Conflicto y Negociación.

Facultad de Ciencias del Trabajo

Universidad de Sevilla

Francisco J. Medina Díaz

Departamento de Psicología Social
Facultad de Ciencias del Trabajo
Universidad de Sevilla
0. OBJETIVOS DEL MÓDULO. ........................................................................................................................ 3
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 3
2. ¿QUÉ ES UN CONFLICTO? ........................................................................................................................ 3
2.1. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES ..... 4
2.2. ESTILOS Y CONDUCTAS DE GESTIÓN DEL CONFLICTO. ........................................................ 9
3. NEGOCIACIÓN ............................................................................................................................................. 13
3.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 13
3.2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN ................................................................................................................. 14
3.3. EFECTIVIDAD NEGOCIADORA ........................................................................................................ 15
- Directrices Teóricas.................................................................................................................................. 15
- Criterios de Efectividad ............................................................................................................................ 18
3.4. FASES DE LA NEGOCIACIÓN .......................................................................................................... 18
3.5. CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES .............................................. 19
- Procesos Cognitivos ................................................................................................................................. 20
- Procesos Motivacionales .......................................................................................................................... 22
- Procesos Actitudinales ............................................................................................................................. 23
3.6. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN. ....................................................................... 24
- Estrategias de Solución de problemas. ..................................................................................................... 24
- Estrategia de Rivalidad. ............................................................................................................................ 28
3.7. RESULTADOS DE LA NEGOCIACIÓN ............................................................................................ 32
3.8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................................. 34
0. OBJETIVOS DEL MÓDULO.

El alumno será capaz de:

- Analizar qué tipo de conflicto está sucediendo en su lugar de trabajo, y sus consecuencias negativas o
positivas.
- Conocer su estilo predominante de gestión del conflicto, y los condicionantes de su efectividad.
- Aplicar las estrategias de solución de problemas a una negociación real.

1. INTRODUCCIÓN

El conflicto es consustancial a la vida social, de forma que surge en multitud de escenarios y situaciones,
bien sean interpersonales, familiares, empresariales, institucionales, interculturales, o entre naciones y
comunidades. La ciencia han estado interesada en el estudio del conflicto desde tiempos muy remotos.
Charles Darwin planteó la lucha entre las especies dentro de su teoría evolucionista; Karl Marx consideró la
lucha de clases como una parte esencial de la vida social; y Sigmund Freud estudió la lucha interna entre
diferentes fuerzas psíquicas. La razón de este interés es que el estudio del conflicto es esencial para
comprender las relaciones internacionales, la evolución de la sociedad, las relaciones políticas entre las
partes, la estructura social, los grupos pequeños y el comportamiento de los individuos. Por este motivo la
mayor parte de las ciencias sociales -psicología social, sociología, historia, antropología social y cultural,
lingüística, ciencias jurídicas, ciencias políticas, historia, filosofía, economía, etc- han profundizado en el
estudio del conflicto.

En las ciencias conductuales, el término conflicto ha sido ampliamente utilizado y entendido desde dos
puntos de vista (Thomas, 1992): la primera de las acepciones se refiere a tendencias o respuestas
incompatibles dentro del individuo, es decir, a conflictos internos. En esta línea destacan los estudios sobre
conflicto de rol (Vg. Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek y Rosenthal, 1964) o los estudios sobre dilemas
individuales como el conflicto de aproximación-evitación (Levinger, 1957). La segunda de las acepciones
se refiere a los conflictos que ocurren entre dos o más partes, bien sean personas individuales, grupos,
organizaciones u otras unidades sociales. Esta segunda de las acepciones es la que abordaremos en el
presente tema.

2. ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

Como es habitual con otros constructos psicológicos, no ha existido de forma tradicional un consenso pleno
sobre qué es el conflicto, ya que muchas de las definiciones abarcan los diferentes aspectos del conflicto y
su gestión -asuntos en conflicto, percepciones, sentimientos, motivaciones, cogniciones, conductas y
efectos- mientras que otras definiciones se han centrado en alguno de esos elementos por separado. Esta
diversidad conceptual ha propiciado la búsqueda, por parte de algunos autores que se dedican al estudio del
conflicto en la vida organizacional, de una coherencia entre la multiplicidad de definiciones existentes. En
este sentido, Rahim (1990) intenta la integración de estos aspectos y define el conflicto como un estado
interactivo que se manifiesta mediante la incompatibilidad, el desacuerdo o la diferencia dentro o entre
unidades sociales. El conflicto se desencadena cuando una unidad social: a) es forzada a comprometerse en
una actividad que es incompatible con sus necesidades o intereses, b) sostiene preferencias conductuales
que, para ser satisfechas, entran en contradicción con las preferencias de otras personas, c) desea algo que
es escaso y por lo tanto las aspiraciones de los elementos en disputa no pueden ser satisfechas de forma
simultanea, d) tiene actitudes, valores, habilidades y objetivos que son percibidos como incompatibles por
la parte con la que se enfrenta; e) tienen preferencias conductuales diferentes a las que propicia la acción
conjunta, y f) son interdependientes en el desempeño de sus funciones o actividades. Por otro lado Putnam
y Poole (1987) identifican las propiedades inherentes a un conflicto, las cuales son: a) la interacción, b) la
interdependencia, en el sentido de que cada parte tiene cierto potencial de interferir en la otra y c) la
percepción de la existencia de una oposición o incompatibilidad en los fines perseguidos por los elementos
en disputa.

Las definiciones más recientes han integrado dichas propiedades, considerando el conflicto como una
reacción del individuo ante la percepción de que las partes tienen distintas aspiraciones que no pueden ser
logradas de forma simultánea (Putnam y Poole, 1987). El conflicto normalmente sucede en situaciones de
motivos mixtos, donde las personas tienen a la vez intereses para cooperar e intereses para competir, de
forma que los elementos más competitivos incentivan el conflicto y los elementos más cooperativos lo
proyectan hacia una solución. Esta dualidad motivacional provoca que el conflicto pueda tener diferentes
soluciones una vez originado, y diferentes consecuencias para el sistema en el que este se produce: unas
positivas, y otras negativas. En las siguientes páginas profundizaremos sobre los aspectos funcionales y
disfuncionales del conflicto y abordaremos la problemática de su gestión.

El Conflicto es una reacción ante la percepción de que las partes tienen distintas aspiraciones, deseos o
necesidades que no pueden ser logradas de forma simultánea.

2.1. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El conflicto puede tener tanto consecuencias disfuncionales como funcionales en la dinámica

organizacional (Munduate y Martínez, 1994). Por un lado, el conflicto tiene efectos negativos importantes
ya que provoca la división de familias y comunidades, favorece el distanciamiento psíquico y físico entre
individuos y grupos sociales, propicia el estancamiento y el escalamiento de los problemas, y facilita la
agresión verbal y la violencia física. No obstante, el conflicto también tiene efectos positivos, ya que facilita
los procesos de cambio social, posibilita que las personas consigan sus intereses legítimos, provoca la
unidad grupal ante adversarios externos, y permite que las partes intercambien información y comprendan
las necesidades del oponente (Putnam, 1989). Por este motivo muchos autores han recomendado a lo largo
de los años prevenir y evitar el conflicto (vg. Katz y Kahn, 1978) mientras que otros han recomendado su
gestión adecuada (Rahim, 1990), e incluso su estimulación bajo ciertas circunstancias (Van de Vliert y De
Dreu, 1994).

El estudio de los efectos positivos del conflicto sobre el desempeño individual, grupal u organizacional,
implica el abordaje desde una doble vía (De Dreu, 1997): la primera consiste en plantearnos qué beneficios
dejamos de conseguir si evitamos el conflicto (Rubin, Pruitt y Kim, 1994), y la segunda consiste en
plantearnos qué podemos obtener si lo estimulamos (Van de Vliert y De Dreu, 1994).

La evitación del conflicto es muy usual en la vida organizacional y social. Muchos autores han
recomendado en sus trabajos la evitación o la supresión del conflicto (véase Putnam y Wilson, 1982). En la
propia dinámica organizativa diaria, es muy normal la negación de la existencia de un problema, o la
reducción de su importancia, con el propósito de no contradecir las opiniones o deseos de algún superior
jerárquico (Brown, 1983). No obstante los efectos de la evitación del conflicto son muy diferentes a corto y
a largo plazo, ya que mientras que a corto plazo reducen el conflicto, a largo plazo conducen al
escalamiento del conflicto y a una confrontación más fuerte y virulenta (Hocker y Wilmot, 1991). Las
razones de este fenómeno son obvias: la evitación no implica que las personas olviden las causas que
desencadenaron el conflicto, sino que las mismas son aplazadas y tamizadas por el paso del tiempo. La
evitación del conflicto de forma sistemática conlleva, además, la ausencia de disidencia interna, la cual
puede tener dos efectos perversos: la aparición del pensamiento grupal (Turner y Patkanis, 1994), y la
reducción de la creatividad y la innovación (De Dreu y De Vries, 1993). Por estos motivos, evitar el
conflicto no es recomendable en todos los casos, ya que el conflicto tiene una serie de beneficios muy
importantes para el individuo y la sociedad: posibilita la innovación y la creatividad, permite que las
decisiones no sean tomadas de forma precipitada, impide que se lleguen a acuerdos que no benefician a
nadie, y posibilita el logro de situaciones más justas (Rubin, Pruitt y Kim, 1994).

De un modo muy distinto a lo que ha sucedido con la evitación del conflicto, la estimulación del conflicto
ha sido una táctica que no se ha tendido a emplear por sus incontrolables consecuencias. De hecho,
estimular el conflicto es como jugar con fuego, ya que no siempre se pueden controlar sus efectos (Van de
Vliert y De Dreu, 1994). No obstante, las formas de incentivar el conflicto son muy diversas - expandiendo
los asuntos en conflicto, utilizando una conducta más competitiva y agresiva, mostrando abiertamente las
emociones y frustraciones- y con muy variadas consecuencias, por lo que cada táctica concreta puede
implicar distintos grados de control sobre los riesgos adoptados. Así, por ejemplo algunos mediadores
escalan el conflicto, expandiendo los asuntos en disputa, con el fin de equilibrar el poder de las partes, lo
cual incide de forma muy significativa en la efectividad y la justicia de los acuerdos adoptados (Ippolito y
Pruitt, 1990).

