
General de la República”).
Según el Informe COSO, El control interno es un proceso llevado a cabo por

las personas de una organización, diseñado con el fin de proporcionar un grado
de seguridad "razonable" para la consecución de sus objetivos, dentro de las
siguientes categorías:
 Eficiencia y eficacia de la operatoria.
 Fiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
51
El control interno es una función que tiene por objeto salvaguardar y preservar
los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la
seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización.
En otra definición se nos describe al Órgano de Control Institucional como a un

proceso que lleva a cabo la Alta Dirección de una organización y que debe
estar diseñado para dar una seguridad razonable, en relación al logro de los
objetivos previamente establecidos en los siguientes aspectos básicos:
Efectividad y eficiencia de las operaciones; confiabilidad de los reportes
financieros y cumplimiento de leyes, normas y regulaciones, que enmarcan la
actuación administrativa.
De otro lado, se manifiesta que el Órgano de Control Institucional es un

proceso efectuado por la dirección, la gerencia y el personal de una entidad
diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecución de objetivos de la organización.
Finalmente, en el ámbito empresarial el OCI es El sistema de control interno

comprende el plan de la organización y todos los métodos coordinados y
medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus
activos y verificara la confiabilidad de los datos contables.
De esta forma, puede entenderse que el control, con su herramienta la

auditoria interna, pueden constituir verdaderos motores para la gestión de la
actividad de las entidades. En nuestro caso, los servicios municipales para que
tengan eficiencia, eficacia y economía deben ser adecuadamente medidos y
evaluados de modo que se pueda realizar la retroalimentación que el caso
exige. De este forma el control no se entenderá como actividad obstructiva si
no más bien como constructiva y facilitadora de la gestión óptima institucional.
2.2.1.2. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
La adecuada implantación y funcionamiento sistémico del control interno en las

entidades del Estado, exige que la administración institucional prevea y diseñe
52
apropiadamente una debida organización para el efecto, y promueva niveles de

ordenamiento, racionalidad y la aplicación de criterios uniformes que
contribuyan a una mejor implementación y evaluación integral.
En tal sentido, se considera que son principios aplicables al sistema de control

interno: (i) el autocontrol, en cuya virtud todo funcionario y servidor del Estado
debe controlar su trabajo, detectar deficiencias o desviaciones y efectuar
correctivos para el mejoramiento de sus labores y el logro de los resultados
esperados; (ii) la autorregulación, como la capacidad institucional para
desarrollar las disposiciones, métodos y procedimientos que le permitan
cautelar, realizar y asegurar la eficacia, eficiencia, transparencia y legalidad en
los resultados de sus procesos, actividades u operaciones; y (iii) la autogestión,
por la cual compete a cada entidad conducir, planificar, ejecutar, coordinar y
evaluar las funciones a su cargo con sujeción a la normativa aplicable y
objetivos previstos para su cumplimiento.
La organización sistémica del control interno se diseña y establece

institucionalmente teniendo en cuenta las responsabilidades de dirección,
administración y supervisión de sus componentes funcionales, para lo cual en
su estructura se preverán niveles de control estratégico, operativo y de
evaluación.
El enfoque moderno establecido por el COSO, la Guía de INTOSAI y la Ley Nº

28716, señala que los componentes de la estructura de control interno se
interrelacionan entre sí y comprenden diversos elementos que se integran en el
proceso de gestión. Es por ello que para fines de la adecuada formalización e
implementación de la estructura de control interno en todas las entidades del
Estado, se concibe que ésta se organice con base en los siguientes cinco
componentes:
a. Ambiente de control
b. Evaluación de riesgos
53
c. Actividades de control gerencial
d. Información y comunicación
e. Supervisión, que agrupa a las actividades de prevención y monitoreo,

seguimiento de resultados y compromisos de mejoramiento.
Dichos componentes son los reconocidos internacionalmente por las

principales organizaciones mundiales especializadas en materia de control
interno y, si bien su denominación y elementos conformantes pueden admitir
variantes, su utilización facilita la implantación estandarizada de la estructura
de control interno en las entidades del Estado, contribuyendo igualmente a su
ordenada, uniforme e integral evaluación por los órganos de control
competentes.
2.2.1.3. ROLES Y RESPONSABILIDADES
El control interno es efectuado por diversos niveles jerárquicos. Los

funcionarios, auditores internos y personal de menor nivel contribuyen para que
el sistema de control interno funcione con eficacia, eficiencia y economía.
El titular, funcionarios y todo el personal de la entidad son responsables de la

aplicación y supervisión del control interno, así como en mantener una
estructura sólida de control interno que promueva el logro de sus objetivos, así
como la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones.
Para contribuir al fortalecimiento del control interno en las entidades, el titular o

funcionario que se designe, debe asumir el compromiso de implementar los
criterios que se describen a continuación:
 Apoyo institucional a los Controles Internos:
El titular, los funcionarios y todo el personal de la entidad deben mostrar

y mantener una actitud positiva y de apoyo al funcionamiento adecuado
de los controles internos. La actitud es una característica de cada
54
entidad y se refleja en todos los aspectos relativos a su actuación. Su

participación y apoyo favorece la existencia de una actitud positiva.
 Responsabilidad sobre la gestión:
Todo funcionario público tiene el deber de rendir cuenta ante una

autoridad superior y ante el público por los fondos o bienes públicos a su
cargo o por una misión u objetivo encargado y aceptado.
 Clima de Confianza en el Trabajo:
El titular y los funcionarios deben fomentar un apropiado clima de

confianza que asegure el adecuado flujo de información entre los
empleados de la entidad. La confianza permite promover una atmósfera
laboral propicia para el funcionamiento de los controles internos,
teniendo como base la seguridad y cooperación recíprocas entre las
personas así como su integridad y competencia, cuyo entorno
retroalimenta el cumplimiento de los deberes y los aspectos de la
responsabilidad.
 Transparencia en la Gestión Gubernamental:
La transparencia en la gestión de los recursos y bienes del Estado, con

arreglo a la normativa respectiva vigente, comprende tanto la obligación
de la entidad pública de divulgar información sobre las actividades
ejecutadas relacionadas con el cumplimiento de sus fines así como la
facultad del público de acceder a tal información, para conocer y evaluar
en su integridad, el desempeño y la forma de conducción de la gestión
gubernamental.
 Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control

interno.
La estructura de control interno efectiva proporciona seguridad

razonable sobre el logro de los objetivos trazados. El titular o funcionario
55
designado de cada entidad debe identificar los riesgos que implican las
operaciones y, estimar sus márgenes aceptables en términos
cuantitativos y cualitativos, de acuerdo con las circunstancias.
2.2.1.4. Objetivos del Control Interno: Está enmarcado dentro de los

siguientes:
 Evitar o reducir fraudes.
 Salvaguarda contra el desperdicio.
 Salvaguarda contra la insuficiencia.
 Cumplimiento de las políticas de operación sobre bases más seguras.
 Comprobar la corrección y veracidad de los informes contables.
 Salvaguardar los activos de la organización.
 Promover la eficiencia en operación y fortalecer la adherencia a las

normas fijadas por la administración.
2.2.1.5. Elementos del Sistema de Control Interno:
1. Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como

específicas.
2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la

ejecución de los procesos.
3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los

planes.
4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los

recursos.
56
6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado

sistema de evaluación.
7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de

control interno.
8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones

conocer las opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestión
desarrollada.
9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la

gestión y el control.
10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización

de directivos y demás personal.
12. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
En resumen el ambiente de control, el sistema contable, los controles

internos, contables y administrativos.
2.2.1.6. Procedimientos para mantener un buen Sistema de Control

Interno:
1. Delimitación de responsabilidades.
2. Delimitación de autorizaciones generales y específicas.
3. Segregación de funciones de carácter incompatible.
4. Prácticas sanas en el desarrollo del ejercicio.
5. División del procesamiento de cada transacción.
6. Selección de funcionarios idóneos, hábiles, capaces y de moralidad.
57
7. Rotación de deberes.
8. Pólizas.
9. Instrucciones por escrito.
10. Cuentas de control.
11. Evaluación de sistemas computarizados.
12. Documentos prenumerados.
13. Evitar uso de efectivo.
14. Uso mínimo de cuentas bancarias.
15. Depósitos inmediatos e intactos de fondos.
16. Orden y aseo.
17. Identificación de puntos claves de control en cada actividad, proceso o

ciclo.
18. Gráficas de control.
19. Inspecciones e inventarios físicos frecuentes.
20. Actualización de medidas de seguridad.
21. Registro adecuado de toda la información.
22. Conservación de documentos.
23. Uso de indicadores.
24. Prácticas de autocontrol.
25. Definición de metas y objetivos claros.
26. Hacer que el personal sepa por que hace las cosas.
58
2.2.1.7. Importancia del Control Interno:
El control interno en cualquier organización, reviste mucha importancia, tanto

en la conducción de la organización, como en el control e información de la
operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones
e información de una entidad determinada, con el fin de generar una indicación
confiable de su situación y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los
recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean utilizados en
forma eficiente, bajo criterios técnicos que permitan asegurar su integridad, su
custodia y registro oportuno, en los sistemas respectivos.
2.2.1.8. Estructura Del Control Interno:
Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, métodos,

procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección de una
entidad, para ofrecer seguridad razonable respecto a que están lográndose los
objetivos del control interno. El concepto moderno del control interno discurre
por cinco componentes y diversos elementos, los que se integran en el proceso
de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia.
Esto permite que los directores de las entidades se ubiquen en el nivel de

supervisores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes que son los
verdaderos ejecutivos, se posicionen como los responsables del sistema de
control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el logro de sus
objetivos.
Para operar la estructura de control interno se requiere la implementación de

sus componentes, que se encuentran interrelacionados e integrados al proceso
administrativo. Los componentes pueden considerarse como un conjunto de
normas que son utilizadas para medir el control interno y determinar su
efectividad, los que se describen a continuación:
- Ambiente de Control Interno
59
- Evaluación del Riesgo
- Actividades de Control Gerencial
- Sistema de Información y Comunicaciones
- Actividades de Monitoreo
A. AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el

accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por
lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan
sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta

dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a
la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y
resultados; fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a
través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su
conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su

trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas
previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el
establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos
efectivos en una organización.
Los principales factores del ambiente de control son:
 La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
 La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento.
60
 La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el

compromiso de todos los componentes de la organización, así como su
adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
 Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y

desarrollo del personal.
 El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de

programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de concejos de

administración y comités de auditorías con suficiente grado de independencia y
calificación profesional, el ambiente de control reinante será tan bueno, regular
o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado
de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o
debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la
organización.
B. EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que
afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y
análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los
neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un
conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de
identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la
organización (interno y externo) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien

aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito
previo para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y

con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o
61
particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad

puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para
medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser
específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los
globales de la institución.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
 Una estimación de su importancia / trascendencia.
 Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
 Una definición del modo en que habrán de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento
de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es
similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse
independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los
mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los
procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función

del impacto potencial que plantean:
• Cambios en el entorno.
• Redefinición de la política institucional.
• Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
• Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
• Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
62
• Aceleración del crecimiento.
• Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a
través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje
adecuado de las variaciones.
C. ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un

reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente
hacia la prevención y neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y

en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un
mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los
riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los
cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad
con el que estén relacionados:
- Las operaciones
- La confiabilidad de la información financiera
- El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen

ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados
con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento
normativo, y así sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
- Preventivo / Correctivos
63
- Manuales / Automatizados o informáticos
- Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y

es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les
competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuación muestra la amplitud abarcativa de las

actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
- Análisis efectuados por la dirección.
- Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas

funciones o actividades.
- Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos,
análisis de consistencia, prenumeraciones.
- Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
- Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
- Segregación de funciones.
- Aplicación de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las

tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en
la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la
adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el
acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las
aplicaciones. A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta
profesional calificada y anticipativa desde el control.
64
D. SISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les
corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben
manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el
mejor logro de los objetivos.
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal

modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema

para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Está
conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos
provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma
de decisiones.
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar

datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan
muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas
a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de
información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de
cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse,
distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las
iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas
exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un
mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de información
influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y
control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre
otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
65
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas

deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de
gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo
en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del
sistema de control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades
con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de
que manera deben comunicar la información relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación

eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación
multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal. La
existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar
por parte de los directivos resultan vitales.
Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz

comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y
en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan
importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional,
canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el
trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la
integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de
comunicación.
E. SUPERVISION
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea

y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en
un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los
sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los
mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone
directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron
inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y
66
externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos

a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través

de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones
puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y

recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión,
generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes

consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia

de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia
de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión
continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión

(autoevaluación), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o
solicitada especialmente por la dirección), y los auditores externos.
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y

técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que
los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente
como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los
fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas

para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros
sistemas de control probadamente buenos.
67
e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y

complejidad de la entidad.
Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican

correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación
suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la
comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel
de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la
fortaleza del sistema ante terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
- El alcance de la evaluación
- Las actividades de supervisión continuadas existentes.
- La tarea de los auditores internos y externos.
- Áreas o asuntos de mayor riesgo.
- Programa de evaluaciones.
- Evaluadores, metodología y herramientas de control.
- Presentación de conclusiones y documentación de soporte
- Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a

través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas
a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Según el
impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto
las personas responsables de la función o actividad implicada como las
autoridades superiores.
De lo establecido los Componentes del Control Interno deben ser los llamados
a aplicarse en las municipalidades, para que aporten el ambiente en el que los
68
trabajadores desarrollen sus actividades y cumplan con sus responsabilidades

de control, evalúen los riesgos relacionados con el cumplimiento de
determinados objetivos, establezcan las ayudas para asegurar que se pongan
en práctica las leyes, estatutos, reglamentos, manuales, directivas, etc. de la
gestión de las municipalidades para hacer frente a dichos riesgos. Asimismo
estos componentes permitirán que la información relevante se capte y se
comunique por toda la municipalidad y luego supervisar y modificar según las
circunstancias todos los mecanismos de gestión, de modo que se alcance
eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y
económica y se cumplan las leyes y normas aplicables.
En todo este contexto el control interno serán un medio utilizado para la

consecución de los fines y no un fin en sí mismo.
2.2.1.9. Métodos de Evaluación del Sistema de Control Interno:
La evaluación del Control Interno consiste en hacer una operación objetiva del
mismo. Dicha evaluación se hace a través de la interpretación de los resultados
de algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se
están realizando correctamente y aplicando los métodos, políticas y
procedimientos establecidos por la dirección de la entidad. Los métodos
utilizados son los siguientes:
1. Muestreo Estadístico:
En el proceso de evaluación del control interno un auditor debe revisar altos

volúmenes de documentos, es por esto que el auditor se ve obligado a
programar pruebas de carácter selectivo para hacer inferencias sobre la
confiabilidad de sus operaciones.
Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su

representatividad, el auditor tiene el recurso del muestreo estadístico, para lo
cual se deben tener en cuenta los siguientes aspectos primordiales:
69
 La muestra debe ser representativa.
 El tamaño de la muestra varía de manera inversa respecto a la calidad del

control interno.
 El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder

hacer una inferencia adecuada.
 Siempre habrá un riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo

tanto que la conclusión no sea adecuada.
2. Método de Cuestionario:
Consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser

contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo examen.
Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá
constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si
los controles operan tal como fueron diseñados.
La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una

manera uniforme y confiable.
3. Método Narrativo:
Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y

las características del sistema de control interno para las distintas áreas,
mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema.
4. Método Gráfico:
También llamado de flujogramas, consiste en revelar o describir la estructura

orgánica las áreas en examen y de los procedimientos utilizando símbolos
convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los
procedimientos de la entidad.
Tiene como ventajas que:
70
 Identifica la ausencia de controles financieros y operativos.
 Permite una visión panorámica de las operaciones o de la entidad.
 Identifica desviaciones de procedimientos.
 Identifica procedimientos que sobran o que faltan.
 Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia

