Snapple:

- Arnie Greenberg,
- Leonard Marsh habían sido amigos desde la preparatoria
- Hyman Golden

1. 1972, Empiezan vendiendo jugo de manzana natural a tiendas de comida naturista en

Greenwich Village. Marca Snapple.

- Final de 1980, alto estatus en ambas costas de Estados Unidos, x la alta demanda
de sus tés helados.
-15 años tomo
- 1994 Quaker compró Snapple por 1,7 mil millones de dólares
- Vision : Snapple con Gatorade Crear negocio poderoso. No éxito.
- las ventas declinaron en siguiente 4 años
-1997 Quaker vendió la marca a Triare Beverages por 300millones de dólares.
- el Presidente de la junta directiva, 16 años puesto, el Presidente de Quaker presentaron su renuncia.
- Mike Weinstien Tri.are Beverage Group : no es w1 regalo en lo absoluto Está en declive, difícilmente s
recupera negocio moda, no moda es final: Habla con muchos consumidores, investigación cualitativa gente
bien snapple se siente, con buen trato éxito.

1972 - 1986: Los orígenes de la marca

-La familia de Arnie Greenberg: tienda de sardinas y pepinillos en Ridgewood Queens, Nueva York
- Amigos ayudaban en la tienda
- él les ayudaba a manejar su negocio de lavado de ventanas
- 1960, Arnie alentó a la familia a vender comida naturista popularidad de los jugos natural, sin conservante.
- Se unieron a una empresa de jugos de California: fabricar y distribuir una bebida de manzana embotellada
- separaron del socio
- fundaron su propia empresa - Unadulterated Food Products - y la marca Snapple.
- El lema "100% Natural".

- El negocio creció lentamente

- usando fondos generados internamente.
-Subcontrató: - producción, desarrollo de productos
-construyó una red distribuidores ciudad de Nueva York, individuales e independientes.
- encontraron negocio necesitaba expandir su línea de productos: bebidas carbonatadas, tés helados de
frutas, jugos dietéticos, agua carbonatada, una bebida deportiva, una bebida vitamínica
- Algunos tuvieron éxito y otros fracasaron: precio alto en los productos exitosos cubría las pérdidas
-Ingresos, utilidad crecieron distribución nueva Jersey y Pensilvania.
- 1984 las 4 M.D - duplicaron 1986 a 8 M.D

-En respuesta a las solicitudes de los distribuidores de Snapple: publicidad

Jonathan Bond y Richard Kirshenbaum: Estella de Tennis Ivan lendi : Ni puta idea, pronunciar no funciono.
Shnapple no daño marca. Era encantador, sobre cargado empaque : Enfocado en profesionales urbanos
jóvenes y conscientes de la salud

en la década de 1980: Napa Naturals, Natural Quencher, SoHo, After the Fall, Ginseng Rush, Elliot's
Amazing, Old Tyme Soft Drink, Manly Sodas, Syfo, y Original New York Setzer
categoría de bebidas New Age o Alternativa.
1987 -1993: Los Años de Gloria

La visión de fundadores salirse del negocio por medio de la adquisición.

: SoHo, Connie Best y Sophia Collier, llevaron las ventas hasta 25
millones de dólares y después vendieron la empresa al gigante de licores Seagram en 1989 por 15
millones de dólares.

-Seagram expandió la distribución y la publicidad y desmanteló la red de distribuidores

Independientes : para favorecer a su propia cadena de distribución de bebidas con alcohol.

-Snapple :contratar a gerentes profesionales para crecimiento Carl Gilman: industria bebidas 7 UP. Ventas,
marketing. : - Usa grupos de enfoque mejorar diseño etiqueta Snapple-

- Aumentó el presupuesto parla publicidad a 1 millón de dólares

- intensificó el sistema de distribuidores independientes a largo de la costa.
-Entre más fuertes seamos en la Costa Este, más nos deseará la Costa Oeste."
-distribución creció Snapple tenía una red de 300 pequeños distribuidores, tiendas, gasolina TIENDAS
FAMILIARES.

-Una publicación:
-"vendedor, cargador, chofer y recolector de facturas en uno.
- La distribución en Boston: Ted Landers Se mete con familia dueña de empresa de distribución de cerveza,
11 personas, varios camiones. NEGOCIO DE REFRESCOS A LO LARGO DE LA CALLE.