Existe evidencia de que el conflicto puede mejorar el rendimiento del grupo y el desempeño organizacional
(vg. De Dreu, 1997). Así, la confrontación activa entre los miembros del grupo puede incidir de forma
positiva en la calidad en las decisiones tomadas por el equipo, la aceptación afectiva de las decisiones por
parte de todos los miembros en disputa, y la consecución de elevados resultados conjuntos. Asimismo, la
competición explícita entre grupos puede mejorar la cooperación intragrupal y evitar la disgregación. Sin
embargo, la estimulación del conflicto no siempre produce resultados consistentes. Van de Vliert y De Dreu
(1994) proponen que los resultados positivos o negativos del escalamiento del conflicto pueden deberse a
las circunstancias específicas en las cuales está inmerso el mismo. Según estos autores el escalamiento del
conflicto no resulta positivo para la persona y la organización, a menos que se tengan en consideración
determinadas circunstancias, como el tipo de conflicto, y los niveles de tensión e interdependencia de los
fines. Se analizan a continuación estos tres aspectos contextuales, que moderan los resultados del
escalamiento del conflicto.

No se trata de evitar el conflicto, sino de gestionarlo de la mejor manera posible.

Tipo de Conflicto. A menudo, los investigadores que analizan el conflicto y sus resultados lo entienden
como un constructo monodimensional que varía únicamente en grado y proponen un nivel óptimo de
conflicto -nivel intermedio- que permite la obtención de resultados satisfactorios (vg. Walton, 1969). No
obstante, la evidencia investigadora sugiere que el conflicto es multidimensional y que los resultados del
mismo dependen, en gran medida, del tipo de conflicto que los sujetos experimentan. Así, algunos estudios
proponen dos dimensiones en la estructura del conflicto, definiéndolo como conflicto cognitivo o de tarea y
conflicto afectivo o de relaciones (Jehn, 1995).

Según indican los datos de investigación, el conflicto de tarea o cognitivo -es decir, los desacuerdos acerca
de los procedimientos de trabajo o la distribución de recursos- producen soluciones y decisiones de mayor
calidad, acompañadas de una mayor aceptación de las mismas, y una mayor satisfacción y compromiso
entre los negociadores. A su vez el conflicto afectivo o de relaciones -es decir, los desacuerdos acerca de
ideas o valores personales- conducen a una menor satisfacción y compromiso con las decisiones tomadas,
una menor calidad en las mismas y un menor deseo de continuar las relaciones futuras con el oponente (v.g.
Amason, 1996; Jehn, 1995, 1997). Como indica Jehn (1997) basándose en estos datos, si los negociadores
tienen habilidades para reconocer y comprender los diferentes tipos de conflicto, su importancia, así como
las consecuencias del mismo, el escalamiento del conflicto centrado en la tarea -mediante discusiones
abiertas, por ejemplo-, puede facilitar la resolución del mismo de una manera fácil y constructiva.
Es conveniente reducir y evitar el conflicto de relaciones tan pronto como aparezca.

Nivel de Tensión. El segundo de los aspectos contextuales que modera los resultados constructivos con el
escalamiento del conflicto, es el nivel de tensión con el que este se desarrolla. Walton (1969), propone tres
niveles de tensión en el proceso de conflicto (bajo, moderado y elevado) con diferentes efectos en la
utilización de la información y en los resultados de su gestión. Según este autor, los niveles bajos de tensión
conducen a la inactividad y a la evitación, propiciando menores resultados conjuntos debido a la falta de
urgencia y a la nula necesidad de actuar de forma asertiva. Los niveles elevados también producen
resultados negativos, porque reducen la capacidad de procesar y percibir adecuadamente la información por
parte del sujeto. Por el contrario, los sujetos con un nivel medio de tensión, buscan e integran mayor
información, consideran más alternativas y experimentan un mayor deseo de mejorar la situación (Walton,
1969). Según estos datos, resulta conveniente incentivar el conflicto cuando se desarrolla con niveles bajos
de tensión, mientras que la flexibilidad o la inacción temporal son recomendables cuando los niveles de
tensión son muy elevados.

Una tensión moderada en el desarrollo de un conflicto puede producir resultados de calidad

Interdependencia. El tercero de los aspectos que modera los resultados constructivos del escalamiento del
conflicto, es el tipo de interdependencia existente entre las partes. La interdependencia se entiende como la
situación en la cual los resultados de una persona se pueden ver potencialmente afectados por las acciones
de otros (Johnson y Johnson, 1989); por ejemplo, un investigador puede depender de sus compañeros en
proyectos de colaboración conjuntos; asimismo, el informático y el empresario dependen mutuamente
cuando pretenden el diseño y la implantación de un programa de gestión contable. La interdependencia
puede provenir de muy diversas fuentes: determinados aspectos de la tarea, condicionantes tecnológicos,
incertidumbre en cuanto a la forma de realizar el trabajo, complejidad ambiental, distribución de
habilidades y recursos, procedimientos para conseguir los objetivos o criterios de recompensa sobre el
rendimiento (Wageman, 1995).

La interdependencia positiva se refiere a la concordancia de las metas perseguidas por los sujetos y la
discordancia en cuanto a las actividades necesarias para conseguirlas. Encontramos una amplia variedad de
ejemplos de interdependencia positiva en la vida personal y organizacional: cuando una pareja discute sobre
el número de hijos que desea tener, o sobre el lugar de sus vacaciones, pueden no ponerse de acuerdo en
dichos aspectos, pero ambos tienen muy claro que dichas actividades y dicho proyecto de vida en común
desean desarrollarlo juntos. Por otro lado, cuando dos organizaciones que llevan trabajando de forma
conjunta y coordinada muchos años, discuten sobre los criterios de implantación de un determinado
producto en el mercado, también saben que ese proyecto es un asunto compartido y deben desarrollarlo de
forma conjunta. Si una persona percibe que existe interdependencia positiva, tiende a considerar que las
acciones del otro posibilitan la consecución de los fines perseguidos por ambos. Por este motivo, en la
gestión del conflicto, la interdependencia positiva permite la creación de espacios comunes de trabajo,
donde es más probable que tengan cabida los intereses de las partes en disputa. La interdependencia
positiva permite la transformación de los intereses personales en intereses conjuntos; la mayor apertura
hacia los intereses, deseos, propuestas y demandas de la otra parte; la mayor satisfacción de las partes con
los acuerdos alcanzados; y actitudes más positivas hacia la otra parte (vg. Johnson y Johnson, 1989;
Tjosvold, 1997).

La interdependencia negativa se refiere a la condición mediante la cual el sujeto percibe que tanto los fines
perseguidos por ambos, como las actividades necesarias para conseguirlos, son incompatibles (Van de
Vliert, 1997). Existen muchos ejemplos en la vida social y organizacional para ilustrar la interdependencia
negativa: cuando dos países discuten sobre la hegemonía de un determinado territorio, o cuando dos
personas desean la misma pareja. Por otro lado, si dos empresas competidoras pugnan por la autoría de un
descubrimiento, o un empleado negocia su despido tras haber tenido problemas comerciales, ambas partes
observan una incompatibilidad manifiesta en los fines, y en las actividades necesarias para conseguirlos. La
interdependencia negativa conduce a situaciones de suma cero, donde la ganancia por parte de uno de los
elementos conduce automáticamente a la pérdida del otro. La interdependencia negativa conlleva la
negación de los intereses del otro, y la búsqueda de la satisfacción de los propios intereses (Johnson y
Johnson, 1989).

La interdependencia positiva entre las partes en conflicto facilita la aparición de resultados de calidad

En definitiva, la aparición de resultados constructivos en una situación de escalamiento del conflicto

depende, en gran medida, de las características contextuales en las que este se produce. En resumen: cuando
el conflicto está centrado en la tarea, se desarrolla con niveles intermedios de tensión, y se propicia una
elevada interdependencia positiva entre los elementos en disputa, se facilita la aparición de resultados
positivos.
 Condiciones negativas
* Conflicto relacional
* Niveles altos de tensión
Expansión de * Interdependencia negativa
los temas en conflicto

-
Intensidad Rendimiento
+ * Calidad decisión/acuerdo
del
* Aceptación de la decisión
Conflicto * é resultados conjuntos

Estimulación de Condiciones positivas

la conducta competitiva * Conflicto de tareas
* Niveles moderados de tensión
* Interdependencia positiva

Figura 1. Efectos positivos de la estimulación del conflicto (Van de Vliert y De Dreu, 1994).

2.2. ESTILOS Y CONDUCTAS DE GESTIÓN DEL CONFLICTO.

Como hemos visto anteriormente, el conflicto tiene efectos beneficiosos en las organizaciones. Una correcta
comprensión de la gestión efectiva del conflicto implica la distinción entre la 'cantidad de conflicto'
presente en diferentes niveles organizacionales y los 'estilos de gestión del conflicto interpersonal'. El
acercamiento a esta doble perspectiva permite que la efectividad pueda optimizarse si se mantiene una
cantidad moderada de conflicto y los miembros de la organización utilizan distintos estilos de gestión en
función de las características de la tarea y la situación.