sobre asuntos contables o financieros.
La evaluación debe asegurar la integridad y exactitud de las operaciones

realizadas por el ente económico.
2.2.1.10. Técnicas de Evaluación del Sistema del Control Interno:
1. Técnicas de Verificación Ocular: Entre estas se encuentran:
 Comparación.
 Observación.
 Revisión selectiva.
 Rastreo.
2. Técnicas de Verificación Verbal:
 Indagación.
3. Técnicas de Verificación Escrita:
 Análisis.
 Conciliación.
 Confirmación.
71
4. Técnicas de Verificación Documental:
 Comprobación.
 Computación.
5. Técnicas de Verificación Física:
 Inspección.
2.2.1.11. LIMITACIONES A LA EFICACIA DE CONTROL INTERNO
Una estructura de control interno no puede garantizar por sí misma una gestión
eficaz y eficiente, con registros e información financiera íntegra, precisa y
confiable, ni puede estar libre de errores, irregularidades o fraudes.
La eficacia del control interno puede verse afectada por causas asociadas a los
recursos humanos y materiales, tanto como a cambios en el ambiente externo
e interno.
El funcionamiento del sistema de control interno depende del factor humano,

pudiendo verse afectado por un error de concepción, criterio, negligencia o
corrupción. Por ello, aun cuando pueda controlarse la competencia e integridad
del personal que aplica el control interno, mediante un adecuado proceso de
selección y entrenamiento, estas cualidades pueden ceder a presiones
externas o internas dentro de la entidad. Es más, si el personal que realiza el
control interno no entiende cual es su función en el proceso o decide ignorarlo,
el control interno resultará ineficaz.
Otro factor limitante son las restricciones que, en términos de recursos

materiales, pueden enfrentar las entidades. En consecuencia, deben
considerarse los costos de los controles en relación con su beneficio. Mantener
un sistema de control interno con el objetivo de eliminar el riesgo de pérdida no
es realista y conllevaría a costos elevados que no justificarían los beneficios
derivados. Por ello, al determinar el diseño e implantación de un control en
72
particular, la probabilidad de que exista un riesgo y el efecto potencial de éste

en la entidad deben ser considerados junto con los costos relacionados a la
implantación del nuevo control.
Los cambios en el ambiente externo e interno de la entidad, tales como los

cambios organizacionales y en la actitud del titular y funcionarios pueden tener
impacto sobre la eficacia del control interno y sobre el personal que opera los
controles. Por esta razón, el titular o funcionario designado debe evaluar
periódicamente los controles internos, informar al personal de los cambios que
se implementen y respetar el cumplimiento de los controles dando un buen
ejemplo a todos.
2.2.2. GESTIÓN
2.2.2.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE GESTIÓN
Conceptualmente la gestión es la acción y efecto de gestionar o de administrar;

es decir realizar diligencias conducentes al logro del desarrollo de un proceso o
para el logro de un producto determinado.
También se asume a la gestión como la dirección, gobierno y actividades para

hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de
transformación de la realidad.
La gestión es quizá uno de los elementos más abstractos contenidos dentro del
argot gerencial moderno. Anteriormente, manejar una empresa se resumía en
el cumplimiento de varios procesos administrativos fundamentales y muy
precisos, a través de los cuales era posible convertir los recursos de la
empresa en productos. Entender la gestión a la luz de planificar, ejecutar,
dirigir, controlar y evaluar provee una visión bastante elemental, que deja de
lado una diversidad de aspectos involucrados en la coordinación de grupos
humanos y recursos limitados para alcanzar objetivos. Iván J. Escandón A. (s.f)
Gestión. Recuperado de http://ivanescandonaravena.Blogspot.com/2009/11/qu
e-es-gestion.html
73
Con una connotación más actualizada o gerencial la gestión es planteada como

una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que
conforman una organización, en ese sentido la gestión hace énfasis en la
dirección y en el ejercicio del liderazgo.
La gestión es esencialmente algo muy similar a ejecución, a la capacidad de

hacer, de sincronizar aspiraciones y objetivos bajo la premisa del uso eficiente
de recursos y capacidades para lograr beneficios dentro de parámetros
aceptables de eficiencia. Además de ello la gestión no posee fórmulas secretas
ni requiere de habilidades extraordinarias, pues su principal punto de apoyo
está en la capacidad de hacer y concentrar el esfuerzo en un espacio y tiempo
a través del cual se logran los mejores resultados.
El concepto de gestión posee preliminares básicos correspondientes a la

organización, lo que implica que éste aplicado en una empresa o en un negocio
examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma.
Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede

subsistir si no posee algún tipo de beneficio, por lo que siempre se debe
mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se
dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra. El concepto
de gestión se mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los recursos
disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de la gestión
debe aplicar diferentes fórmulas para que se esta manera se logren persuadir y
motivar constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el
objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa
planea emprender.
Si nos enfocamos en la aplicación del concepto de gestión para llevar a cabo

las actividades de una empresa, es importante destacar que por lo general, el
mismo suele tener mucha más aplicación en las empresas de propiedad
privadas, que son más conocidas como el sector privados empresarial. De
todas formas debemos decir que las empresas que le pertenecen al sector
74
público, es decir, aquellas que son propiedad del estado, también suelen tener
buenos modelos de gestión, pero los mismos suelen independizarse bastante
de lo que es el concepto de gestión más técnico.
Y es aquí en donde radica la diferencia más grande, ya que el sector privado,

aplicando el concepto de gestión en el desarrollo de sus actividades obtiene
muchas más ganancias que una empresa correspondiente al sector público, es
por ello que es importante considerar la tecnicidad del concepto de gestión
como parte de la gestión empresarial. De todas formas es importante también
que se haga mención del hecho lógico que nos confirma que las empresas
privadas cuentan con muchos más recursos que aquellas del Estado, y uno de
esos recursos es la tecnología, una herramienta que ha ayudado ampliar el
concepto de gestión en todas las aplicaciones correspondientes.
Para efecto de la presente investigación, se ha diseñado la siguiente definición

de gestión:
Conjunto de trámites y estudios que deben realizarse, a través de

procesos, para alcanzar suficientes conocimientos. Para así entender
mejor la situación actual, los entornos y el mejor futuro para la
Municipalidad.
2.2.2.2. FUNCIONES PRINCIPALES DE LA GESTIÓN
Debemos decir que el concepto de gestión aplicado a la administración de

empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales
para el desempeño de la empresa.
La planificación, es la primera de esas funciones, que se utiliza para combinar

los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar
redituables para la empresa, en términos más específicos nos referimos a la
planificación como la visualización global de toda la empresa y su entorno
correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden
determinar el camino más directo hacia los objetivos planificados.
75
La organización, es la segunda función que le corresponde cumplir al

concepto de gestión, en donde se agruparan todos los recursos con los que la
empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor
aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener
resultados.
La ejecución, se refiere a la dirección de la empresa en base al concepto de

gestión implica un muy elevado nivel se comunicación por parte de los
administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el
objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia
del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa.
El control, es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado

a la administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que
ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían
sido marcados desde un principio.
Teniendo todo esto que ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la

eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administración de empresas
en base al concepto de gestión. El mismo aporta un nivel mucho más alto de
organización permitiendo así que la empresa pueda desempeñarse muy bien
en su área de trabajo. En el caso de que emprenda un nuevo negocio o una
empresa, con el objetivo de que la misma llegue a grandes estatutos
empresariales, le recomendamos entonces que la administración
correspondiente a su empresa se encuentre regida por el concepto de gestión,
y de esta manera se aumentaran los niveles de posible éxitos que se pueda
tener en la empresa.
76
2.2.2.3. EL CONOCIMIENTO, PRINCIPAL RECURSO DE LA GESTIÓN
Para Drucker, el conocimiento será el factor predominante en los años por

venir. De hecho ya lo es actualmente en gran manera, pero en la nueva
sociedad será el principal recurso. Peter Drucker (2009) la administración en el
siglo 21. Recuperado de http://manuelgross.bligoo.com/content/view/605758
/Peter-Drucker-La-administracion-en-el-Siglo-21.html
Entre sus rasgos característicos se puede mencionar: que no tendrá fronteras;

provocará además una gran movilidad social que permitirá el ascenso de los
individuos con talento, que por otra parte será facilitado por el mejor acceso a
la educación; que producirá fracasos y no solo éxitos, ya que muchos tendrán
la capacidad y talento, pero no todos podrán conseguir lo mejor.
Todo ello va a hacer a la sociedad futura sumamente competitiva, tanto para

las organizaciones como para los mismos individuos. La velocidad y
universalidad del acceso al conocimiento hará que todas las instituciones, no
solo comerciales sino también escuelas, universidades, hospitales e incluso
agencias gubernamentales, sean globalmente competitivas, incluso si sus
actividades y principal mercado son locales.
Actualmente se entiende como trabajadores del conocimiento a personas muy

preparadas en sus especialidades, con gran bagaje teórico; pero lo que se
avecina para el futuro será también lo que se podría denominar tecnólogos del
conocimiento, esto es, técnicos en computación, diseñadores de software,
analistas de laboratorios clínicos, tecnólogos de manufacturas, para legales,
etc.
Estas personas tienen tanto de trabajadores manuales como de conocimiento,

pero su trabajo manual está basado en una preparación teórica, profesional,
adquirida por educación y no por aprendizaje. Así como el trabajador manual
fue la fuerza social y política predominante del siglo XX, el tecnólogo del
conocimiento lo será en el siglo XXI.
77
El siglo XXI verá el declinar relativo de la manufactura. Algo parecido a lo que

ocurrió en el siglo XX con la agricultura, que había dominado la sociedad
durante 10.000 años. El peso relativo de la manufactura está descendiendo en
todos los países desarrollados, especialmente en EE UU, donde ha pasado de
representar el 35% a mediados del siglo pasado, a menos de la mitad en la
actualidad. En todos estos países, es el sector servicios el que ha crecido y
ofrece al mercado laboral el mayor número de puestos de trabajo.
El futuro de las corporaciones también ocupa la atención de Drucker. Este

fenómeno organizativo que aparece y se desarrolla en la primera mitad del
siglo XX, ya ha sufrido una gran evolución en la segunda mitad de ese siglo.
Las que inicialmente eran entidades nacionales, con algunas subsidiarias fuera,
cada vez se fueron transformando en entidades organizadas globalmente
según líneas de productos o servicios.
Las multinacionales de 2025 se prevé que estarán unidas y controladas por

estrategia, no por propiedad como hasta ahora. Seguirá habiendo propietarios,
pero predominarán las alianzas, convenios de conocimiento, etc., que harán
que se visualicen como bloques de confederaciones. Indudablemente
requerirán un nuevo tipo de gerencia, distinto del actual.
Hay mucho camino por hacer, pero ya se ve a dónde apunta. La Administración

en el siglo XXI tendrá que enseñar a las organizaciones, tanto de negocios
como otras (universidades), a experimentar nuevas formas de organización. En
el futuro se enfrentarán a la definición de nuevas estructuras y nuevas tareas
para la alta dirección.
Otro aspecto que tendrá que tenerse en cuenta, en la nueva sociedad del
conocimiento, es el trabajo con asociados, no subordinados, lo que obligará a
replantearse toda la administración de personal, personal que además será
predominantemente mayor, no joven.
78
Es curioso que, en los últimos años, la literatura especializada (revistas de

avanzada) no se haya preocupado del problema teórico de reflexionar sobre la
nueva manera de enfocar la administración y, por consiguiente, su enseñanza.
Si exceptuamos casos como el de Drucker, su preocupación ha sido más

inmediata: qué hacer para administrar mejor en las actuales circunstancias,
especialmente ante el fenómeno de la globalización de los mercados, la crisis
económica actual, y la tremenda competencia que exige a los empresarios dar
respuesta inmediata a los retos que se les presentan.
Pero el futuro se está gestando hoy, y requerimos profundizar estudios teóricos

que nos permitan hacer frente a esos retos futuros.
2.2.2.4. LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento es hoy valorado como un recurso; el más valioso quizá en el

ámbito de las instituciones que ofrecen calidad y se han convertido en
organizaciones dedicadas a generar conocimientos aplicados a la formación de
nuevas generaciones de líderes. Su más valioso activo deriva de la capacidad
de traducir las demandas del trabajo en programas de formación;
conocimientos codificados que tienen la capacidad de inducir el desarrollo de
competencias laborales.
Después de los años ochenta, cuando se hicieron toda clase de señalamientos

críticos sobre el agotamiento del modelo institucional en la formación de
nuevos paradigmas educativos, los modelos alternativos demostraron sus
deficiencias justo en su dudosa habilidad para generar conocimiento sobre
formación.
Las instituciones de formación profesional han mostrado, desde la última parte

de los noventa, esa capacidad y han aplicado sus conocimientos para
desarrollar otros nuevos; para innovar en los programas y aplicar nuevos
métodos. Indudablemente, la codificación desarrollada en los procesos de
gestión de calidad permite esa acumulación y su puesta al servicio de la
79
formación. Esta es una de las ventajas potenciales de la utilización de un

sistema de certificación de calidad en las instituciones educativas de calidad.
La capacidad de innovar que evidencian las instituciones está demostrando

que sus colaboradores pueden poner en práctica las experiencias acumuladas
y los conocimientos tácitos y, generar así, nuevos productos pedagógicos. En
ello, el ambiente organizacional es fundamental y la deliberada intención de las
instituciones por mejorar sus capacidades facilita que se establezcan proyectos
y áreas de trabajo proclives a la generación de conocimiento. El conocimiento
tácito se torna en explícito y luego del proceso de certificación se puede
expandir y utilizar en todo el proceso.
Las instituciones orientadas al conocimiento “aprenden” mediante el

almacenamiento, la movilización y la administración de sus experiencias e
informaciones. La interacción con el sector empresarial, la obtención de datos
sobre la evolución de los sectores económicos y el contenido de las
ocupaciones; son todos elementos de conocimiento acumulado y generado en
el proceso de trabajo.
La documentación de los procesos que apoyan la acumulación y generación de

conocimiento tiene una alta relación con la codificación que se realiza durante
los procesos de certificación y la calidad. Esa parte del conocimiento queda
incluida y codificada en los manuales y procedimientos establecidos donde
además de definir la política de calidad es necesario hacer una clara
enunciación del proceso de formación profesional, de los responsables de la
gerencia de calidad y en suma, de las responsabilidades de acuerdo con cada
proceso.
El mercado de trabajo es cada vez más complejo y menos tradicionalmente

organizado. La otrora tradicional separación entre tiempo de trabajar y tiempo
de estudiar, el lugar de trabajo y la casa, el lugar de trabajar y el lugar de
aprender, es actualmente en muchos casos difusa.
80
También, el número de oferentes de formación se ha incrementado. Ya no

prevalecen las instituciones de formación profesional tradicionales. Unas veces
por el volumen de la demanda, y otras, por la complementaria existencia de
fondos para la contratación de formación, se ha incrementado el número de
instituciones que ofrecen capacitación. Tales ofertas son de una amplia y
variada gama de matices, y tanto para los clientes como para quienes
contratan desde el sector público tales programas, se está precisando un
referente sobre la calidad de los servicios.
En este caso el interés por la calidad proviene tanto, de quienes desean

capacitarse, como de los empresarios que desean invertir en la capacitación de
sus trabajadores, y de quienes aportan los fondos.
De ahí que también crecientemente se estén aplicando los mecanismos de

certificación de calidad como medida de reconocimiento en un mercado
altamente concurrido. Varios países europeos donde los fondos para la
formación se utilizan a través de procesos de licitación entre organismos
especializados públicos y privados, buscan un criterio de calidad que permita
una mayor confiabilidad a la hora de asignar recursos para la formación; en
este caso la certificación con normas de calidad ha sido favorablemente
acogida. En Chile se ha elaborado una versión de la norma de calidad ISO
9001, adaptada a los organismos técnicos ejecutores de capacitación y se les
ha motivado a iniciar el proceso de certificación.
En la Unión Europea, dentro de la modalidad de formación continua (dirigida a

trabajadores vinculados) es muy difundido el uso de normas de calidad.
Normalmente este tipo de formación se realiza mediante fondos concursables
por diferentes instituciones. Desde el año 1989 se aplica la norma EN 45013
“Criterios generales para los organismos que administran la certificación de
personas”. Esta norma fue tomada por ISO como base para su aplicación
mundial como norma ISO 17024.
81
2.2.2.5. ¿QUÉ HACE EFICAZ A UN EJECUTIVO?
Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin brillo, generosos o

tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero todo ejecutivo eficaz
sigue ocho reglas sencillas.
Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le

da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de
carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces en la historia de
Estados Unidos. Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de
los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he
trabajado no eran líderes estereotípicos.
Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y

debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a
controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:
1. Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
2. Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
3. Desarrollaban planes de acción.
4. Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
5. Asumían la responsabilidad de comunicar.
6. Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
7. Conducían reuniones productivas.
8. Pensaban y decían ¿nosotros? en vez de ¿yo?
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que

necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento
82
en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se

sintiera responsable.
1. Obtenga el conocimiento que necesita
La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no
es ¿Qué quiero hacer? Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en
serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta
el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.
Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que

quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de
Roosevelt, las que habían sido postergadas por la Segunda Guerra Mundial.
Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué había que hacer,
Truman comprendió que las relaciones internacionales tenían prioridad
absoluta. Organizó su jornada de trabajo de modo que comenzara con informes
sobre política internacional que le daban los secretarios de estado y de
defensa. Así, se convirtió en el presidente más competente en asuntos
internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto
en Europa como en Asia y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de
crecimiento económico mundial.
De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de

