Informe Final Grupo No 9

Presentado por:
Doldan Vigo, Silvana María
Rivas Loria, Ricardo Jose
Santana Rodríguez, Jeniffer Andrea

Asignatura:
Business Game (Finanzas)

Profesora:
Dra. Susana Domingo

UNIVERSITAT POMPEU FABRA Barcelona

Barcelona School of Management
13 de noviembre de 2018
Contenido
1. Resumen ejecutivo ......................................................................................... 3
2. Estrategia de la empresa................................................................................ 3
2.1. Estrategia inicial. .................................................................................... 3
2.1.1 Estrategia de diferenciación de producto (Tipo Apple) ........................ 3
2.1.2 Zona..................................................................................................... 3
2.1.3 Cooperación o colaboración con otras compañías. ............................. 4
2.1.4 Ubicación de plantas............................................................................ 4
2.1.5 I+D. ...................................................................................................... 4
2.1.6 Productividad - rendimiento comparado - opciones y elección. ........... 4
2.1.7 Marketing ............................................................................................. 4
2.1.8 Política de precios................................................................................ 5
2.1.9 Financiación. ........................................................................................ 5
2.1.10 Financiación entre áreas. ................................................................... 5
2.1.11 Gestión de tesorería y divisas. ........................................................... 5
2.2 Objetivos iniciales, cambios posteriores. ................................................ 5
3. Resultados económicos financieros............................................................. 6
3.1 Análisis de Balances. .............................................................................. 6
3.2 Análisis de cuentas de Resultados .......................................................... 8
3.3Sistema de control de gestión. ............................................................... 11
4. Acciones y resultados de las áreas funcionales. ...................................... 11
4.1. Producción............................................................................................ 11
4.2 Investigación y desarrollo ...................................................................... 12
4.3 Comercialización ................................................................................... 13
5.Situación Final de la empresa ......................................................................... 15
6.ANEXOS ............................................................................................................ 16
6.1.Resultado de las Compañías................................................................. 16
6.2 Ventas ................................................................................................... 17
6.3.Ventas Comparadas .............................................................................. 18
6.4.Informe de acciones .............................................................................. 19
6.5 Balances por equipo .............................................................................. 21
 1. Resumen ejecutivo

Este trabajo presenta la estrategia desarrollada por el Grupo No 9, en la producción de

computadoras domésticas y profesionales, está compuesto por cuatro unidades que
presentan el contenido y las acciones a seguir en los 8 años de decisión.
En la estrategia de la empresa se presenta, las decisiones iniciales respecto a zonas,
resultados en segmentos de ventas, I+ D, productividad y los respectivos cambios desde
los objetivos iniciales. En la unidad Resultados Económicos y Financieros, se presenta el
análisis del balance general y estado de resultados consolidado, ratios financieras por
últimas el sistema de gestión de la compañía
En la unidad de Acciones y Resultados de las áreas funcionales se presentan los logros en
materia de producción, investigación y desarrollo y Comercialización .Por último se explica
la estrategia futura de la empresa.

2. Estrategia de la empresa
2.1. Estrategia inicial.
2.1.1 Estrategia de diferenciación de producto (Tipo Apple)
Se estima una capacidad instalada de 36.000 unidades, para la casa matriz en Norte
América se asumen los siguientes costos totales definidos en el simulador.
La empresa inicia con una casa Matriz en NorteAmérica conforme con su estrategia inicial
de diferenciación de producto, para esta estrategia la inversión principal fue en investigación
y desarrollo constante, de forma a mantener los productos actualizados a disposición del
mercado.
Como estrategia inicial previmos aperturas de nuevas plantas en Europa y China, atacando
los segmentos de mayor demanda las ventas se detallan en el cuadro 1.2. Posteriormente
incluimos una planta en Sudamérica.