-En 1985 distribuían varias marcas

-Snapple hacía su propia distribución en Boston - 250.000 xyear –
-Piden aumentar hasta un millón de cajas al año, Invertimos en enfriadores
expendedoras para tiendas pequeñas de artículos variados, y promovimos el
producto.

-Visitamos supermercados, pero ellos querían pagos por espacio y visitas de servicio,
lo cual puede poner presión en mis finanzas, así que nos alejamos de ellos en general. Los
supermercados no representaban más del 10% de mi volumen en 1994

- nivel nacional, los supermercados 20% de las ventas de Snapple.

-La promoción relaciones públicas, publicidad.

-Mediante La agencia de publicidad Kirshenbaum, Bond & Partners creó un modelo de

vocero para la marca representado por Wendy Kaufman, quien había sido
surtidora de camión y tenía una actitud neoyorquina muy desenvuelta.

-Wendy se le pagó por la publicidad, pero su personalidad excéntrica

también atrajo a medios no contratados.

- Sale en"Oprah" y con David Letterman, donde leyó la lista de

Letterman de "Los 10 peores sabores de Snapple",

- x USA TODA Y. A veces, atraía 2.000 cartas a la semana.

-apariciones en tiendas, invitaciones , Bar Mitzvahs bailes.

Patroc-inio. 1980. Howard Stern se especializaba en humor de mal gusto y a menudo

machista,

-Rush Limbaugh, consiguió seguidores políticas y sociales de derecha combinaba las quejas con el sarcasmo
marca recibía menciones en radio convertía en tema de los monólogos Stern y de Limbaugh

- Stern llegó A fundadores

-Kirshenbaum, Bond adoptó el lema de "100% Natural" todo debía ser. Todo filmación gente.

-Carta señora perro Shane, Cada vez abierta. El perro venia. Perro maravilla. Hicieron toma perro sentado.

- Verano en Hepstead Long Island Snapple invita consumidores a convención : 5000 personas, 5 dolares, 20
etiquetas de Snapple requeridas. Juegos, diversión señora tapas snapple

-El crecimiento bebidas alternativas

- 1989. Crece de 80 Millones de dólares a 231 Millones de dólares 1992, 516 Millones 1993
-Crece competencia, partipacion 40% Snapple mercado.
-Clearly Canadian y Mistic, rumor entrada Coca-Cola y Pepsi
Seagram, vendió a SoHo 1 millón de dólares en 1992. Bebidas alcohol, dificultades aumento precio,sabores,
dejar de lado red a favor de los mas grandes. (operan en grandes cantidades decían)

-En 1992 vendieron el control de la empresa a un banco privado de inversión - el Thomas H. Lee Company –
Financiación externa.

-En 1994 con ventas de 674 millones de dólares, Lee lo vendió a Quaker Oats por 1.700
millones de dólares en efectivo.

1994 - 1997: Quaker toma el mando

n 1994: alimentos granos de frijol para mascotas y bebidas

marca Gatorade, crecido. Gatorade aportó 1.100 millones de dólares
en ventas a la empresa de los 5.950 millones de dólares obtenidos ese año.

-Gatorade se originó en un proyecto de investigación Universidad de

1960 para encontrar una manera de reponer fluidos perdidos
durante el ejercicio.

-El producto, una bebida no-carbonatada sabor a naranja, era una

mezcla de sales, azúcares y agua que se probó en el equipo de fútbol americano de la
escuela, los Gators. Llegó a ser conocido por el mundo cuando los Gators le ganaron a
Georgia Tech en el juego del Orange Bowl de 1969 y Bobby Dodd, el entrenador del
equipo perdedor, explicó a la revista Sports Illustrated: "Nosotros no teníamos Gatorade.
Eso hizo la diferencia".
-Una empresa pequeña de comercialización de bienes
empacados, Stokey-Van Camp, adquirió la marca, vendió casi 100 millones de dólares y
la vendió a Quaker en 1983. Quaker llevó las ventas a mil millones de dólares una
década después.

Dentro de la empresa, la gerencia atribuyó este crecimiento a tres factores principales.

-Quaker expandió la línea. Cuando Quaker compró el negocio, Gatorade se vendía en botellas de 32
onzas.

botella de vidrio de 16 o para las tiendas pequeñas de artículos

de 64 onzas.botellas de plástico de 1 galón.para su venta en supermercados, y
aumentó de tres a ocho sabores.

incrementó el apoyo promocional.