General Electric comprendió que la expansión intercontinental que pretendía
lanzar no era lo que había que hacer. Debía deshacerse de las empresas de
GE que, independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la
segunda en sus sectores.
La respuesta a la pregunta ¿Qué hay que hacer? casi siempre incluye más de
una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible,
se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor
con un cambio de ritmo en su jornada laboral (una importante minoría),
emprenden dos tareas.
83
Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de dos tareas a la vez
y siga siendo efectivo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer,
el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, la
tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la empresa. Para un director de
unidad puede ser redefinir la relación de su división con la casa matriz. Las
otras tareas, independientemente de su importancia y atractivo, son
postergadas.
Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a

definir las prioridades en vez de pasar a la número dos de la lista original. Hace
la pregunta ¿Qué debe hacerse ahora? Ello generalmente conduce a
prioridades nuevas y diferentes.
Mencionaremos nuevamente al CEO más conocido de Estados Unidos. Según

su autobiografía, cada cinco años.
Jack Welch se preguntaba a sí mismo ¿Qué hay que hacer ahora? Y cada vez
daba con una prioridad nueva y diferente.
Pero antes de decidir en qué concentraría sus esfuerzos en los siguientes cinco
años, Welch también reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cuál de
las primeras dos o tres tareas de la lista estaba más preparado. Luego se
centraba en esa tarea y delegaba las demás. Los ejecutivos eficaces intentan
enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas
tienen un buen desempeño si la alta gerencia se desempeña bien, y lo mismo
al revés.
2. ¿Qué le conviene a la empresa?
La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la

primera, consiste en preguntar:
¿Es esto lo correcto para la empresa? No preguntan si es correcto para los

dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos.
84
Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores
importantes que deben apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla, si optan
por ser eficaces.
Ellos saben que el precio de la acción no sólo es relevante para los accionistas,
sino también para la empresa, ya que la relación precio-utilidad determina el
costo del capital. Pero también saben que una decisión que no es correcta para
la empresa, en última instancia tampoco lo será para ninguna de las partes
interesadas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de

empresas familiares o manejadas por una familia que son la mayoría de las
empresas en todos los países, sobre todo cuando toman decisiones sobre
personas. En una empresa familiar exitosa, sólo se asciende a un familiar si, en
términos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En
DuPont, por ejemplo, cuando la empresa aún era manejada como un negocio
familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte
de la familia propietaria.
Todo hombre descendiente de los fundadores tenía derecho a un trabajo de

nivel de entrada en la empresa. Después de eso a un miembro de la familia
sólo se lo ascendía si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos
ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y
desempeño, que los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se
aplicó durante un siglo en la empresa familiar británica J. Lyons & Company,
que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector
de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Bretaña.
Preguntarse ¿Qué es lo correcto para la empresa? no garantiza que se tomará

la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo
tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente
garantiza una decisión equivocada.
85
3. Escriba un plan de acción
Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil

hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción,
el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las
posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las
consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.
Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: ¿Qué

contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 a 24 meses?
¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos? Después
considera los límites a su accionar: ¿Es ética esta línea de acción? ¿Es
aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la
misión, los valores y las políticas de la organización? Respuestas positivas a
estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites
ciertamente conducirá a una acción tan equivocada como ineficaz.
El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso.

No debe convertirse en una camisa de fuerza.
Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas
oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el
mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos
cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la
necesidad de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema para controlar los

resultados en función de las expectativas.
Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes
de acción. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a
los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente
plan de acción.
86
Por último, el plan de acción debe servir de base para la administración del
tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y más valioso de un
ejecutivo. Y las organizaciones ¿sean organismos estatales, empresas o
entidades sin fines de lucro? son inherentemente derrochadoras de tiempo. El
plan de acción será inútil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo
utilizará su tiempo.
Napoleón supuestamente decía que ninguna batalla exitosa jamás siguió el

plan original. Sin embargo, Napoleón planificaba meticulosamente cada una de
sus batallas, bastante más que cualquier general antes de él.
Sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos.

Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los
acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué
sucesos son realmente importantes y cuáles sólo son una cortina de humo.
Actúe.
Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención
a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los
problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.
4. Asuma responsabilidad por las decisiones
Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
a) El nombre de la persona encargada de realizarla;
b) El plazo;
c) El nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y

que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla?
o al menos no oponerse demasiado a ella, Y
d) El nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión,

aunque no se vean directamente afectadas.
87
Un enorme número de decisiones organizacionales se convierten en problemas

porque no consideran estos principios. Tuve un cliente hace 30 años que
perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés, que estaba creciendo a
un ritmo acelerado.
Después de decidir hacer un joint venture con un nuevo socio japonés, la

empresa nunca dejó en claro quién informaría a los agentes de adquisiciones
que el socio había hecho su especificación en metros y kilos, en vez de pies y
libras, y nunca nadie transmitió esa información.
Revisar periódicamente las decisiones ¿en un momento preestablecido? es tan

importante como tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede
corregirse antes que produzca un daño real. Estas revisiones pueden
considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos que apoyan la
decisión.
Una revisión de ese tipo es especialmente importante para las decisiones más
relevantes y difíciles, aquellas relacionadas con contrataciones o ascensos. Los
estudios sobre decisiones acerca de gente muestran que sólo un tercio de
estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio
no sean ni un éxito ni un fracaso total. Y un tercio son simplemente fracasos.
Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses después) los
resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran
que una decisión no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa
persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos
cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que si a una
persona le va mal en un trabajo nuevo, especialmente después de un ascenso,
no es necesariamente la responsable de ello.
Los ejecutivos también les deben a la organización y a sus empleados él no

permitir que haya personas improductivas en puestos importantes. Puede que
el empleado no sea responsable por su desempeño deficiente, pero, aún así,
debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal en un nuevo cargo debería
88
tener la opción de volver a un trabajo y un salario similar al que tuvo antes.

Pero esta opción rara vez se lleva a cabo.
Estas personas suelen irse de manera voluntaria, al menos si sus empleadores

son empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta posibilidad
puede tener un poderoso efecto, al alentar a las personas a dejar un trabajo
seguro y cómodo para asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeño de la
organización depende de la disposición de los empleados a aprovechar
posibilidades como esas.
Una revisión sistemática de las decisiones también puede ser una gran
herramienta para el desarrollo personal.
Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas muestra

a los ejecutivos cuáles son sus fortalezas, dónde deben mejorar y en qué les
falta conocimiento o información. Les muestra sus sesgos. Muchas veces les
muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las
personas adecuadas para el trabajo. Asignar las mejores personas a los
puestos adecuados es una tarea crucial pero difícil, que muchos ejecutivos
descuidan, en parte, porque las mejores personas están siempre ocupadas. La
revisión sistemática de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus
propias debilidades, especialmente las áreas en las cuales simplemente son
incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actúan en
esas áreas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas áreas.
El ejecutivo que sea un genio en todo no existe
Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que sólo los
altos ejecutivos toman decisiones, o que sólo importan las decisiones de los
altos ejecutivos.
Esto es un error peligroso.
89
En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por

profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de
primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente
importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que
los trabajadores del conocimiento saben más acerca de su especialidad ¿por
ejemplo, de contabilidad tributaria? y, por lo tanto, es probable que sus
decisiones afecten a toda la organización.
Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En

organizaciones basadas en el conocimiento esto debe enseñarse
explícitamente a todo al mundo.
5. Asuma la responsabilidad de comunicar
Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus
necesidades de información sean comprendidos.
En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas
?superiores, subordinados y pares?, y les piden comentarios al respecto. Al
mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para
realizar el trabajo.
El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae

mayor atención.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de

información de sus pares y superiores.
Todos sabemos, gracias al clásico de Chester Barnard. (1938) Las funciones

del ejecutivo, que las organizaciones se mantienen unidas por la información
más que por la propiedad o el mando. Aun así, demasiados ejecutivos actúan
como si la información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la
información, por ejemplo, el contador.
90
En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no

pueden usar, pero poco de la información que sí necesitan. La mejor manera
de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la información que
necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.
6. Céntrese en las oportunidades
Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los

problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser
ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce
resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce
resultados.
Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en
vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera
de la empresa, y se preguntan: ? ¿Cómo podemos aprovechar este cambio
para que sea una oportunidad para nuestra empresa? En concreto, los
ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:
a) Un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en

el sector;
b) Una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un

proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la
industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía
transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las
posibilidades del 90% restante, que se desechaba);
c) Una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o

fuera de la empresa o del sector;
d) Cambios en la estructura del sector y del mercado;
e) Datos demográficos;
91
f) Cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de

ánimo o significado, y
g) Nuevos conocimientos o una nueva tecnología.
Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no ahoguen

las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del
informe mensual de la dirección contiene la lista de los problemas clave. Es
mucho más sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera página y
dejar los problemas para la segunda.
A menos que haya una verdadera catástrofe, en las reuniones de dirección no

se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado
debidamente las oportunidades.
La asignación del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca
las oportunidades. Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a
las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal
según las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que
cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa
y otra con las personas de mayor desempeño en la empresa. Las listas se
analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer
coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.
En Japón, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales

funciones del área de recursos humanos en las grandes corporaciones o
agencias gubernamentales. Esta práctica es una de las fortalezas clave de las
empresas japonesas.
7. Haga que las reuniones sean productivas
El ejecutivo no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia en los

Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no fue un
hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la
92
Arquidiócesis católica de Nueva York y consejero de varios presidentes de

EE.UU. Cuando Spellman asumió su cargo, la diócesis estaba en quiebra y
totalmente desmoralizada. Su sucesor, en cambio, heredó la posición de
liderazgo en la Iglesia Católica de Estados Unidos. Spellman solía decir que
durante el día únicamente estaba solo dos veces: los 25 minutos que rezaba al
levantarse cada mañana, y los 25 minutos que oraba antes de acostarse. El
resto del tiempo pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con un
desayuno con una organización católica y terminando con una cena con otra
organización.
Los altos ejecutivos no están tan atrapados como el arzobispo de una

importante diócesis católica. Pero todos los estudios de la jornada laboral de
los ejecutivos muestran que incluso los ejecutivos en cargos más bajos y los
profesionales pasan más de la mitad de la jornada con otras personas, esto es,
en algún tipo de reunión. Las únicas excepciones son unos pocos
investigadores de alto nivel. Hasta una conversación con una sola persona ya
es una reunión. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben
conducir reuniones productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean
sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo.
La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de
reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de
preparación y diferentes resultados:
- Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un

comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva,
previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final
de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir
la responsabilidad de divulgar el texto final.
- Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio

organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en
torno a éste.
93
- Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe

tratar nada más excepto el informe mismo.
- Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un

informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a
preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se
realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan
hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los
participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada
informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15
minutos.
- Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe

escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no
hacer una presentación.
- Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la

presencia del ejecutivo. Las reuniones de desayuno o cena del
cardenal Spellman eran de este tipo. No hay manera de lograr que
estas reuniones sean productivas.
Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran
evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por
ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y
así se liberaba el resto de la jornada.
Para realizar una reunión productiva se precisa mucha autodisciplina. Se

requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es la apropiada y
luego se mantengan fieles a ese formato. También es necesario terminar la
reunión apenas se haya cumplido su propósito específico.
Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la

sesión.
94
Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma.
El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que
jamás he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde los años 20 hasta
los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis días hábiles en
reuniones: tres días en reuniones de comité formales con un grupo establecido
de participantes, los otros tres días en reuniones ad hoc para tratar temas
específicos con ejecutivos individuales de GM o un grupo pequeño de
ejecutivos.
Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reunión.

Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para
aclarar algún aspecto confuso. Al final resumía, daba las gracias a los
participantes y se iba. Enseguida escribía un breve memo dirigido a uno de los
participantes. Allí resumía la sesión y sus conclusiones y explicaba claramente
cualquier tarea que se había decidido en la reunión (incluyendo una decisión de
realizar otra reunión sobre el tema o de examinar algún asunto).
Especificaba quién sería el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo

para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que habían asistido a
la reunión. Con esos memos, que eran pequeñas obras maestras, Sloan se
convirtió en un ejecutivo sumamente eficaz.
Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una

pérdida total de tiempo.
8. Piense y diga ¿nosotros?
La última práctica es ésta: No piense ni diga ¿yo?; piense y diga ?nosotros?

Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no
puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan
con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las
necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus
propias necesidades y oportunidades.
95
2.2.2.6. CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los

tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos
y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida
procura mejorarlo.
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al

nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de
casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía
que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y
la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva
para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se
hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos
de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad

de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta
práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas
de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la
inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el
mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió,
el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos
terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa
posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el
sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo.
Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la
calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del
proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
96
inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los

estándares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo
es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se
separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo
converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo
cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un
operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario
introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de
los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial,
los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de
gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como
resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se
denominó como control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda

guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue
la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció
restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia
no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no
abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les
prestaban a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para
la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
97
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de

calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de
ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de
control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente,
detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la
estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de
calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como
medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la
calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del
control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un
negocio.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una
gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se
detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la
actualidad.
La calidad es:
- Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
- Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
- Despertar nuevas necesidades del cliente.
- Lograr productos y servicios con cero defectos.
- Hacer bien las cosas desde la primera vez.
- Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
- Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
- Sonreír a pesar de las adversidades.
- Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
98
- Calidad no es un problema, es una solución.
El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las

necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no

como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en
fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que
se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:
"Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas

de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y
servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello
mayor productividad". Espinosa (2009) Calidad total. Recuperado de http://
www.monografias.com/trabajos14/calidadtotal/calidadtotal.shtml
2.2.2.7. GESTIÓN DE LA CALIDAD
La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la

prevención de defectos.
La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn

(1983) son las siguientes:
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
99
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del

producto resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del

producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del

producto, por línea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del

control de calidad y publicar manuales para uso del personal
correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de

trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo

para dicha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control
de calidad que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del

control de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar
la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y
progreso de la compañía.
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se

diseña, produce y mantiene al menor costo posible.
En la figura que se presenta a continuación se resumen las funciones de la

administración de la calidad:
100
Ingeniería de la calidad
Es una rama de la ingeniería que interviene en las actividades de cada

departamento de la empresa cuya actividad más importante es la
implementación de programas de control de calidad. La ingeniería de la calidad
también ayuda en la evaluación mediante el establecimiento de métodos
Hay tres técnicas principales que se emplean en ingeniería de Calidad:
Elaboración de políticas de Calidad: señala los límites dentro del cual se

tomarán todas las acciones relativas que se necesitan para alcanzar los
objetivos de la calidad. Esta política es la pauta que guía y gobierna todas las
decisiones administrativas en las áreas de calidad del producto, incluidas la
confiabilidad, la seguridad, la inspección, etc.
El análisis de la calidad del producto: consiste en descomponer la situación

problemática de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.
La planeación de las operaciones de calidad: comprende la aplicación de

técnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de acción
propuesto y los métodos para lograr el resultado deseado. El propósito principal
de la planeación es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un
costo mínimo de calidad.
Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un
ingeniero de la calidad tenemos:
1. Capacitación
2. Normas de calidad
3. Instalaciones para medición análisis
4. Métodos y procedimientos
5. Material disconforme
101
6. Revisión del programa de la calidad
Administración Estratégica de la calidad
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se

comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la
calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura
de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentación. Las personas
de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta el
obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la
calidad final.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la

administración. Derming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a
mejorar la calidad:
1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro.
2. Adoptar una nueva actitud.
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa.
4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben.
5. Encontrar los problemas.
6. Instituir métodos modernos de capacitación.
7. Instituir métodos modernos de supervisión.
8. Desterrar el miedo.
9. Derribar las barreras.
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a
la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin
proporcionar los métodos.
102
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas.
12. Eliminar los obstáculos al orgullo.
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción.
14. Crear una estructura apropiada.
Evoluciones del producto
Una evolución, en el caso de la calidad se define como el conjunto de

funciones de inspección y verificación mediante las cuales se determinan el
valor o calidad de un producto. El departamento de calidad es el responsable
de las funciones de evaluación relativas a la aceptación de los productos de la
compañía. Un programa de evaluación debe incluir planes para los puntos de
inspección, implantación, métodos, instrucciones, requisitos, procedimientos y
registros.
El ingeniero de la calidad debe establecer también un sistema de revisión para

determinar periódicamente que tan bien se siguen las instrucciones y que tan
efectivo es el programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el
ciclo deben elaborarse planes de seguimientos que incluyan la revisión de
instrucciones, la modificación de equipo cuando se necesite y la evaluación
periódica para fortalecer los puntos débiles.
Análisis de las fallas
Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigación
da la línea u observación física. Sin embargo, algunas veces el problema se
detecta en un componente particular pero el método de la falla y su causan se
desconocen, para este caso se recurre al análisis de las fallas para localizar
con precisión el problema. Además de una evaluación detallada y estricta, el
análisis de las fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto
con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual, el análisis
con microscopio o la exploración con el microscopio electrónico, la
103
espectroscopia, evaluaciones térmicas con termómetros, pruebas con rayos X,

pruebas químicas, etc.
Instrucción y capacitación en calidad
Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para

la sobre vivencia económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la
calidad depende del ambiente, sistema, instrucción y capacitación, funciones y
responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitación de
todos los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitación
formal para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los
empleados más hábiles y con más conocimientos. E El programa de
capacitación debe incluir a los directivos de mayor jerarquía, a los empleados
sobresalientes, a los empleados bases y a los proveedores.
Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en

calidad:
¿Cuál es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la compañía

da a los empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades
laborales específicos que se necesitan para el diseño, construcción y
mantenimiento de la buena calidad?
¿Cuál es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo

producido por la experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el
proceso de capacitación en calidad en una compañía, tienen en lo que el
personal piensa acerca de la calidad?
¿Cuál es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la compañía

para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los
programas y métodos del control de calidad?
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en

control de calidad:
104
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la

compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el
material práctico y significativo, así como en el estudio de casos.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de

calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar
con y consultar a los gerentes de línea, especialmente en lo que se
refiere al alcance de material que se utilizara en los programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre

cambian, nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto
a métodos y técnicas de control de calidad.
4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al

personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas
especializados. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los
distintos niveles de la organización, los cursos del programa de
capacitación en control de calidad se deben adecuar a estas
necesidades.
Intereses del consumidor
Un consumidor es el individuo que compra un producto para consumo o uso

personal. Debido a que los consumidores de hoy están más conscientes del
valor que sus predecesores y tal vez con un nivel escolar mas alto son mas
exigentes. Insisten en que las funciones de calidad y seguridad se realicen de
manera apropiada y demandan ser escuchados si en su opinión la calidad y
seguridad del producto no son satisfactoria. Esto estableció el antecedente de
la nueva fuerza principal de la economía el consumismo.
Se considera que los datos del fracaso del producto ante el consumidor son
una fuente valiosa de información. Las fallas que no siempre se destacan
durante el proceso de fabricación proporcionan una base para la acción
correctiva y para el mejoramiento del producto. Los fabricantes siempre se han
105
preocupado por las fallas ya que están incrementan los costos y representan
una amenaza para las ventas. Debido a esta preocupación se realizo una serie
de mejoras en los productos con el propósito de aumentar su comercialización
y reducir las pérdidas por fallas.
Las demandas de garantía, las auditorias del producto y la elaboración

metódica de los informes de fallas de los servicios, proporcionan una fuente
confiable de datos relativos a la falla. Estos informes deben contener datos
referentes a la localización del consumidor, descripción del problema, número
de parte y número de serie, reparaciones necesarias y costos estimados de
éstas.
Seguridad del producto
En estas normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos al control de

materiales, almacenamiento de materiales, instalaciones para proceso,
procedimiento de control de calidad, control de laboratorio, documentación y
otros aspectos más.
Responsabilidad por el producto
La responsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente una

preocupación principal de la industria. En los tribunales todavía se debate por
los defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas teorías de
responsabilidad. Un producto se considera defectuoso por alguna de cuatro
razones: su diseño, su construcción, por no exhibir advertencias adecuadas y
por no conformarse a una garantía expresa.
La ley por responsabilidad del producto se complica por el hecho de que en la

mayoría de los estados una sola reclamación se puede basar tanto en las
teorías del agravio como en las teorías del contrato.
106
Motivación
La teoría de la motivación que más comúnmente se menciona es la de la

pirámide de las necesidades creada por Abraham Maslow. De acuerdo con
esta teoría las necesidades se clasifican en cinco categorías fundamentales,
que comienza con las necesidades biológicas de la motivación y continúa hasta
los órdenes superiores como la autoestima y la autorrealización
Una función importante del gerente de calidad consiste en actuar como un

motivador. El gerente puede auxiliar a los empleados si los asesora en el
establecimiento de metas cómo lograrlas y les proporciona una atmósfera que
conduzca al trabajo productivo.
2.2.2.8. APRENDIZAJE INSTITUCIONAL
En varias experiencias de aplicación de las normas ISO se ha documentado el

necesario proceso de formación para todos los trabajadores. Este aprendizaje
va ligado a la estructuración, conformación, mejoramiento y documentación de
los procesos. Las personas que intervienen en ello deben cuestionarse, hacer
explícitos los procedimientos, documentarlos y luego aplicarlos.
En este camino se encuentran traslapes y vacíos en las actividades; la

búsqueda de soluciones que conlleva el análisis grupal para solucionarlos,
desata la aplicación de nuevos conocimientos y de experiencias previas. La
complejidad que introduce el análisis de los procesos demanda y desarrolla
nuevas formas de aprendizaje.6 Las Instituciones de formación pueden, de
este modo, aprovechar el conocimiento y reaplicarlo para potenciar el
aprendizaje. En este sentido formas de aprendizaje como las “lecciones
aprendidas” o las “buenas prácticas” configuran lo que se denomina
“conocimiento generado en los procesos de trabajo”.
El camino recorrido en la documentación de procesos y su análisis y

mejoramiento continuo, entrañan una extraordinaria oportunidad de aprendizaje
107
y de hecho hacen explícitos una gran cantidad de conocimientos que

permanecen y se aplican usualmente.
Lo anterior se ejemplifica en las actividades de desarrollo de procedimientos,

administrativos, calidad en la atención al cliente, elaboración de guías de
orientación entre otros. El análisis y mejoramiento de estos procesos ha
permitido el desarrollo de capacidades institucionales que hoy se reflejan en el
diseño de talleres de actualización técnica y profesional.
Cierto es que también cabe a las normas el debate sobre el siempre presente
riesgo de la sobre definición. Detallar los procesos y describir pasos y
procedimientos tiene un umbral de eficiencia a partir del cual se cae en la sobre
especificación y se anula la capacidad descriptiva de la documentación. En
términos de la gestión del conocimiento, el proceso de documentación es un
proceso de codificación del conocimiento y en esa actividad, “los abusos de
codificación pueden reducir los espacios de aprendizaje y provocar a la larga
un estancamiento en la evolución de la organización”.
2.3. MARCO LEGAL
NORMAS DE CONTROL
 LEY Nº 27785: Ley ORGÁNICA DEL SISTEMA NACIONAL DE

CONTROL Y DE LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA,
PUBLICADA EL 23.07.2002.
CAPÍTULO II
CONTROL GUBERNAMENTAL
Artículo 6°.- Concepto
El control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación

de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los
108
recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas
legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los
sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas
pertinentes.
El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un

proceso integral y permanente.
Artículo 7º.- Control Interno
El control interno comprende las acciones de cautela previa simultánea y

de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la
finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe
correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior.
El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las

autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como
responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la
base de las normas que rigen las actividades de la organización y los
procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y
disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de
autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección.
El control interno posterior es ejercido por los responsables superiores del

servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las
disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional
según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los
aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así
como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas
trazadas y resultados obtenidos.
Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el

funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la
109
gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a

que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su
cargo.
El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en

los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de
las verificaciones a que se refiere esta Ley.
Artículo 8°.- Control Externo
Se entiende por control externo el conjunto de políticas, normas, métodos y

procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u
otro órgano del Sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto
de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los
recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante
acciones de control con carácter selectivo y posterior.
En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control

externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine
taxativamente por la presente Ley o por normativa expresa, sin que en
ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a
cargo de la administración de la entidad, o interferencia en el control
posterior que corresponda.
Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión,

financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean
útiles en función a las características de la entidad y la materia de control,
pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá
llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias,
estudios e investigaciones necesarias para fines de control.
Artículo 9°.- Principios del Control Gubernamental
Son principios que rigen el ejercicio del control gubernamental:
110
a) La universalidad, entendida como la potestad de los órganos de control

para efectuar, con arreglo a su competencia y atribuciones, el control
sobre todas las actividades de la respectiva entidad, así como de todos
sus funcionarios y servidores, cualquiera fuere su jerarquía.
b) El carácter integral, en virtud del cual el ejercicio del control consta de un

conjunto de acciones y técnicas orientadas a evaluar, de manera cabal y
completa, los procesos y operaciones materia de examen en la entidad y
sus beneficios económicos y/o sociales obtenidos, en relación con el
gasto generado, las metas cualitativas y cuantitativas establecidas, su
vinculación con políticas gubernamentales, variables exógenas no
previsibles o controlables e índices históricos de eficiencia.
c) La autonomía funcional, expresada en la potestad de los órganos de

control para organizarse y ejercer sus funciones con independencia
técnica y libre de influencias. Ninguna entidad o autoridad, funcionario o
servidor público, ni terceros, pueden oponerse, interferir o dificultar el
ejercicio de sus funciones y atribuciones de control.
d) El carácter permanente, que define la naturaleza continua y perdurable

del control como instrumento de vigilancia de los procesos y operaciones
de la entidad.
e) El carácter técnico y especializado del control, como sustento esencial

de su operatividad, bajo exigencias de calidad, consistencia y
razonabilidad en su ejercicio; considerando la necesidad de efectuar el
control en función de la naturaleza de la entidad en la que se incide.
f) La legalidad, que supone la plena sujeción del proceso de control a la

normativa constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su actuación.
g) El debido proceso de control, por el que se garantiza el respeto y

observancia de los derechos de las entidades y personas, así como de
las reglas y requisitos establecidos.
111
h) La eficiencia, eficacia y economía, a través de los cuales el proceso de

control logra sus objetivos con un nivel apropiado de calidad y óptima
utilización de recursos.
i) La oportunidad, consistente en que las acciones de control se lleven a

cabo en el momento y circunstancias debidas y pertinentes para cumplir
su cometido.
j) La objetividad, en razón de la cual las acciones de control se realizan

sobre la base de una debida e imparcial evaluación de fundamentos de
hecho y de derecho, evitando apreciaciones subjetivas.
k) La materialidad, que implica la potestad del control para concentrar su

actuación en las transacciones y operaciones de mayor significación
económica o relevancia en la entidad examinada.
l) El carácter selectivo del control, entendido como el que ejerce el Sistema

en las entidades, sus órganos y actividades críticas de los mismos, que
denoten mayor riesgo de incurrir en actos contra la probidad
administrativa.
m) La presunción de licitud, según la cual, salvo prueba en contrario, se

reputa que las autoridades, funcionarios y servidores de las entidades,
han actuado con arreglo a las normas legales y administrativas
pertinentes.
n) El acceso a la información, referido a la potestad de los órganos de

control de requerir, conocer y examinar toda la información y
documentación sobre las operaciones de la entidad, aunque sea
secreta, necesaria para su función.
o) La reserva, por cuyo mérito se encuentra prohibido que durante la

ejecución del control se revele información que pueda causar daño a la
entidad, a su personal o al Sistema, o dificulte la tarea de este último.
112
p) La continuidad de las actividades o funcionamiento de la entidad al

efectuar una acción de control.
q) La publicidad, consistente en la difusión oportuna de los resultados de

las acciones de control u otras realizadas por los órganos de control,
mediante los mecanismos que la Contraloría General considere
pertinentes.
r) La participación ciudadana, que permita la contribución de la ciudadanía

en el ejercicio del control gubernamental.
s) La flexibilidad, según la cual, al realizarse el control, ha de otorgarse

prioridad al logro de las metas propuestas, respecto de aquellos
formalismos cuya omisión no incida en la validez de la operación objeto
de la verificación, ni determinen aspectos relevantes en la decisión final.
Los citados principios son de observancia obligatoria por los órganos de

control y pueden ser ampliados o modificados por la Contraloría General, a
quien compete su interpretación.
 LEY Nº 28716: “LEY DE CONTROL INTERNO DE ENTIDADES DEL

ESTADO” DEL 26.MAR.2006.
CONTROL INTERNO
Implantación y Funcionamiento
Artículo 4º.- Implantación del Control Interno
Las entidades del Estado implantan obligatoriamente sistemas de control

interno en sus procesos, actividades, recursos, operaciones y actos
institucionales, orientando su ejecución al cumplimiento de los objetivos
siguientes:
1. Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones.
113
2. Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información.
3. Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales.
4. Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos

de rendir cuenta por los fondos y bienes públicos a su cargo y/o por
una misión u objetivo encargado y aceptado.
Corresponde al Titular y a los funcionarios responsables de los órganos

directivos y ejecutivos de la entidad, la aprobación de las disposiciones y
acciones necesarias para la implantación de dichos sistemas y que éstos
sean oportunos, razonables, integrados y congruentes con las
competencias y atribuciones de las respectivas entidades.
Artículo 5º.- Funcionamiento del Control Interno
El funcionamiento del control interno es continuo, dinámico y alcanza a la

totalidad de la organización y actividades institucionales, desarrollándose
en forma previa, simultánea o posterior de acuerdo con lo establecido en el
artículo 7º de la Ley Nº 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de
Control y de la Contraloría General de la República. Sus mecanismos y
resultados son objeto de revisión y análisis permanente por la
administración institucional con la finalidad de garantizar la agilidad,
confiabilidad, actualización y perfeccionamiento del control interno,
correspondiendo al Titular de la entidad la supervisión de su
funcionamiento, bajo responsabilidad.
Artículo 10º.- Competencia normativa de la Contraloría General de la