Rahim y Bonoma (1979) diferencian los estilos de gestión del conflicto interpersonal en dos dimensiones
básicas: el interés por sí mismo y el interés por los otros. La primera dimensión explica el grado (alto o
bajo) en que la persona intenta satisfacer sus intereses personales. La segunda dimensión explica el grado
(alto o bajo) en que la persona intenta satisfacer los intereses de los otros. De la combinación de estas dos
dimensiones surgen cinco estilos específicos de gestión del conflicto que son los siguientes: Integración
(alto interés propio y alto interés por la otra parte); servilismo (bajo interés propio y un alto interés por los
otros; dominación (alto interés propio y bajo interés por los otros); evitación (bajo interés propio y bajo
interés por los otros) y compromiso (intermedio interés propio e intermedio interés por los otros).Las
características fundamentales de cada uno de los estilos son las siguientes:

- Integración. Caracterizado por un alto interés propio y un alto interés por la otra parte. Implica la
colaboración entre las partes, por lo que puede conllevar la apertura, el intercambio de
información, y el examen de las diferencias existentes para intentar llegar a una solución que sea
aceptable para las partes implicadas.
- Servilismo. Supone un bajo interés propio y un alto interés por los otros. Implicaría que cada una de las
partes no tome en cuenta las diferencias existentes con la otra parte. En última instancia lo que se
pretende es satisfacer los intereses del otro.
- Dominación. El sujeto manifiesta un alto interés propio y un bajo interés por los otros. Este estilo puede
 suponer reivindicar los propios derechos, defender aquello que uno cree que es correcto o intentar
ganar sin tener en cuenta el coste para ambas partes.
- Evitación. Se caracteriza por un bajo interés propio y un alto interés por los otros. Puede manifestarse
mediante la retirada o aplazamiento del problema hasta un momento más oportuno.
- Compromiso. Existe un intermedio interés propio y un intermedio interés por los otros. Las partes ceden
algo en su posición para poder tomar una decisión mutuamente aceptable para ambas. Puede
suponer el intercambio de concesiones o la búsqueda de una posición intermedia.

CONDUCTAS DE EVITACIÓN.

Evitar significa eludir o aplazar el conflicto. Una persona utiliza conductas de evitación cuando reduce sus
esfuerzos por negociar de forma activa y constructiva, no desea rendirse abiertamente o no desea una
victoria rápida y taxativa (Van de Vliert, 1997). Las manifestaciones conductuales de la evitación pueden
ser muy diversas: desde la apuesta por aplazar el conflicto hasta un momento más oportuno hasta poner
excusas, trivializar el problema, guardar silencio o utilizar generalizaciones y estereotipos. La evitación es
un estilo complejo de delimitar, por su similitud con la dominación y con el servilismo (acomodación), por
lo cual se proponen las siguientes pautas para su diferenciación: a) La ausencia de reacciones verbales,
como sucedería en una situación de silencio, sólo puede ser considerada como evitación cuando se produce
en ausencia de otros componentes no verbales, como concesiones, señales de necesidad de acuerdo o
expresiones de agresividad, b) una persona puede estar luchando de manera activa por un determinado
asunto, encauzando los temas, haciendo hincapié en las contradicciones de su oponente y efectuar estas
conductas de forma muy cordial y agradable, y no obstante ser percibido como una persona que evita el
conflicto.

Thomas (1992) propone que la evitación puede ser funcional en determinadas circunstancias y disfuncional
en otras. Si se requiere un tiempo de reflexión, o si la confrontación con el oponente pesa más que los
beneficios derivados de la resolución del conflicto, la evitación puede ser un estilo apropiado, mientras que
es inapropiado cuando el tema es importante o urgente y se tiene la responsabilidad de afrontarlo y
solucionarlo.

CONDUCTAS DE SERVILISMO (ACOMODACIÓN)

El servilismo sucede cuando una persona se amolda al punto de vista del oponente o cede ante sus
demandas. Las razones por las cuales una persona realiza esta conducta pueden ser muy diversas, entre las
cuales podemos destacar el altruismo, las creencias normativas, el posible logro de beneficios a corto o
medio plazo o la prevención de costes asociados al enfrentamiento con el oponente. El servilismo no es en
sí mismo una conducta inefectiva o improductiva, ya que el sujeto puede utilizarla de forma estratégica
cuando considere que puede estar equivocado, cuando preservar la relación con el contrario es muy
importante, o cuando, por justicia, crea verse obligado a ceder (Rahim, 1992, Thomas,1992; Van de Vliert,
1997).

CONDUCTAS DE COMPROMISO

El compromiso es uno de los modos de gestión del conflicto más polémicos. Se refiere a la consecución de
acuerdos satisfactorios para las partes, donde las mismas realizan alguna concesión. Las conductas de
compromiso buscan, en definitiva, el acuerdo a partir de una agenda de concesiones mutuas; esta es la
principal diferencia con la solución de problemas, donde se pretende la maximización de los intereses de
ambas partes (Thomas, 1992, Van de Vliert, 1997). El compromiso tiene una identidad camaleónica, ya que
es la intersección entre las dimensiones integrativa y distributiva de la gestión del conflicto; es una mezcla
entre la evitación y la solución de problemas, por un lado y entre el servilismo y la dominación, por otro.
Esto significa que, una misma conducta de compromiso, puede ser entendida de forma muy diferente en
función del nivel de integratividad del contexto negociador. Si la situación se percibe como integrativa el
compromiso no es la opción conductual que permite los mejores resultados, sin embargo si la situación se
percibe como distributiva, el compromiso puede propiciar un equilibrio atractivo para las dos partes.

Thomas (1992) considera que el compromiso puede ser funcional en determinadas ocasiones, cuando las
partes tienen igual poder, o cuando los fines de las partes son mutuamente excluyentes, mientras que puede
ser disfuncional en otras, cuando una parte es más poderosa que las restantes, o cuando el tema es lo
bastante complejo, y la situación tiene posibilidades de ser integrativa, con lo que es factible la utilización
de la solución de problemas.

CONDUCTAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La búsqueda de un acuerdo que satisfaga las aspiraciones de las partes cuanto sea posible define a la
conducta de integración o solución de problemas. Ello implica un intercambio abierto de información
acerca de prioridades o preferencias, la puesta en común de ideas, la búsqueda de principios o coincidencias
subyacentes a las dos partes, etc, conductas, todas ellas orientadas hacia la búsqueda de un acuerdo
satisfactorio para todos. Rubin, Pruitt y Kim (1994) han desarrollado una triple ruta para conseguir dicho
objetivo: a) expandir el pastel, es decir, incorporar elementos nuevos al conflicto, añadir recursos
económicos, sociales, o temporales; b) reducir los costes, es decir eliminar aquellos elementos que
interfieran en un acuerdo satisfactorio y c) desarrollar nuevas opciones que, aunque no coincidan con los
intereses iniciales de las partes, satisfagan las necesidades subyacentes a las mismas.

La solución de problemas es un estilo muy recomendable cuando el tema es complejo, existe tiempo
disponible para llegar a un acuerdo, o cuando sea necesaria la participación de las dos partes para resolver
el conflicto, mientras que no es recomendable si existe presión temporal, si el tema es muy simple, o si el
oponente no tiene habilidades de solución de problemas (Thomas, 1992)

CONDUCTAS DE DOMINACIÓN

La dominación implica la utilización de conductas orientadas hacia la consecución de los fines propios a
expensas de las necesidades, deseos o intereses del oponente. Dentro de la dominación es posible distinguir
una amplia variedad conductual, las cuales van a ser diferenciadas en dos grandes apartados (Van de Vliert,
1997): a) conductas de lucha directa, y b) conductas de lucha indirecta.

Las conductas de lucha directa son acciones que pretenden, de forma abierta, la reducción del nivel de
aspiraciones o el incremento en las concesiones del oponente, para lo cual los sujetos pueden optar por una
doble vía: a) la utilización de conductas que busquen la discusión sobre el origen del conflicto y las
actitudes adoptadas por el oponente durante el mismo y b) la realización de acciones orientadas, de manera
clara, hacia la consecución de los objetivos, procurando, por todos los medios, lograr los intereses propios e
ignorar las necesidades y expectativas del oponente. Conductas como la amenaza, la violencia verbal y/o
física entrarían dentro de este segundo punto, mientras que los reproches acerca de las actitudes del
oponente durante el episodio del conflicto quedarían enmarcadas dentro del primer apartado. En la
literatura se han descrito un gran abanico de conductas de lucha directa, como la amenaza, la promesa, los
compromisos irrevocables, la acusación, la calumnia, la violencia física y/o verbal, etc.

Las conductas de lucha indirecta. Sin salirnos de la propia definición de conductas de dominación
propuesta por muchos autores (vg. Thomas, 1992), es factible la búsqueda de los intereses propios sin
considerar los del oponente utilizando, para ello, estrategias diferentes al mero enfrentamiento directo, con
ello queremos referirnos a conductas como la resistencia activa, el sabotaje, la negación de evidencias, o la
utilización de procedimientos, denominadas por algunos autores como conductas de control de procesos, o
conductas de lucha indirecta (Van de Vliert, 1997). Al igual que sucede con las conductas de lucha directa,
es posible distinguir dos alternativas en las conductas de lucha indirecta. En la primera, denominada
resistencia, el sujeto buscaría, entre otras cosas, obstruir los planes del oponente, hacer observaciones a la
espalda del mismo, o formar alianzas y coaliciones con una parte externa al conflicto. Podemos distinguir
tres tipos de resistencia: el negativismo, cuando de manera verbal y no verbal se manifiesta desacuerdo o
insatisfacción de manera continuada; la no-complacencia, cuando no se coopera con el oponente para llegar
a un acuerdo o se ponen trabas para llegar al mismo y el 'stonewaling', que supone prolongar
deliberadamente la discusión mediante argucias, evasivas o negaciones. Además el sujeto puede optar por
utilizar el proceso en su propio beneficio, desviando conscientemente el asunto en conflicto, apelando a
cuestiones y estrategias procedimentales, lo cual ha sido denominado control del proceso.

Cualquier estilo de gestión del conflicto puede ser efectivo en función del contexto, o del momento en el
que se utilice

3. NEGOCIACIÓN

3.1. INTRODUCCIÓN

La negociación es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la
relación de intercambio. La negociación existe porque existe un conflicto, de forma que esta pretende
resolverlo de modo que la solución negociada sea satisfactoria para ambos. Los elementos que definen a la
negociación son:

a) Existe una relación de interdependencia entre las partes. Este es un elemento que ya hemos analizado
previamente.

b) Es una relación motivacionalmente contradictoria. Las organizaciones tienen intereses contrapuestos

que es difícil conjugar. La dicotomía entre la satisfacción de los propios intereses y la realización de
concesiones hace que la negociación sea una situación social compleja.

c) El conflicto y la negociación están mediatizados por las relaciones de poder. Entre las características que
definen al poder encontramos:

- El poder es relacional. Cuando hablamos de poder no lo hacemos en general, sino con relación al
poder de algunas personas, grupos o instituciones con respecto a otras, en determinadas
situaciones. El poder de cada uno de los elementos en disputa puede crecer o decrecer a lo largo de
la interacción negociadora.
- Surge de la dependencia de recursos. A necesita algo de B y viceversa. La dependencia de
recursos es la base de la relación social, de forma que la escasez de recursos origina la competición
entre aquellos que necesitan dichos recursos y la asignación desigual de los mismos crea la
necesidad de intercambio.
- El poder implica libertad para tomar decisiones. Un cierto equilibrio de poder es necesario para
que se produzca la negociación. Si una de las partes tiene poder absoluto sobre otra, lo que suele
ocurrir es la imposición de las aspiraciones propias.
- El poder es un potencial, de forma que puede existir sin que se utilice.