La marca se los deportes, con Michael Jordan,

mejoró la distribución de Gatorade significativamente. Internacionalmente,

entró a 26 mercados extranjeros. A nivel nacional, mejoró la cobertura de la marca y bajó los costos de
servicio al utilizar el mismo sistema de logística que distribuía los cereale y alimentos Quaker.

Transportó Gatorade en camiones llenos desde las plantas de manufactura propiedad de Quaker,
hasta los almacenes de las cadenas principales de supermercados y los mayoristas, que distribuían a
cadenas más pequeñas de detallistas y supermercados independientes. Desde estos almacenes,
Gatorade se combinaba con otros productos alimenticios para lograr llenar los camiones con las
entregas directas a las tiendas detallistas.

De hecho, se especulaba que Quaker, quien no había sido podía ser adquirida por tener a Gatorade como
activo. En

1993, Quaker había explorado una sociedad con Coca-Cola para desarrollar las ventas en el
extranjero, pero las pláticas no habían progresado.

A nivel nacional, Quaker sentía que Gatorade era

débil en el llamado "canal frío", que se componía de vendedores en las calles, delicatessens,
restaurantes, áreas recreativas, etc. y se distinguía en el llamado
"canal cálido", que se componía principalmente de
supermercados. Alrededor del 60% de las ventas de Gatorade se
movía a través del canal cálido. Quaker creía que había dos
millones de puntos de venta para las bebidas gaseosas en Estados
Unidos, y Gatorade estaba presente en 200.000.8
El presidente de la división de bebidas de Quaker explicó la
decisión de adquirir Snapple: "Gatorade puso a Quaker en el
negocio de las bebidas; esto amplía nuestra posición

Quaker tiene la v1s1on de convertirse en una empresa grande en bebidas

-crear el sistema de distribución más uno que combina dos organizaciones aumenta el
más apoyo en el punto de venta, más puntos de, y más equipos de refrigeración en las tiendas.

La gran ventaja para los consumidores es que podrán comprar Snapple y Gatorade en más ubicaciones de las
que se pueden encontrar ahora.

-Leonard Marsh de Snapple estaba de acuerdo, "Quaker tiene los recursos y las habilidades
gerenciales para llevar a Snapple al siguiente nivel de éxito.

"11 Se esperaba que Snapple se beneficiara

de la experiencia de empaque de Quaker, así como de la experiencia en la cadena de suministro, y las
capacidades modernas de sistemas de información.
 Por ejemplo, Quaker buscó eliminar a los costosos
intermediarios del canal cálido de Snapple, al enviar el producto directamente de la fábrica a los
almacenes del supermercado, mientras al mismo tiempo, utilizaban a los intermediarios de Snapple
para llevar a Gatorade al canal frío.

Las fortalezas de mercado de Gatorade en el sur de Estados Unidos parecían complementar las
fortalezas de Snapple en el Noreste y la Costa Oeste.

.Sabían que los consumidores se imaginaban a Gatorade como la bebida para aquellos que
hacían ejercicio o practicaban deportes vigorosos, y tales estilos de vida eran un factor relativamente
estable en la cultura. La imagen de la marca Snapple era mucho más sensible a la moda, extravagante
y novedosa. Pero Snapple era ahora una marca con ventas anuales de 674 millones de dólares, y la
tarea de la transición de lo nuevo a lo convencional, de la moda al estilo de vida, parecía alcanzable.

Quaker reconoció que necesitaba integrar la cultura empresarial de Snapple con la suya. Ellos
retuvieron a Gilman y a otros directores principales en contratos de

Quaker vio los riesgos de estar asociado con gente que se ganaba la vida
cultivando la controversia como Howard Stern y Rush Limbaugh, y terminaron las relaciones con
ambos, así como con el rol de Wendy Kaufman. Terminar con Stern no era tarea sencilla.

meses después de esta terminación, Stern habló mal de Quaker y urgía a los radioescuchas a
mantenerse alejados de "Crapple" (haciendo alusión despectiva a la palabra en inglés "crap", que
significa porquería).

Quaker encargó a Gilman a trabajar junto con los ejecutivos de Quaker para optimizar la
distribución de Gatorade y Snapple. Los equipos le propusieron a los 300 distribuidores que cedieran
las cuentas de supermercado de Snapple a Quaker a cambio del derecho de distribuir Gatorade al
resto de las cuentas.
Reunión tras reunión, los distribuidores se resistieron a la propuesta de Quaker.
Ellos habían trabajado por años para conseguir las cuentas de supermercado, y no querían deshacerse
de ellas. L
a mayoría de los distribuidores tenían contratos a perpetuidad. A pesar de las
negociaciones con los distribuidores individuales y con los consejos de los distribuidores, no se logró
la reestructuración de los canales.