República
La Contraloría General de la República, con arreglo a lo establecido en el

artículo 14º de la Ley Nº 27785, dicta la normativa técnica de control que
oriente la efectiva implantación y funcionamiento del control interno en las
entidades del Estado, así como su respectiva evaluación.
114
Dichas normas constituyen lineamientos, criterios, métodos y disposiciones

para la aplicación y/o regulación del control interno en las principales áreas
de su actividad administrativa u operativa de las entidades, incluidas las
relativas a la gestión financiera, logística, de personal, de obras, de
sistemas computarizados y de valores éticos, entre otras.
A partir de dicho marco normativo, los titulares de las entidades están

obligados a emitir las normas específicas aplicables a su entidad, de
acuerdo a su naturaleza, estructura y funciones, las que deben ser
concordantes con la normativa técnica de control que dicte la Contraloría
General de la República.
 NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA-NIAS
CONTROL INTERNO
400 Evaluación de Riesgos y Control Interno (NIA 6)
El propósito de esta norma es proporcionar pautas referidas a la obtención de

una comprensión y prueba del sistema de control interno, la evaluación del
riesgo inherente y de control y la utilización de estas evaluaciones para diseñar
procedimientos sustantivos que el auditor utilizará para reducir el riesgo de
detección a niveles aceptables.
401 Auditoría en un Ambiente de Sistemas de Información por

Computadora (NIA 15)
Esta norma proporciona la orientación necesaria para cumplir con los

principios básicos de auditoría cuando ésta es llevada a cabo en un
ambiente computacional. A los fines de esta norma, existe un ambiente de
sistemas de información computarizada cuando un computador de
cualquier tipo o tamaño es utilizado por la entidad en el procesamiento de
información financiera de importancia para la auditoría, ya sea que el
computador es operado por la entidad o por un tercero. Enfatiza que el
115
auditor debería conocer en forma suficiente el hardware y los sistemas de

procesamiento para planificar el trabajo y comprender de qué manera
afectan al estudio y a la evaluación del control interno y la aplicación de los
procedimientos de auditoría, incluyendo técnicas asistidas por computador.
402 Consideraciones de Auditoría en entidades que utilizan

Organizaciones prestadoras de Servicios (Addendum 2 a NIA 6)
Esta norma establece que el auditor debe obtener una comprensión

adecuada de los sistemas contables y el control interno para planificar la
auditoría y desarrollar un enfoque de auditoría efectivo. La entidad emisora
de los estados financieros puede contratar los servicios de una
organización que, por ejemplo, ejecuta transacciones y lleva la contabilidad
o registro de las transacciones, y procesa los datos correspondientes. El
auditor debe considerar de qué manera una organización prestadora de
servicios afecta los sistemas contables y el control interno del cliente.
 NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS - NAGAS
Normas de Ejecución del Trabajo
- Planeamiento y Supervisión.
- Estudio y Evaluación del Control Interno.
- Evidencia Suficiente y Competente.
Planeamiento Y Supervisión
"La auditoría debe ser planificada apropiadamente y el trabajo de los

asistentes del auditor, si los hay, debe ser debidamente supervisado".
Por la gran importancia que se le ha dado al planeamiento en los últimos

años a nivel nacional e internacional, hoy se concibe al planeamiento
estratégico como todo un proceso de trabajo al que se pone mucho énfasis,
utilizando el enfoque de "arriba hacia abajo", es decir, no deberá iniciarse
116
revisando transacciones y saldos individuales, sino tomando conocimiento

y analizando las características del negocio, la organización,
financiamiento, sistemas de producción, funciones de las áreas básicas y
problemas importantes, cuyo efectos económicos podrían repercutir en
forma importante sobre los estados financieros materia de nuestro examen.
Lógicamente, que el planeamiento termina con la elaboración del programa
de auditoría.
En el caso, de una comisión de auditoría la supervisión del trabajo debe

efectuarse en forma oportuna a todas las fases del proceso, eso es a
planeamiento, trabajo de campo y elaboración del informe, permitiendo
garantizar su calidad profesional. En los papeles de trabajo, debe dejarse
constancia de esta supervisión.
Estudio Y Evaluación Del Control Interno
"Debe estudiarse y evaluarse apropiadamente la estructura del control

interno (de la empresa cuyos estados financieros se encuentra sujetos a
auditoría), como base para establecer el grado de confianza que merece, y
consecuentemente, para determinar la naturaleza, el alcance y la
oportunidad de los procedimientos de auditoría".
El estudio del control interno constituye la base para confiar o no en los

registros contables y así poder determinar la naturaleza, alcance y
oportunidad de los procedimientos o pruebas de auditoría. En la actualidad,
se ha puesto mucho énfasis en los controles internos y su estudio y
evaluación conlleva a todo un proceso que comienza con una comprensión,
continúa con una evaluación preliminar, pruebas de cumplimiento,
revaluación de los controles, arribándose finalmente de acuerdo a los
resultados de su evaluación a limitar o ampliar las pruebas sustantivas.
En tal sentido el control interno funciona como un termómetro para graduar

el tamaño de las pruebas sustentativas.
117
La concepción moderna del control interno incluye los componentes de

ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y los de supervisión y seguimiento.
Los métodos de evaluación que generalmente se utilizan son: descriptivo,

cuestionarios y flujogramas.
Evidencia Suficiente y Competente
Debe obtenerse evidencia competente y suficiente, mediante la inspección,

observación, indagación y confirmación para proveer una base razonable
que permita la expresión de una opinión sobre los estados financieros
sujetos a la auditoría. El auditor mediante la aplicación de las técnicas de
auditoría obtendrá evidencia suficiente y competente.
La evidencia es un conjunto de hechos comprobados, suficientes,

competentes y pertinentes para sustentar una conclusión.
La evidencia será suficiente, cuando los resultados de una o varias pruebas
aseguran la certeza moral de que los hechos a probar, o los criterios cuya
corrección se está juzgando han quedado razonablemente comprobados.
Los auditores también obtenemos la evidencia suficiente a través de la
certeza absoluta, pero mayormente con la certeza moral.
Es importante, recordar que será la madurez de juicio del auditor (obtenido

de la experiencia), que le permitirá lograr la certeza moral suficiente para
determinar que el hecho ha sido razonablemente comprobado, de tal
manera que en la medida que esta descienda (disminuya) a través de los
diferentes niveles de experiencia de los auditores la certeza moral será
más pobre. Es por eso, que se requiere la supervisión de los asistentes por
auditores experimentados para lograr la evidencia suficiente.
La evidencia, es competente, cuando se refiere a hechos, circunstancias o

criterios que tienen real importancia, en relación al asunto examinado.
118
Entre las clases de evidencia que obtiene el auditor tenemos:
 Evidencia sobre el control interno y el sistema de contabilidad, porque

ambos influyen en los saldos de los estados financieros.
 Evidencia física
 Evidencia documentaria (originada dentro y fuera de la entidad)
 Libros diarios y mayores (incluye los registros procesados por

computadora)
 Análisis global
 Cálculos independientes ( computación o cálculo)
 Evidencia circunstancial
 Acontecimientos o hechos posteriores.
 Resolución de Contraloría Nº 259-2000-CG, publicado el 07.DIC.2000

Normas de Auditoría Gubernamental- NAGUS.
3.10 EVALUACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
Se debe efectuar una apropiada evaluación de la estructura del control

interno de la entidad a examinar, a efectos de formarse una opinión sobre
la efectividad de los controles internos implementados y determinar el
riesgo de control, así como identificar las áreas críticas; e informar al titular
de la entidad de las debilidades detectadas recomendando las medidas
que correspondan para el mejoramiento de las actividades institucionales.
La estructura del control interno es el conjunto de planes, métodos,

procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección de
una entidad, para ofrecer seguridad razonable, respecto a que están
lográndose los objetivos del Control Interno.
119
El Control Interno es un proceso continuo establecido por los funcionarios

de la entidad y demás personal en razón a sus atribuciones y competencias
funcionales, que permite administrar las operaciones y promover el
cumplimiento de las responsabilidades asignadas para el logro de los
resultados deseados en función de objetivos como: promover la efectividad,
eficiencia, economía en las operaciones; proteger y conservar los recursos
públicos; cumplir las leyes, reglamentos y otras normas aplicables; y
elaborar información confiable y oportuna que propicie una adecuada toma
de decisiones. Un apropiado sistema de control interno, también permite
detectar posibles deficiencias y aquellos aspectos relacionados con la
existencia de actos ilícitos, a fin de adoptar las acciones pertinentes en
forma oportuna.
La Estructura de Control Interno está conformada por cinco componentes

interrelacionados:
a) Ambiente de Control
Esta referido a cómo los órganos de dirección y de la administración de una

organización estimulan e influyen en su personal para crear conciencia
sobre los beneficios de un adecuado control. Es el fundamento de los otros
componentes.
b) Evaluación del Riesgo
Consiste en la forma como la entidad identifica, analiza y administra los

riesgos que afectan el cumplimiento de sus objetivos.
c) Actividades de Control Gerencial
Son las políticas y procedimientos de control que imparte la dirección,

gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en relación con las
funciones asignadas al personal, a fin de asegurar el cumplimiento de los
objetivos de la entidad.
120
d) Sistema de Información y Comunicación
Consiste en los métodos y procedimientos establecidos por la

administración para procesar apropiadamente la información y dar cuenta
de las operaciones de la entidad para fines de toma de decisiones.
e) Actividades de Monitoreo
La administración es responsable de implementar y mantener el control

interno para lo cual evalúa la calidad del mismo en el tiempo, a fin de
promover su reforzamiento de ser necesario.
La evaluación y comprensión de la estructura de control interno, tiene por

objeto conocer con mayor precisión la implementación de los controles
internos establecidos por la entidad, sus niveles de cumplimiento y validar
las aseveraciones de la gerencia; lo cual permite formarse una
fundamentada opinión sobre la solidez de los mismos, determinando el
riesgo de control existente, así como identificar áreas críticas.
La evaluación de la estructura de control interno debe realizarse de

acuerdo al tipo de auditoría que se ejecuta, sea financiera, de gestión o se
trate de exámenes especiales, tomando en cuenta las normas y estándares
profesionales pertinentes así como las disposiciones específicas para las
diferentes áreas de la entidad previstas en la normativa vigente. El
relevamiento de información debe documentarse adecuadamente.
La evaluación de la estructura de control interno comprende dos etapas:
1. Obtención de información relacionada con el diseño e implementación de

los controles sujetos a evaluación.
2. Comprobación de que los controles identificados funcionan efectivamente

y logran sus objetivos.
121
Al término de esta evaluación la Comisión Auditora emitirá el documento

denominado Memorándum de Control Interno, en el cual se consignarán
las debilidades detectadas, así como las correspondientes
recomendaciones tendentes a su superación. Dicho documento será
remitido al titular de la entidad para su implementación, con copia al
Órgano de Auditoría Interna, si fuere el caso.
En concordancia con lo preceptuado en la NAGU 4.40 – Contenido del

Informe, copia del Memorándum de Control Interno, así como del reporte
de las acciones correctivas que en virtud del mismo haya adoptado la
entidad, se adjuntarán como anexo del informe correspondiente a la acción
de control. Asimismo, en dicho informe se considerará como conclusión y
recomendación los aspectos de control interno que lo ameriten, para el
seguimiento correspondiente.
 Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG, publicada el 03.NOV.2006:

“Aprueban Normas de Control Interno”
NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO
1. Norma General para el Ambiente de Control.
2. Norma General para la Evaluación de Riesgos.
3. Norma General para las Actividades de Control Gerencial.
4. Norma General para la Información y Comunicación.
5. Norma General para la Supervisión.
 Resolución de Contraloría N° 458-2008-CG, publicado el 30.OCT.2008:

“Guía para la implementación del Sistema de Control Interno en las
Entidades del Estado”
122
Se aprueba la “Guía para la Implementación del Sistema de Control

Interno de las entidades del Estado”, como documento orientador para la
gestión pública y el control gubernamental, sin perjuicio de la legislación
que emitan los distintos niveles de gobierno, así como las normas que
dicten los órganos rectores de los sistemas administrativos.
Mediante ésta guía se establece un plazo máximo de veinticuatro (24)

meses para la implementación del Sistema de Control Interno: Al término de
los doce (12) primeros meses, las entidades del Estado, deberán emitir un
informe con los resultados de la implementación del Sistema de Control
Interno, producto de su autoevaluación, señalando los avances logrados.
Asimismo, al término de los 12 meses siguientes deberán emitir un informe
final señalando la culminación de su implementación.
La guía contempla tres aspectos básicos:
a. Planificación
b. Ejecución
c. Evaluación del Proceso de Implementación
A. PLANIFICACIÓN: comprende entre otros:
A.1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN
 Acta de compromiso
 Constitución del Comité
A.2. DIAGNÓSTICO
 Programa de trabajo
 Recopilación de información
 Análisis de información
123
 Análisis Normativo
 Identificación de debilidades y fortalezas
 Informe de Diagnóstico
A.3. PLAN DE TRABAJO
 Descripción de actividades y cronograma
 Desarrollo del Plan de Trabajo
B. EJECUCIÓN:
 Implementación a nivel de entidad
 Implementación a nivel de procesos
C. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN:
“Guía para la Implementación del Sistema de Control Interno”
La implementación del Sistema de Control Interno, es progresivo en base al

Plan de Trabajo, teniendo en cuenta:
Implementación a nivel de Entidad: implementación del componente

ambiente de control, componente evaluación de riesgos, componente
actividades de control gerencial, componente de información y comunicación, y
del componente supervisión.
Implementación a nivel de Procesos: comprende:
 Identificar los puntos críticos de riesgo operativo del proceso
 Evaluar las tres “E”, sobre la base de los objetivos estratégicos
 Identificar y proponer acciones preventivas de la ocurrencia de riesgos,

que sean preponderantes sobre los correctivos
124
 Promover la adopción de mejoras evitando su proliferación
 Aplicar las NCI para evitar la discrecionalidad
 Proponer mecanismos de autocontrol y autoevaluación
 Decreto Supremo N° 067-2009
Dicho Decreto de Urgencia (Publicado el 23.JUN.2009), modifica el

Art. 10° de la Ley 28716.
Art. 1° “…El marco normativo y la normativa técnica de control que dicte la

Contraloría General de la República a que se refiere el párrafo anterior,
serán de aplicación progresiva teniendo en cuenta la naturaleza de las
funciones de entidades, así como, la disponibilidad de recursos
presupuestales, debiendo entrar en vigencia cuando se culmine la
aprobación de todas las leyes de Organización y Funciones de los diversos
Sectores del Gobierno Nacional y de sus respectivos documentos de
gestión…SIAF”
 Decreto de Urgencia N° 067-2009
COMENTARIOS DEL SUSCRITO, en relación al D.U.N° 067-2009:
Los funcionarios que están con la modernidad cuando deciden la

implantación de un Sistema de Gestión de Procesos, un Sistema de
Gestión de Riesgos y un Sistema de Gestión de la Calidad, lo realizan sin
que exista una ley o norma que se los exija, lo realizan por propia iniciativa,
debido a que sienten la necesidad de mejorar sus sistemas administrativos,
sus procesos, sus actividades, sus operaciones, para mejorar su
productividad, administrar sus riesgos, para que sus actividades y/u
operaciones sean eficientes y efectivas, que contribuyan al cumplimiento
de metas y objetivos.
125
Igualmente para la implantación del Sistema de Control Interno, considero

que no es necesario que exista una norma legal que lo exija, puede y debe
implantarse por decisión gerencial, debido a que el fortalecimiento del
Sistema de Control Interno, además de ser una herramienta eficaz para la
previsión de la corrupción, genera en toda la organización entre otras
bondades, que se inserte un Sistema Integrador, lógico, ordenado y rápido
que permite profundizar en la actividad de vigilancia ente la ausencia o
debilidades de control.
Además, que se genera en toda la organización una Cultura Organizacional

basada en Valores Éticos, donde se privilegie la conducta de los
funcionarios en relación al compromiso para con el Control Interno, se
definan en la Organización los valores institucionales, contribuirá a efectuar
los correctivos oportunos en los procesos macros o micro procesos, a la
fidelidad de la información, a la efectividad de las operaciones y
actividades, al cumplimiento de la normativa y a la salvaguarda de activos,
con acciones y actividades de control previo, simultaneo y posterior, contra
los actos y practicas indebidas o de corrupción.
126
2.4. MATERIALES Y MÉTODOS
2.4.1. MATERIAL DE ESTUDIO
2.4.1.1. POBLACIÓN
Definición: La población es un conjunto de individuos de la

misma clase, limitada por el estudio. Según Tamayo y Tamayo,
(1997), ¨La población se define como la totalidad del fenómeno
a estudiar donde las unidades de población posee una
característica común la cual se estudia y da origen a los datos
de la investigación¨(P.114)
La población del estudio corresponde a la Municipalidad