Las bases de poder responden al lugar o motivo donde las personas sustentan el grado de poder que ejercen
sobre otras. Pasamos a describirlas a continuación:
- PODER DE RECOMPENSA. Sucede cuando una persona A ofrece algo valioso a B a cambio de que
B haga algo. Cuando ofrecemos a nuestros hijos la posibilidad de que ordenen su habitación a cambio
de acompañarlos al cine utilizaremos este tipo de poder
- PODER COERCITIVO. Cuando B percibe que A puede castigarle si no hace lo que A pretende.
Frases similares a esta: Como no ordenes tu cuarto o me voy a ver obligado a retirarte tu paga por dos
semanas, identificarían este tipo de poder
- PODER DE EXPERTO. B reconoce que A tiene más capacidad, habilidad, información o experiencia
que él mismo y por lo tanto realiza las acciones que A demanda. Normalmente acatamos sin dudar las
explicaciones de nuestro amigo informático cuando tenemos un problema con un virus
- PODER DE REFERENCIA. B se comporta según lo que A pretende en función del atractivo que
ejerce sobre él. Solemos atender mejor las sugerencias de las personas que tienen un valor afectivo
importante para nosotros.
- PODER LEGÍTIMO. B ejecuta las exigencias de A porque acepta que es jerárquicamente superior y
debe obedecerlo. Aceptamos, a veces a regañadientes, las órdenes de nuestro jefe, por su estatus.

d) El proceso de negociación depende en gran medida de la percepción que sobre él tienen los actores.

3.2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Podemos hablar de dos tipos básicos de negociación: distributiva e integrativa.

En la negociación distributiva los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados, de forma
que si una de las partes gana, la otra pierde. También se denomina 'de pastel fijo' porque si dividimos un
pastel en diez partes si uno se lleva siete, al otro le quedan sólo tres partes. Este tipo de negociación suele
aparecer cuando se tratan aspectos cuantificables -salario- o dicotómicos –promoción vs. no promoción-.
Lógicamente los resultados de esta negociación son negativos, ya que el conflicto de intereses es evidente y
los costos son elevados.

En la negociación integrativa se persigue que todas las partes puedan salir satisfechas del proceso
negociador. El objetivo es la distribución óptima de los recursos. Se suele dar este tipo de negociación en
aspectos no cuantificables, como las relaciones interpersonales, el clima laboral. También se denomina de
'pastel variable'.

Mary Follet (1940) comentaba el caso de dos hermanas que discutían por unas pocas naranjas
que habían sido recogidas de un árbol. El acuerdo de compromiso, que significaba el reparto
equitativo de las naranjas no dejaba satisfecha a ninguna de las dos hermanas, ya que ambas
 necesitaban la totalidad de las naranjas para satisfacer sus intereses; aún así optaron por el
reparto. Una de las hermanas preparó, con la cáscara de la naranja, un delicioso dulce, mientras
que la otra exprimió las naranjas para hacer un exquisito zumo. Ambas tiraron los restos que le
sobraron, ya que a una de ellas no le gustaba el zumo, mientras que la otra no sabía preparar ese
tipo de postres, por lo que las cáscaras le eran totalmente inservibles. Si las dos hermanas
hubieran puesto en común el uso que le iban a dar a las naranjas, la solución integradora hubiese
sido posible.

Negociación integrativa Negociación distributiva

Flujo de información Compartir libremente la Utilizar la información de forma

información. estratégica. Manipular o coartar
la transmisión libre de
información.

Comprensión del oponente Intentar comprender lo que la No hacer ningún esfuerzo por
otra parte quiere y desea comprender a la otra parte.
realmente.

Atención a los puntos comunes y Enfatizar los fines, o intereses Enfatizar las diferencias entre las
diferencias comunes entre las partes. partes.

Soluciones Búsqueda de soluciones que Búsqueda de soluciones que

reflejen las necesidades de las reflejen las necesidades
partes personales. Intentar el bloqueo
de las necesidades del oponente.

En la negociación integrativa ambas partes pueden obtener beneficios, al contemplarse en el resultado, sus
necesidades básicas

3.3. EFECTIVIDAD NEGOCIADORA

El acercamiento al tema de la efectividad en la gestión del conflicto y la negociación supone un abordaje

desde dos niveles: a) la conceptualización de directrices teóricas integradoras, b) la definición de
efectividad negociadora.

- Directrices Teóricas

Thomas (1992) analiza dos aspectos importantes en la efectividad de la gestión del conflicto: Normativos y
Racionales-instrumentales. Los primeros se basan en la justicia o racionalidad, tanto desde un punto de
vista distributivo (equidad en el acuerdo adoptado por las partes) como procesal (en el modo de llegar al
acuerdo).

- La justicia distributiva se consigue si los resultados del conflicto son equitativos para las partes,
son consistentes y satisfacen las necesidades subjetivas de las partes en disputa. La justicia procesal
se consigue en función de la habilidad mutua para controlar el proceso, la neutralidad de terceras
partes que pudieran estar implicadas y la protección de los derechos de los elementos en disputa.

- Los aspectos racionales-instrumentales se centran en los resultados más beneficiosos para los
partes en conflicto, bien sean personas, grupos o sistemas. Una valoración óptima de los resultados
obtenidos en la gestión del conflicto nos lleva a considerar dos elementos: el primer beneficiario y
el horizonte temporal (a corto o a largo plazo).

En la resolución de un determinado conflicto puede beneficiarse: o bien una de las partes, o bien las dos, o
bien el sistema en el que están inmersos. Si se pretende el beneficio de una de las partes, las actividades
pertinentes serían: a) el apoyo para la identificación de las necesidades y fines de dicha parte, b) la
formación y desarrollo de habilidades y recursos necesarios para conseguir los fines de forma efectiva, y c)
la protección del individuo de los otros elementos en disputa. La búsqueda del beneficio conjunto
implicaría acciones encaminadas a satisfacer los fines comunes de los elementos en conflicto. Por último la
búsqueda de un beneficio sistémico persigue un bienestar a largo plazo, donde las partes en conflicto son
elementos importantes y donde la atención se debería dirigir a las consecuencias del conflicto para el
funcionamiento del sistema total.

El análisis de la dimensión temporal es básico para comprender la efectividad de la gestión del conflicto. Es
obvio que no se resolverá de la misma forma un conflicto por el precio de un determinado artículo cuando
el cliente es habitual y adquiere en el establecimiento grandes cantidades del producto, que cuando la
negociación se realiza con un vendedor ambulante, al cual probablemente no volvamos a ver. En el primer
caso utilizaremos conductas más integradoras que en el segundo, ya que el horizonte visual está puesto en
un beneficio conjunto a largo plazo.

El análisis a corto plazo es una concepción pragmática, centrada en la situación inmediata del
conflicto, con el fin último de la consecución del mejor resultado posible para los potenciales
beneficiarios. Las condiciones de dicho conflicto son propias del contexto en el que se produce la
interacción, de forma que el sujeto las acepta como inmodificables. Las recomendaciones para los
negociadores están basadas en el proceso, las acciones pertinentes deben ser contingentes con las
circunstancias contextuales presentes en el conflicto.

El análisis a largo plazo requiere la presencia de altos niveles de colaboración. Un sistema global
 puede tender a beneficios mutuos cuando los conflictos entre las partes puedan gestionarse y
producir acuerdos integradores que combinen los intereses de todas los elementos que lo
componen. El enfoque a largo plazo es idealista, ya que pretende construir un futuro deseable en
base a intervenciones estructurales.

HORIZONTE TEMPORAL
Características Corto plazo Largo plazo
Foco Centrado en el aquí y el ahora Construir un futuro deseable
Aspecto Las variables contextuales vienen dadas Las variables contextuales son
contextual modificables
Fines Lograr lo óptimo. Mejor resultado en la Lo óptimo a nivel global. La
situación presente excelencia
Recomendaciones Qué acciones bajo las circunstancias Qué circunstancias crear
presentes
Filosofía Pragmática/realista Idealista

Es necesario abordar la efectividad de la gestión del conflicto desde una perspectiva a largo plazo, de forma
que todas las acciones de los agentes en conflicto tengan como base la colaboración.

Existe amplia evidencia de las ventajas de la integración (solución de problemas) en la gestión del
conflicto. Respecto a los criterios normativos, la colaboración mejora la percepción de equidad en los
resultados, y es considerada como la acción más deseable socialmente. En cuanto a los criterios racionales-
instrumentales la colaboración produce mejores tomas de decisión, elevados aprendizajes, incrementa la
satisfacción y la confianza entre las partes, evitando el daño en las relaciones de trabajo, asociado
frecuentemente con comportamientos distributivos. La colaboración también contribuye a la eficacia
organizacional.

Aunque, en líneas generales, la colaboración parece el mejor método para lograr la efectividad en la gestión
del conflicto, no es oportuno para todas las situaciones. Si no hay tiempo suficiente, si el conflicto no
permite soluciones integrativas, si los sujetos no tienen suficientes habilidades o si no existe un nivel
óptimo de motivación y confianza, la colaboración no es pertinente.

La estimulación del conflicto tiene efectos beneficiosos para el individuo y para la organización, pudiendo
influir inmediatamente y demoradamente en el logro de los fines. Las consecuencias a corto plazo de la
estimulación del conflicto pueden ir en detrimento del rendimiento, mientras que a largo plazo puede
incrementar la productividad. Se proponen dos fases en la estimulación del conflicto; la fase de
diferenciación y la fase de integración. La integración produce mejores resultados cuando va seguida de una
fase de clara confrontación y diferenciación.