2.1.2 Zona.
La casa matriz de la empresa está ubicada en Norte América, se define una planta en
Europa y China donde la demanda más alta de ambos productos está estructurada como
se muestra a continuación:

PRODUCTO SEGMENTO DE LA SEGMENTO DE SEGMENTO DE LA

DEMANDA LA DEMANDA DEMANDA
N. AMERICA EUROPA CHINA
PC Domestic Mayorista- Minorista Cadena de Mayorista- Minorista
(24,3%) Tiendas (41,9%) (54,7%)
Cadena de Tiendas Venta Directa Cadena Tienda
(35%) (26,5%) (22,7%)
PC Gran empresa (26,1%) Gran empresa Mayorista- Minorista
Profesional Venta Directa (25%) (30,1%) (24,6%)
Venta Directa Cadena Tiendas
( 29,2%) (35,5%)
 El resultado de la estrategia de ventas por segmento de la demanda fue:
VENTAS POR SEGMENTOS
Planta/ Productos Segmentos
Mayorista- 1 2 3 4 5 Tec. 10 5 Tecn 15 6 Tec 15 7 Tec 20 7 Tec 15 8 Tec 25 8 Tec 20 9
Minorista 1.432 1.496 2.436 2.985 2.501 4.240
Pc Domestic
NorteAmeri Cadena de tiendas 2.037 2.159 3.458 4.340 3.825 6.150
ca Pc Gran Empresa 1.350 1.262 1.683 1.889 1.603 2.081
Profesional Venta Directa 1.296 1.208 1.617 1.859 1.637 2.076
Cadena de tiendas 1.040 1.146 914 1.326 2.632 2.555 3.093 3.088
Pc Domestic
Venta Directa 651 725 547 792 1.589 1.581 2.026 1.997
Europa
Pc Gran Empresa 1.598 1.625 3.265 3.169 3.588 3.187
Profesional Venta Directa 1.570 1.573 2.926 2.812 3.386 3.087
Mayorista- 375 520 354 547 1.101 725 48 984 437 2.522
Pc Domestic
Cadena de tiendas
Mayorista- 156 216 155 238 498 334 22 453 201 1.088
China
Pc Minorista 1.311 1.392 738 1.159 1.938 1.109 73 1.322 582 2.935
Profesional Cadena de tiendas 1.302 1.376 757 683 2.024 1.169 76 1.392 612 2.984

2.1.3 Cooperación o colaboración con otras compañías.

En la estrategia no se requirió colaboración con otras compañías

2.1.4 Ubicación de plantas.

Como se menciona en el punto uno seria dos plantas, Europa y China y una casa matriz
N. América.

2.1.5 I+D.
La capacidad instalada de la empresa es de 36.000, con PC de tecnología 15, que se
lograron obtener por medio de inversiones en gastos indirectos/ investigación 700.000, en
el histórico de ventas observamos que la mayor demanda es de PC con tecnología 10, de
esta forma reducir el precio no en gran proporción para disminuir el stock de producto, sin
afectar el precio de costo. Por lo que consideramos necesario aumentar las inversiones a
USD 2.000.000 mejorando servicios y previendo posibles lanzamientos de todos los
componentes necesarios para invertir en una PC tecnología 20.
Con las inversiones en I+D buscamos aumentar nuestras ventas y ubicarnos como empresa
Líder en el mercado.

2.1.6 Productividad - rendimiento comparado - opciones y elección.

Considerando la capacidad de producción, y que la empresa cuenta con demasiados
trabajadores, logrando una eficiencia actual de 77,5, decidimos trabajar únicamente con
funcionarios fijos, no contando en el turno 4 con nuevas incorporaciones de funcionarios
temporales o eventuales esta decisión no implica costes de despidos, sin embargo,
consideramos mantener el sueldo base de 15.000, y mejorar el salario variable de 500 a
600 incentivando la producción, invirtiendo 100 en formación por empleado. De esta forma
logramos reducir costes de producción, mejoramos la productividad mediante el incentivo,
y aumento del efecto experiencia, logrando mejores métodos de producción.

2.1.7 Marketing
La estrategia de marketing para los PC Domestic, el canal de ventas de N. América está
concentrado en la fuerza de venta y soporte preventa. En Europa la fuerza de ventas y el
soporte preventa se concentrará en la gran empresa, mientras que en China la fuerza de
venta se concentra en la Gran Empresa. Para PC Professional, el canal de ventas será el
mismo en Europa, N. América y China está concentrado en gran empresa y Venta directa
2.1.8 Política de precios. Considerando nuestra Estrategia de diferenciación de producto
(Tipo Apple), es oportuno reducir precios de ventas a las PC de generación 10, de esta
forma reducimos el stock de mercaderías antiguas, previendo posibles pérdidas por
obsolescencias e incentivando la venta de la nueva generación de productos de tecnología
15. La empresa realiza inversión en publicidad, esfuerzo de ventas, promociones, esfuerzo
en canales alternativos y servicio post-venta, ya que tiene una estrategia de diferenciación
de producto.