Distrital de Chao.
2.4.1.2. MUESTRA
Definición: La muestra es la que puede determinar la

problemática ya que le es capaz de generar los datos con los
cuales se identifican las fallas dentro del proceso. Según
Tamayo, T. Y Tamayo, M (1997), afirma que la muestra ¨ es el
grupo de individuos que se toma de la población, para estudiar
un fenómeno estadístico¨ (p.38)
La muestra es la Municipalidad Distrital de Chao. Por lo tanto

estamos ante una Población Muestral.
2.4.1.3. UNIDAD DE ANÁLISIS
Se realizarán análisis puntuales de los aspectos en relación a

la implementación del Sistema de Control Interno como
herramienta de gestión en la Municipalidad en mención y en
qué proporción le es favorable en el desarrollo de sus
actividades.
127
2.4.2. MÉTODOS
 DEDUCTIVO – INDUCTIVO
La investigación a realizar se orientará en base a enfoques

generales explicado por las tendencias históricas que año a
año se registran en las operaciones de la Municipalidad
Distrital de Chao, lo cual servirá para adaptar los mecanismos
más convenientes que permitan también llevar adelante esta
investigación y encontrar las más adecuadas medidas de
solución.
 ANALÍTICO – DESCRIPTIVO
La investigación consistirá en una serie de observaciones,

lecturas que permitirá desagregar al máximo y detallar el objeto
de estudio con el fin de obtener un trabajo de utilidad para
futuras investigaciones al respecto.
 SINTÉTICO
Permitirá reestructurar los resultados, conclusiones y proponer

la más adecuada alternativa para la solución del problema.
2.4.3. TIPO DE ESTUDIO
2.4.3.1. DE ACUERDO A LA ORIENTACIÓN
De acuerdo a la orientación de la investigación, el tipo de

estudio realizado es Descriptivo – Propositivo.
Es descriptivo, debido a que se explica la situación

problemática que enfrenta la Municipalidad Distrital de Chao,
respecto a la gestión institucional, en el marco de la acción
de control del OCI.
128
Es propositivo, puesto que se plantea una propuesta que

permitirá promover la participación del OCI como un
instrumento de gestión institucional para mejorar la gestión
2.4.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Por el objeto de estudio y por tratarse de una investigación descriptiva

se utilizará el diseño de una sola casilla, para obtener de lo que
existe en el momento de estudio.
Grupo o Muestra Municipalidad Distrital de

Experimental Chao
En la investigación se empleará el método deductivo – inductivo y

analítico –sintético.
2.4.5. VARIABLES Y OPERATIZACIÓN DE LAS VARIABLES
a. VARIABLE INDEPENDIENTE: Implementación del Órgano de

Control Institucional como herramienta de gestión.
b. VARIABLE DEPENDIENTE: Gestión de la Municipalidad Distrital

de Chao.
129
c. OPERATIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE
INDICE DE
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES MEDICIÓN TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Implementación del ¿El OCI cuenta en la actualidad, con el personal suficiente para
Órgano de Control hacer conocer la normatividad vigente a todas las gerencias y el Ordinal. Entrevista. Guía de Ent.
Institucional como personal de la Municipalidad?
herramienta de ¿Cree usted que sería oportuno que todo el personal de la
gestión. Municipalidad conozca el Plan Anual de Control? Ordinal. Entrevista. Guía de Ent.
(V.I.)
¿Qué acciones tomaría el OCI en el caso de que la Alcaldía no
implemente las recomendaciones producto del proceso de Ordinal. Entrevista. Guía de Ent.
El OCI es la unidad
supervisión y control interno?
especializada
¿Existe algún procedimiento especial para que cualquier ciudadano
responsable de llevar a Ordinal. Entrevista. Guía de Ent.
cabo el control Ámbito normativo del pueda formular alguna denuncia ante el OCI?
gubernamental en la Órgano de Control ¿Tiene el OCI facultad sancionadora en cualquier proceso
Ordinal. Entrevista. Guía de Ent.
entidad (Municipalidad), Institucional administrativo interno de la Municipalidad Distrital de Chao?
de conformidad con lo ¿Hasta dónde la información que maneja el OCI puede ser de
carácter público o reservado? Ordinal. Entrevista. Guía de Ent.
dispuesto en los
artículos 6º, 7º y 8º de la ¿Existe alguna estrategia formal para identificar indicios de omisión
o de incumplimiento de funciones de los trabajadores de la entidad? Ordinal. Entrevista. Guía de Ent.
Ley Nº 27785, Ley
Orgánica del Sistema ¿Sería posible de que el OCI (sin incumplir las normas) podría
Nacional de Control y desarrollar acciones preventivas que permitan evitar falta
de la Contraloría administrativa de los trabajadores en el ejercicio de sus funciones y Ordinal. Entrevista. Guía de Ent.
General de la mejorar la gestión institucional de la Municipalidad?
República.
P á g i n a | 130
VARIABLE DEPENDIENTE
INDICE DE
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES MEDICIÓN TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Se han definido claramente las funciones del Órgano de Control
Institucional entre las Gerencias y trabajadores, lo que mejorado la Nominal. Cuestionario. Test.
Sistema de Control gestión institucional de la Municipalidad.
Gestión de la Interno, en el nivel En la Municipalidad existen planes y manuales que permiten
Nominal. Cuestionario. Test.
Municipalidad Distrital gerencial o directivo. conocer las funciones de los empleados en una forma clara.
de Chao El Sistema de Control de la Municipalidad permite una adecuada
(V.D.) Nominal. Cuestionario. Test.
protección y utilización de los recursos y bienes del Estado.
El Alcalde toma siempre las medidas necesarias para la
Conjunto de trámites y implementación y aplicación de las recomendaciones resultantes Nominal. Cuestionario. Test.
estudios que deben Dirección en la de las evaluaciones de control interno.
realizarse, a través de continuidad del proceso Las instrucciones del Alcalde y los Gerentes las conoce todo el
procesos, para alcanzar administrativo. Nominal. Cuestionario. Test.
personal de la Municipalidad, lo que permite mejorar la gestión.
suficientes En la Municipalidad siempre ha existido una adecuada selección de
conocimientos. Para así Nominal. Cuestionario. Test.
personal en el cargo que se les asigne.
entender mejor la En la Municipalidad se dispone de información sobre Gestión
situación actual, los Institucional y ésta se comunica y socializa oportunamente con el Nominal. Cuestionario. Test.
entornos y el mejor personal para la toma de decisiones.
futuro para la En la Municipalidad se evalúan los riesgos, que permitan mejorar
Municipalidad. Nominal. Cuestionario. Test.
Evaluación de los La Oficina de Control Institucional ejecuta actividades de
planes supervisión y evaluaciones periódicas para la superación de la Nominal. Cuestionario. Test.
problemática de la Municipalidad.
La Oficina de Control Institucional pretende desarrollar un programa
de orientación que permita mejorar la gestión institucional de la Nominal. Cuestionario. Test.
Municipalidad.
P á g i n a | 131
2.4.6. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
ENTREVISTA.
Se ha utilizado la técnica de la entrevista para
conocer diversos puntos de vista respecto a la
participación del Órgano de Control Institucional y
Guía de Entrevista
su repercusión en la gestión Institucional de la
Municipalidad Distrital de Chao. Además, la técnica
permite contar con información cualitativa, la
misma que ha servido para corroborar la opinión de
los trabajadores respecto al tema en investigación.
CUESTIONARIO.
El cuestionario es una técnica que ha permitido
contar con información cuantitativa para sustentar
Test.
la propuesta, a partir de la elaboración de un
diagnóstico específico de la problemática
institucional sobre la gestión de la Municipalidad
Distrital Chao.
2.4.7. PROCEDIMIENTO Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE DATOS
 Tabulación de datos para organizar la información.
 Cuadros estadísticos con sus respectivas interpretaciones.
 Gráficos estadísticos con sus respectivas interpretaciones.
 Medidas de tendencia central.
P á g i n a | 132
CAPÍTULO III
RESULTADOS
P á g i n a | 133
RESULTADOS
DIAGRAMA Nº 1
DIFUSIÓN DE LAS FUNCIONES DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
ENTRE LAS GERENCIAS Y TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD
Fuente: Tabla de consolidación estadística de cuestionario.

Elaborado por: la autora.
Como podemos observar, el 85,11 % de los encuestados manifiestan que las funciones
del Órgano de Control Institucional no se han difundido pertinentemente entre las diversas
gerencias y los trabajadores de la Municipalidad y solicitan que ésta, realice
capacitaciones permanentes o en todo caso tres veces al año, en donde se incluya el
hecho de que el Órgano de Control de a conocer claramente las funciones de los
trabajadores en cada una de las gerencias y áreas de trabajo.
Sin embargo, el 14,89 % responde que las funciones y competencias de los trabajadores
están establecidas en los documentos de gestión y que éstos se encuentran publicados
en la página virtual de la Municipalidad.
Todo hace indicar que la mayor parte de los trabajadores no conocen de la existencia de
los documentos de gestión con que cuenta la Municipalidad Distrital de Chao y sobre todo
no han visitado la página web de la institución.
P á g i n a | 134
DIAGRAMA Nº 2
EXISTENCIA DE PLANES Y MANUALES QUE PERMITEN CONOCER LAS
FUNCIONES DE LOS EMPLEADOS DE LA MUNICIPALIDAD EN UNA FORMA CLARA.

Elaborado por la autora.
Al parecer la información plasmada en el presente cuadro es contradictoria al diagrama

anterior, puesto que el 48,94 % responden afirmativamente sobre la existencia de planes
y manuales que permiten conocer las funciones de los trabajadores y, al mismo tiempo
otro 48,94 % responden negativamente sobre la no existencia de dichos planes y
manuales. De esto se deduce que las respuestas intentan remediar de alguna manera el
desconocimiento evidenciado en la respuesta anterior, o también, parece que los
encuestados realmente desconocen sus funciones por las razones que fueran.
Solamente el 2,12 % se sitúa en una posición escéptica frente a la pregunta sobre la

existencia en la Municipalidad de Planes y Manuales en donde se consignen las funciones
de los trabajadores.
P á g i n a | 135
DIAGRAMA Nº 3
EL SISTEMA DE CONTROL DE LA MUNICIPALIDAD PERMITE UNA ADECUADA

PROTECCIÓN Y UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS Y BIENES DE LA
MUNICIPALIDAD

Ante esta pregunta, el 55,32 % responde negativamente, en cuanto a que el Sistema de

Control no permite una adecuada protección y utilización de los recursos y bienes de la
Municipalidad. Esto repercute negativamente en la comunidad, ya que al amparo de esta
actitud se ha implantado el lema “es del pueblo”, y por lo tanto se puede hacer uso
indiscriminado de los bienes y recursos de la institución.
El 27,66 % responde afirmativamente que el Sistema de Control si permite una adecuada

protección y utilización de los recursos y bienes de la Municipalidad, lo cual es favorable y
permite prever la acción positiva de la entidad.
Sin embargo el 17,02 % de los encuestados no niegan ni afirman lo planteado en la

pregunta que el Sistema de Control permite una adecuada protección y utilización de los
recursos y bienes de la Municipalidad.
P á g i n a | 136
DIAGRAMA Nº 4
CONOCIMIENTO DE LAS INSTRUCCIONES DEL ALCALDE Y LAS GERENCIAS PARA

MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL

Ante la pregunta si las instrucciones del Alcalde y las Gerencias para mejorar la gestión
institucional las conocen todo el personal de la Municipalidad, el 65,96 % responde
negativamente; ello, determina fehacientemente la falta de comunicación entre los
diversos niveles de mando de la Institución, puesto que no se difunden adecuadamente
las instrucciones del Alcalde y las Gerencias para mejorar los procesos tendientes a
mejorar la calidad del servicio hacia la comunidad.
Sin embargo es bueno resaltar que el 31,92 % de los encuestados manifiesten el

conocimiento de que las instrucciones del Alcalde y las Gerencias se difunde
adecuadamente entre el personal, para mejorar la gestión institucional; lo cual es un buen
punto de apoyo para implantar en el futuro políticas de mejoramiento de la gestión. Y de
otro lado el 2,12 % cuya posición es dubitativa ante la pregunta no es significativo.
P á g i n a | 137
DIAGRAMA Nº 5
ADECUADA SELECCIÓN O ROTACIÓN DEL PERSONAL SEGÚN SUS CAPACIDADES

TÉCNICAS O PROFESIONALES
Fuente: Tabla de consolidación estadística de cuestionario. Elaborado por la autora.
El problema de la calificación del personal encargado de los diversos niveles de

responsabilidad es un tema casi siempre objetado, tanto por los trabajadores de la propia
Municipalidad como por la comunidad en general. Esta percepción se evidencia en el
presente diagrama, cuando el 63,83 % responde que no existe una adecuada selección o
rotación del personal según sus capacidades técnicas o profesionales.
Solamente el 19,15 % responde que si se hace una adecuada selección o rotación del
personal según sus capacidades técnicas o profesionales en la Municipalidad.
Un importante porcentaje de encuestados (17,02 %) prefiere no opinar a la interrogante

de si existe o no una adecuada selección o rotación del personal según sus capacidades
técnicas o profesionales.
P á g i n a | 138
DIAGRAMA Nº 6
EN LA MUNICIPALIDAD SE CUENTA CON INFORMACIÓN SOBRE GESTIÓN

INSTITUCIONAL Y ÉSTA SE COMUNICA Y SOCIALIZA OPORTUNAMENTE CON EL
PERSONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

El presente diagrama expresa resultados interesantes respecto al conocimiento de que en

la Municipalidad se cuenta con información sobre gestión institucional, la misma que es
comunicada y socializada oportunamente con el personal para la toma de decisiones, el
78,73 % responde negativamente.
El 14,89 % responde afirmativamente de que en la Municipalidad se cuenta con

información sobre gestión institucional y ésta es comunicada y socializada oportunamente
con el personal para la toma de decisiones. Como ha sido informada anteriormente estas
respuestas corresponden mayormente a los gerentes y jefes de áreas. Solamente el 6,38
% no opina al respecto.
P á g i n a | 139
DIAGRAMA Nº 7
EVALUACIÓN CON LOS TRABAJADORES, DE LOS RIESGOS QUE PUEDAN

INTERFERIR EN EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL

Los trabajadores piden reiteradamente reuniones de trabajo y capacitación permanente

respecto a las funciones de cada trabajador; es por tal razón que el 59,58 % responde
que en la Municipalidad no se evalúan con los trabajadores, los riesgos que puedan
interferir en el proceso de mejoramiento de la gestión institucional.
El 21,27 % de las respuestas afirman que en la Municipalidad sí se evalúan con los

trabajadores, los riesgos que puedan interferir en el proceso de mejoramiento de la
gestión institucional. Sin embargo el 19,15 % de los encuestados prefieren no opinar al
respecto, dejando notar su desconocimiento o falta de compromiso ante el estudio.
P á g i n a | 140
DIAGRAMA Nº 08
LA OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL EJECUTA ACTIVIDADES DE