- Criterios de Efectividad

El interés en la obtención de criterios prácticos para la conceptualización y posterior medición de la

efectividad negociadora, ha sido muy acuciante y recurrente en los últimos años. No obstante existe poco
acuerdo sobre qué aspectos están implicados en la efectividad negociadora. En campos afines, como la
psicología de los grupos, se considera la efectividad como una variable multidimensional, de forma que
puede equivaler a productividad (resultados obtenidos), satisfacción con el grupo, calidad de las decisiones
tomadas o emoción provocada en los miembros por su participación en el equipo. Estos criterios de
efectividad se engloban en dos categorías: Aspectos relacionados con el proceso y aspectos relacionados
con los resultados. El doble eje -efectividad del proceso y efectividad de resultados- aparece en el ámbito de
la gestión del conflicto. Así, podemos diferenciar entre efectividad personal y diádica. La primera hace
referencia a si las conductas de una parte tienen éxito en la consecución de resultados perseguidos para sí
mismo y para la otra parte. La efectividad diádica indica el grado en que el que la conducta del sujeto
reduce el conflicto y mejora la relación con la otra parte. La efectividad personal puede estar o no en
consonancia con la efectividad diádica.

Al considerar la efectividad en un conflicto debemos tener en cuenta: a quién beneficia su resolución, en

qué contexto temporal valoramos el acuerdo alcanzado, y cómo quedan las relaciones entre las partes tras
el acuerdo.

3.4. FASES DE LA NEGOCIACIÓN

Podemos identificar cinco fases en la negociación: preparación, antagonismo, marco común, propuestas
(soluciones) y cierre.
Preparación:
La preparación de la negociación requiere que las partes planifiquen los siguientes aspectos:
- Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es decir, hacer un diagnóstico previo.
- Determinar sus propias metas y objetivos, en dos términos: nivel de aspiraciones máximo (el punto más
favorable) y zona de resistencia (hasta donde estoy dispuesto a ceder)
- Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderación.
- Desarrollar un plan estratégico-táctico.
- Preparar una alternativa para una posible ruptura en las negociaciones. Las negociaciones en las que
participamos no siempre llevan a buen puerto, y en muchas circunstancias las personas implicadas se
plantean el abandono del proceso negociador, bien sea porque las aspiraciones del oponente sobrepasan
el límite de lo que se está dispuesto a ceder, o bien porque este supone, para las personas que negocian,
un coste emocional y personal muy elevado. En la mayor parte de las negociaciones en las cuales nos
vemos inmersos, existen diferentes alternativas conducentes a la consecución de los objetivos, algunas
 están presentes en la interacción que desarrollamos con nuestro oponente, otras, por le contrario,
suponen un cambio de estrategia. La técnica denominada Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
(BATNA en inglés), ha sido descrita en múltiples ocasiones (véase por ejemplo Lewicki, Saunders y
Minton, 1994; Pruitt y Carnevale, 1993) como una herramienta muy valiosa para que las personas se
enfrenten al proceso negociador con mayores garantías de éxito. La elaboración de una Mejor
Alternativa a un acuerdo Negociado incide de forma significativa en las aspiraciones que las personas
establecen y en los resultados que dichas personas consiguen (Lewicki, Saunders y Minton, 1994).

Antagonismo:
En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de aspiraciones. El objetivo es
confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos. Esta fase cumple cinco funciones muy
importantes:
- Salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente.
- Ayuda a clarificar las metas y prioridades propias.
- Se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones.
- Se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos.
- Se explicitan las divergencias existentes.

Aceptación del marco común:

Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura competitiva, de
colaboración o de cesión unilateral. Dado que la meta de ambas partes es la de lograr un acuerdo, se pueden
acercar posiciones siempre que se perciban señales de reciprocidad por parte de los elementos en conflicto.

Presentación de alternativas:
En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que se acercan posiciones que
permiten el acuerdo definitivo.

Cierre
Una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos alcanzados, se da por concluida la negociación.
Para ser efectivo, un buen negociador debe prepararse con detenimiento, y conocer la fase de la
negociación en la que se encuentra.

3.5. CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES

La forma de ser del negociador, es decir, sus características personales inciden de manera significativa en el
proceso negociador y sus resultados. Podemos entender que dichos rasgos personales son predisposiciones,
más o menos estables, que el individuo posee en diferente grado y que afectan a su manera de percibir el
medio físico y social incitándole a actuar de una manera concreta (Serrano y Rodríguez, 1993). Dichos
rasgos pueden afectar a la conducta negociadora de una triple forma:

- Orientando sus posiciones previas e iniciales de la negociación,

- Incidiendo sobre las estrategias que los negociadores utilizan a lo largo del proceso negociador y
- Interaccionando con las características de la parte contraria, generándose acciones que inciden sobre el
proceso negociador y su resultado.

Analizaremos las características personales de los negociadores profundizando en tres aspectos bien
distintos: a) los procesos cognitivos, b) los procesos motivacionales y c) los procesos actitudinales.

- Procesos Cognitivos

Desde un punto de vista racional un negociador es una persona que procesa información y toma decisiones,
por lo cual, como consecuencia de las limitaciones propias de la especie humana, el negociador comete
errores (sesgos) perceptivos y de procesamiento de la información. Dichos procesos han sido analizados de
forma recurrente por los investigadores (véase por ejemplo Bazerman y Neale, 1992) siguiendo un doble
marco de trabajo: el análisis de los sesgos cognitivos y el análisis de los esquemas de procesamiento de la
información (Carnevale y Pruitt, 1992).

El estudio de los sesgos cognitivos parte de la base de que los negociadores, como cualquier otro individuo,
tienen una capacidad limitada de percepción y asimilación de la realidad, por lo que se ven obligados a
emplear diversos mecanismos para procesar cómodamente la información. Entre ellos destacamos: (a) la
representatividad, (b) el anclaje, y (c) los sesgos debido a la sobre-confianza, (d) la escalada del
compromiso.

La REPRESENTATIVIDAD hace referencia a los juicios elaborados por los negociadores a partir de
determinadas características contextuales, las cuales pueden estar en contradicción con el asunto central del
conflicto. Este sesgo puede deberse a diversos factores: (a) hay informaciones más fácilmente recuperables
en función del impacto que haya ejercido sobre nosotros; (b) determinada información puede ser más
destacable o prominente en función del modo en el que están almacenados en la memoria (Bazerman y
Neale, 1992). Así, para un representante del departamento de fabricación, puede ser más probable que
considere un determinado problema de la empresa desde el enfoque o la óptica de su departamento.

El ANCLAJE se basa en el establecimiento de puntos de referencia. Los negociadores basan su nivel de

aspiraciones y sus conductas en determinados puntos de referencia, los cuales pueden ser muy relevantes,
como los contratos o los acuerdos previos realizados por el negociador, o pueden ser irrelevantes como
predisposiciones irracionales o un punto determinado establecido al azar. El anclaje es más probable
durante las primeras fases de la negociación. Debemos considerar los siguientes aspectos para utilizar el
anclaje en nuestro propio beneficio:

a) Las metas que pretendemos conseguir con el acuerdo, es uno de los anclajes más positivos que
los negociadores pueden utilizar, de forma que el establecimiento de metas debe ser muy cuidado y
trabajado antes de comenzar la negociación. Las metas deben formar parte de nuestras propuestas
iniciales, las cuales deben ser lo suficientemente atractivas para que atraigan la atención de la otra
parte, pero no deberían ser tan extremas que impliquen su desestimación por parte de nuestro
oponente.

b) Hay que tomar en consideración el anclaje de nuestro oponente e identificarlo durante las
primeras fases de la negociación. Una vez descubierto, no es conveniente legitimarlo realizando
una contraoferta.

c) El anclaje inicial no debe dificultarnos un análisis preciso y completo de la situación.

Los SESGOS DEBIDOS AL EXCESO DE CONFIANZA. La sobre-confianza es un error muy normal

cuando las personas se enfrentan a situaciones complejas. Se define como la sobre-valoración del éxito
personal al realizar una determinada tarea. Este fenómeno puede provocar que los negociadores se
mantengan estancados en sus propias posiciones esperando las concesiones del oponente. La sobre-
confianza es mayor cuando los negociadores tienen un interés escaso en los resultados del oponente.
Bazerman y Neale, (1992) proponen las siguientes medidas para evitar dicho sesgo: (a) formar a los
negociadores, (b) solicitar la evaluación de personas ajenas al conflicto, (c) servirse de la actuación de
mediadores externos expertos en el tema.

La ESCALADA DEL COMPROMISO se define como la continuación de una línea de acción elegida
previamente, a pesar de lo que recomienda el análisis racional de la situación. Cuando nos vemos inmersos
en una escalada del compromiso podemos llegar a gastar una cantidad de tiempo, dinero o recursos muy
elevada, por lo cual es conveniente identificar dichas situaciones y no verse inmersos en ellas. En estas
situaciones los negociadores comienzan la interacción intentando obtener muchos beneficios y suelen
finalizar deseando no perder.

El estudio de los esquemas de procesamiento de la información supone el análisis de los procesos mediante
los cuales los negociadores adquieren y utilizan la información en la negociación. Su premisa básica es la
siguiente: la construcción que la persona realiza de la realidad social determina su conducta negociadora.
Describiremos a continuación algunos de los fenómenos estudiados en este apartado: (a) la devaluación
reactiva, (b) las atribuciones, (c) los guiones de negociación.
 La DEVALUACIÓN REACTIVA hace referencia a la consideración negativa que se realiza de
cualquier propuesta o sugerencia que provenga del oponente.

Las ATRIBUCIONES que se realizan sobre el oponente condicionan en gran medida la conducta
negociadora, de forma que atribuciones negativas suelen conllevar conductas más defensivas y
menos cooperativas en las negociaciones.

Los GUIONES DE LA NEGOCIACIÓN son ideas preconcebidas, sobre los procedimientos que
consideramos ideales, lógicos o deseables, los cuales seguimos en cualquier interacción social.
Tales guiones incluyen apreciaciones sobre lo que debe o no ser apropiado entre las partes en la
negociación. Los guiones sirven para predecir el proceso y guiar la conducta de los sujetos.