2.1.9 Financiación.
Se utilizarán mecanismos que garanticen dinámica de efectivo con destinación a inversión
para lograr la maximización de beneficios de los accionistas y expandirse en el sector y
lograr una estructura de capital optima; los prestamos no excederán el 50% del activo total.
Como mecanismo de financiación la empresa previo la emisión de acciones, este hecho
no se concretó porque la empresa tiene un ROE inferior al 10% por lo que la se optó por
obtener préstamos a corto plazo, logrando un alivio financiero mediante la amortización del
crédito especial, mejorando condiciones de plazo y tasa de interés, y obteniendo mejores
resultados.
2.1.10 Financiación entre áreas. Los financiamientos a corto plazo se realizan en la zona
geográfica de las mismas plantas de Europa (Con dos líneas de producción) y China.
2.1.11 Gestión de tesorería y divisas. Las operaciones con divisas las desarrollaremos en
USD, teniendo en cuenta que las comisiones por compra de divisas y las tasas de
transferencia son más bajas.
2.2 Objetivos iniciales, cambios posteriores.
En cuanto a las decisiones iniciales de la ubicación de las plantas, la única variante fue la
incorporación de una nueva planta en Sudamérica en el turno 7.
En cuanto a Investigación y Desarrollo, el turno 5 nos vimos obligados a ajustar las
inversiones hasta mejorar la disminución de las ventas, las inversiones que decidimos hacer
fueron constantes de USD 2.000.000. Teniendo en cuenta el objetivo inicial de aumentar
las ventas y de posicionarnos como empresa líder en el mercado.
En lo que respecta a la productividad, desde la estrategia inicial de la compañía decidimos
trabajar con funcionarios fijos, aumentando las porciones variables y plus de sus salarios y
de esta forma aumentar la eficiencia en las plantas, además incluimos nuevas inversiones
en mejorar por proceso y en la formación de los funcionarios, creemos que es necesario
invertir en estos y evitar exceso de personal.
En lo que refiere a nuestras políticas de precios de venta, los mismos son fijados
considerando los aumentos de inversiones y el comportamiento del entorno externo, fijamos
precios óptimos teniendo en cuenta nuestra estrategia de venta de diferenciación del
producto, además mantuvimos la política de reducir costos de la tecnología anterior para
evitar pérdidas por productos obsoletos, incentivando de esta forma la venta de la nueva
generación.
Uno de los principales hechos a lo que hicimos frente fue la caída de ventas de Norte
America, para este hecho lo que hicimos fue transportar las unidades no vendidas de
Estados Unidos a Brasil y Europa, los excedentes de tesorería de las otras regiones
transferimos a NAM de esta forma logramos no tener “Creditos Especiales” que desde
inicios la prioridad fue no contar con este tipo de fondeo ya que tiene un alto costo. En este
período no fabricamos por la capacidad total de empresa ya que contábamos con
excedentes de unidades del año anterior. Las decisiones de producción se volvieron más
finas de forma a no tener excedentes. Con todas estas decisiones mantuvimos las
inversiones en marketing nuevamente. De esta forma la compañía 9, eleva su posición en
el ranking de estar en último lugar, subiendo casi 4 posiciones para el año 5, con este hecho
la compañía además queda habilitada para producir y vender tecnología 20.

3. Resultados económicos financieros.

3.1 Análisis de Balances.
Para el balance general consolidado de la compañía asignada al Grupo No 9, el promedio
de los activos para los 8 años fue por 62.760.044, siendo el mejor año el No 8, presentando
un mayor valor en las fábricas el cual entre el año 7 y 8 aumenta en 14.850.000.
La caja para los años 7 y 8 presenta una mejora de 567.687, producto del comportamiento
de los inventarios. En el gráfico 1 Caja- Inventario, se muestra la participación de estas
cuentas en el Activo Total de cada año.