SUPERVISIÓN Y EVALUACIONES PERIÓDICAS PARA LA SUPERACIÓN DE LA
PROBLEMÁTICA DE LA MUNICIPALIDAD

Quizás existan muchas razones del por qué el OCI no pueda cumplir con la amplitud de
sus funciones y es por eso que el 63,83 % responde que ésta no ejecuta actividades de
supervisión y evaluaciones periódicas para superar la problemática de la Municipalidad.
En muchas de las respuestas de los encuestados se nota el pedido de que el Órgano de

Control Institucional realice visitas a las distintas gerencias y áreas para conocer el trabajo
realizado por los trabajadores.
Por otro lado, el 31,92 % responde que el OCI sí ejecuta actividades de supervisión y
evaluaciones periódicas para superar la problemática de la Municipalidad.
Solamente el 4,25 % prefiere no opinar a la interrogante.
P á g i n a | 141
DIAGRAMA Nº 9
CREES QUE LA OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL DEBA DESARROLLAR UN

PROGRAMA DE ORIENTACIÓN PREVENTIVA, QUE PERMITA MEJORAR LA
GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD SIN CAER EN FALTA
ADMINISTRATIVA

La posición de los encuestados ante la necesidad de que la oficina de Control Institucional

deba desarrollar un programa de orientación preventiva, que permita mejorar la gestión
institucional de la municipalidad sin caer en falta administrativa es mucho más
contundente, pues el 95,75 % responde que afirmativamente. Esto evidencia la gran
necesidad de información que se tiene en la generalidad de los trabajadores de la
Municipalidad; frente al escaso 4,25 % que manifiesta lo contrario. Este resultado es
corroborado por las respuestas sustentatorias elaboradas por muchos trabajadores.
P á g i n a | 142
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
P á g i n a | 143
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Las cifras expresan una realidad concreta: el 85,11 % de los trabajadores de la

Municipalidad desconocen las funciones del Órgano de Control Institucional, a pesar de
que éstas se encuentran publicadas en la página de la Institución (Diagrama Nº 01). Esto
significa que no se ha implementado estrategias de acceso a dicho recurso electrónico,
como lo es la página web (www.munichao.gob.pe). Complementariamente, los
trabajadores solicitan capacitación “Por lo menos tres veces al año” y que éstas deben
ser incluso “Para confraternizar”. Si bien es cierto que la responsabilidad puede recaer
en el responsable del OCI, las diversas gerencias, los jefes de áreas e incluso los mismos
trabajadores de la Municipalidad deben estar informados de las funciones del Órgano de
Control Institucional y de sus propias funciones para lograr una adecuada gestión
institucional.
Por otro lado, el hecho de que la mayor parte de los trabajadores no conozcan de la
existencia de los documentos de gestión con que cuenta la Municipalidad Distrital de
Chao permite muchas veces usurpación de funciones y sobre todo la posibilidad de
duplicar esfuerzos y hacer mal uso de los recursos humanos y materiales de la Institución.
La existencia de los documentos de gestión en la Municipalidad, de por sí no significa
mucho si éstos no son difundidos adecuadamente entre los trabajadores. Esto se puede
corroborar cuando el 48,94 % responden afirmativamente y, al mismo tiempo otro 48,94 %
responden negativamente sobre la existencia de planes y manuales que permiten conocer
las funciones de los trabajadores (Diagrama Nº 02). Para mayor ilustración uno de los
encuestados manifiesta que es necesario “Actualizar los documentos de gestión” y
“Definir bien las funciones de cada gerencia y Área”. Lo que significa que la mayor
parte de los servidores no conocen que los documentos de gestión han sido actualizados
durante el Gobierno pasado y que están en plena vigencia.
La falta de comunicación se evidencia en el desempeño del Alcalde, al mismo que se lo

ve como la persona insustituible para promover el diálogo entre los trabajadores
(Diagrama Nº 04), sobre todo para plasmar en los servidores el estilo de gestión a
implantar en la Municipalidad, es por ello que la mayoría de los encuestados no se entera
que el Alcalde toma las medidas necesarias para implementar y aplicar las
recomendaciones del Órgano de Control Institucional. Sin embargo es bueno que un
P á g i n a | 144
sector importante de trabajadores conozca que el Alcalde toma las medidas necesarias
para implementar y aplicar las recomendaciones del Órgano de Control Institucional; a
pesar que esto solamente se difunda en las gerencias y las diversas áreas, estamos a un
paso de la posibilidad de difundir esta información entre los trabajadores. Iniciando esta
actividad por cada una de las respectivas gerencias y áreas.
La comunicación fluida entre los diversos niveles de responsabilidad es importante para

mantener una gestión institucional de calidad. Al parecer esto no está pasando en la
Municipalidad, puesto que la sensación de la mayor parte de los trabajadores (65,96%) no
se entera que el Alcalde y las Gerencias pongan en práctica las sugerencias del Órgano
de Control para mejorar los procesos tendientes a mejorar la calidad del servicio hacia la
comunidad (Diagrama Nº 04).
En todas las gestiones que han conducido los destinos de la Municipalidad Distrital de
Chao se ha evidenciado una clara predisposición a manejar el problema del personal de
la Institución a partir de una postura netamente política y no técnica o profesional. Esta
percepción se evidencia mediante la opinión del 63,83 % de los encuestados, los mismos
que responden responde que no existe una adecuada selección o rotación del personal
según sus capacidades técnicas o profesionales (Diagrama Nº 05).
Por otro lado los encuestados reconocen que existe en la Municipalidad diversos
documentos de gestión pero que no son socializados con los trabajadores de la Institución
de manera oportuna para tomar decisiones acertadas; es por ello que el 78,73 %
responde negativamente (Diagrama Nº 06). El conocimiento de dicha información
permitiría según algunas opiniones personales de algunos encuestados a “Que los
trámites administrativos no sean tan complicados y tediosos, porque dificultan el
avance de las actividades”.
El tema de la evaluación de los riesgos con respecto al uso inadecuado de los recursos
en la Municipalidad pasa por la necesidad de capacitación permanente según la opinión
de los trabajadores y sobre todo de las visitas que el Órgano de Control debe planificar a
las diferentes Áreas para conocer sus actividades y para apoyar en la “viabilidad de los
requerimientos de operación”, en el marco de la previsión y ejecución de la
planificación, organización, dirección, integración y sistema de control interno.
P á g i n a | 145
A partir de que el 63,83 % responda de que el Órgano de Control no ejecuta actividades
de supervisión y evaluaciones periódicas para superar la problemática de la Municipalidad
(Diagrama Nº 08), los trabajadores solicitan que ésta “Debe visitar permanentemente
las diversas Gerencias y Áreas para conocer de cerca los diferentes trabajos que se
vienen realizando y hacer más operativo la atención a los requerimientos…”. Esto
permitirá estar siempre en contacto con todo el personal municipal para “buscar la
confianza entre todos” sin distinción alguna y trabajar coordinadamente para que así se
haga un buen gobierno y sobre todo quien tiene que ganar “es el pueblo”. Ésta es la
opinión de uno de los encuestados; pues según él se ha podido evidenciar que a las
personas que van de saco y corbata se les atiende muy bien, sin embargo cuando acude
una persona humilde se le atiende de una manera despectiva.
En cuanto a la pregunta de que la Oficina de Control Institucional desarrolle un programa

de orientación que permita mejorar la gestión institucional de la municipalidad sin caer en
falta administrativa es apoyada por el 95,75 % de los encuestados (Diagrama Nº 9); lo
que evidencia la necesidad de los trabajadores por recibir información inmediata sobre los
documentos de gestión de la Institución. El resultado de esta última pregunta es el
fundamento de la propuesta de la presente investigación. No se plantea en realidad que el
Órgano de Control rebase el marco de las normas que establecen su funcionalidad, si no
que realice actividades preventivas de información a todos los trabajadores con el
propósito de unificar la interpretación de las normas de control como las consecuencias
en el caso de no cumplirlas.
Finalmente, creemos que el OCI está en una ubicación clave para la puesta en práctica
de la presente propuesta; pues, es el Órgano superior de control, dependiente de la
Contraloría General de la República.
P á g i n a | 146
CAPÍTULO V
PROPUESTA
P á g i n a | 147
MODELO TEÓRICO DE LA PROPUESTA
PROBLEMA
DEFICIENCIAS EN GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LA MDCH
INDICADORES
• Falta de Definición del Entorno de Control.
• Falta de Directivas y/o Normas Internas.
• Falta de Evaluación de los Riesgos.
• Falta de Adopción y Cumplimiento de Normas.
• Falta de Implementación y Aplicación de Recomendaciones.
• Falta de Definición de las Actividades de Control.
• Inadecuada Selección de Personal.
• Falta de Información y Comunicación.
• Falta de una Adecuada Supervisión.
TEORÍAS OBJETIVOS
TEORÍA DE SISTEMAS (Ludwig von Elaborar un diagnóstico de la problemática
Bertalanffy): La teoría de sistemas plantea que enfrenta la Municipalidad Distrital de
que la empresa se ve como una estructura Chao respecto a la implementación del OCI
que se reproduce y se visualiza a través de y sus repercusiones en la gestión
un sistema de toma de decisiones, tanto institucional.
individual como colectivamente.
Diseñar una propuesta que conlleve a
TEORÍA CONTINGENCIAL (Joand implementar al OCI como una herramienta
Woodward): Plantea que no se alcanza la de gestión que le permita formular
eficacia organizacional siguiendo un único y oportunamente, recomendaciones con el
exclusivo modelo organizacional, o sea, no propósito de optimizar la supervisión y
existe una única forma que sea mejor para control preventivo, al sistema y sub sistemas
organizarse, con el fin de alcanzar los de la Municipalidad Distrital de Chao.
objetivos diferentes de las organizaciones
dentro de un ambiente también cambiante. Promover y optimizar la eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en las operaciones
TEORÍA DE LA CALIDAD TOTAL: Para de la Entidad, así como la calidad de los
los japoneses según Kaoru Ishikawa la servicios públicos que presta, para preservar
calidad es parte de sus propias vidas, no solo el patrimonio institucional, de pérdidas por
la aplican de arriba a abajo en una empresa, despilfarro, abuso, mala gestión, errores,
sino que también al producto, dentro del fraudes o irregularidades y garantizar una
proceso de producción. Peter Drucker, óptima gestión de la Municipalidad
plantea que el recurso humano, es el eje de la Distrital de Chao.
revolución de la calidad y la productividad.
CONTENIDOS
• Organizar Círculos de Calidad integrados por especialistas de la entidad para interpretación de la normatividad
vigente.
• Desarrollar el sentimiento de pertenencia entre los trabajadores: Identidad.
• Desarrollo de Talleres de Socialización por Áreas para promover la co y autoevaluación.
• Elaborar trípticos informativos con las funciones previstas en el ROF y MOF.
• Implementación y actualización del periódico mural de la Institución.
• Distribuir las funciones del OCI previstas en el ROF y MOF, a todas las gerencias y trabajadores.
• Promover procesos transparentes para la Selección de Personal.
• Establecer reuniones periódicas para informar y comunicar.
PROPUESTA
• Desarrollar preventivamente un adecuado proceso de monitoreo y supervisión por parte del OCI.
P á g i n a | 148
I. GENERALIDADES
1.1. DENOMINACIÓN
PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR EL ÓRGANO DE CONTROL

INSTITUCIONAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN EN LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHAO.
1.2. INSTITUCIÓN
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHAO.
1.3. AUTORA
CYNTHYA ZENOBIA VÁSQUEZ BALLENA
1.4. ÁREA RESPONSABLE
OFICINA DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL.
II. JUSTIFICACIÓN
De acuerdo a las normas establecidas por la Contraloría General de República, las

Oficinas del Órgano de Control Institucional (OCI´s) son instancias encargadas del
control gubernamental interno posterior referido en el Artículo 7º de la Ley, y el
control gubernamental externo, previsto en el Artículo 8º de la Ley.
Tiene como misión, promover la correcta y transparente gestión de los recursos y

bienes de la entidad, cautelando la legalidad y eficiencia de sus actos y
operaciones, así como el logro de sus resultados, mediante la ejecución de
acciones y actividades de control, para contribuir con el cumplimiento de los fines y
metas institucionales.
La función principal del OCI es ejercer el control posterior a los actos,

procedimientos administrativos de la Municipalidad; sin embargo, ninguna norma
se opone a que ésta realice actividades de prevención que conduzcan a
implementar a los trabajadores de la Municipalidad con las herramientas cognitivas,
procedimentales y actitudinales necesarias para desarrollar el proceso de gestión
P á g i n a | 149
institucional en el marco de un servicio de calidad. De esta manera podremos llegar
a cumplir con la misión encomendada por el Estado y la comunidad al Gobierno
Municipal y a la Institución tutelar del desarrollo local.
III. TEORÍAS
Las teorías que fundamentan a la propuesta son las siguientes:
La TEORÍA DE SISTEMAS (Ludwig von Bertalanffy): La misma que plantea que la

empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un
sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. Lo que
significa que cada Área y Gerencia actúan como un eslabón o engranaje de cuya
labor depende el resultado final, el mismo que se traduce en una mejor atención al
cliente.
TEORÍA CONTINGENCIAL (Joand Woodward): Plantea que no se alcanza la

eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, es
decir, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de
alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente
también cambiante. Sobre todo comprender que la gestión institucional está sujeta
a influencias de carácter interno y externo. En el orden interno dependerá de la
capacitación, predisposición y ubicación estratégica de los trabajadores para
cumplir adecuadamente con las normas y las necesidades de la población; en el
orden externo dependerá de la presión social y la colaboración de las autoridades,
dirigentes y los actores sociales en general.
TEORÍA DE LA CALIDAD TOTAL: Para los japoneses según Kaoru Ishikawa la

calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una
empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción. Peter
Drucker, plantea que el recurso humano, es el eje de la revolución de la calidad y
la productividad y propone resolver con responsabilidad 8 planteamientos para
lograr insertarse en el proceso de la calidad total. Estos planteamientos son:
1. Obtenga el conocimiento que necesita.
P á g i n a | 150
2. Pregúntese ¿Qué le conviene a la empresa?
3. Escriba un plan de acción.
4. Asuma responsabilidad por las decisiones.- El ejecutivo que sea un genio en

todo no existe.
5. Asuma la responsabilidad de comunicar.
6. Céntrese en las oportunidades.
7. Haga que las reuniones sean productivas.
8. Piense y diga ¿nosotros?
IV. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
La Municipalidad Distrital de Chao al igual que la mayoría de las Entidades del

sector público, tienen la siguiente problemática:
Falta de Definición del Entorno de Control que marque la pauta del funcionamiento
de la organización y gestión de la Entidad, así como su influencia en la
concientización de la gerencia y sus trabajadores con respecto al sistema de
control interno.
Falta de Directivas y/o Normas Internas, pues en la mayoría de las Entidades no

existen planes ni manuales que permitan conocer las funciones de los empleados;
así como tampoco conocen los objetivos organizacionales.
Falta de Evaluación de los Riesgos, que enfrentan las entidades en el marco de la

previsión y ejecución de la planificación, organización, dirección, integración y
Falta de Adopción y Cumplimiento de Normas, que conlleva a una inadecuada

protección y utilización racional de los recursos y bienes del Estado.
Falta de Implementación y Aplicación de Recomendaciones, ya que en muchas

ocasiones el Titular de la Entidad no toma las medidas necesarias para la
P á g i n a | 151
implementación y aplicación de las recomendaciones resultantes de las
evaluaciones de control interno.
Falta de Definición de las Actividades de Control, expresadas en las políticas y los

procedimientos que ayudan a asegurar a que se lleven a cabo las instrucciones del
Titular o Gerente. Esto incluye problemas de control en aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones, salvaguarda de activos y
segregación de funciones.
Inadecuada Selección de Personal, que conlleva a que las Entidades cuenten con
funcionarios no idóneos, hábiles, capaces y morales para poder desempeñarse
como tales en el cargo que se les asigne.
Falta de Información y Comunicación, es decir, la información no está

adecuadamente identificada y recopilada y además la comunicación no se lleva a
cabo en la forma y plazo que permita cumplir a cada servidor de la Entidad con sus
responsabilidades. En este mismo marco, otro problema es disponer de
información y no saber aplicarla adecuadamente en la toma de decisiones.
Falta de una Adecuada Supervisión, es decir el sistema de control interno difundido

no dispone de actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o
una combinación de ambas cosas, lo que no permite efectuar la superación de la
problemática de las actividades de la Entidad.
V. INDICADORES
Los indicadores que evidencian la problemática son:
 Falta de Definición del Entorno de Control.
 Falta de Directivas y/o Normas Internas.
 Falta de Evaluación de los Riesgos.
 Falta de Adopción y Cumplimiento de Normas.
 Falta de Implementación y Aplicación de Recomendaciones.
P á g i n a | 152
 Falta de Definición de las Actividades de Control.
 Inadecuada Selección de Personal.
 Falta de Información y Comunicación.
 Falta de una Adecuada Supervisión.
VI. OBJETIVOS
 Elaborar un diagnóstico de la problemática que enfrenta la Municipalidad