- Procesos Motivacionales

La orientación particular de un negociador, en combinación con las orientaciones de su oponente, incide

directamente sobre la posibilidad de escalamiento del conflicto o sobre el éxito de una negociación (Serrano
y Rodríguez, 1993). La mayor parte de los estudios sobre la relación entre los procesos motivacionales y su
conducta en un proceso negociador se han centrado en la teoría de McClelland (1961) que considera tres
necesidades básicas: la necesidad de logro, la necesidad de afecto y la necesidad de poder.

NECESIDAD DE LOGRO. Las personas con una alta necesidad de logro se definen por el deseo
de hacer bien las cosas, por lo cual entre sus características esenciales destacan la responsabilidad,
la gran relevancia que el éxito tiene para sí mismo y el deseo de obtener información sobre los
resultados de su conducta.

NECESIDAD DE AFILIACIÓN. Las personas con una alta necesidad de afiliación se definen por
la preocupación por establecer, mantener o renovar una relación afectiva positiva con otra persona,
por lo cual entre sus características personales destacan la búsqueda de la aprobación de los demás
y la búsqueda del reconocimiento público de sus éxitos.

NECESIDAD DE PODER. Las personas con una alta necesidad de poder se definen por la
utilización de conductas dirigidas a dominar, controlar, influir o castigar al oponente con el fin de
lograr los objetivos.

Los sujetos con una alta necesidad de logro se encuentran muy interesados en maximizar sus ganancias
personales, por lo que suelen actuar de forma competitiva, salvo cuando consideran que cooperando con su
oponente, obtendrán mejores resultados. Los sujetos con alta necesidad de poder actúan de manera muy
competitiva. Los sujetos con alta necesidad de afiliación tienden a enfrentarse a la negociación desde una
óptica de cooperación.

- Procesos Actitudinales

En este apartado analizaremos: (a) los procesos actitudinales que inciden en el proceso negociador y (b) las
habilidades necesarias que debe poseer un negociador exitoso. En cuanto al primero de los aspectos,
algunas predisposiciones conductuales parecen repercutir en el proceso y en el resultado de la negociación.
Así, los sujetos que se muestran muy confiados actúan de forma más cooperativa que los más desconfiados,
por otro lado las personas autoritarias, caracterizadas por una orientación de poder, la obediencia a figuras
de autoridad, la tendencia al pensamiento concreto y la actitud cínica y desconfiada hacia los demás, suelen
ser más competitivas. En cuanto al segundo de los aspectos, un buen negociador debe poseer las siguientes
habilidades:

(1) Expresar los sentimientos de forma apropiada.

- Reconocer los sentimientos propios.
- Ser consciente de ellos, de su magnitud, fuerza y de su posible impacto en el oyente.
- Desarrollar un rango de expresiones, las cuales puedan ser utilizadas en función del contexto.

(2) Permanecer racional cuando el oponente expresen sus sentimientos

- Reconocer los sentimientos del otro.
- Mantener cierta distancia emocional.
- Separar las causas de los sentimientos del problema sustantivo de la negociación.
- No abandonar el propósito de la negociación.

(3) Ser asertivo en la negociación sin dañar las relaciones interpersonales

- Distinguir los temas sustantivos de los relacionales y trabájalos en paralelo
- Ser delicado con nuestro oponente.
- Se firme pero abierto a las sugerencias.

(4) Mejorar las relaciones interpersonales sin dañar el acuerdo en la negociación

- Las buenas relaciones posibilitan los buenos resultados.
- Utiliza la interdependencia, hacer referencia a ella durante el proceso negociador.

(5) Hablar claramente de forma que posibilite el aprendizaje.

- Hablar en primera persona.
- Evitar las atribuciones sobre el otro
- Utilizar frases cortas y claras al exponer los argumentos.
(6) Utilizar la escucha activa.

3.6. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN.

Siguiendo a Pruitt y Carnevale (1993) o Thomas (1992) entendemos como plan estratégico el conjunto de
actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de los objetivos en la resolución del
conflicto, mientras que las tácticas se refieren a los pasos o acciones que las partes usan para obtener el
mayor rendimiento posible de la negociación y hacer prevalecer sus condiciones. La mayor parte de los
autores diferencian entre dos tipos de estrategias: solución de problemas y rivalidad, por este motivo
haremos un mayor hincapié en dichas estrategias y en las tácticas asociadas a las mismas.

- Estrategias de Solución de problemas.

Es una estrategia que persigue la colaboración y la conciliación. Esta estrategia genera los mayores
resultados conjuntos, permite el compromiso con el acuerdo y mejora las relaciones interpersonales. Existen
varios momentos claves que posibilitan la aparición de la estrategia de solución de problemas: a) al inicio
de la interacción mediante la identificación del problema, b) a la hora de proponer alternativas y soluciones
al conflicto, y c) en la fase final del proceso negociador.

Fase Inicial: Identificación y definición del problema

La definición exacta del problema es uno de los puntos más difíciles en una negociación. Para que en una
negociación sea factible la utilización de la solución de problemas se deberían conseguir los siguientes
aspectos:

- Definir el problema de una manera que sea aceptable para ambas partes. Para que sea posible la
solución de problemas ambas partes deben definir el asunto en conflicto en términos neutrales, sin
que se manipule la información con el objetivo de definir el problema de forma beneficiosa para
una de las partes.
- Hacer que el problema sea entendido de forma limpia y simple. En las negociaciones de carácter
distributivo las partes implicadas suelen hacer un uso estratégico de sus reivindicaciones, de forma
que, ante la opinión pública y ante el oponente, pueden aparecer como primordiales, asuntos
accesorios y viceversa. La falta de claridad en los intereses, objetivos y reivindicaciones se utiliza
con el objetivo de tomar posiciones ante una negociación que se percibe como dura y larga. No
obstante, estas acciones previas de dureza y falta de claridad, pueden provocar en el oponente la
reciprocidad en las conductas, con lo que se consigue, en último término, un escalamiento del
conflicto y un estancamiento muy difícil de solucionar. Si se desea una negociación integrativa,
ambas partes deben apartar ese deseo de competir y hacer una utilización clara y sincera de la
información.
 - Definir el problema como una finalidad, e identificar los obstáculos que pueden dificultar su
consecución. Un buen camino integrador es la definición mutua del problema como una finalidad,
y la búsqueda conjunta del camino para solucionarlo, identificando aquellos obstáculos que
dificulten la consecución del objetivo conjunto.
- Despersonalizar el problema. El análisis frío y riguroso de un problema es una garantía para la
consecución de una negociación integrativa.
- Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones. En determinadas circunstancias,
el análisis rápido de un problema nos puede hacer llegar a soluciones precipitadas. En estos casos
es conveniente mirar el problema con perspectiva, intentar comprenderlo en su integridad e intentar
la búsqueda de soluciones creativas.
- Comprender el problema de forma integral identificando intereses y necesidades. A la hora de
reflexionar sobre las aspiraciones de la otra parte, debemos poder responder a las siguientes
pregunta: ¿qué problema tiene mi oponente? Qué necesidades desea satisfacer?, en vez de
cuestionarnos qué espera obtener con esta transacción o cuánto espera ganar.

Las tácticas de solución de problemas utilizadas al comienzo de la negociación están referidas al

planteamiento del problema y a la identificación de los intereses y necesidades de las partes enfrentadas.

Generación de soluciones.
Las tácticas de solución de problemas están basadas en dos estilos de gestión del conflicto principalmente:
la integración y el compromiso. Mediante la integración las personas intentan conseguir resultados
mutuamente satisfactorios donde estén presentes los intereses de las dos partes en conflicto, mediante el
compromiso las personas intentan conseguir acuerdos satisfactorios mediante la reducción mutua de las
aspiraciones y la realización de concesiones. Esta doble dialéctica orienta las tácticas negociadoras en dos
dimensiones: la primera orientada a la generación de soluciones nuevas y alternativas que permitan la
integración y la segunda hacia la búsqueda de un compromiso aceptable.

La generación de soluciones alternativas a las propuestas inicialmente por las partes en conflicto requiere
un alto grado de creatividad y una gran implicación de las partes con el proceso negociador. Dicho
resultado es posible utilizando algunas de las técnicas propuestas a continuación, como la ampliación de los
elementos sobre los que se negocia o el desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Las
restantes técnicas están basadas en la búsqueda de un compromiso mediante la utilización del nivel de
aspiraciones propio o de la otra parte.

- Ampliación de los elementos sobre los que se negocia. Los puntos que el negociador pone sobre la mesa
de negociación responden a determinadas necesidades subyacentes. Cuando las personas intentan utilizar
una estrategia de resolución de problemas intentan dar respuesta a esas necesidades subyacentes más que a
los puntos concretos que se establecen en la agenda negociadora. En este sentido, es posible que la solución
acordada responda a dichas necesidades sin quedar necesariamente plasmados en ella los puntos concretos
negociados. Veamos un ejemplo:

Antonio es director comercial de CABLES S.A., una empresa que suministra cables eléctricos a
grandes supermercados de bricolaje. La empresa Bricomanía S.L. le realizó un pedido de 2000 m.
de cable tipo A, 4000 m. de cable tipo B y 25000 m. de cable tipo C para el 25 de Septiembre. El
pedido fue aceptado por Antonio, quien se comprometió a la entrega en la fecha convenida, no
obstante en la empresa surgieron problemas que han obligado a un ajuste en las maquinarias, con
lo que a 1 de Septiembre, Antonio cree imposible la entrega del pedido, el cual cree que se
retrasará 20 días, si no surgen nuevos problemas. Ante esta demora, Antonio decide llamar a
Bricomanía S.L. con el objetivo de anunciar el retraso, ante el cual surge un conflicto que
amenaza con romper las relaciones entre las dos empresas.