Gráfico No 1 CAJA - INVENTARIO

Fuente: 2JT USER

Los Pasivos promedio para los 8 años fueron por 62.760.044, la cuenta de capital fue la
que mayor participación tuvo en el total del pasivo, el comportamiento para cada una de las
cuentas principales se observa en los siguientes gráficos:
El gráfico 2, muestra que solo para el año 4 la empresa tuvo que cubrir mayores gastos
porque debió incurrir en créditos especiales, el cual tenía mayor costo. Para los siguientes
años los costos de los préstamos se cubrían con el buen resultado de las ventas
 Gráfico No 2 Préstamos a Corto Plazo y CEspeciales

Gráfico No 3 Fuente:
Préstamos a Largo Plazo
2JT USER

Fuente: 2JT USER

En el gráfico No 3, se muestra el comportamiento de las obligaciones a largo plazo que

para el año 5 fue el más costoso, como resultado del comportamiento de la producción de
una de las plantas.
En el gráfico No 4, se muestra la evolución que el recurso propio tuvo durante los 8 años,
en promedio fue de 46.759.013. El comportamiento estuvo asociado con el resultado que
se obtuvo en las ventas y que no se realizó distribución de beneficios entre los socios.

Gráfico No 4 Recursos propios

Fuente: 2JT USER

La compañía en su balance general presento un resultado positivo, producto del
comportamiento de las ventas en cada una de las plantas durante los 8 años. Como se
observa en el gráfico 5, las ventas totales estuvieron por debajo de la demanda base pero
se mantuvo un nivel de ingresos para sostener la producción de los tipos de tecnología.

Gráfico No 5 Ventas Totales

Fuente: 2JT USER

3.2 Análisis de cuentas de Resultados

Esta cuenta muestra de manera detallada los ingresos obtenidos, los gastos en el momento
en que se produjeron y como consecuencia la utilidad o perdida que se ha generado durante
los 8 años. En el grafico No 6 se muestra el comportamiento de los ingresos por concepto
de ventas a clientes y ventas por áreas, que para el caso de los clientes va en tendencia de
aumento y al final en promedio el ingreso por ventas es de 59.598 y las ventas por áreas
en promedio es de 9.193
 Gráfico No 6 Ingresos por ventas

Fuente: 2JT USER

El margen de ventas de los clientes es mucho mayor, lo cual muestra que el beneficio
directo que se obtiene es el resultado de la inversión en servicio, marketing, publicidad y
fuerza de ventas. Este margen de ventas es la diferencia entre el precio de venta y costo
de producción, como se muestra en el gráfico No 7
Gráfico No 7 Margen de Ventas

Fuente: 2JT USER

 Gráfico No 8 Comportamiento de costos de ventas y gastos

Fuente: 2JT USER

Para obtener los resultados de producción, el costo de ventas promedio para los 8 años fue
por 6.404, el cual empieza a disminuir desde el año 8 como resultado de las decisiones de
producción e inversión en las plantas de N. América, Europa, S. América y China.

En materia de endeudamiento, los pasivos están respaldados por cada 1,4 en promedio del
patrimonio neto. Es decir que las obligaciones de corto y largo plazo están debidamente
respaldadas.
La solvencia está respaldada en el activo, es decir por cada Euro del pasivo se cuenta con
respaldo en el activo.
La liquidez, presenta el respaldo que tuvieron los pasivos corrientes con el activo corriente,
que en promedio para los 8 años fue por 3,3 €, por último, la prueba acida revela la
capacidad que se tuvo para asumir deudas a corto plazo con elementos de activo, sin tener
en cuenta el inventario.
 3.3 Sistema de control de gestión.
Los sistemas de control de gestión en general muestran la eficiencia, efectividad y eficacia
de los productos fabricados, en este caso de las líneas de tecnología que se fabricaron
durante los 8 años.
El sistema de gestión se utilizó como guía para alcanzar los objetivos planteados en cada
año, con el mejor uso de los recursos, por ejemplo, para el último año se presentan estos
resultados:

Para el segundo año el resultado fue:

Los sistemas de gestión también contemplan los escenarios de la competencia, el sistema

dio la posibilidad de ver los diferentes resultados de los competidores y de los países donde
se tenían plantas abiertas.