Conforme Quaker introducía Snapple en paquetes más grandes y Conforme Quaker introducía Snapple en
paquetes más grandes y en variedades, se encontró con
limitaciones en los camiones de los distribuidores, así como en los anaqueles del canal frío. Edemas,

se prestaba para el empaque en grandes tamaños porque la gente lo bebía cuando tenía sed y
buscaban rehidratarse, a menudo al encontrarse reunidos en equipo. Snapple, por otro lado, se
vendía mejor en empaques de 16 onzas de una sola porción.

Las ventas de Snapple estuvieron en su máximo nivel en 1994, alcanzando 674 millones de
dólares, y luego cayeron cada año hasta llegar a 440 millones de dólares en 1997.

Quaker contrató a Mike Schott,

Master de Administración de Empresas de Harvard de 1972, que había sido el ejecutivo que
desarrolló y llevó al agua embotellada Poland Spring hasta alcanzar prominencia nacional, pero no
tuvo éxito.
Se rumoraba que Quaker había discutido la venta de Snapple a Procter & Gamble, Pepsi, y
Cadburry Schweppes, pero en marzo de 1997, Triare se acercó para comprar la marca.

Triare Companies era una empresa de inversión con una larga historia de comprar y vender
activos con problemas. Sus accionistas principales eran Nelson Peltz, un miembro de la lista de
Forbes de los 500 Norteamericanos más ricos, desde 1989, y Peter May, su socio de mucho tiempo.
Sus activos de bebidas eran en ese momento Mistic Brands, un negocio de jugos de frutas y tés,
adquirido en 1995 por 97 millones de dólares y Royal Crown Cola (RC). Las ventas de Mistic en ese
momento eran de 140 millones de dólares.
El manejo de las marcas de bebidas de Triare estaba a cargo de Mike Weinstein, quien
coincidencialmente, había sido compañero en Harvard de Mike Schott en 1972. Weinstein explicó
cómo había llegado a Triare y se convirtió en el responsable de tratar de salvar a Snapple:

Lafayette College en 1970 y mandé solicitudes a un par de escuelas de negocios,

incluyendo a Harvard. Para mi sorpresa me aceptaron. Fui sin ningún otro propósito, que el de
mejorar mis habilidades generales de negocio. Durante mi primer año, estuve buscando trabajo para
el verano sin tener mucho éxito, cuando mi profesor de mercadeo me llamó y me preguntó cómo iba
la búsqueda de trabajo. Le dije "no muy bien". Me dijo que tenía un amigo en Pepsi que buscaba a un
pasante. Me entrevistó y me hizo una oferta. Ya que ésa fue mi única oferta de trabajo, terminé en
bebidas.

Me gustó mucho la industria así que cuando me gradué de la Maestría, me uní a Pepsi. Trabajé en
su operación de embotellamiento, así que cuando mis compañeros estaban trabajando de corbata y
traje, ahí estaba yo en pantalones jeans con un equipo de comercialización. Pero pensé que sería
bueno para aprender del negocio de abajo hacia arriba. Después de tres años en las operaciones de
embotellamiento, pasé un tiempo en el manejo de la marca. No era igual que lo que hacen en P&G,
era más enfocado a la distribución y promoción - los impulsores clave del negocio de las bebidas.
En 1981, surgió una oportunidad en una pequeña empresa de bebidas llamada A&W Root Beer,
parte de United Brands como Vicepresidente de Mercadeo. Lo tomé sin pensarlo. Después de un par
de años, A&W fue parte de una compra con capital externo de la cual fui partícipe. En ese momento,
se podían hacer negociaciones con un alto nivel de endeudamiento. Teníamos un millón de dólares
de capital y cien millones de dólares de deuda. Por suerte, el negocio era muy fuerte, la empresa
comenzó a cotizar en la bolsa y pagamos toda la deuda en unos años. Eventualmente me
promovieron a Presidente y en 1993 la empresa se vendió a Cadburry por más de 300 millones de
dólares, generando un gran retorno para todos nosotros.