Esta es una situación difícil y muy común en nuestros días. Un abordaje de solución de problemas requiere
un conocimiento exacto de las necesidades subyacentes de las partes, las cuales desean seguir manteniendo
sus relaciones. Cables S.A. no desea monopolizar su producción en un único cliente y Bricomanía S.L tiene
que entregar unos metros de cables de alta calidad a un cliente muy importante con el que se ha
comprometido. Por lo cual una de las posibles soluciones de los negociadores es, conociendo las
necesidades del oponente, comprometerse a la entrega del mismo en la fecha prevista, negociando la fecha
de entrega del resto de los pedidos. En este caso, ampliando el margen temporal, quedan satisfechas, en la
solución negociada, las necesidades de las partes: CABLES S.A. dispone de más tiempo para responder al
cliente, y no necesita concentrar su producción en un único pedido, y Bricomanía S.L. puede obtener los
cables que necesita urgentemente en la fecha convenida.

Existen muchas negociaciones donde se amplían los elementos sobre los que se negocia, sobretodo en
negociaciones entre países. Sirva como ejemplo las negociaciones de pesca entre la Unión Europea y
Marruecos, donde normalmente se opta por introducir en los puntos a tratar el tema agrario, con el fin de
tratar de compaginar los intereses de ambas partes.

- Desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Hay situaciones donde no se percibe una
solución fácil a un proceso negociador, porque las posibles alternativas de acuerdo no terminan por
satisfacer a ambas partes. No obstante, y si seguimos con la máxima expuesta en el punto anterior, de
intentar satisfacer los intereses subyacentes, es posible que aparezcan nuevas alternativas que, aunque no
coincidan con los puntos abordados, respondan a dichas necesidades.

- Táctica de las concesiones mínimas. Está fundamentada en dos supuestos:

 - El nivel de aspiraciones de los participantes en una negociación está inversamente relacionado
con su nivel de concesiones.
- El incremento en las aspiraciones provoca un incremento en la resistencia.

Las consecuencias de estos postulados para la negociación son dos: 1) Un grupo puede obtener más
concesiones de otro grupo incrementando su nivel de aspiraciones 2) Una postura resistente durante la
negociación consigue mayores concesiones del otro que las tácticas blandas.

- Táctica moderadamente dura. La táctica de concesiones mínimas postula que las concesiones unilaterales
son señal de debilidad, por lo que no suelen estimular conductas iguales de la otra parte. No obstante si la
concesión se produce dentro de un marco general de estrategias cooperativas, lo cual supone un continuo
acercamiento entre las partes, se puede incentivar en la otra parte conductas recíprocas de cooperación.

- Firme flexibilidad. La firme flexibilidad consiste en mostrar firmeza con respecto a los fines últimos que
se persigan y mostrarse flexible al observar los fines inmediatos y últimos del oponente (Fisher y Ury,
1981). Para conseguir esto se pueden utilizar diferentes tácticas (Pruitt, 1995):

- Conceda pero únicamente en un punto.

- Manténgase firme en su propia posición, pero piense en la forma de satisfacer a su oponente.
- Mantenga firmeza en los temas importante y flexibilidad en los menos importantes.
- Mantenga firmeza en los intereses propios y piensa en cómo conseguirlos.
- Mantenga firmeza en los intereses más importantes y abandona los menos importantes.
- Manténgase firme si sus intereses parecen más fuertes que los del oponente y ceda si los del
oponente parecen más fuertes.

Fase final del proceso negociador

- Hacer concesiones que tengan un valor escaso. Esta táctica es muy recomendable para los momentos
finales del proceso negociador, cuando se desea mantener una relación futura estable con nuestro oponente.
Como sabemos, cualquier proceso negociador es una situación de motivos mixtos, donde se desea tanto
competir como cooperar, la competición para obtener los mejores resultados para nosotros mismos o la
organización a la que representamos, y la cooperación para establecer un clima apropiado y seguir
manteniendo las relaciones con la otra parte. En algunas circunstancias, donde hemos satisfecho
ampliamente nuestras aspiraciones, puede ser interesante la concesión unilateral de aquellos aspectos poco
importantes para nosotros, con el fin de que nuestro oponente pueda defender los resultados obtenidos ante
su organización y no quede incapacitado para futuras negociaciones.
La cesión unilateral puede ser una estrategia de solución de problemas, cuando se utiliza al final de la
negociación, ya que permite que el adversario pueda ‘salvar la cara’ ante la persona u organización a la
que representa.

Thomas (1992) resume las diferentes tácticas negociadoras en función del objetivo que persigan, bien sea la
modificación del marco racional o instrumental de la otra parte, el marco normativo, o los aspectos
emocionales, dichos puntos aparecen en la siguiente tabla:

INTENCIONES OBJETIVOS TÁCTICOS

MOTIVACIONALES

ASPECTOS RACIONALES O MOSTRAR AL OPONENTE QUE NUESTRA PROPUESTA PUEDE SER

INSTRUMENTALES. MUY BENEFICIOSA PARA ÉL.
MOSTRAR AL OPONENTE QUE NUESTROS FINES SON MUY
IMPORTANTES.

CONVENCER AL OPONENTE DE LA NECESIDAD DE UN RESULTADO

QUE SEA SATISFACTORIO PARA AMBOS.
CONVENCER AL OPONENTE DE QUE TENEMOS HABILIDADES PARA
CONSEGUIR RESULTADOS SATISFACTORIOS PARA AMBOS.
DEMOSTRÁNDOLE QUE TENEMOS INTENCIONES DE COLABORAR.
DEMOSTRÁNDOLE QUE SOMOS FLEXIBLES EN NUESTRAS
POSICIONES.

ASPECTOS NORMATIVOS. INSISTIR EN EL VALOR DE LOS CRITERIOS DE JUSTICIA PARA

OPTAR ENTRE DIFERENTES SOLUCIONES
INTENTAR QUE EL OPONENTE CONSIDERE LA COLABORACIÓN
COMO UNA NORMA A SEGUIR
AISLAR LA NEGOCIACIÓN DE GRUPOS QUE PUEDAN EJERCER UNA
PRESIÓN DE CARÁCTER DESTRUCTIVO.

ASPECTOS EMOCIONALES MINIMIZAR EL USO DE CONDUCTAS O TÁCTICAS QUE PUEDAN

PRODUCIR EMOCIONES NEGATIVAS EN LA OTRA PARTE.
BUSCAR UN CLIMA DE APOYO QUE POSIBILITE EL AFECTO
POSITIVO EN EL OTRO.

Las estrategias de solución de problemas permiten la obtención de resultados de calidad para todas las
partes implicadas.

- Estrategia de Rivalidad.

Las tácticas de presión tienen como objetivo incrementar las concesiones del oponente, hecho que se puede
conseguir de diversas formas:
 - Planteando demandas excesivas, o posicionamientos inalcanzables. Por ejemplo la solicitud del
90% de la totalidad de los beneficios de una transacción.
- Utilizando argumentos persuasivos, por ejemplo intentar convencer al oponente de que nuestros
posicionamientos son también beneficiosos para la otra parte.
- Utilizando las amenazas. De retirarse de la negociación, o de infringir castigos al oponente.
- Manejando la presión del tiempo. La utilización del factor tiempo es fundamental en la
negociación, de forma que los negociadores menos preocupados por el factor tiempo tienen un
mayor margen de maniobra.

En el uso de las tácticas coercitivas o punitivas tienen un papel fundamental las relaciones de poder. En
este sentido Munduate (1992) diferencia entre tres elementos muy relacionados:

- La coerción: Es la capacidad de reducir los beneficios de la otra parte, bien eliminando los recursos
de los que dispone o produciendo algún coste. Los negociadores utilizan la coerción cuando
castigan la conducta del otro o cuando entorpecen la consecución de sus objetivos.
- El potencial coercitivo: Es la máxima cantidad de castigo que una parte puede imponer a otra. Es
un concepto relacional y situacional, porque una persona puede tener un alto potencial coercitivo
sobre una persona concreta, pero no necesariamente sobre un conjunto de ellas, y además dicho
poder se circunscribirá a un contexto concreto. Por ejemplo, un sargento del ejército tiene un alto
potencial coercitivo sobre los reclutas, pero no sobre otros sargentos y superiores, y además ese
potencial coercitivo se circunscribe a un contexto concreto: el cuartel.
- El empleo de la coerción. Es la exteriorización del potencial coercitivo, la modificación real de los
beneficios de la otra parte.

Cuando un negociador utiliza la coerción ocurre un efecto directo y otro indirecto. El efecto directo es que
la parte que ha sido castigada reduce sus beneficios; el efecto indirecto consiste en que la parte castigada es
menos dependiente de la parte que castiga, por lo tanto esta última reduce su potencial coercitivo. Estos
efectos los podemos observar en la conducta de los padres y los hijos. Si una hija llega tarde un sábado por
la noche, y la madre la castiga a no ir el domingo a la piscina, donde la espera su novio, la madre le habrá
infringido a su hija el máximo castigo posible para ella, por lo que la dependencia de la hija con respecto a
la madre habrá disminuido y lo más probable es que adopte conductas de rebeldía.

La amenaza

Una técnica basada en el uso del potencial coercitivo es la amenaza. La amenaza es la información de la
posibilidad de infringir un castigo al oponente. El poder de la amenaza está en función del potencial
coercitivo, es decir, de la capacidad potencial de una de las partes de infringir un daño, por lo que la
condición indispensable de la efectividad de la amenaza es la credibilidad de la misma, esto implica que a)
el amenazante pueda ejecutarla, y b) efectivamente la ejecute. La convivencia con la amenaza la conocen
muy bien los niños, quienes discriminan exactamente entre la amenaza que sustituye al castigo y la
amenaza que lo predice. En resumen, las principales ventajas de esta técnica son dos: a) no reduce el poder
del que la usa y b) es barata, ya que no es necesario emplear la coerción. Es una táctica valiosa porque se
obtienen elevados beneficios con un mínimo coste, sin embargo el abuso de la amenaza puede decrecer la
credibilidad del amenazante.