4. Acciones y resultados de las áreas funcionales.

4.1. Producción
En cuanto a las decisiones de producción la empresa en el turno 3 la producción fue de
tecnología 10. Sin embargo para el turno 4 se realizó una orden de producción de tecnología
15,conforme a la capacidad de la fábrica en Norte América de 36.000 unidades. En este
turno también se invierte en fábricas en China y en Europa en la línea1.
Para este período decidimos trabajar solo con trabajadores fijos 151, sin contar con
trabajadores temporales de forma a invertir en los fijos en sueldos plus, y otras asignaciones
variables según la productividad de los mismos, aumentamos en pequeña cantidad los
trabajadores eventuales.
Además invertimos en mejoras por método y en la formación de los funcionarios.
Para el tuno 5 se produjo 26.000 unidades de tecnología 15, trabajamos con la misma
cantidad de funcionarios fijos, la cantidad era considerada “demasiada” para la producción
del turno sin embargo, despedir a estos implicaba un coste para la empresa, además esto
fue solo por un error en el turno anterior del precio de ventas, motivo por el que nos
quedamos con stocks de mercaderías y no fue necesario realizar una orden de producción
mayor.
En este turno no se destina fondos a investigación. En el año 5 no se realizan inversiones
en las plantas de China y Europa.
Para el turno 6, ya contando con insumos para la producción de tecnología 20 se realizó la
orden de producción conforme a la capacidad de la planta de 36.000 unidades trabajando
con empleados fijos y eventuales en los que se decidió mantener la inversión en los salarios
variables y el plus que fue asignado. Este año se realiza inversión en la planta de China en
la producción de la línea 1.
En el turno 7 la empresa emite una orden de producción de 36.000 conforme a la capacidad
de producción para Norteamérica esta vez se produce tecnología 25. Decidimos invertir en
línea 1 para Sudamérica, la misma cuenta con capacidad de producción de 8000 unidades.
Para el turno 8 la producción fue la misma pero además se decide invertir en la planta de
China que contaba con capacidad para 18000 unidades.
En el turno 4 se genera orden de producción para las 4 plantas en Norteamérica, en
Europa, Sudamérica y china todas produciendo PCs de tecnología 25
ORDEN DE PRODUCCION POR TURNO/ TECNOLOGIA
Planta/ Turnos Tecnología 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tecnología 10 36.000 36.000
Tecnología 15 36.000 26.000
NorteAmerica
Tecnología 20 36.000 36.000
Tecnología 25 36.000
Tecnología 10
Tecnología 15
Sudamerica
Tecnología 20
Tecnología 25 10.000
Tecnología 10
Tecnología 15
Europa
Tecnología 20 10.000 10.000
Tecnología 25 8.000
Tecnología 10
Tecnología 15 6.000
China
Tecnología 20 6.000 12.000
Tecnología 25 12.000

MANO DE OBRA UTILIZADA

Planta/ Turnos Funcionarios 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fijos 150 150 151 151 189 189 189 189
NorteAmerica Temporales 50 50 48 - - - - -
Eventuales 42 18 24 - 43 41 49 -
Fijos 52 52
Sudamerica Temporales - -
Eventuales 14 -
Fijos 57 57 57 57
Europa Temporales - - - -
Eventuales 14 10 8 -
Fijos 40 40 79 79 79
China Temporales - - - - -
Eventuales 26 6 - - -

4.2 Investigación y desarrollo

En el turno 4 se destina fondos de investigación y desarrollo de 2.000.000 USD, en el turno
5 la empresa estaba atravesando por situaciones económicas que le obligaron a ajustar sus
inversiones, sin embargo para el turno 6,7,8 una vez que se logró mayor estabilización se
vuelve a invertir en el concepto de investigación y desarrollo 2.000.000 USD. Considerando
la estrategia que decidimos utilizar de diferenciación por producto, invertir en investigación
y desarrollo se vuelve indispensable, tanto para producir productos para ir mejorando la
utilidad de los equipos como para ofrecer equipos más completos que satisfagan las
necesidades integrales totales de los clientes.
 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Planta/ Turnos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NorteAmerica 700.000 700.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Sudamerica 2.000.000 2.000.000
Europa 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
China 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000

4.3 Comercialización
En el turno 4 la empresa invertía en marketing USD 7.550.250 para el turno 5,6 y 7 la
inversión fue a USD 17.206.190, manteniendo ese promedio hasta el año 8 donde vuelve
a aumentar hasta USD 23.976.700 y el año 9, esta inversión asciende a USD 38.676.000
consideramos necesario aumentar la inversión en marketing considerando la apertura de
plantas en nuevos mercados además de la producción de modelos con tecnologías más
actualizadas, estos debían ser acompañados de una fuerte estrategia de marketing para
aumentar la ventas.