C uando eso sucedió yo tenía 45 años y decidí irme a casa. Sabía que tarde o temprano regresaría a
trabajar, pero quería disfrutar de la vida un rato. Una mañana cuando estaba nadando en la alberca,
decidí escribir todo lo que sé de la industria de las bebidas. Así que escribí un manual que llamé
después "Guía Completa de la Industria de Refrescos de Estados Unidos." Empezó como un pequeño
panfleto pero terminó en 280 páginas de cómo funciona el negocio. Eso me llevó hacia la consultoría
en la industria de las bebidas y empecé como un negocio de consultoría de una persona llamado
Liquid Logic. Utilicé el manual en seminarios para gente que quería saber más acerca de la industria
- proveedores, agencias de publicidad, empresas de promoción, etc.
Me contrataron para hacer la investigación para la compra de una empresa pequeña - Mistic
Beverages - una empresa de bebidas de primera que competía con Snapple. Cuando esa negociación
no funcionó, armamos nuestra propia propuesta. Escribimos el plan de negocios y fuimos a recaudar
dinero. Encontramos a Triare, que ya era dueño de RC y estaba interesado en expandir sus activos de
bebidas. Se cerró la negociación en agosto de 1995 y me quedé con Triare para llevar a Mistic al
camino del crecimiento nuevamente.
Recuerdo que Peltz hablaba de comprar Snapple durante ese período. No pensé mucho sobre eso,
porque estaba seguro que Quaker no lo vendería en un precio razonable. Siempre pensé que Snapple
era una gran marca porque la habíamos visto como competidor de Mistic. Antes de la Navidad de
1996, estaba en un avión con Peltz y me dijo, "Sabes, vamos a adquirir a Snapple". Le dije que era una
gran marca y que tendría que encontrar a alguien que la pudiera manejar. Me dijo "De qué estas
hablando, tú la vas a manejar". Le dije "Yo no hago eso, yo soy de empresas pequeñas". Después de
todo, Snapple era del doble de tamaño que Mistic y RC juntas, y tomar algo así de grande me
preocupaba. Además, la marca estaba decayendo. Apenas estábamos en el proceso de absorber RC y
unos pocos meses después, me pedirían que domara al monstruo que le ganó a Quaker.

Una Estrategia para Snapple

A finales de 1997 Weinstein se juntó con Ken Gilbert, reclutado recientemente de una agencia de
publicidad, para tomar el puesto de vicepresidente de mercadeo de Triare, para evaluar la situación
de Snapple y establecer prioridades para detener la caída de la marca.

En la mesa frente a Gilbert, estaba un estudio escrito por un grupo de Nueva Jersey, que se
especializaba en la aplicación de métodos antropológicos a problemas de mercadeo (ver Anexo 6). El
estudio lo recomendaba la agencia de publicidad de Snapple, Deutsch, Inc., para ayudar a desarrollar
una estrategia general de comunicación para revitalizar la marca. Específicamente, el estudio
investigaba a los consumidores de Snapple, la cultura en la que vivían y la dinámica de la categoría
de bebidas listas-para-tomar.
El equipo estratégico de Deutsch sintió que la investigación de Triare daba una dirección sólida. El
estudio había descubierto suficiente evidencia para mosh·ar que la marca se había conectado
fuertemente con los consumidores en los primeros años porque había hecho las cosas de manera
diferente, siendo real, humana y evitando la superficialidad comercial que los consumidores
consideraban sospechosa. Como ellos lo veían, la investigación mostraba que los muchos cambios
que Quaker había instituido iban en contra de estos principios. Los consumidores se sentían
traicionados porque Snapple se había vendido.
Weinstein parecía más reservado en su actitud hacia el estudio. "No me malinterpreten, no estoy
en contra de la investigación, pero hay muchas cosas en el mundo de la moda que no se pueden
investigar. A los consumidores se les dificulta decir lo que quieren, y a veces hay que ver qué es lo
que está funcionando en la categoría. Lo importante en esta industria es lo nuevo, lo que se está

Weinstein parecía más reservado en su actitud hacia el estudio. "No me malinterpreten, no estoy
en contra de la investigación, pero hay muchas cosas en el mundo de la moda que no se pueden
investigar. A los consumidores se les dificulta decir lo que quieren, y a veces hay que ver qué es lo
que está funcionando en la categoría. Lo importante en esta industria es lo nuevo, lo que se está

Aquí hay algo nuevo de AriZona," señala a la botella de AriZona leed Tea, que tiene una etiqueta
que se encoge por calor a todo lo largo y con un diseño de hojas que le daba la apariencia de un
contenedor de cerámica chino. "Este empaque tiene impacto. Lo va a notar cualquiera que vea el
anaquel de las bebidas."