Distrital de Chao respecto a la implementación del OCI y sus repercusiones
en la gestión institucional.
 Diseñar una propuesta que conlleve a implementar al OCI como una

herramienta de gestión que le permita formular oportunamente,
recomendaciones con el propósito de optimizar la supervisión y control
preventivo, al sistema y sub sistemas de la Municipalidad Distrital de Chao.
 Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las

operaciones de la Entidad, así como la calidad de los servicios públicos que
presta, para preservar el patrimonio institucional, de pérdidas por despilfarro,
abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades y garantizar una
óptima gestión de la Municipalidad Distrital de Chao.
VII. CONTENIDOS DEL PROGRAMA
 Organizar Círculos de Calidad integrados por especialistas de la entidad

para interpretación de la normatividad vigente.
 Desarrollar el sentimiento de pertenencia entre los trabajadores: Identidad.
 Desarrollo de Talleres de Socialización por Áreas para promover la co y

autoevaluación.
 Elaborar trípticos informativos con las funciones previstas en el ROF y

MOF.
P á g i n a | 153
 Implementación y actualización del periódico mural de la Institución.
 Distribuir las funciones del OCI previstas en el ROF y MOF, a todas las
gerencias y trabajadores.
 Promover procesos transparentes para la Selección de Personal.
 Establecer reuniones periódicas para informar y comunicar.
 Desarrollar preventivamente un adecuado proceso de monitoreo y

supervisión por parte del OCI.
P á g i n a | 154
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES
P á g i n a | 155
CONCLUSIONES
Que mediante la implementación de la propuesta, basándose en el diagnóstico

efectuado de la problemática para la implementación del Órgano de Control
Institucional, como herramienta de gestión de la Municipalidad Distrital de Chao, se
logrará promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las
operaciones.
1. Se ha elaborado un diagnóstico que refleja la problemática que enfrenta la

Municipalidad Distrital de Chao respecto a la implementación del OCI y sus
repercusiones en la gestión institucional, a través de la aplicación de un
cuestionario con 10 reactivos, los mismos que buscaban conocer por la propia
versión de los trabajadores de las diversas gerencias y áreas, el nivel de
conocimiento de las funciones del OCI como las funciones de los propios
trabajadores como servidores de la Municipalidad.
2. Se ha logrado diseñar una propuesta que permitirá implementar al OCI como una
herramienta de gestión basada en teorías apropiadas y contenidos pertinentes que
le permitan formular oportunamente, recomendaciones con el propósito de
optimizar la supervisión y control preventivo, al sistema y sub sistemas de la
3. Con la aplicación de la presente propuesta, se podrá promover y optimizar la

eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la
Municipalidad Distrital de Chao, así como la calidad de los servicios públicos que
presta.
4. La puesta en práctica de la Propuesta que planteamos en la presente investigación

permitirá contar con un instrumento que permitirá preservar el patrimonio
institucional, de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o
irregularidades y garantizar una óptima gestión de la Municipalidad Distrital de
Chao.
P á g i n a | 156
CAPÍTULO VII
RECOMENDACIONES
P á g i n a | 157
RECOMENDACIONES
Se proponen las siguientes recomendaciones:
1. Profundizar la investigación en la Municipalidad Distrital de Chao con el

propósito de unificar el conocimiento de las funciones y la connotación del
Órgano de Control Institucional en la Institución Edil, entre el personal
administrativo que tiene como propósito, mejorar permanentemente la gestión
institucional.
2. Ampliar la cobertura de las investigaciones con el propósito de identificar

aspectos específicos que impiden el mejoramiento de gestión municipal, para
desarrollar estudios intensivos en cada una de las Gerencias o Áreas de la
Municipalidad.
3. Buscar estrategias complementarias que permitan a la Institución, consolidar las

propuestas de los mismos trabajadores para mejorar el servicio hacia la
comunidad, en base a la experiencia amalgamada a través de los años y que
mayormente no es utilizada.
4. Hacer extensiva la propuesta para ser replicada en otras municipalidades, a fin

de consolidar los planteamientos que permitan implementar al OCI como una
herramienta de gestión para mejorar el proceso de la gestión institucional de
cualquier Municipalidad.
P á g i n a | 158
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http://www.hbr.com.
10. Domingo Hernández Celis (2008) Deficiencias de control Interno

http://www.monografias.com/trabajos46/deficiencias-control/deficiencias-
control6.shtml
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ANEXOS
P á g i n a | 161
ANEXO Nº 01
CUESTIONARIO
Estimado trabajador, vuestra participación activa es fundamental en el desarrollo institucional de la
Municipalidad Distrital de Chao, por tal razón las repuestas que usted pueda proporcionar
contestando las preguntas que a continuación se detallan, permitirán optimizar la gestión de nuestra
institución; lo cual permitirá elevar la calidad del servicio hacia la comunidad.
APELLIDOS Y NOMBRES:………………………………………………….…... (Opcional)
Nº INDICADORES SI NO NO/O
¿Se han difundido claramente las funciones del Órgano de Control
01 Institucional entre las Gerencias y trabajadores de la
Municipalidad?
¿En la Municipalidad existen planes y manuales que permiten
02
conocer las funciones de los empleados en una forma clara?
¿El Sistema de Control de la Municipalidad permite una adecuada
03 protección y utilización de los recursos y bienes de la
Municipalidad?
¿Conoce usted si el Alcalde toma siempre las medidas necesarias
04 para implementar y aplicar las recomendaciones del órgano de
control interno?
¿Las instrucciones del Alcalde y las Gerencias para mejorar la
05 gestión institucional las conocen todo el personal de la
Municipalidad?
¿En la Municipalidad siempre ha habido una adecuada selección o
06 rotación del personal según sus capacidades técnicas o
profesionales?
¿En la Municipalidad se cuenta con información sobre Gestión
07 Institucional y ésta se comunica y socializa oportunamente con el
personal para la toma de decisiones?
¿En la Municipalidad se evalúan con los trabajadores, los riesgos
08 que puedan interferir en el proceso de mejoramiento de la gestión
institucional?
¿La Oficina de Control Institucional ejecuta actividades de
09 supervisión y evaluaciones periódicas para la superación de la
problemática de la Municipalidad?
¿Crees que la Oficina de Control Institucional deba desarrollar un
10 programa de orientación preventiva, que permita mejorar la gestión
institucional de la Municipalidad sin caer en falta administrativa?
En esta sección solicitamos de usted algunas sugerencias que nos permita mejorar la gestión
institucional de la Municipalidad Distrital de Chao:
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………….……………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
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Fuente: Elaborado por la autora.
ANEXO Nº 02
TABLA DE CONSOLIDACIÓN ESTADÍSTICA DE CUESTIONARIO
Nº INDICADORES SI NO NO/O
fi % fi % fi %
¿Se han difundido claramente las funciones del Órgano de Control
01 Institucional entre las Gerencias y trabajadores de la 7 14.89 40 85.11 - -
Municipalidad?
¿En la Municipalidad existen planes y manuales que permiten
02 conocer las funciones de los empleados en una forma clara? 23 48.94 23 48.94 1 2.12
¿El Sistema de Control de la Municipalidad permite una adecuada
03 protección y utilización de los recursos y bienes de la 13 27.66 26 55.32 8 17.02
Municipalidad?
¿Conoce usted si el Alcalde toma siempre las medidas necesarias
04 para implementar y aplicar las recomendaciones del Órgano de 9 19.15 28 59.58 10 21.27
Control Institucional?
¿Las instrucciones del Alcalde y las Gerencias para mejorar la
05 gestión institucional las conocen todo el personal de la 15 31.92 31 65.96 1 2.12
Municipalidad?
¿En la Municipalidad siempre ha habido una adecuada selección o
06 rotación del personal según sus capacidades técnicas o 9 19.15 30 63.83 8 17.02
profesionales?
¿En la Municipalidad se cuenta con información sobre Gestión
07 Institucional y ésta se comunica y socializa oportunamente con el 7 14.89 37 78.73 3 6.38
personal para la toma de decisiones?
¿En la Municipalidad se evalúan con los trabajadores, los riesgos
08 que puedan interferir en el proceso de mejoramiento de la gestión 10 21.27 28 59.58 9 19.15
institucional?
¿La Oficina de Control Institucional ejecuta actividades de
09 supervisión y evaluaciones periódicas para la superación de la 15 31.92 30 63.83 2 4.25
problemática de la Municipalidad?
¿Crees que la Oficina de Control Institucional deba desarrollar un
programa de orientación preventiva, que permita mejorar la
10 gestión institucional de la Municipalidad sin caer en falta 45 95.75 2 4.25 - -
administrativa?
FUENTE: Cuestionario. Elaborado por la autora.
P á g i n a | 163
ANEXO Nº 03
GUÍA DE ENTREVISTA
Con el conocimiento de que el control es una fase importantísima de la gestión institucional de la
Municipalidad Distrital de Chao, como Jefe del OCI es fundamental conocer vuestra opinión
respecto a las razones que posibiliten mejorar las condiciones del OCI.
1. El OCI ejerce el control interno posterior a los actos, procedimientos administrativos de la

Municipalidad, en el marco de las disposiciones legales y normativas internas.
¿El OCI cuenta en la actualidad, con el personal suficiente para hacer conocer la
normatividad vigente a todas las gerencias y el personal de la Municipalidad?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
2. El OCI formula, ejecuta y evalúa el Plan Anual de Control.
¿Cree usted que sería oportuno que todo el personal de la Municipalidad conozca dicho
Plan Anual de Control?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
3. El OCI ejecuta las actividades de control a los actos y operaciones de la Municipalidad, que
disponga la Contraloría General, así como, las que sean requeridas por el Alcalde y el Concejo
Municipal y remite los informes resultantes de las acciones y actividades de control a la
Contraloría General y al Alcalde.
¿Qué acciones tomaría el OCI en el caso de que la Alcaldía no implemente las
recomendaciones producto del proceso de supervisión y control interno?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
4. El OCI recibe y atiende las denuncias que formulen los funcionarios y servidores públicos y
ciudadanos, sobre actos y operaciones de la municipalidad.
¿Existe algún procedimiento especial para que cualquier ciudadano pueda formular
alguna denuncia ante el OCI?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
5. El OCI efectúa el seguimiento de los procesos judiciales y administrativos derivados de las
acciones de control.
¿Tiene el OCI facultad sancionadora en cualquier proceso administrativo al interno de
la Municipalidad Distrital de Chao?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
6. El OCI atiende diversos requerimientos de información requeridos por la Contraloría General
de la República y el Concejo Municipal.
¿Hasta dónde la información que maneja el OCI puede ser de carácter público o
reservado?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
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7. El OCI actúa de oficio, cuando se advierten objetivamente indicios razonables de legalidad, de
omisión o de incumplimiento.
¿Existe alguna estrategia formal para identificar indicios de omisión o de
incumplimiento de funciones de los trabajadores de la entidad?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
8. El OCI efectúa control preventivo, al Alcalde con el propósito de optimizar la supervisión y
mejora de los procesos.
¿Sería posible de que el OCI (sin incumplir las normas) podría desarrollar acciones
preventivas que permitan evitar falta administrativa de los trabajadores en el ejercicio de
sus funciones y mejorar la gestión institucional de la Municipalidad?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
FUENTE: Elaborado por la autora.
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Implementación del OCI mejora la gestión municipal

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Universidad Nacional de Trujillo

MAESTRÍA EN CIENCIAS ECONÓMICAS

MENCIÓN EN GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO LOCAL

“IMPLEMENTACIÓN DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL

C.P.C Cynthya Zenobia Vásquez Ballena

DR. EDUARDO CANO URBINA

A mi Dios Nuestro Señor, quien supo guiarme por el buen camino,

A mis queridos padres quienes son Ángela Eulalia Ballena

A mi asesor de tesis Dr. Eduardo Cano Urbina, por la orientación,

Distinguido Dr. Eduardo Cano Urbina

La investigación titulada: “La Implementación del Órgano de Control

Esta investigación es importante porque establece la aplicación de un sistema

Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e

Para llegar a contrastar los objetivos y la hipótesis planteada, se ha

a) Capítulo I: Presenta el Planteamiento Metodológico de la investigación;

b) Capítulo II: Contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente

de las variables, instrumentos de recolección de datos y el procedimiento y

c) Capítulo III: Está referido a los resultados de la investigación.

d) Capítulo IV: Está enmarcado a la discusión de los resultados de la

e) Capítulo V: Hace referencia a la propuesta que el investigador ha creído

f) Capítulo VI: Presenta las conclusiones del trabajo de investigación.

g) Capítulo VII: Presenta las recomendaciones del trabajo de investigación.

Y finalmente en los capítulos VIII y IX se presenta la bibliografía y los Anexos

Trujillo, marzo de 2015

La presente investigación titulada: “La Implementación del Órgano de

En el proceso de investigación se parte del problema que se ha elaborado de la

Con el propósito de lograr la concreción del proceso de investigación se

1. Elaborar un diagnóstico de la problemática que enfrenta la Municipalidad

2. Diseñar una propuesta que conlleve a implementar al OCI como una

3. Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en

PALABRAS CLAVES: Gestión Municipal - Gestión Institucional – OCI

This research entitled "The Implementation of Institutional Control and

In order to achieve the realization of the research process developed the

1. Develop a diagnosis of the problems facing the District Municipality of

2. Design a proposal that may lead to implement the OIC as a

3. Promote and optimize the efficiency, effectiveness, transparency and

KEYWORDS: Municipal Management - Institutional Management - OCI

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2. Marco Teórico ................................................................................ 34

2.4.1.2 Muestra .................................................................... 127

CAPITULO III: RESULTADOS……………………………………………..133

CAPITULO IV. DISCUSIÓN ................................................................. 143

CAPITULO V. PROPUESTA ............................................................... 147

CAPITULO VI. CONCLUSIONES ........................................................ 155

CAPITULO VII. RECOMENDACIONES .............................................. 157

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................... 159

ANEXOS .............................................................................................. 161

Antecedentes del Control Interno.

Si bien en un principio el Control Interno comienza en las funciones de la

Posteriormente, con el incremento del comercio en las ciudades italianas

En este ambiente comercial, el monje veneciano Fray Lucas Pacciolli mejor

Desde mediados del siglo XVIII, con la Revolución Industrial, iniciada en

El origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el

A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la

sistemas de control como consecuencia del importante crecimiento

Debido a esto los contadores idearon la comprobación interna, la cual era

El término de Control Interno reemplazó al de comprobación interna, debido

En resumen, el desarrollo industrial y económico de los negocios, propició

Antecedentes a Nivel Internacional.

Hacia 1900 llegó a Estados Unidos y allí se estableció con un concepto

Casi alterno a lo anterior, se empezó a desarrollar el modelo de Auditoría

proceso integral y asesor al interior de las empresas, permitiendo así el

Aún cuando el estudio y evaluación de controles internos puede parecer un