Los principales canales de ventas fueron: Publicidad, fuerza de venta, soporte preventa,
promoción canal, atención por teléfono, Venta por catálogo, web soporte, ventas por
internet.

Durante el ejercicio en la zona donde más invertimos en publicidad fue en China ya que es
una zona donde la oferta es mayor que la demanda y el mercado competitivo exige realizar
un marketing agresivo para lograr ventas positivas. En Norteamérica por lo contrario la
demanda es mucho mayor y no se logra abastecer la necesidad del mercado.

Durante el ejercicio hasta el turno 4, la inversión fue enfocada principalmente en publicidad

y fuerza de ventas, en las 4 zonas Norteamérica, Sudamérica, China y Europa
aproximadamente estos reflejaban el 10,25% y fuerza de ventas el 8% de los costes del
producto.

Para los siguientes turnos, 5,6,7,8 y 9 las inversiones se centraron en publicidad, fuerza de
ventas y soporte preventa consideramos este último importante debido al rubro de la
compañía, es importante resaltar que en China la inversión se realizó de forma casi
equitativa en todos los canales de ventas.

Los precios de las Pcs hasta el año 3 correspondientes a Pcs con tecnología 10.fueron de
1.000 USD en Norteamérica, en Europa 9.00 USD, en Sudamérica 2.200 USD y en china
8.500 USD.

En el año 4 la compañía decide vender a 1.200 las PCs con tecnología 10 sin embargo por
error involuntario salieron al mercado por USD 1.200.000 durante este turno no se
registraron ventas en Norteamérica, la demanda fue atendida por las empresas de la
competencia sin embargo se registraron ventas optimas en Europa, China y Sudamérica

En Europa se lanzan al mercado las Pc de tecnología 15 a un precio de venta de 1000 USD

quedan disponibles para venta las de tecnología 10 manteniendo el precio, por otro lado en
Sudamérica se lanza tecnología 15 a USD 2.500, y en China por USD 9.500.
Durante el turno 5 solo quedaron a la venta lo correspondiente a tecnología 15.

En el turno 6 salen al mercado PCs con tecnología 20 a un precio de USD 1.300 en Europa
por USD 1.175 en Sudamérica por 3.000 USD y en China por 11.000 USD.
En el turno 7 lanzamos PCs con tecnología 25, en Norteamérica y Europa por USD 1.500,
en Sudamérica por 3000, a la vez las de tecnología 20 se empiezan a vender por USD
2.700 de forma a liquidar stock y evitar obsolencias, en china se lanza por USD 13.500.
Para el turno 8 la oferta de los productos no presento alguna variación importante que
mencionar.

En el turno 9 las únicas plantas con stocks de mercaderías disponibles son Norteamérica
y China.

Las PCs de Tecnología 10 se comercializaron durante los turnos 2,3 y 4 las ventas se
detallan a continuación:
 China: 13.728 unidades.
 Sudamérica: 13.822 unidades.
 Europa: 21.816 unidades
 Norte América: 22.000 unidades.

Tecnología 15, en venta durante los turnos 4,5 y 6:

 China: 14.162 unidades.

 Sudamérica: 11.195 unidades.
 Europa: 24.971 unidades
 Norte América: 16.140 unidades.

PCs Tecnología 20 se detallan las ventas de los turnos 6 y 7:

 China: 8.345 unidades.

 Sudamérica: 7.916 unidades.
 Europa: 16.000 unidades
 Norte América: 19.500 unidades

PCs Tecnología 25 se detallan las ventas de los turnos 7, 8 y 9:

 China: 23.625 unidades.

 Sudamérica: 20.000 unidades.
 Europa: 37.000 unidades
 Norte América: 42.952 unidades.
5.Situación Final de la empresa
6.ANEXOS
6.1.Resultado de las Compañías
6.2 Ventas
6.3.Ventas Comparadas
6.4.Informe de acciones
6.5 Balances por equipo