Weinstein continuó, "Esta categoría tiene tantos segmentos - Tés, bebidas de frutas, de dietas,
agua. ¿Podríamos entrar en el segmento del agua, sin ser el agua más barata? ¿Podríamos estar en el
negocio de las bebidas deportivas, sin competir directamente con Gatorade? Me encantaría estar en el
negocio de las bebidas de chocolate.

"Sabemos que podemos vender alrededor de 200.000 cajas de cualquier cosa. Hablamos con los
distribuidores clave y vemos si ellos creen que tenemos una buena idea. Si lo toman, sabemos en un
período de un mes, basándonos en las órdenes, si tenemos un producto que se vende o no. Si no
hacemos investigación con los consumidores, si hacemos el desarrollo de producto internamente y si
diseñamos nuestra propia etiqueta, podríamos estar en el mercado con un nuevo concepto con 50.000
a 75.000 dólares de inversión más el capital de trabajo para los ingredientes."

Gilbert defendía la utilidad del estudio. "Pregunten a quienquiera lo que representa Snapple y
oirán las mismas palabras; extravagante, poco convencional. Eso está bien, pero no es satisfactorio al
final. Es superficial. El estudio me da un sentido más amplio de lo que tenemos para trabajar. Lo
admito, no reduce el campo de acción y no hace exactamente que mi trabajo sea fácil. Pero ésa es la
naturaleza de la marca. La gente hace suyo a Snapple, así que termina significando muchas cosas
diferentes para gente diferente. Los usuarios de Snapple en realidad son muy comunes, gente normal,
pero la marca les ayuda a pensar que son diferentes."

Weinstein sonrió. "Me gusta pensar que el que bebe Snapple es cualquiera que tenga labios. ¿Qué
pasaría si primero desarrollamos los productos y después encontramos el segmento al que deberían
dirigirse? Lo principal es seguir moviéndose hacia adelante. No nos podemos quedar atrapados en el
lodo."
9

Crecimiento 1986-1994 crece de 94 al 96 seva al carajo

24% participación mercado snapple, snapple 35% paritipacion , mas de 10 de 50 sabores te de limon 15% mayor pat

La Lógica de la Cultura de la Marca Snapple

Extractos de un reporte preparado por el Grupo de Análisis Cultural para Deutsch, Inc.
Noviembre 1997
Objetivos
• ¿Quiénes son los principales usuarios de Snapple, y cómo se expresa la marca Snapple en sus
vidas?
• ¿Cómo interactúa Snapple con las tendencias clave y los valores de la vida contemporánea?
• ¿Qué vincula a los consumidores con la marca?
• ¿Por qué los antiguos usuarios asiduos se alejan de Snapple, o reducen su consumo?
• Finalmente, ¿cuál es el sentido de Snapple en la vida de la gente? ¿Cómo podemos desarrollar
un posicionamiento que trascienda la demografía y la geografía?

72 entrevistas locales en 4 mercados

2 mercados desarrollados: 2 mercados no desarrollados:
Nueva York
Seattle
• Divididos igualmente por edades:
La mitad de edades 18 a 29
La mitad de edades 30 a 44
• Divididos en tres grupos:
Dallas
St. Louis
l. Leales a la marca de mucho tiempo (3 o más años), usuarios intensivos (4 veces o más a la
semana)
2. Nuevos a la franquicia, usuarios intensivos (donde Snapple se ha vuelto su bebida
favorita, no carbonatada, en el último año)
3. Usuarios en intervalos, usuarios antiguamente intensivos que continúan bebiendo
Snapple (de 1 a 4 veces al mes)
13
Pagina 14 reviasr

Snapple es visto en términos de experiencia. Hay algo esencialmente sensual de Snapple: da

cosquillas, permanece y despierta la boca, recuerda a la playa, o a caminar descalzo en el
pasto. Esta lleno de variedad, imaginación, sabor, más variedad que cualquier competidor,
más combinaciones nuevas. El empaque (complejidad de la etiqueta, textura de la botella)
interpreta la experiencia del sabor. Beber Snapple involucra al consumidor, no es algo que se
haga en piloto automático.
• Snapple tiene una posición intermedia. Los bebedores de Snapple habitan una vasta zona
intermedia entre:
No me

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