La amenaza es una aseveración que informa al oponente qué sucederá si no acepta una determinada
propuesta: ' si x, entonces y' o 'si no x, entonces z'. El castigo puede ser explícito o bien quedar implícito y
no aparecer claramente en el discurso. La amenaza se diferencia claramente de la promesa. Si un jefe le
dice a un trabajador: si no trabajas duro, te expulso, está utilizando una amenaza, si por el contrario le
dice: trabaja duro y te aumentaré el sueldo, está utilizando una promesa. En determinados casos promesa y
amenaza aparecen juntas: sigue conmigo y prosperarás, abandóname y no lo olvidarás jamás. La amenaza
también se distingue claramente de la mentira, donde la persona intenta convencer al oponente de que cree
una cosa cuando verdaderamente está convencido de lo contrario. El farol es un ejemplo de mentira, donde
un negociador quiere hacer creer al otro que es capaz de infringirle un castigo, cuando sabe
fehacientemente que esa capacidad no existe. También es fácil distinguir la amenaza de la evasión, en la
cual el sujeto intenta provocar en el oponente la incertidumbre de sus intenciones.

La forma concreta en la cual la amenaza está redactada ejerce una influencia de diferente signo en el
oponente; no es lo mismo que el castigo quede implícito o implícito en el discurso, o que esté redactada en
términos positivos o negativos. Por este motivo muchos autores (véase Gibbson, Bradac y Busch, 1992) han
analizado lingüísticamente las formas de la amenaza y sus efectos. Veamos algunos ejemplos:

Si las preguntas están formuladas en un formato imperativo -vg. ¿podrías apoyar en algo tu posición?-
obligan al oponente a responder, y producen una mayor conformidad verbal que las demandas o los
requerimientos imperativos.

Las amenazas o promesas explícitas, cuya consecuencia está redactada en un formato negativo 'si haces
tu trabajo normalmente, no te penalizaré' producen peores resultados que las que están redactadas en
formato positivo 'si no haces el trabajo como normalmente, te penalizaré'.

La redacción léxica de cualquier amenaza nos informa tanto de los sentimientos, posiciones y evaluaciones
del que habla, como de sus rasgos y habilidades. La amenaza puede estar redactada siguiendo cinco
dimensiones: Polarización, inmediatez, intensidad, diversidad léxica y poder del estilo, las cuales pasamos
a comentar a continuación:
La POLARIZACIÓN se refiere a la utilización de argumentos positivos para manifestar su posición y
argumentos negativos para caracterizar las posiciones del oponente. El lenguaje polarizado revela los
sentimientos del oponente 'Estamos muy cansados de trabajar para usted, de partirnos la cara por la
empresa, para que usted se ría de nosotros y se aproveche'.

La INMEDIATEZ VERBAL refleja el deseo del negociador de estar cerca de una persona a la que evalúa de
forma positiva y de estar lejos de una persona a la que evalúa de forma negativa. Esta distancia verbal
puede seguir cinco formas:
a) Marcadores espacio temporales de tiempo o de espacio -Buscábamos eso en vez de queremos esto-.

b) Especificidad, la cual sigue la máxima de lo que es menos específico es menos inmediato: 'Las
personas trabajamos porque necesitamos dinero' en vez de 'yo trabajo porque necesito dinero';

c) Efectos de orden: 'Si cambiamos conseguiremos beneficios', 'consigamos beneficios y cambiamos';

d) Relación agente-objeto: ‘Quiero conseguir un acuerdo en vez de me gustaría conseguir un

acuerdo’.

e) indicadores de modificación: 'usted está equivocado' en vez de 'pienso que estás equivocado'.

En líneas generales la lejanía verbal implica una mayor lejanía psicológica, y, por consiguiente, un menor
afecto positivo con respecto al oponente, no obstante la comunicación extremadamente directa e inmediata,
también puede incrementar la distancia psicológica entre negociadores.

Por otro lado, la INTENSIDAD del lenguaje refleja el nivel de compromiso del negociador con el asunto en
conflicto y es uno de los indicadores más importantes de la credibilidad de las amenazas. La DIVERSIDAD
LÉXICA consiste en la riqueza del vocabulario que los negociadores utilizan. Aquellos que utilizan una
gran diversidad léxica son percibidos como más competentes, más efectivos y menos ansiosos. El PODER
DEL ESTILO se refiere a la fuerza dialéctica del mismo. Un discurso con bajo poder estilístico está repleto
de evasivas, titubeos o vacilaciones (mm, aha), preguntas retóricas o inútiles ¿sí o no?, ¿vale o no? ¿sabes
lo que te digo?, formas coloquiales (guay, puntazo, tío...) o superlativos (super... buenísimo...). El estilo
del lenguaje nos indica si el negociador tiene un gran poder interpersonal o más recursos sociales que su
oponente.

El gran inconveniente de la amenaza es la pérdida de credibilidad

Posiciones intransigentes.
Sucede cuando el nivel de aspiraciones es muy elevado, o cuando adoptamos una posición firme y rígida.
Es una táctica muy arriesgada ya que está en juego la credibilidad del que la utiliza, pudiendo ocurrir que el
sujeto se quede entrampado en una posición inaceptable para la otra parte.

Comportamientos agresivos.
Las tácticas de presión como la hostilidad, la violencia verbal, o en otros contextos el secuestro, rompen el
diálogo, quiebran la confianza e introducen nuevos elementos activadores del conflicto.
Thomas (1992) resume las diferentes tácticas negociadoras de rivalidad en función del objetivo que
persigan, bien sea la modificación del marco racional o instrumental de la otra parte, el marco normativo, o
los aspectos emocionales, dichos puntos aparecen en la siguiente tabla:

Intenciones Motivacionales Objetivos tácticos

Aspectos racionales o instrumentales. Convencer al oponente de que detener la negociación puede ser
muy costoso para él, ya que no tiene alternativas.
Convencerlo de que el resultado que persigue no es tan positivo.
Convencerlo de que, para nosotros, romper las negociaciones no
es costoso, ya que tenemos alternativas (Hacer uso del BATNA)

Aspectos normativos. Convencer al oponente de que nuestro objetivo puede ser muy
justo y recomendable
Hacer hincapié en la injusticia de los objetivos perseguidos por
nuestro oponente.
Convencer al oponente de nuestras acciones son justas.
Convencer al oponente de que su conducta es injusta.

Aspectos emocionales Utilizar el afecto en nuestro provecho, distrayendo al otro con

aspectos que le impidan concentrarse
Minimizar el uso de tácticas duras que puedan conseguir el odio
o el rencor del oponente.

3.7. RESULTADOS DE LA NEGOCIACIÓN

Un conflicto o una negociación pueden finalizar de muy diversa forma: a) en una victoria para una de las
partes; b) en un punto muerto; c) en un acuerdo integrativo, o d) en un acuerdo de compromiso donde cada
una de las partes cedan un poco en sus intereses y demandas iniciales (De Dreu, Harinck y Van Vianen,
1999). Las soluciones integrativas son las más deseadas por los negociadores porque son más estables y
duraderas en el tiempo y permiten que las partes en conflicto estén más satisfechas. Dichas soluciones
surgen cuando la negociación se desarrolla en un contexto de carácter integrador. En definitiva, una buena
solución permite satisfacer los intereses subyacentes de las partes en conflicto. No obstante, en la mayor
parte de las circunstancias no está tan claro que la optimización de los recursos disponibles permita
conjugar los intereses de ambas partes, como sucedía en el ejemplo de la naranja. En estos casos los
investigadores asumen que la calidad en la resolución de un determinado conflicto depende de la equidad
en la distribución de los resultados. La distribución equitativa de los resultados produce una gran
satisfacción entre los negociadores, mucho mayor que si los resultados son muy desfavorables para ellos, o,
paradójicamente, muy favorables (De Dreu, Lualhati. Y McCusker, 1994). No obstante, cuando queremos
conocer si un determinado resultado es equitativo, comenzamos a tener problemas: a) primero, porque la
equidad no siempre es sinónimo de integración, y b) segundo porque las experiencias subjetivas que los
negociadores tienen de lo que es o no equitativo son más importantes que la distribución objetiva de los
resultados; c) y tercero porque los negociadores también valoran en gran medida si el proceso ha sido o no
ha sido justo.

Por este motivo los investigadores suelen distinguir entre resultados objetivos, cuantificables y tangibles y
resultados subjetivos de la negociación, fruto de la percepción y la valoración de los negociadores, a los
primeros Thompson (1990) los denomina Resultados Económicos y a los segundos Resultados
Psicosociales.

Los resultados económicos de la negociación se centran en los productos resultantes de la misma. La base
para el cálculo de los resultados económicos la encontramos en la zona de común acuerdo, que está definida
por los puntos de reserva de cada uno de los negociadores. Dichos puntos de reserva representan el nivel
mínimo de aspiraciones que los negociadores pretenden conseguir en la transacción. Si ese punto de reserva
es superado, los negociadores pueden optar por su Mejor alternativa a un acuerdo negociado, o por el
mantenimiento del estatus quo. Si dichas zonas de común acuerdo se solapan, existirá una zona de
negociación positiva, mientras que si están distantes, existirá una zona de negociación negativa. Por
ejemplo, si deseamos adquirir un coche determinado y nuestro punto de reserva son 2000$, mientras que el
punto de reserva del vendedor es de 2200$, nos encontramos con una zona negativa, al contrario sucede si
nuestro punto de reserva es de 2300$.

Los Resultados Psicosociales de la negociación están basados en procesos de percepción social, los cuales
incluyen aspectos de mundo social del que percibe: las personas, las conductas y las situaciones. Los
procesos de percepción social se guían por una serie de principios clave: a) las personas percibimos de
forma activa el mundo social, seleccionando, categorizando, interpretando e infiriendo información; b) las
personas a veces no son conscientes de sus intereses y valores, pero estos guían sus conductas y sus
elecciones; c) los procesos de percepción son constructivos y selectivos; d) las percepciones guían las
conductas de las personas. En el caso del negociador, los elementos más importantes de la percepción son:
la situación de negociación, la otra parte y la percepción sobre sí mismo. La percepción sobre la situación
negociadora implica la valoración del negociador sobre los procesos y los resultados de la negociación. La
percepción sobre la otra parte implica la evaluación del vínculo que se establece entre los negociadores,
sobre la justicia y limpieza de su conducta, la inferencia sobre sus rasgos de personalidad, y las atribuciones
causales sobre la conducta del oponente. La percepción sobre uno mismo supone la valoración de los
propios intereses, fines, preferencias, posibilidades de riesgo y sobre la comparación social entre uno mismo
y la otra parte.

3.8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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